ÍTEM Nº 1 APLICACIÓN DE HERRAMIENTA DE MEJORAS DE PROCESOS

De acuerdo con la primera evaluación de la asignatura, en donde se debieron

aplicar conceptos de ISO 9001 2015, el grupo de trabajo deberá desarrollar, en el
proceso seleccionado, la metodología Seis Sigma (DMAMC).
Recuerde fundamentar cada una de estas etapas, cuide su redacción y ortografía.

1. Etapa 6 Sigma I. Definición (Título I)

Tal como se dio a entender en la introducción, el Seis Sigma es una herramienta de

mejoramiento que permite obtener organizaciones eficaces y eficientes, continuamente
alineadas con las necesidades de los clientes. También conocida como DMAMC, esta
herramienta está basada en 5 etapas las que en orden son las siguientes:

A. Definir el problema de calidad

B. Obtener la información adecuada de cada una de las variables críticas del proceso,
evaluando de igual forma sus sistemas de medición
C. Utilizar herramientas estadísticas que permitan analizar en forma adecuada cada
una de las variables críticas identificadas en el proceso
D. Optimizar el proceso para su mejora
E. Llevar a cabo un control efectivo que permita realizar el seguimiento a dichas
mejoras

En este capítulo se hará énfasis solo en la etapa de “Definición”. El objetivo de esta última
es conocer, entender, delimitar y establecer el problema objeto de estudio, así como
justificar el impacto de mejora para el negocio, y la necesidad de manejarlo como un
proyecto integral en la compañía para lograr el objetivo mediante el claro establecimiento
de las metas a lograr. La definición del problema también involucra las expectativas y
necesidades de los clientes, la identificación del proceso y de sus interrelaciones.
Tal como se determinó en el informe anterior, el grupo trabajará enfocado al proceso de
transporte en minería a cielo abierto. Recapitulando brevemente, el proceso de transporte
consiste en el traslado de material mineralizado, ya sea al chancador primario en el caso
de que este posea una ley de corte superior o igual al solicitado por el plan minero, o en el
caso contrario, transportar el material con una ley de corte inferior al sector de botadero.
Los datos obtenidos en el informe ya mencionado permiten realizar un diagnóstico
preliminar, el que permite conocer e identificar las áreas susceptibles de mejora. Dicho
diagnóstico permite definir lo siguiente:
  3 de los equipos de la faena minera (Komatsu HD15000-7, HD605-8 y GD655-6)
presentaban tiempos de detención superiores a los demás equipos.
 Al analizar las horas de detención de toda la flota en función de los meses
trabajados, se observaba que la diferencia entre los distintos tiempos de detención
es muy notoria entre mes y mes, lo que señala que no existe regularidad en este
aspecto y que no se logran los valores esperados.

La conclusión obtenida en el trabajo anterior apuntaba a que las causas de estos problemas
eran la falta de operadores para la flota de camiones, además de las sobre exigencias
realizadas a los equipos y las deficiencias en la mantención preventiva de los mismos. En
función de esto y para lograr la mejora en el proceso de transporte, de definen los siguientes
objetivos:

 Capacitar (previa evaluación) a los operadores de camiones y mecánicos de

mantención que muestren deficiencias en sus conocimientos y/o habilidades.
 Contratación de personal adicional para suplir la falta de operadores en los
camiones.
 Optimización de las labores de mantención, lo que incluye una mejora estructural
en los talleres de mantención y la contratación de personal mejor capacitado para
dichas labores.

A modo de resumir las cosas, y considerando todo lo planteado hasta este punto, el gran
objetivo que se busca es reducir las horas de detención de los equipos, y lograr que estos
tiempos se acerquen a los valores esperados. En este caso, los clientes a los que el proceso
impacta directamente se encuentran dentro de la misma compañía, más precisamente en
el área de la planta concentradora (Chancado y molienda), ya que los tiempos de
mantención de los equipos de transporte afectarán de forma inevitable a la producción del
área antes mencionada.

Impacto que se espera en el proceso de transporte (Título 2)

A la hora de evaluar el impacto que tendría la mejora del proceso de transporte para la
compañía en general, se deben considerar cuales serían las consecuencias en caso de no
realizar dichas mejoras.
Los efectos inmediatos que acarrean las irregularidades en los tiempos de detención de los
equipos afectan a toda la línea de producción en sí, pero sin duda el área más damnificada
por dicho problema corresponde a la planta concentradora, en la que se encuentran los
equipos de conminución necesarios para tratar el material mineralizado, ya que este
proceso es el que sigue inmediatamente al proceso de transporte. Las irregularidades en
los tiempos de detención de los equipos se deben básicamente a las elevadas horas de
detención de los mismos, lo que se traduce en retrasos en los tiempos de ciclo de la mina
y, por consiguiente, en una disminución del tonelaje de mineral transportado hacia la planta
y de la productividad en sí. A su vez, una baja en la productividad de la mina acarrea consigo
el no cumplimiento de las metas propuestas por el plan minero, con las consecuentes
pérdidas económicas.

