Desarrollo RRHH Por Competencias

NICARAGUA UNION EUROPEA
Programa Regional de Reconstrucción para América Central (PRRAC)

Unidad de Gestión (UG)
Proyecto Rehabilitación de Servicios de Atención Primaria y Fortalecimiento del SILAIS de
Managua (FORSIMA)
PRRAC/N/SE/02/046
PLAN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS

HUMANOS DEL SILAIS MANAGUA
DOCUMENTO GUÍA
Noviembre 2003
1
PRESENTACIÓN
Hace poco más de un año que el Proyecto FORSIMA (Rehabilitación de la Red de

Servicios de Atención Primaria y Fortalecimiento del SILAIS de Managua) de la Unión
Europea, comenzó a desarrollar su componente de Capacitación y Formación de los
Recursos Humanos. El análisis de la situación inicial reveló que el Proyecto FORSIMA
no era el primero en financiar actividades de formación y capacitación en el SILAIS de
Managua.
En las múltiples entrevistas realizadas para “aterrizar” el Proyecto en el terreno, la idea
de que las inversiones en formación y capacitación de los recursos apenas habían tenido
impacto en la calidad de las prácticas profesionales y en el funcionamiento de las
unidades de salud, era compartida por la gran mayoría de nuestros interlocutores.
Sin duda la escasez de recursos o la desmotivación del personal ante los múltiples
problemas que enfrentar en la atención a los pacientes, contribuían a ese bajo impacto,
pero también la falta de “hilo conductor” en torno al cual articular las actividades
educativas promovidas por diferentes instancias, aportaba su “granito de arena” a la
situación.
Fue así como desde la dirección del Proyecto y del SILAIS, nos planteamos poner el
énfasis del componente en desarrollar ese “hilo conductor” antes que en ejecutar
actividades cuya relación con las necesidades del desempeño de los y las profesionales
no estuviese suficientemente aclarada.
Las conversaciones con representantes del MINSA y el estudio de las políticas de
recursos humanos nos sugirieron utilizar el enfoque de competencias para el
diagnóstico de las necesidades y posterior planificación del desarrollo de los recursos
humanos. El sentido común nos condujo a mantener un contacto permanente con los
profesionales (desde la dirección hasta la base), tanto en la reflexión sobre el proyecto
como en su posterior desarrollo, y la suerte o la intuición nos puso en contacto con
ALVA SA, una empresa de consultoría nicaragüense con amplia experiencia en la
realización de estudios y asesorías en el sector Salud, cuyo buen hacer profesional ha
sido un elemento decisivo de sus resultados.
El resultado más visible es un Plan de Desarrollo de Recursos Humanos que permitirá
al SILAIS seleccionar actividades formativas con capacidad para influir en el
desempeño de los y las profesionales. Pero también se han generado instrumentos que
servirán de base si se desea avanzar en la Gestión del Desempeño, y , como no, se ha
vivido una rica experiencia de aplicación y adaptación al terreno de metodologías que,
en abstracto, parecían prometedoras, y, en lo concreto, han dado prueba de su utilidad.
Este documento tiene el propósito de compartir lo aprendido y los instrumentos
generados, de manera que el conjunto de los SILAIS y el Sistema de Salud de
Nicaragua puedan aprovecharse de la experiencia.
Queremos agradecer a todos los profesionales que formaron parte de los paneles de
expertos y aquellos que accedieron a participar en entrevistas y grupos de trabajo su
valiosa y desinteresada colaboración sin la cual este trabajo no hubiera sido posible.
Dra. Rosario Palacio Dra Yemira Sequeira

Directora Proyecto Directora General de Salud
FORSIMA-UE SILAIS Managua
2
GRUPO DIRECTOR PARA EL DIAGNÓSTICO DE
NECESIDADES DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
1. Dra. Yemira Sequeira Directora SILAIS Managua

2. María Mazarelo Castro Responsable Enfermería Centro de Salud Ticuantepe
3. Sheyla López Chávez Responsable Epidemiología Centro de Salud Edgard Lang
4. Martín Almendarez Director Centro de Salud San Rafael del Sur
5. Mercedes Somarriba Directora de Enfermería SILAIS Managua
6. Carlos Silva Bustos Sub-Director Médico Centro de Salud Francisco Morazán
7. Nelly Arceda Responsable Programa de Docencia SILAIS Managua
8. Olga María Sequeira Directora Servicios Salud SILAIS Managua
9. Rafael Rivas Ramírez Director Administrativo Financiero SILAIS Managua
10. Dalila López Responsable de Capacitación Nivel Central MINSA
PANELES DE EXPERTOS
Panel de Expertos Médicos

1. Dr. Alejandro Ortiz Servicios de Salud SILAIS Managua
2. Dr. Carlos Silva Centro de Salud Francisco Morazán
3. Dra. Jeaneth Chavarria Centro de Salud Francisco Buitrago
4. Dra. Auxiliadora Morales SILAIS Managua
5. Dr. Carlos Romero Centro de Salud Sócrates Flores
6. Dr. Roberto Pérez Facultad de Medicina UNAN-Managua
Panel de Expertos Enfermería

1. Lic. Mercedes Somarriba SILAIS Managua
2. Lic. Angela Rosa Peña Servicios de Salud SILAIS Managua
3. Lic. Mazarello Castro Centro de Salud Ticuantepe
4. Lic. Margarita Ramírez Centro de Salud San Rafael del Sur
5. Lic. Fátima Zúñiga Nivel Central MINSA
6. Lic. Nubia Salgado Asociación Nacional de Enfermeras
7. Lic. Edelma Miranda POLISAL – UNAN-Managua
8. Aux. Bernarda Rivera Centro de Salud Silvia Ferrufino
9. Lic. Carmen López Nivel Central MINSA
10. Lic. Mayra Alegría Departamento de Enfermería POLISAL
UNAN-Managua
11. Lic. Migdalia Chávez Asociación Nacional de Enfermería y
POLISAL UNAN-Managua
12. Lic. Marlene Gaitán Asociación Nacional de Enfermería
Panel de Expertos Técnicos de Laboratorio

1. Dra. Iván García SILAIS Managua
2. Lic. Francisco Quintanilla Centro de Salud Francisco Morazán
3. Lic. Carolina Arce Centro de Salud Edgard Lang
3
4. Lic. Johana Hernández Centro de Salud Ticuantepe
5. Dr. Alcides González Nivel Central MINSA
6. Sra. Nidia Icaza Nivel Central MINSA
Panel de Expertos Higienistas

1. Dr. Manuel Baltodano SILAIS Managua
2. Sr. Eduardo Madriz SILAIS Managua
3. Sr. Bayardo Salmerón Centro de Salud Silvia Ferrufino
4. Sra. Yobanela Zapata Centro de Salud Edgard Lang
5. Sr. Edgard Pérez Narváez Centro de Salud Francisco Buitrago
6. Sra. Dolores Icaza POLISAL UNAN-Managua
7. Sra. Dalila López Nivel Central MINSA
Panel de Expertos Educadores

1. Sra. Sandra Rodríguez Centro de Salud Francisco Morazán
2. Sra. Zayda Plata Centro de Salud Pedro Altamirano
3. Sra. Zoraida Chávez Paez Centro de Salud Mateare
4. Sra. Verónica Rodríguez SILAIS Managua
5. Lic. Nelly Arceda SILAIS Managua
6. Sra. Dalila López Nivel Central MINSA
7. Sra. Bernarda Andino Centro de Salud Francisco Buitrago
Panel de Expertos Despachadores de Insumos

1. Dr. Socorro Garay SILAIS Managua
2. Lic. Gloria Delgadillo Centro de Salud Silvia Ferrufino
3. Lic. Flor de María Mairena Centro de Salud Villa Libertad
4. Dr. Sergio Palacios Nivel Central MINSA
5. Sr. Luis Gago Centro de Salud San Rafael del Sur
Panel de Expertos Administrativos Financieros

