BMW Y EL ENVEJECIMIENTO DE SU PERSONAL

AUTOMOTRIZ ALEMANA DESCUBRE LA FORMA DE ENFRENTAR UN PROBLEMA

GENERALIZADO

LA POBLACIÓN DE LOS PAÍSES DESARROLLADOS ESTÁ ENVEJECIENDO Y LOS

TRABAJADORES DE LAS GRANDES EMPRESAS NO ESTÁN AJENOS A ESTE PROCESO.
BMW DESCUBRIÓ QUE SE PUEDE SUPERAR EL INCONVENIENTE CON MEJORES
CONDICIONES LABORALES Y MEJORAS EN LA PRODUCTIVIDAD

En junio del 2007, Nikolaus Bauer -director de la planta de BMW en Dingolfing, Baja
Baviera, donde 2,500 empleados fabrican trenes transmisores de potencia –estaba
preocupado por lo que parecía ser una baja inevitable en la productividad de una
fuerza laboral que en los próximos años iba a ser cada vez más vieja. Con dos de sus
gerentes de producción, Peter Jürschick y Helmut Mauermann (junto a Bauer, uno de
los autores de este artículo), y con una importante participación de los trabajadores,
desarrolló una iniciativa innovadora destinada a mejorar la productividad. Hoy ella
está siendo probada y refinada por la empresa en plantas de Estados Unidos, Austria
y la misma Alemania. La meta es incorporarla en la organización global de
manufactura de BMW.
El problema de esta planta de la empresa era que el promedio de edad de sus
trabajadores aumentaría de 39 a 47 años hacia el 2017. Dado que los operarios más
viejos tienden a ausentarse por enfermedad durante períodos más largos y, en
general, deben esforzarse más para mantener su rendimiento, soportar el tremendo
impacto del cambio demográfico iba a amenazar la capacidad de la planta de ejecutar
la estrategia de BMW destinada a aumentar la competitividad mediante un liderazgo
tecnológico innovador y el cumplimiento de ambiciosas mejoras productivas.
BMW no ha sido la única empresa en tener esta preocupación. Los líderes
corporativos, los políticos y los economistas del trabajo en la mayoría de los países
desarrollados están inquietos por las consecuencias del cambio demográfico en sus
mercados laborales, compuestos cada vez más por trabajadores de mayor edad. Por
ejemplo, en EE.UU., el porcentaje de personas mayores de 65 años crecerá de 12,5%
en el 2000 a 16,6% en el 2020 (en Alemania aumentará de 16,4% a 21,6%, y en
Japón, de 17,1% a 26,2%) Esta tendencia resultará costosa: en todo el mundo
desarrollado, los recursos para la atención en salud de una persona mayor de 65
años aproximadamente triplican a los de alguien de entre 30 y 50 años.
Los enfoques tradicionales para abordar este problema incluyen el despido de los
trabajadores más viejos o la decisión de forzarlos a que se jubilen anticipadamente.
Pero estas no son opciones para empresas como BMW, que obtiene el compromiso
de su fuerza laboral porque es considerado un empleador digno de confianza, y
ciertamente tampoco es una opción para todo un país: las oleadas de jubilaciones
anticipadas en las décadas de los 80 y 90 aumentaron la razón trabajadores
jubilados/trabajadores activos, haciendo más difícil el financiamiento de las
pensiones. Otro enfoque es cambiar a los trabajadores más viejos a tareas menos
exigentes en términos físicos, pero también es una alternativa imposible de practicar
si no hay suficientes empleados jóvenes que puedan reemplazarlos. Tampoco es una
solución de alcance nacional, donde una medida de tal naturaleza podría interpretarse
como discriminatoria. Para complicar más el problema de BMW, la empresa era el
empleador más grande de Baja Baviera, de modo que una decisión de despedir o
reasignar a los trabajadores más viejos tendría consecuencias políticas.
Veamos cómo Bauer y sus colegas resolvieron este dilema.
LA LÍNEA
Para llegar a su solución, Jürschick y Mauermann eligieron una de las líneas de
producción de la planta para un proyecto piloto. Los capataces de esta línea, Günther
Stadler y Kurt Dickert, asignaron un mix de trabajadores como el que se predice
existirá en el 2017; es decir, el promedio de edad en esta línea piloto era de 47 años.
Luego, apoyados por altos ejecutivos y expertos técnicos, Stadler y Dickert
trabajaron con las personas de la línea para desarrollar una serie de cambios a fin de
mejorar la productividad, como gestionar la atención de salud, fortalecer las
destrezas de los trabajadores y el entorno laboral, además de instaurar políticas de
jornada parcial y cambiar los procesos de gestión. La inversión directa en el proyecto
de la línea 2017 fue casi insignificante, aproximadamente 20.000 euros. Pero los 70
cambios implementados por los trabajadores aumentaron la productividad en 7% en
un año, logrando que la línea quedara a la par con otras donde en promedio los
operarios eran más jóvenes.
Ubicada principalmente en la planta, la línea producía cajas de cambio del eje trasero
para autos de tamaño mediano y era operada por 42 empleados. Esta línea