Beneficios que tendrá el proceso productivo (Título 2)

Los beneficios que se obtendrán por la aplicación de las mejoras en el proceso de transporte
son los siguientes:

 Mejora en la satisfacción del cliente (planta concentradora), ya que el producto

(mineral fragmentado) será entregado a tiempo y no retrasará al resto de la línea
de producción del mineral.
 Reducción de las pérdidas económicas ocasionadas por el no cumplimiento de las
metas de producción. El requerimiento del plan minero se cumplirá e incluso podría
ser superado en determinados casos.
 Reducción de gastos adicionales a causa de fallas mecánicas presentadas por una
mantención inadecuada. El optimizar las labores de mantención hará que las fallas
mecánicas de los equipos sean detectadas con anterioridad, evitando de esa
manera que ocurran imperfectos inesperados; lo anterior impacta directamente a
un mejor manejo del presupuesto, ya que no surgirán gastos en reparaciones de
último minuto.
Plan de la aplicación 6  (Título 2)
El plan de aplicación 6s se puede realizar mediante el empleo del método de Ruta Crítica
(Critical Path Method). Esta herramienta permite estimar el tiempo más corto en el que es
posible desarrollar un proyecto, contemplando todas las actividades realizadas durante el
mismo y especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su duración.
Para este proyecto se contempla, antes de todo, la contratación de operadores para
subsanar la escases de estos trabajadores, tras esto se planea la capacitación tanto de
operadores de camiones como del personal del taller de mantención, además de la mejora
en la infraestructura de estas instalaciones. El conjunto de actividades a realizar se muestra
en la Tabla 1.1, y vienen denominadas de la siguiente manera:

 Actividad A: Evaluación de los operadores de camiones y de los mecánicos de

mantención
 Actividad B: Determinar el número de operadores y de mecánicos que deben asistir
a capacitación
 Actividad C: Contratación de nuevos operadores para camiones y de mecánicos
para el taller de mantención
 Actividad D: Evaluación de las necesidades de herramientas y equipos para la
mejora del taller de mantención
 Actividad E: Adquisición de herramientas y equipos necesarios para la optimización
del taller de mantención
 Actividad F: Construcción y ampliamiento del taller de mantención (Adición de
nuevas naves)
 Actividad G: Capacitación de los operadores (antiguos) de camiones
 Actividad H: Capacitación de los mecánicos (antiguos) de mantención
 Actividad I: Evaluación de los resultados de las capacitaciones y de la eficiencia del
nuevo taller de mantención

Tabla 1.1. Duración de las actividades del proyecto de mejora para el proceso de
transporte.
 Actividades del
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
proyecto de mejora
Optimista Probable Pesimista Esperado Predecesor
del proceso de
(Días) (Días) (Días) (Días)
transporte
A 1 2 4 2,16 -
B 0,08 0,13 0,21 0,14 A
C 20 28 35 27,83 B
D 0,17 0,25 0,5 0,28 A
E 7 15 25 15,33 D
F 28 35 40 34,67 D
G 6 11 15 10,83 B
H 6 11 15 10,83 B
I 10 14 20 14,33 F

Los valores indicados en las columnas de Tiempo Optimista, Probable y Pesimista, fueron
determinados en base a estimaciones realizadas en función de experiencias ocurridas en
otras mineras, y también en base a conocimiento de los propios integrantes del grupo que
realizó el presente informe. Por otra parte, el tiempo esperado para cada actividad fue
realizado mediante el siguiente formulismo:

𝑇𝑜 + (4 ∗ 𝑇𝑚) + 𝑇𝑝
𝑇𝑒 =
6

Donde To es el tiempo optimista, Tm es el tiempo probable, Tp es el tiempo pesimista y Te

es el tiempo esperado.
En función de los Tiempos Esperados para cada actividad es posible elaborar la Malla Pert,
que es una herramienta de planificación y control que permite programar un proyecto y
calcular el tiempo necesario para completarlo. La Malla Pert para este caso se muestra en
la Figura 1.1.
 C

G
14 días
8 horas
2 días 4 horas 10 días 20 horas
A B H I
0 días 3 horas

Figura 1.1. Malla Pert del proyecto de mejora del proceso de transporte.