1. Lic. Rafael Rivas SILAIS Managua
2. Lic. Mario Espinosa Centro de Salud San Rafael
3. Lic. Azucena Rodríguez Centro de Salud Francisco Morazán
4. Lic. Fresia Vanegas Centro de Salud Ticuantepe
5. Lic. Manuel Castellón Control Interno SILAIS Managua
Panel de Expertos Directores de Unidades de Salud

1. Dr. Francisco Gutiérrez Centro de Salud San Francisco Libre
2. Dr. Martín Almendarez Centro de Salud San Rafael del Sur
3. Dra. Ligia Ramírez Centro de Salud Ticuantepe
4. Dra. Zoila Quiñónez Centro de Salud Edgard Lang
5. Dra. Olga Sequeira SILAIS Managua
6. Dra. Yemira Sequeira SILAIS Managua
Panel de Expertos Estadísticos

1. Lic. Enrique Morales Nivel Central MINSA
2. Sr. Pablo Romero SILAIS Managua
3. Sra. Francisco Salmerón Centro de Salud Edgard Salmerón
4. Lic. Edelma Miranda POLISAL UNAN-Managua
4
5. Sra. Lesbia Díaz SILAIS Managua
6. Sra. Miriam Calderón Nivel Central MINSA
Panel de Expertos Epidemiólogos

1. Dr. Elvis Almanza Centro de Salud Francisco Buitrago
2. Dr. Manuel Baltodano SILAIS Managua
3. Dra. Sheyla López Centro de Salud Edgard Lang
4. Dra. Claudia Picado Centro de Salud Masachapa
5. Dr. Juan Amador Nivel Central MINSA
GRUPO DE VALIDACIÓN DEL

PLAN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. Dra. Yemira Sequeira Directora SILAIS Managua

2. Dra. Zoyla Quiñónez Centro de Salud Edgard Lang
3. Dr. Augusto Sequeira Centro de Salud de Ciudad Sandino
4. Dr. Mauricio Marín Centro de Salud Francisco Morazán
5. Dra. Elena Mayorga Centro de Salud Altagracia
6. Dr. Elvis Almanza Centro de Salud Francisco Buitrago
7. Dra. Ligia Ramírez Centro de Salud Ticuantepe
8. Dra. Lidieth Martínez Centro de Salud Silvia Ferrufino
9. Dr. Eduardo Solís Centro de Salud Róger Osorio
10. Dra. Carolina Dávila Centro de Salud Pedro Altamirano
11. Dr. Kairon Gutiérrez Centro de Salud Tipitapa
12. Dr. Joaquín Argüello Clínica Roberto Clemente
5
Diseño metodológico y elaboración del plan de desarrollo de los recursos humanos del
SILAIS Managua
Lic. Elena Gonzalo, Docente de la EASP y Consultora Proyecto FORSIMA
Elaboración del diagnóstico de necesidades de formación y capacitación:
Lic. Vidal Duarte, Presidenta Junta Directiva ALVA, S.A.
Dr. Freddy Solís, Director Ejecutivo ALVA, S.A.
Asesoría para la elaboración del plan de desarrollo de los recursos humanos del SILAIS
Managua:
Dra. Adilia Gadea, Salubristra Proyecto FORSIMA
Dra. Janet Alonso, Consultora del Proyecto FORSIMA
6
PLAN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
DEL SILAIS MANAGUA. Documento- Guía.
ÍNDICE
Pág.
I. INTRODUCCIÓN Y MARCO CONCEPTUAL........................................................................................ 1
II. ¿CÓMO DISEÑAR PLANES DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS BASADOS EN

COMPETENCIA?..................................................................................................................................... 5
2.1. CONTEXTO DEL PROYECTO................................................................................................................ 6
2.2. OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS..................................................................................................... 8
2.3. METODOLOGÍA....................................................................................................................................... 9
2.3.1. FASE O.- Exploración general del contexto........................................................................................... 9
2.3.2. FASE 1.- Identificar las “Competencias Clave” para la provisión de servicios de salud en el SILAIS
de Managua, selección de categorías profesionales y configuración de paneles de expertos.................... 10
2.3.3. FASE 2.- Diseñar los Mapas de Competencias de las principales categorías profesionales.................. 11
2.3.4. FASE 3.- Comparar las competencias de los profesionales de las categoría seleccionadas con las
definidas en sus correspondientes mapas de competencias.................................................................... 12
2.3.5. FASE 4.- Identificar intervenciones de formación y capacitación tendentes a desarrollar las
competencias de los profesionales de las categorías seleccionadas........................................................... 13
2.3.6. FASE 5.- Integrar las intervenciones educativas en un Plan General de Desarrollo de los Recursos
Humanos.................................................................................................................................................... 14
2.3.7. FASE 6.- Establecer indicadores para el monitoreo y evaluación del Plan de Desarrollo de los
Recursos Humanos................................................................................................................................. 16
III. PLAN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS.............................................................. 22
IV. BIBLIOGRAFÍA CITADA........................................................................................................................ 23
ANEXOS:
ANEXO I: MAPAS DE COMPETENCIA DE LOS PROFESIONALES DEL SILAIS DE

MANAGUA
ANEXO II: RESULTADOS DE LOS TALLERES DE EXPERTOS PARA LA

PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
ANEXO III: PLAN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL SILAIS DE

MANAGUA. DETALLE DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES
7
I. INTRODUCCIÓN Y MARCO CONCEPTUAL
La búsqueda de estrategias para conseguir que los trabajadores hagan suyos los
objetivos institucionales y comprometan en su logro sus capacidades y esfuerzos,
constituye la gran –e inacabada- “aventura” de las organizaciones a lo largo de su
historia.
Desde que Taylor “inventó” la Dirección Científica del Trabajo, múltiples modelos y
teorías han servido de “brújula” en esa aventura, facilitando avances y, sobre todo,
conocimiento acumulado sobre las formas de gestionar a las personas y equipos de
trabajo en las organizaciones. La llamada GESTIÓN POR COMPETENCIAS es fruto de
ese conocimiento acumulado y se reconoce como un enfoque prometedor en el entorno
actual, en el cual el acceso a la información y al conocimiento marcan la diferencia
entre las empresas y organizaciones.1
Así mismo, la Gestión por Competencias parece un enfoque especialmente adecuado

para la gestión de los recursos humanos en el sector salud ya que el manejo de los
problemas de salud de la población depende en buena medida del “talento” de los
profesionales para estudiarlos, prevenirlos y mejorarlos. 2
La metodología básica para el desarrollo de la Gestión por Competencias fue elaborada

por la consultora McBer, integrada en el grupo Hay desde 1988, sobre la base de las
investigaciones de McClelland respecto a los factores asociados al rendimiento en el
trabajo. 3 Desde la publicación de sus estudios, en 1973, se ha sucedido un número
abundante de investigaciones, experiencias y sistemas de competencias, en los ámbitos
de la ingeniería industrial y de las ciencias del comportamiento. 4
Competencias son , según Marelli, “las capacidades humanas, susceptibles de ser

medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento
exigidos en el trabajo”. 5
El término “competencia” se aplica a tres tipos de capacidades humanas que pueden ser
desarrolladas o mejoradas, en diferente medida:6
Conocimientos: lo que una persona “sabe”. Este grupo de competencias incluye