relativamente pequeña era una de las más intensivas en trabajo dentro de la fábrica.
Había comenzado en el 2003 con un volumen de producción por turno de 440 cajas
de cambio, y se esperaba que lo aumentara a 500 en el 2008.
Al comienzo hubo una fuerte resistencia respecto del proyecto de línea 2017, que
rápidamente recibió el sobrenombre de “línea de los jubilados”. Los trabajadores más
jóvenes que ya eran parte de esa línea sintieron que sufrirían con la llegada de
personas menos productivas, mientras que los operarios más viejos de otras partes
en la planta temían que se volverían mucho menos productivos si se les alejaba de
sus zonas de comodidad para ser asignados a la línea piloto. Para muchos
trabajadores, el proyecto parecía otra iniciativa de la alta dirección que los iba a dejar
sin más opción que adaptarse. Stadler y Dickert tenían sus propias inquietudes, a
saber, que BMW redujera sus tasas de velocidad del trabajo y las metas de
desempeño, además de disminuir la capacidad de los sistemas de TI en un esfuerzo
por acomodarse a las deficiencias percibidas entre los trabajadores más viejos.
Para evitar la oposición, Jürschick y Mauermann consultaron con el consejo de
trabajadores de la planta. Esto resultó no solo una maniobra política inteligente, sino
una movida práctica para el éxito del proyecto. Al ser consultado por el equipo a
cargo del plan, el consejo hizo referencia a un estudio anterior realizado en BMW
sobre la productividad laboral que había identificado un marco base para el cambio
en cinco dimensiones: gestión de la salud, destrezas, entorno de trabajo, políticas de
jubilación y procesos de cambio. Aunque el marco era teórico, le dio ideas al equipo
sobre los temas que tendría que discutir para mejorar la productividad de los
trabajadores más viejos. Además, el grupo sintió que podía manejar mejor el
problema de la productividad. El estudio había usado un cuestionario estándar, el
Work Ability Index (Índice de Capacidad Laboral), que evalúa y asigna puntos al
ajuste entre la habilidad del trabajador y las exigencias de tareas específicas. El
análisis de 100 pares de trabajo/trabajador en el departamento de producción de
puentes traseros reveló que la puntuación de productividad promedio disminuía con
la edad, como era de esperarse, pero al mismo tiempo la variación aumentaba:
algunos trabajadores permanecían totalmente productivos, mientras otros
experimentaban una fuerte disminución. Gracias a estos hallazgos, Jürschick y
Mauermann se lanzaron con el proyecto de línea 2017, pues ya estaba demostrado
que si bien el envejecimiento es inevitable, la disminución de la productividad no lo
es.
Mientras tanto, Stadler y Dickert sostuvieron conversaciones individuales con los
trabajadores, explicando que la línea piloto no contemplaba asignaciones indulgentes
de tiempo parcial para los que estaban por jubilarse, sino que estaría sujeta a los
mismos estándares ambiciosos de productividad y calidad del resto. También
apelaron al orgullo de los trabajadores: “Miren, necesitamos su experiencia y
destreza para llevar esto a cabo, porque es realmente importante para el futuro de
esta planta. ¡Nuestros trabajos están en juego!”.
Finalmente, el equipo a cargo del proyecto persuadió a 20 trabajadores de la línea
para que se quedaran en ella. Y lograron sumar a otros 22, asignándolos a la línea
con la promesa de que podrían volver a sus antiguos puestos después de un año. En
octubre del 2007, los dos turnos de la línea contaban con personal compuesto por un
mix de trabajadores que reflejaba la composición demográfica de la planta
proyectada para el 2017.
LOS RESULTADOS
Como ya dijimos, la inversión de capital para el proyecto de la línea 2017 fue de
aproximadamente 20.000 euros. Los salarios correspondientes a la asistencia a los
talleres de la línea costaron casi 20.000 euros, lo que elevó los gastos totales a cerca
de 40.000 euros.
¿Qué obtuvo BMW a cambio? Al cabo de un año, la línea 2017 logró una mejoría de
7% en su productividad, igualando a líneas con un personal más joven. La meta de
rendimiento aumentó a 500 unidades por turno a mediados del 2008, y a 530
unidades por turno en febrero del 2009, a la par con las ambiciosas metas de la
planta. Después del aumento en la productividad, cuatro trabajadores fueron
reasignados a otras líneas, pero ninguno, incluyendo a quienes eran escépticos en
un principio, quería irse. La iniciativa continuó con otros proyectos en Leipzig
(Alemania) y Steyr (Austria), en la sección del armado final de autos al otro lado de
Dingolfing y en la planta de Estados Unidos. A medida que BMW ha extendido su
enfoque, se ha asegurado de abordar las condiciones específicas de los lugares de
trabajo involucrados, mientras transfiere el enfoque “dirigido por el trabajador” para
identificar y aplicar los cambios