Teniendo todos los datos de duración de cada actividad del proyecto, se puede determinar
cuánto tiempo durará el mismo mediante la ruta crítica. Para ello se consideran las diversas
rutas que puede tomar el proyecto y se considera como ruta crítica a aquella de mayor
duración, todo en función de la duración de las actividades. Las rutas se muestran a
continuación:

- Ruta 1 = A + B + C + I = 44 días, 11 horas

- Ruta 2 = A + B + G + I = 27 días, 11 horas
- Ruta 3 = A + B + H + I = 27 días, 11 horas
- Ruta 4 = A + D + E + I = 32 días, 24 horas
- Ruta 5 = A + D + F + I = 51 días, 11 horas

Como se puede apreciar, la ruta crítica de este proyecto es la Ruta 5, que toma un total de
51 días con 11 horas, siendo este el tiempo de duración total del proyecto de mejora en el
proceso de transporte.
Mapeo del proceso (Diagrama de flujo) (Título 2)

El diagrama de flujo (Figura 1.2) en este caso permitirá la representación gráfica del proceso
de transporte, más precisamente se utilizará para la planificación y mejoras planteadas para
este proceso en sí.

Carguío (Mineral y estéril)

Capacitar a los
¿El rendimiento de
operadores y No
operadores y de
mecánicos con
mecánicos es óptimo?
falencias

Sí

¿Hay suficientes
operadores de
No Contratar a los
operadores faltantes
camiones?

Sí

Mandar los CAEX al ¿Los camiones están

renovado taller de
No en condiciones
mantención óptimas?

Sí

Descarga de mineral y estéril

en planta (chancador) y
botadero, respectivamente

Figura 1.2. Diagrama de flujo para el proceso de transporte.

Comprensión de la organización y de su contexto (ISO 9001/2015. 4. Contexto de la
organización) (Título 2)

Según el punto 4.1 de la Norma ISO 9001/2015 “la organización debe determinar las
cuestiones externas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que
afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la
calidad”. De este apartado se entiende que existen cuestiones externas e internas a la
organización que pueden afectar el propósito de la misma y su dirección estratégica, y que
por tanto deben tenerse en cuenta en el Sistema de Gestión de la Calidad. Estos son
aspectos que pueden intervenir en la capacidad de la organización para conseguir los
resultados deseados.
En el caso de los factores internos, se puede considerar la infraestructura asociada al
proceso elegido. Para el proceso de transporte, la infraestructura principal que afecta a
estas labores es el taller de mantención; tal como se mencionó antes, una de las causas de
los altos tiempos de detención de los equipos eran las deficiencias de los talleres,
principalmente en su falta de herramientas para realizar labores de mantención adecuadas.
Debido a lo anterior es que se toma la decisión de reacondicionar los talleres, con la adición
de nuevas naves (espacios destinados para los trabajos en los camiones) y con la
adquisición de nuevas herramientas para los talleres.
Otro de los factores internos a considerar va enfocado a los recursos humanos, ya que se
determinó que la capacitación deficiente de algunos operadores y mecánicos es otra de las
causas de los elevados tiempos de mantención de los equipos de transporte. En función de
aquello fue que se determinó la evaluación de todos ellos y la posterior capacitación en los
casos de funcionarios que presenten deficiencias en sus conocimientos y/o habilidades.
En lo que respecta a factores externos, lo principal es considerar la deficiencia producida
en los ritmos de producción de la mina a causa de los tiempos de mantención elevados. El
tener un ritmo de producción deficiente, lógicamente coloca a la mina en desventaja frente
a otras que tengan un ritmo de producción superior, por lo que resulta fundamental llevar a
cabo las mejoras planteadas para no estar en condiciones inferiores frente a la
competencia.
Daniel Zurita

La realización de este informe me permitió conocer el uso del método seis sigma, el cual
desconocía por completo hasta la fecha de elaboración de este trabajo. La aplicación del
método seis sigma al proceso que elegimos como grupo (transporte), me permitió conocer
en qué consiste cada etapa del método antes mencionado, su aplicación y utilidad en el
mundo laboral, más precisamente en lo referido al área minera. En este caso, retomamos
parte de lo hecho en el informe que precede al presente trabajo, haciendo énfasis en las
fallas que encontramos en dicha labor. de tal manera de poder elaborar un plan que
permitiese la solución de los ya mencionados inconvenientes.
La utilización de este método involucró la lectura de bibliografía relacionada al seis sigma
para poder aplicarlo de forma adecuada, de esta manera pude aprender a elaborar una ruta
crítica, un diagrama de flujo, entender finalmente cómo funciona el KPI, comprender cómo
se usa el diagrama de Ishikawa y de Pareto, y tener una noción sobre el uso de hojas de
recogida de datos y registro.
Como cierre de esta reflexión, puedo decir que logré entender la mayor parte del método y
que mejoramos en el trabajo en equipo, aunque aún nos quedan puntos por mejorar, como
la puntualidad, y la organización de nuestros tiempos de trabajo, ya que esta vez resultaron
ser malos y en varios momentos nos vimos trabajando contra reloj.