los conocimientos teórico- prácticos y la experiencia adquirida en el ejercicio de
la profesión, necesarias para el desempeño del puesto. Son el tipo de competencias
que mejor responden a la formación.
Por ejemplo: conocimientos sobre farmacología y uso racional de medicamentos
Habilidades: lo que una persona “sabe hacer”. Son capacidades y destrezas que se
desarrollan con la experiencia y que, aunque pueden ser mejoradas con el
entrenamiento, dependen de rasgos personales básicos. Con frecuencia influyen en
el éxito en el desempeño del puesto más aun que los conocimientos.
Por ejemplo: manejo de equipos informáticos a nivel de usuario
8
Actitudes: lo que una persona “es o desea ser ”. Son competencias íntimamente
relacionadas con características de personalidad y, por lo tanto, más difíciles de
desarrollar al depender de la motivación personal, del “querer ser”. Tienen una
trascendencia clave en el desempeño del puesto
Por ejemplo: Disposición a la cooperación o colaboración
En el “inventario” de competencias característico de una organización suele

distinguirse entre aquellas que resultan esenciales y tienen un valor estratégico para
la misma - competencias clave, nucleares o “Core” competencias – y las ligadas a
los puestos de trabajo concretos y a la organización del trabajo vigente en un
momento dado –competencias específicas –
La herramienta básica que permite aplicar el enfoque de competencias en una

organización se denomina “Mapa de Competencias”. 7
Mapa de competencias es la relación de conocimientos, habilidades y actitudes

requeridas para el desempeño de un puesto de trabajo o categoría profesional con
resultados excelentes.
Un mapa de competencias suele estar constituido por los siguientes elementos:
Inventario de competencias : conocimientos, habilidades y actitudes, necesarias

para el desempeño de un puesto, cuya definición conceptual se recoge en un
glosario de términos.
Indicadores de conducta: comportamientos o hechos observables que permiten

valorar el grado en el que se posee cada competencia, a modo de definición
operativa de las mismas.
Gradientes de competencia: grados de dominio o desarrollo de cada competencia,

necesarios para el desempeño de un puesto en las diferentes etapas de la vida
laboral. Los gradientes pueden expresarse en valores numéricos –1, 2, 3 y 4- o en
términos cualitativos –indispensable (I), deseable (D)-. Así mismo suelen
diferenciarse los requerimientos al comenzar el desempeño de un puesto –nivel de
ingreso (fase1)- de los exigibles después de unos años de ejercicio –nivel experto
(fase2)- y de los correspondientes al mejor desempeño posible –nivel de excelencia
(fase3)
9
Un mapa de competencias suele tener un aspecto parecido al siguiente:
Puesto de trabajo: Médico/a general

Conocimientos Fase1 Fase2 Fase3 Indicadores de conducta
Uso racional de I I I Prescripción de fármacos de valor
medicamentos intrínseco no elevado
Habilidades
Manejo de equipos D I I Cursos de informática realizados. Grado de
informáticos manejo de los programas de uso rutinario
Actitudes
Disposición a la D I I Número de proyectos en los que colabora
cooperación o con otros miembros del equipo o de otras
colaboración instituciones.
El glosario de términos con las correspondientes definiciones de las competencias

relacionadas en el mapa, se acompaña como anexo al mismo.
Glosario de términos
Conocimientos Definiciones
Uso racional de medicamentos Conocimientos de los fármacos de uso frecuente en AP
y sus características: indicaciones, efectos secundarios,
contraindicaciones y coste
Habilidades
Manejo de equipos informáticos Facilidad para el manejo correcto de los programas de
uso rutinario en una computadora (paquete básico de
Office)
Actitudes
Disposición a la cooperación o colaboración Accesibilidad a los requerimientos de los demás dentro
del marco de actuación profesional.
El enfoque de gestión por competencias es un enfoque global para la gestión de los

recursos humanos en las organizaciones, que obtiene su máxima rentabilidad cuando se
aplica a los diferentes componentes de la misma. El mapa de competencias es el
principal instrumento para operativizar el modelo.
10
Los mapas de competencias se utilizan en la actualidad con bastante frecuencia como
referencia para el diagnóstico de las necesidades de formación y capacitación en el
entorno laboral, pero son menos las organizaciones que lo aplican a la gestión del
desempeño, en su conjunto, con una perspectiva de desarrollo de los recursos humanos.
En este último sentido el mapa de competencias puede apoyar el ejercicio de las
diferentes funciones incluidas en la gestión de personas: 8
Contribuye al proceso de selección proporcionando un marco de referencia

para diseñar las pruebas de selección y valorar a los candidatos.
Facilita el diseño y evaluación de Planes de Formación y Desarrollo
permitiendo identificar la distancia –el “gap”- entre las competencias requeridas
y el perfil de competencias individual de cada trabajador/ a. Bajo este enfoque,
las necesidades de formación expresan la diferencia, en el nivel de dominio de
las competencias, entre el perfil profesional requerido (conjunto de saberes,
habilidades y actitudes que el titular de un puesto debe dominar para su
desempeño) y el perfil profesional real (conjunto de saberes, habilidades, y
actitudes que posee el titular de un puesto). Los planes de formación y
desarrollo se orientan a aproximar ambos perfiles.
Proporciona información para elaborar Planes de carrera profesional y
orientar las políticas de promoción y rotación interna.
Constituye un elemento de referencia indispensable para la Evaluación del
Desempeño en base a las competencias y a los planes de desarrollo
individuales.
Aporta elementos de referencia evaluables para desarrollar sistemas de
incentivos.
Como muestra la figura 1. El enfoque de Gestión de Competencias aporta una visión

integradora de las diferentes funciones de gestión de los recursos humanos.
APLICACIÓN DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
S e le c c io n a a E v a lú a e l q u é
F a c ilita lo s m á s y
c a m b io s adecuados el com o
del desem peño
E v a lu a y
S e le c c io n a G E S T IÓ N P O R p ro m u e v e
y re tie n e C O M P E T E N C IA S según
A lo s m e jo re s R e s u lta d o s
P ro m u e v e s e g ú n R e trib u ir s e g ú n
D e s a rro lla la s c o m p e te n c ia s
c rite rio s
p a ra p ro d u c ir re s u lta d o s el desem peño
c o n tra s ta d o s
d e s e a d o s p o r la o rg a n iz a c ió n
Figura 1: Aplicación del enfoque de Gestión por Competencias. Elaborada por ALVA. SA.
11
Es importante señalar para concluir este apartado que el mapa de competencias, como
principal instrumento de aplicación del modelo, debe reunir una serie de requisitos: 9
Debe, en primer lugar, ser un elemento conciso y válido de los requisitos

para el desempeño de un puesto con resultados excelentes. En segundo
lugar debe guardar una estrecha relación con los elementos estratégicos de
la organización (misión, visión, valores y estructura), y, en tercero, permitir
la evaluación del desempeño individual en base a indicadores observables.
Su elaboración requiere el compromiso y la participación activa de la
dirección ya que constituye un proceso en el que se toman decisiones que
tienen que ver con los valores, cultura y estrategias de la organización e,
igualmente, la participación de los diferentes grupos profesionales
puesto que son ellos los que conocen, en detalle, los requisitos de su trabajo.
La implicación de los trabajadores es, además, una exigencia para que la
metodología propuesta tenga el impacto deseado.
Requiere, por último, un manejo flexible para adaptarlo a los cambios
significativos de la organización y de su entorno. Lo que significa que el
mapa es un instrumento temporal que debe someterse a revisión para
extraer las competencias que pierden vigencia e incluir aquellas que
garanticen la capacidad de la organización para adelantarse a las nuevas
necesidades.
II. ¿CÓMO DISEÑAR PLANES DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS

HUMANOS BASADOS EN COMPETENCIAS?
La bibliografía sobre el tema muestra una amplia variabilidad en la metodología

utilizada tanto para diseñar el mapa de competencias como para utilizarlo
posteriormente en el diagnóstico de necesidades y planificación del desarrollo de los
recursos humanos. 10
Según el contexto se han empleado diferentes tipos de técnicas, desde las más abiertas
como los grupos de discusión, pasando por la observación o las entrevistas sobre
incidentes críticos, hasta los cuestionarios muy estructurados. En el ambiente sanitario
es frecuente recurrir a los paneles de expertos constituidos por buenos conocedores de
los perfiles a analizar. Entre los métodos más conocidos destacan el DACUM –
desarrollo curricular- que define las competencias como listado de tareas, y el método
de análisis funcional, que a partir de la identificación de la misión de la empresa o
unidad, va desagregando el trabajo en diferentes niveles de funciones hasta llegar a las
competencias.
En todo caso, la única regla de oro a destacar respecto al método es que debe
facilitar la aplicación del modelo en su contexto y ser lo suficientemente flexible
para adaptarse a los cambios por los que atraviese la organización.
Pero nada mejor para que se entienda la metodología que recurrir a un ejemplo de
aplicación en un ámbito concreto, un ámbito similar o muy parecido al entorno laboral
12
de muchos de los lectores de esta guía. Describiremos a continuación el proceso
desarrollado en el SILAIS de Managua, en el marco del Proyecto FORSIMA de la
Comisión Europea y en colaboración entre la Asistencia Técnica Europea de apoyo al
Proyecto, la empresa nicaragüense de consultoría ALVA. SA y un amplio número de
profesionales y directivos del MINSA (Nivel Central y SILAIS). Nuestro deseo es que
otras organizaciones sanitarias que deseen embarcarse en el Desarrollo de sus Recursos
Humanos puedan aprovechar nuestra experiencia. 11 12
2.1. CONTEXTO DEL PROYECTO
El SILAIS de Managua tiene bajo su responsabilidad la salud pública y atención a la

salud del territorio correspondiente al departamento de Managua, integrado por los
municipios y unidades de salud que se relacionan en la tabla siguiente.
MUNICIPIOS URBANOS UNIDADES DE SALUD
Ciudad Sandino Ciudad Sandino

Managua Francisco Morazan
Socrates Flores
Altagracia
Edgard Lang
Francisco Buitrago
Pedro Altamirano
Carlos Rugama
Silvia Ferrufino
Villa Libertad
Roberto Clemente
Roger Osorio
MUNICIPIOS RURALES
El Crucero El Crucero
Ticuantepe Ticuantepe
Tipitapa Tipitapa
San Francisco Libre San Francisco Libre
Mateare Mateare
San Rafael del Sur/Masachapa San Rafael del Sur/Masachapa
Villa Carlos Fonseca Villa Carlos Fonseca
La población estimada para el año 2004 asciende aproximadamente a 1.400.000

habitantes que viven mayoritariamente en áreas urbanas y comparten, en general, las
condiciones de vida y los problemas higiénico-sanitarios del conjunto del país. Pues si
bien los indicadores socioeconómicos del departamento de Managua son algo mejores
que los de otros departamentos, aquel presenta a la vez problemas específicos a tener en
cuenta desde la perspectiva de Salud Pública; entre éstos destaca el incontrolado
crecimiento poblacional de la capital que ha dado lugar a multitud de asentamientos
ilegales, en lugares sin infraestructuras sociales y sanitarias .
13
Los diez problemas de salud prioritarios para el SILAIS de Managua son:
La mortalidad materna y perinatal.
Las enfermedades diarreicas agudas en menores de cinco años.
La mortalidad por enfermedades de transmisión vectorial.
Las infecciones respiratorias agudas en menores de cinco años.
Las enfermedades inmunoprevenibles.
La morbi-mortalidad por ETS/VIH/SIDA
La morbi-mortalidad por hipertensión, diabetes y asma.
Las lesiones por animales transmisores de rabia.
La prevalencia de tuberculosis.
La mitigación de desastres.
Los retos más importantes para la dirección del SILAIS se dirigen, como en otros
SILAIS, al fortalecimiento institucional, la descentralización, la reorganización de la
red de servicios y la incorporación de nuevos modelos de gestión para mejorar la
eficiencia del sistema. Para afrontar estos retos, el SILAIS ha desarrollado, con el
apoyo del Proyecto FORSIMA y la participación de expertos del MINSA (Nivel
Central y SILAIS) y de diferentes Proyectos de Cooperación, los Planes de
“Reordenación de la Red de Servicios” y “Mejoras Organizativa y de Gestión del
SILAIS de Managua”.
C O M P O N E N T E D E F O R M A C IÓ N Y F O R T A L E C IM IE N T O IN S T IT U C IO N A L
C O N T IN U I D A D E N T R E L O S N IV E L E S D E A T E N C I O N
R E O R D E N A M IE N T O T E R R IT O R I A L D E L S I L A I S
N U EV O M O D ELO D E ESTRU CTU R A Y

O R G A N IZ A C IÓ N
P ro p u e sta d e P la n d e M e jo ra
R e o r d e n a m ie n t o O rg a n iza tiv a y R E O R D E N A M IE N T O D E L O S R E C U R S O S
d e la R e d d e HUM ANOS
d e G e s ti ó n d e l
S e r v ic io s d e S a lu d
d el S IL A IS d e
S I L A IS d e
M anagua M anagua I N C O R P O R A C IO N D E N U E V O S
M ayo 2003 S e p tie m b r e 2003 I N S T R U M E N T O S D E G E S T IÓ N
C A M B IO S E N L A C U L T U R A
O R G A N IZ A C IO N A L
F O R T A L E C IM IE N T O D E L A D E S C E N T R A L IZ A C IÓ N
C A P A C IT A C IO N P A R A E L C A M B IO
Figura 2: Referentes para la Formación y Fortalecimiento Institucional del SILAIS de

Managua. Fte: Proyecto FORSIMA
La cualificación y desarrollo de los recursos humanos es una clave fundamental para el

desarrollo organizacional del SILAIS. Respecto a ello, se comparte la idea de que las
inversiones en formación y capacitación (procedentes en gran parte de la Cooperación
Internacional) no han tenido el impacto deseado sobre el desempeño de los
profesionales. Parte del problema radica en que siempre se ha planificado pensando en
los “Grandes Problemas de Salud del País” pero sin analizar las necesidades de
actualización de los conocimientos, habilidades y actitudes del personal para atender a
la población con eficacia y “calidez”.
14
En este contexto, el Proyecto FORSIMA/ SILAIS de Managua concluye en enero del
2003 el Diagnóstico de Necesidades de Formación y Capacitación de los profesionales,
que proporciona los insumos fundamentales del Plan de Desarrollo de los Recursos
Humanos presentado, a nivel nacional, en octubre pasado.
2.2. OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS
El proceso responde a los siguientes objetivos:
Identificar las “Competencias Clave” para la provisión de servicios de

salud en el SILAIS de Managua.
Diseñar los Mapas de Competencias de las principales categorías
profesionales.
Comparar las competencias de los profesionales de las categorías
seleccionadas con las definidas en sus correspondientes mapas de
competencias.
Identificar intervenciones de formación y capacitación tendentes a
desarrollar las competencias de los profesionales de las categorías
seleccionadas.
Integrar las intervenciones educativas en un Plan General de Desarrollo de
los Recursos Humanos.
Establecer indicadores para el monitoreo y evaluación del Plan de
Desarrollo de los Recursos Humanos.
Y sus principales características son las siguientes:
La coherencia con las políticas de recursos humanos del MINSA, implicando a las profesionales
responsables de la formación y capacitación en todo el proceso.
La coherencia con los planes de desarrollo organizativo y funcional del SILAIS y de las unidades
de salud, facilitando información y consultando a las autoridades del SILAIS sobre las diferentes
fases del proceso.
La apropiación del Plan por los afectados por el mismo a través de una amplia y variada
participación profesional a todos los niveles: autoridades normativas, directivos, trabajadores de
base de las unidades de salud, asociaciones gremiales e instituciones formadoras.
La transferencia de tecnología al ámbito local, facilitando información sobre el enfoque de
competencias y las técnicas necesarias para su desarrollo así como incorporando a una empresa
local a la definición y desarrollo del proceso.
La sostenibilidad de las acciones, mediante el rol de enlace, entre instituciones y profesionales,
desempeñado por FORSIMA y el diseño de instrumentos que trascienden a los objetivos
inmediatos del proyecto (los mapas de competencias permiten desarrollar la gestión del
desempeño en su conjunto e integrar futuras intervenciones de otros proyectos en las áreas de
formación y capacitación).
15
2.3. METODOLOGÍA
En general la metodología se basó en la recogida de información y consulta a un

nutrido grupo de profesionales, directivos, informantes clave o expertos en el
desempeño de diferentes puestos de trabajo cuya composición era variable según el
objetivo. Para recoger información o generar consensos para el Plan de Desarrollo de
los Recursos Humanos se utilizaron las siguientes técnicas: técnica de grupo nominal,
técnica de grupo operativo, encuesta y entrevista semiestructurada.
Al inicio del proceso se conformó un Grupo Director compuesto por diez personas,
representantes de la Dirección del SILAIS de Managua, la Dirección General de
Recursos Humanos y Docencia del MINSA y las Unidades de Salud del SILAIS, tanto
urbanas como rurales, que se responsabilizó de dar una orientación estratégica al
proceso, garantizando el compromiso institucional con el mismo.
En los apartados siguientes se describen las etapas seguidas para elaborar el Plan de
Desarrollo de los Recursos Humanos con ejemplos de los productos obtenidos.
2.3.1. FASE 0.- Exploración general del contexto
Sujetos: -23 informantes clave del MINSA,

(Nivel Central y SILAIS), instituciones de
enseñanza, OPS, proyectos de Cooperación.
-26 Responsables de docencia de las unidades de
salud y MINSA (Nivel Central y SILAIS.
Técnicas: Entrevista semi-estructurada, Grupo

Nominal y Grupos Operativos
Productos
- Prioridades respecto al
desarrollo de los Recursos
Humanos desde el punto de vista
de las autoridades sanitarias y
organismos con influencia en la
formación/ capacitación de
profesionales.
- Problemas y alternativas para
conseguir que las actividades
educativas repercutan sobre el
desempeño
La idea de adoptar el enfoque de competencias para el diagnóstico y elaboración del

Plan de desarrollo de los Recursos Humanos surgió de la información obtenida en esta
primera fase. Tras el desarrollo de la Técnica de Grupo Nominal con los responsables
de docencia se pidió a los participantes que, en pequeños grupos, aportasen alternativas
16
para solucionar los problemas priorizados. Sus ideas han sido utilizadas para definir los
requisitos de los programas formativos a poner en marcha.
2.3.2. FASE 1.- Identificar las “Competencias Clave” para la provisión de

servicios de salud en el SILAIS de Managua, selección de categorías
profesionales y configuración de paneles de expertos.
Sujetos:- Autoridades del MINSA (Nivel

Central y SILAIS), directores, jefas de
enfermeras y administradores de 12 áreas de
salud, urbanas y rurales.
-Grupo Director.
Técnicas: Talleres de trabajo con grupos

operativos y apoyo de facilitadores.
Productos
- Listado de Competencias
“clave” para el SILAIS.
- Relación de categorías
profesionales a incluir en el
estudio.
- Configuración de un panel de
expertos por categoría profesional
seleccionada.
Para identificar las competencias “clave” para el SILAIS y seleccionar las categorías
profesionales a las que dirigirse de manera prioritaria, se organizó un taller de trabajo
con responsables del MINSA (Nivel Central y SILAIS) y equipos directivos de las
unidades de salud.
Una vez presentados los objetivos y marco conceptual del proyecto, se llegó a un
consenso sobre las “Competencias clave”. Identificando éstas en términos de “ los
procesos necesarios para responder a los problemas de salud priorizados en el SILAIS”.
La mortalidad materna y perinatal.
Las enfermedades diarreicas agudas en menores de cinco años.
La mortalidad por enfermedades de transmisión vectorial.
Las infecciones respiratorias agudas en menores de cinco años.
Las enfermedades inmunoprevenibles.
La morbi-mortalidad por ETS/VIH/SIDA
La morbi-mortalidad por hipertensión, diabetes y asma.
Las lesiones por animales transmisores de rabia.
La prevalencia de tuberculosis.
La mitigación de desastres.
17
En segundo lugar se conformaron grupos operativos de carácter heterogéneo que
valoraron, en un rango de 1 a 5, a las diferentes categorías profesionales de acuerdo a
su papel en el manejo de los problemas de salud.
Se seleccionaron trece categorías profesionales, divididas en dos grandes grupos:
Categorías relacionadas con la Categorías relacionadas con la

atención a los pacientes administración de las unidades
Médico/ a asistencial Jefa/ e de enfermeras
Enfermera/ o profesional Director/ a de unidad
Auxiliar de enfermería Técnico/ a en estadísticas
Técnico/ a de laboratorio Administrador/ a financiero
Despachador/ a insumos médicos Epidemiólogo/ a
Higienista Jefe/ a de insumos médicos
Educador/ a
El grupo director validó las competencias “clave” y las categorías profesionales

propuestas por los grupos operativos, y propuso, a su vez, un listado preliminar de
competencias específicas para cada categoría profesional, a partir de las
responsabilidades recogidas en el Manual de Cargos y Funciones del MINSA.
Concluyó la etapa con la selección de los miembros de los paneles de expertos que
desarrollarían los mapas de competencias iniciados.
2.3.3. FASE 2.- Diseñar los Mapas de Competencias de las principales categorías
profesionales
Sujetos:- 61 profesionales procedentes de las

unidades de salud, instituciones formadoras,
asociaciones profesionales y MINSA (Nivel
Central y SILAIS), distribuidos en 10
paneles de expertos.
Técnicas: Grupos operativos. Productos
- Mapas de
competencias de las 13
categorías priorizadas.
- Definiciones
operativas de cada
competencia (Glosario de
términos)
18
Se programaron diferentes sesiones de trabajo de cada grupo en las cuales los
participantes, a partir del marco conceptual del estudio y de los listados preliminares de
competencias propuestos por el grupo director, abrieron un amplio proceso de discusión
hasta lograr un consenso sobre los conocimientos, habilidades y actitudes de la
categoría profesional correspondiente, gradientes y significado de cada término.
Los mapas de competencias de las diferentes categorías profesionales pueden

consultarse en el anexo 1.
M a p a d e C o m p e te n c ia s – C o n o c im ie n to s d e l M é d ic o A s is te n c ia l
D e s c r ip c ió n C o m p e te n c ia C r it e r io d e S e le c c ió n N iv e l d e P r io r id a d
1 ? M e n o r P r io r .
D ? D e s e a b le
4 ? M á x im a P r io
I ? In d is p e n s a b le
C o n o c im ie n to
Fase Fase 1 2 3 4
E x p e r to E x c e le n te
1 . L e y G e n e r a l d e S a lu d D I X X X
2 . P r o to c o lo s A te n c ió n E m b a r a z o , D I X X X X
P a r t o , P u e r p e r io
1 3 . T é c n ic a s d e E n s e ñ a n z a d e D I X X X
p e r s o n a l d e s a lu d y C o m u n id a d
1 5 . G e s tió n y P a r tic ip a c ió n D I X X X X
c o m u n ita r ia
1 7 . In fo r m á tic a D I X X X X
Figura 3. Mapa de competencias del médico asistencial. Elaborado por ALVA. SA.
2.3.4. FASE 3.- Comparar las competencias de los profesionales de las categorías
seleccionadas con las definidas en sus correspondientes mapas de
competencias
Sujetos:- Una muestra representativa de

profesionales de las categorías
seleccionadas (N=220).
Técnicas: Encuesta administrada

mediante entrevista
Productos:
- Perfiles socioprofesionales de
las categorías seleccionadas
- Mapas de competencias
validados
-. Autoevaluación de las
competencias en cada grupo
19
Para obtener datos de la situación real en cuanto a las necesidades de formación y
capacitación se diseñó una encuesta que recogía datos socio profesionales –edad, sexo,
categoría profesional y centro, titulación académica de mayor nivel, capacitación y
formación durante los últimos cinco años, investigación y publicaciones-, valoración
del listado de competencias y gradiente para su categoría y auto evaluación frente a
cada competencia.
La encuesta se administró mediante entrevistadores en una muestra representativa de

profesionales de cada categoría profesional, seleccionados a través de un muestreo
bietápico (unidades de salud, sujetos de cada categoría).
Cuáles de estos conocim ientos necesita fortalecer para el

desem peño de sus funciones...?
D escripción Com petencia Nivel de Prioridad
1 ? M enor Prioridad
4 ? M áxim a Prioridad
C onocim iento
1 2 3 4
1. Ley General de Salud
2. Protocolos Atención Em barazo, Parto,
Puerperio
13. Técnicas de Enseñanza de personal de
salud y Com unidad
15. Gestión y Participación com unitaria
17. Inform ática
Las habilidades fueron tam bién valoradas de m anera separada
Figura 4. Ejemplo del formato de encuesta. Elaborado por ALVA. SA.
2.3.5 FASE 4.- Identificar intervenciones de formación y capacitación tendentes

a desarrollar las competencias de los profesionales de las categorías
seleccionadas.
Sujetos:- Los grupos de expertos que

desarrollaron los mapas de
competencias de las diferentes
categorías profesionales. Productos:
- Propuesta de objetivos,
Técnicas: Grupo operativo contenidos y actividades
formativas de cada categoría
profesional, a partir de las
competencias con mayor
necesidad de desarrollo
(identificadas tras el análisis
de datos de las encuestas)
20
Para elaborar el Plan de Desarrollo de cada una de las categorías seleccionadas se
desarrollaron talleres de trabajo con los grupos de expertos que participaron en la
elaboración de los mapas de competencias. Los talleres consistieron en sesiones de
trabajo en las que, tras una breve presentación de los resultados de la encuesta , se pidió
a los participantes que definiesen objetivos de desempeño, contenidos temáticos y
actividades formativas para cada categoría profesional. Los participantes utilizaron
como referencia los mapas de competencias de la categoría correspondiente así como
los resultados de la encuesta en cada grupo (perfil socio profesional y auto evaluación
de las competencias).
En esta fase no se incluyeron algunas categorías cuya estrategia de desarrollo, ya

iniciada, resultó avalada por los resultados de la encuesta (auxiliares de enfermería,
jefes y despachadores de insumos), y otras cuyas competencias futuras estaban
condicionadas por el proceso de cambio del SILAIS (técnicos de laboratorio y
administradores financieros). Los resultados de los talleres pueden consultarse en el
anexo 2.
2.3.6 FASE 5.- Integrar las intervenciones educativas en un Plan General de

Desarrollo de los Recursos Humanos.
Sujetos:- Consultores/ as, directivos del

SILAIS, directores/ as de 12 unidades de
salud.
Técnicas: Entrevista semiestructurada
Productos:
- Plan General de Desarrollo
de los Recursos Humanos del
SILAIS de Managua, validado
por las autoridades del mismo y
por los equipos de dirección de las
unidades de salud.
-Propuestas de principales
actividades formativas incluidas
en el Plan.
Se elaboró una primera propuesta de Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos a

partir de los insumos de la fase anterior. La propuesta incluía actividades específicas
para mejorar las competencias de cada categoría profesional así como actividades
comunes a diversos grupos
Para valorar el grado de adecuación de la propuesta a las necesidades de las unidades de

salud y su factibilidad en el contexto del SILAIS, se visitaron doce unidades de salud,
21
entrevistando a sus directores/ as, acompañados en algunos casos por los/ as
responsables de docencia.
El guión de entrevista recogía cada uno de los apartados de la propuesta e iba

contrastando la opinión y sugerencias del/ a entrevistado/ a, reuniendo información en
cascada: la nueva información recogida en cada entrevista se añadía al guión de las
restantes.
Se hicieron modificaciones a la propuesta preliminar de acuerdo a la información

reunida durante las entrevistas y se redactó la propuesta definitiva que se contrastó a su
vez con la directora del SILAIS.
Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos del SILAIS de Managua

Aux Educado- Higie- Médic. Enfer. Direct. Estadíst. Epid Admn Otros
de res/ as nistas
Enf.
Diplomado en
intervención comunitaria X
(1)
Educación sanitaria en
estilos de vida X
saludables
Técnico superior en
Enfermería (2) X
Diplomado en estadística
(3) X
Diplomado en Higiene
(4) X
Maestría en Salud
Pública (5) X
Maestría en
Epidemiología (6) X
Diplomado en
Actualización Médica X
Diplomado en
Actualización de X
Enfermería
Licenciatura Enfermería
(7) X
Desarrollo directivos
X X X
Metodología
Investigación X X X X
Atención al Usuario
X X X X X X X X X X
Informática X X X X
Género y Salud
X X X X X X X
Gerencia de Calidad (8)
X X X X X X X X X X
Administración y
contabilidad (supervisión
capacitante) X X
Capacitaciones de apoyo
a los cambios en el
SILAIS y MINSA. (9) X X X X X X X X X X
22
Observaciones:
(1). Profesionalización de educadores/ as empíricas a través de un diplomado en
intervención comunitaria.
(2). Profesionalización de auxiliares de enfermería a Técnicos Superiores.
(3). Profesionalización de estadísticos empíricos a Técnicos Básicos en Estadística en
Salud.
(4). Diplomado en Higiene.
(5). Apoyar la formación de los directores de unidad que no tienen la maestría o el trabajo
final, a criterio del SILAIS.
(6). Apoyar la formación de epidemiólogos de unidades grandes que no tienen la maestría.
(7). Apoyar la profesionalización a licenciaturas de especialidades en enfermería (materno-
infantil, comunitaria) de algunos recursos, en unidades donde se necesiten estos
perfiles.
(8). Apoyar la incorporación del módulo de gerencia de calidad a todas las unidades de
salud.
(9). Capacitaciones estratégicas para el SILAIS (Uso racional de medicamentos (CURIM),
jornada sobre Ley de Salud etc.).
La propuesta de las principales actividades formativas puede consultarse en anexo 3.
2.3.7. FASE 6.- Establecer indicadores para el monitoreo y evaluación del Plan de
Desarrollo de los Recursos Humanos
Sujetos:-Consultores y equipo de
FORSIMA.
-Pequeño grupo de profesionales del
SILAIS
Técnicas: Grupo operativo y grupo de

consulta.
Productos:
- Principales indicadores
para la evaluación y monitoreo
del Plan de Desarrollo de los
Recursos Humanos.
-Principales instrumentos de
recogida de datos para la
evaluación y monitoreo del Plan.
23
El equipo de consultores elaboró una propuesta de criterios e indicadores para el
monitoreo y evaluación del Plan, a partir de la información generada durante todo el
proceso. La propuesta incluía indicadores de estructura, proceso y resultados.
Los indicadores propuestos se encuentran pendientes de ser validados en una sesión de

trabajo con un pequeño grupo de profesionales, en la que se definirán, asimismo, los
principales requisitos para el monitoreo y la evaluación.
Componentes a
Criterios Indicadores
evaluar
Estructura: Gestión Las actividades docentes están % de actividades docentes no

del Plan de recogidas en el PDRRHH o justificadas en base al
Desarrollo de los justificadas en base a nuevas PDRRHH o a nuevas
Recursos Humanos necesidades identificadas. necesidades identificadas.
(PDRRHH)
Se realizan las actividades % de actividades docentes

docentes previstas en la realizadas, no recogidas en los
planificación. POAs anuales.
% de actividades docentes
planificadas que se han
ejecutado en el periodo
previsto.
El PDRRHH se evalúa Informe de evaluación anual

anualmente, conforme a las completo, elaborado y
normas de monitoreo y presentado.
evaluación.
% de actividades ejecutadas que
han sido evaluadas conforme a
las normas.
Las unidades de salud reciben % de actividades realizadas de

información completa sobre el las que las unidades de salud
desarrollo de cada actividad recibieron información en el
docente con la antelación plazo previsto.
prevista.
Los profesionales a los que va % de actividades

dirigida la actividad reciben realizadas de las que los
información completa sobre el profesionales recibieron
desarrollo de la misma con la información en el plazo previsto.
antelación prevista.
La entidad formadora conoce la % de actividades realizadas de

relación de profesionales las que la entidad formadora
seleccionados con la antelación dispone de la lista de
prevista. seleccionados en el plazo
establecido.
24
Componentes a
evaluar
Los profesionales que % de profesionales que realizan
participan en las actividades actividades docentes cuyo perfil
docentes responden al perfil cumple los criterios definidos.
definido para las mismas.
Los recursos necesarios para el % de actividades que deben

desarrollo de cada actividad aplazarse o suspenderse por
están listos al comienzo de la gestión inadecuada de los
misma. recursos de apoyo.
Se ejecuta el gasto previsto en % de gasto previsto en la

la planificación. planificación, ejecutado en el
periodo.
Proceso: adecuación. Se tienen en cuenta las Grado en que los directores/

necesidades de las unidades de as consideran que se han
salud en la planificación de las tenido en cuenta las
actividades docentes. necesidades de la unidad al
planificar las actividades
docentes.
Se tienen en cuenta las Grado en que los directores/ as

necesidades de las unidades de consideran que se han tenido en
salud en la selección de los cuenta las necesidades de la
participantes en las actividades unidad al seleccionar a los
docentes. participantes en las actividades
docentes.
Se tienen en cuenta las Grado en que los directores/ as

necesidades de las unidades de consideran que se han tenido en
salud en la programación de las cuenta las necesidades de la
actividades docentes (horarios unidad al programar las
etc). actividades docentes.
Proceso: Se garantiza el acceso de los Quejas de los profesionales

accesibilidad. profesionales a las actividades sobre los procesos de selección.
docentes en condiciones de
equidad y no discriminación.
Los profesionales de las Cualitativo: fortalezas y

unidades de salud conocen el debilidades del plan de
PDRRHH y los mecanismos de comunicación del PDRRHH.
acceso a las diferentes
actividades.
Proceso: calidad Las actividades docentes tienen Cualitativo: debilidades y

científico-técnica un óptimo nivel científico- fortalezas identificadas en el
técnico. contenido de las actividades
docentes.
25
Componentes a
evaluar
Resultados: El PDRRHH consigue elevar el % de profesionales de cada
cobertura de nivel académico (y/ o categoría profesional que
programas docentes profesional) de los recursos participaron en las diferentes
que laboran en el SILAIS. actividades.
% de profesionales que
accedieron a actividades
formativas y abandonaron antes
de la finalización de las mismas.
% de profesionales de cada
categoría profesional que
demandan una actividad
formativa y acceden a la misma.
Resultados: Los participantes en las % de participantes en

aprendizaje actividades docentes mejoran actividades docentes que
las competencias sobre las que superan las pruebas de
se pretende incidir. evaluación establecidas.
Resultados: impacto Los participantes en las Mejoras en el desempeño de los

sobre la práctica actividades docentes mejoran la profesionales que participaron
profesional. práctica profesional sobre la en actividades docentes
que se pretende incidir. (evaluación: feedback 360º).
Resultados: impacto Las actividades docentes Grado en que los directores/ as

en el SILAIS realizadas influyen consideran que las actividades
positivamente en el han influido positivamente sobre
funcionamiento de las unidades el funcionamiento de la unidad
de salud. de salud.
% de profesionales capacitados o
formados asignados a puestos de
trabajo que permiten aplicar lo
aprendido.
Resultados: Los profesionales a los que va Cualitativo: fortalezas y

satisfacción de destinado el PDRRHH debilidades del PDRRHH, en
participantes. consideran que las actividades opinión de los profesionales a
incluidas en el mismo son de los que va destinado.
interés para el desempeño de su
trabajo y desarrollo profesional.
Los participantes en las Grado en que los participantes

actividades docentes consideran que han recibido con
consideran que disponen de la suficiente antelación
información completa sobre las información completa sobre la
mismas con suficiente actividades.
antelación.
26
Componentes a
evaluar
actividades docentes en las actividades consideran
consideran que los contenidos que los contenidos de las
de las mismas están mismas están actualizados y
actualizados y responden a sus responden a sus necesidades de
necesidades de formación. formación.

consideran que las que las exposiciones,
exposiciones, orientaciones y orientaciones y trabajos
trabajos propuestos por los propuestos por los docentes
docentes son adecuados para el fueron adecuadas para el
aprendizaje. aprendizaje.

consideran que reciben que han recibido asesoramiento
asesoramiento académico académico adecuado a sus
adecuado a sus necesidades. necesidades.

consideran que los métodos que los métodos pedagógicos
pedagógicos son adecuados han sido adecuados para el logro
para el logro de los objetivos. de los objetivos.

consideran que se facilitan los que se han facilitado los recursos
recursos (material (material bibliográfico)
bibliográfico) necesarios para necesarios para el logro de los
el logro de los objetivos objetivos pedagógicos.
pedagógicos.

actividades docentes se sienten en las actividades consideran
en libertad para participar que han podido expresar sus
expresando sus ideas y ideas y opiniones.
opiniones.

actividades docentes en cada actividad consideran
consideran que reciben un trato que, durante todo el proceso, han
respetuoso y considerado recibido un trato respetuoso y
durante todo el proceso. considerado.
27
Componentes a
evaluar
consideran que se tienen en que se han tenido en cuenta sus
cuenta sus sugerencias o sugerencias o reclamaciones
reclamaciones para el para el desarrollo de las mismas.
desarrollo de las mismas.

consideran que reciben que han recibido información
información clara y suficiente clara y suficiente sobre las
sobre las pruebas de evaluación pruebas de evaluación y
y sobre los resultados de las resultados de las mismas.
mismas.

consideran que las que las instalaciones utilizadas
instalaciones utilizadas son fueron adecuadas para el
adecuadas para el desarrollo de desarrollo de las mismas.
las mismas.

consideran que la duración y que la duración y horario
horario establecidos facilita su facilitaron su seguimiento.
seguimiento.
Los participantes en las Grado de satisfacción de los

actividades docentes se sienten participantes en las actividades.
satisfechos con el desarrollo de
las mismas.
Los participantes en las Grado en el que los participantes

consideran que se cumplen los que se cumplieron los objetivos
objetivos de aprendizaje. de aprendizaje.
Los participantes en las Grado en el que los participantes

actividades consideran que lo en las actividades consideran
aprendido se puede aplicar en que lo aprendido se puede
su entorno laboral. aplicar en su entorno laboral.
28
III. CONSIDERACIONES PARA APLICAR LA METODOLOGÍA E
INSTRUMENTOS DESCRITOS, EN LOS SILAIS DE NICARAGUA.
Llegados aquí, cabe preguntarse ¿es necesario replicar el proceso de elaboración del
Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos en cada SILAIS?
Nuestro aprendizaje del proceso nos lleva a concluir que la réplica es innecesaria. Los
SILAIS de Nicaragua comparten los suficientes elementos comunes desde el enfoque
de competencias como para que, quien desee elaborar un Plan de Desarrollo de los
Recursos Humanos pueda aprovechar los principales instrumentos generados en el
SILAIS de Managua, sometiéndoles a un proceso de validación y adaptación. A través
de dicho proceso sería necesario garantizar la adecuación a las características
específicas de cada SILAIS y la apropiación de los resultados por sus profesionales y
directivos. ¿Qué etapas sería necesario cubrir para garantizar el proceso de validación/
adaptación?, a nuestro juicio serían indispensables sólo las cinco siguientes:
Apropiación del enfoque y del proceso por los responsables de los SILAIS y
unidades de Salud. La estrategia podría consistir en desarrollar un taller de
trabajo de una jornada, conducido por profesionales expertos en el enfoque y
en la metodología.
Revisión y adaptación de los Mapas de Competencias por un grupo

interdisciplinario de profesionales expertos en cada SILAIS.
Revisión y adaptación del Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos por

un grupo de profesionales expertos en cada SILAIS.
Utilización de los Mapas de Competencias para la Gestión del Desempeño,

con revisión anual, y del Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos como
eje integrador de las actividades de formación y capacitación.
Evaluación y monitoreo de los indicadores de estructura, proceso y resultados

del Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos e incorporación de las
modificaciones que se revelen oportunas.
29
IV. BIBLIOGRAFÍA CITADA
1
Jiménez A y Sarrión M. Creando valor a través de la Gestión por Competencias.
Capital Humano, julio/agosto 2000 (135), 116-119.
2
To the competencies feedback project by the council on linkages between Academia
and Public Health Practice. Abril de 2001. Disponible en
www.traningfinder.org/competencies
3
Hay Group. Factbook de Recursos Humanos. Elcano (Navarra): Ed Aranzadi &; 2000.
4
Le Boterf Guy. Ingeniería de las Competencias. Barcelona: Ed. Gestión 2000-2001
5
Marelli Anne F. Introducción, análisis y desarrollo de modelos de competencias.
Cuadernos de mejora del rendimiento profesional, mayo-junio 1998. 36-40.
6
Barajas Sebastián, Gallardo Virgilio. De la gestión de competencias a la gestión del
conocimiento. Función de recursos humanos. 2001. 12-18.
7
Bustos Ibarra C. Mapas de Competencias de los profesionales del Centro de Salud La
Cartuja (Granada- España). Trabajo de Campo XVII Master de Salud Pública y Gestión
Sanitaria, Escuela Andaluza de Salud Pública. Sep. 2002.
8
Ernst and Young Consultores. Gestión por Competencias. Manual del Director de
Recursos Humanos: ed, Vedior laborman. 79-96.
9
Miralles L. La Gestión por Competencias una Estrategia Empresarial. En Silió
Villamil F y cols, Nuevas Perspectivas en la Gestión de los Recursos Humanos en las
Organizaciones Sanitarias: ed EASP, 1999, 47-60.
10
Claude Levy-Levoyer. Gestión de las Competencias: cómo analizarlas, cómo
evaluarlas y cómo desarrollarlas. Barcelona: Ed Gestión 2000, 1997.
11
Estudio de Necesidades de Formación y Capacitación de Recursos Humanos- SILAIS
MANAGUA. ALVA. S.A. Consultorías y Asesorías. 2003.
12
Gonzalo Jiménez E. Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos del SILAIS
Managua. Informe de la Asistencia Técnica Europea. FORSIMA. Delegación Europea.
2003.
30

Desarrollo RRHH Por Competencias

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NICARAGUA UNION EUROPEA

Programa Regional de Reconstrucción para América Central (PRRAC)

PLAN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS

Hace poco más de un año que el Proyecto FORSIMA (Rehabilitación de la Red de

Dra. Rosario Palacio Dra Yemira Sequeira

1. Dra. Yemira Sequeira Directora SILAIS Managua

Panel de Expertos Médicos

Panel de Expertos Enfermería

Panel de Expertos Técnicos de Laboratorio

Panel de Expertos Higienistas

Panel de Expertos Educadores

Panel de Expertos Despachadores de Insumos

Panel de Expertos Administrativos Financieros

Panel de Expertos Directores de Unidades de Salud

Panel de Expertos Estadísticos

Panel de Expertos Epidemiólogos

GRUPO DE VALIDACIÓN DEL

1. Dra. Yemira Sequeira Directora SILAIS Managua

Lic. Elena Gonzalo, Docente de la EASP y Consultora Proyecto FORSIMA

Elaboración del diagnóstico de necesidades de formación y capacitación:

Lic. Vidal Duarte, Presidenta Junta Directiva ALVA, S.A.

Dr. Freddy Solís, Director Ejecutivo ALVA, S.A.

Dra. Adilia Gadea, Salubristra Proyecto FORSIMA

Dra. Janet Alonso, Consultora del Proyecto FORSIMA

I. INTRODUCCIÓN Y MARCO CONCEPTUAL........................................................................................ 1

II. ¿CÓMO DISEÑAR PLANES DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS BASADOS EN

2.1. CONTEXTO DEL PROYECTO................................................................................................................ 6

2.2. OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS..................................................................................................... 8

2.3.1. FASE O.- Exploración general del contexto........................................................................................... 9

III. PLAN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS.............................................................. 22

IV. BIBLIOGRAFÍA CITADA........................................................................................................................ 23

ANEXO I: MAPAS DE COMPETENCIA DE LOS PROFESIONALES DEL SILAIS DE

ANEXO II: RESULTADOS DE LOS TALLERES DE EXPERTOS PARA LA

ANEXO III: PLAN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL SILAIS DE

Así mismo, la Gestión por Competencias parece un enfoque especialmente adecuado

La metodología básica para el desarrollo de la Gestión por Competencias fue elaborada

Competencias son , según Marelli, “las capacidades humanas, susceptibles de ser

Conocimientos: lo que una persona “sabe”. Este grupo de competencias incluye

En el “inventario” de competencias característico de una organización suele

La herramienta básica que permite aplicar el enfoque de competencias en una

Mapa de competencias es la relación de conocimientos, habilidades y actitudes

Un mapa de competencias suele estar constituido por los siguientes elementos:

Inventario de competencias : conocimientos, habilidades y actitudes, necesarias

Indicadores de conducta: comportamientos o hechos observables que permiten

Gradientes de competencia: grados de dominio o desarrollo de cada competencia,

Puesto de trabajo: Médico/a general

El glosario de términos con las correspondientes definiciones de las competencias

El enfoque de gestión por competencias es un enfoque global para la gestión de los

Contribuye al proceso de selección proporcionando un marco de referencia

Como muestra la figura 1. El enfoque de Gestión de Competencias aporta una visión

APLICACIÓN DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Debe, en primer lugar, ser un elemento conciso y válido de los requisitos

II. ¿CÓMO DISEÑAR PLANES DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS

La bibliografía sobre el tema muestra una amplia variabilidad en la metodología

2.1. CONTEXTO DEL PROYECTO

El SILAIS de Managua tiene bajo su responsabilidad la salud pública y atención a la

MUNICIPIOS URBANOS UNIDADES DE SALUD

Ciudad Sandino Ciudad Sandino

La población estimada para el año 2004 asciende aproximadamente a 1.400.000

N U EV O M O D ELO D E ESTRU CTU R A Y

Figura 2: Referentes para la Formación y Fortalecimiento Institucional del SILAIS de

La cualificación y desarrollo de los recursos humanos es una clave fundamental para el

2.2. OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS

El proceso responde a los siguientes objetivos: