Logistica de Aprovisionamiento PDF

Logística de Aprovisionamiento
2014
Facilitador:
Ing. Carlos J. Lassis, MBO
El presente material de apoyo es una guía didáctica sobre la logística

de Aprovisionamiento, el manejo de los proveedores y la importancia
del abastecimiento.
Contenido
Objetivo General: .................................................................................................................................... 2
Objetivos Específicos: ............................................................................................................................. 2
1. Evolución de las Compras. .................................................................................................................. 3
2. Gestión de Aprovisionamiento. .......................................................................................................... 3
Principios generales. ............................................................................................................................... 4
Estrategias. .............................................................................................................................................. 5
Diseño e implementación de estrategia de abastecimiento. - ............................................................... 6
Tendencias de la compra. ....................................................................................................................... 8
Requerimientos de Aprovisionamiento. ................................................................................................. 9
¿Por qué es importante definir los requerimientos?.......................................................................... 9
3. Gestión de Compras: Características de los pedidos. ....................................................................... 10
Reglas de pedidos. ................................................................................................................................ 11
Función de Compras. ............................................................................................................................ 11
Decisión de Compras. ........................................................................................................................... 13
4. Relación de la logística de Aprovisionamiento con otras áreas........................................................ 13
Pronóstico de la demanda. ............................................................................................................... 15
Evaluación de las necesidades. - ........................................................................................................... 18
Gerencia y Desarrollo de Proveedores ................................................................................................. 20
La búsqueda de Proveedores. ............................................................................................................... 21
La evaluación de proveedores. - ........................................................................................................... 22
La selección del proveedor. - ................................................................................................................ 26
2.-Realización de Lista de Proveedores. - ............................................................................................. 27
3.-Análisis de ofertas de proveedores. - ............................................................................................... 27
4.-Establecimiento de criterios de selección. - ..................................................................................... 27
5.- Certificación de Proveedores. -........................................................................................................ 28
Los Stocks y su importancia para los abastecimientos. - ...................................................................... 28
Inventario administrado por el proveedor (VMI).- ............................................................................... 29
Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 1

Datos del facilitador
Ing. Carlos J. Lassis
Ingeniero Industrial de profesión con Maestría en Administración de

Operaciones, el Sr. Lassis posee una experiencia de más de 18 años
en diversas empresas de producción y de servicios en la República
Dominicana. Ha sido profesor universitario y facilitador de seminarios
y talleres.
Para contacto: carloslassis@hotmail.com / carlos.lassis@gmail.com
Objetivo General:
Al concluir el presente modulo, el participante conocerá las herramientas básicas para la
correcta gestión y planificación de compras.
Objetivos Específicos:
Concluido el taller los participantes podrán:
➢ Analizar la gestión de aprovisionamiento y gestión de compras.
➢ Aplicar técnicas de previsión de las necesidades.
➢ Gestionar y administrar proveedores.

1. Evolución de las Compras.

El modelo de gestión de compras ha ido evolucionando estos últimos años, en gran medida
provocado por el fenómeno de la globalización, dando la posibilidad de trabajar con gran
cantidad de proveedores provenientes de diversas zonas geográficas y a la vez acceder a
mercados que hasta hace unos años eran inabarcables.
Se ha ido evolucionando desde:
Modelo clásico
* Basado en negociaciones (anuales)
* Cláusulas contractuales
* Relaciones a corto plazo.
* Varios proveedores (o uno)
* Se enfocaban en el precio (reducción de precio del producto)
Modelo global
* Basado en la colaboración con el proveedor (globales)
* Mediante acuerdos de partner (socio, colega)
* O cluster (grupo) si se trata de acuerdos en zonas geográficas concretas
* Se enfoca en la mejora continua y la reducción de costos (costos totales, transporte,
descarga)
* Mayor compartición de responsabilidades (interdependencia entre proveedor y cliente)
* Da soporte a la innovación (Nuevos productos o mejora de los ya existentes, mediante la
definición de nuevos procesos y materiales, involucrando a los proveedores, evitando la
caída de las ventas).
2. Gestión de Aprovisionamiento.
La función de compras es comúnmente conocida como la función de adquirir, contemplando
la necesidad, localización y selección de uno o más proveedores, negociando el precio y
otros términos inherentes al insumo a comprar, asegurándose de su entrega a través de un
adecuado seguimiento.

Principios generales.
Antes de revisar los procedimientos de la Dirección de Compras de una Empresa u
Organismo determinado, debemos plantear el cumplimiento de los siguientes principios:
2. Comunicar los
objetivos de
la Dirección de 3. Realizar
1. Disponer Compras, aprobados una análisis de
de compradores por la Dirección segmentación del
con General, con el gasto en términos de
objetivo de alinear a coste-efectividad para 4. Identificar y
experiencia o en ver cuáles son consensuar las
caso contrario, todos los
Departamentos en la las compras necesidades del
apoyarse en consecución de los estratégicas y usuario interno.
consultores o mismos y minimizar concentrar los
asesores los esfuerzos de estudios
externos. aprovisionamientos de mercado, selección
realizados sin su de proveedores,
apoyo y control. gestión y negociación

8. Colaborar en la
6. Colaborar en 7. Planificación
el desarrollo de Establecer canale Estratégica de la
5. Conocer el proveedores a
mercado s para recibir de Empresa u
través del modelo los proveedores Organismo con la
de gestión Lean sugerencias y metodología Balanc
Manufacturing. propuestas de ed Scorecard.
mejora.
9. Supervisar que 10. Crear la figura

los precios del Comité de
negociados se Eficiencia que
cumplen para el garantice una toma
alcance previsto y de decisión
durante el periodo consensuada por
establecido, y que
los representantes
el usuario interno
queda satisfecho co de los
n la calidad del Departamentos
producto, plazo, que intervienen en
transporte, forma los procesos de
de pago… compra.
Estrategias.
Los departamentos de compras en las empresas deben actuar para reducir los costos en
más de un 30% e incrementar la calidad al mejorar las relaciones con los proveedores.
El Center Purchasing Studies (CAPS) realizo una investigación sobre CEO y Presidentes de
empresas, la cual fue publicada en la revista Fortune 500, en la misma se refleja las
expectativas que tienen los ejecutivos sobre el área de compras.
Estos consideran que compras puede aportar más a la calidad de los materiales.

➢ Las ¾ partes confían en que pueden mejorar la calidad de los materiales.
➢ El 90% espera que compras asegure la satisfacción del cliente.
➢ El 70% espera que compras realice asociaciones con proveedores.
Dichos ejecutivos consideran que compras puede tener un impacto en la calidad, la

satisfacción del cliente, la rentabilidad y la participación en el mercado.
Diseño e implementación de estrategia de abastecimiento. -

Previamente debe ser realizado un diagnóstico de gastos de la compañía.
Consiste en dividir el total del gasto corporativo en categorías que se refieren a los
mercados de proveedores y a continuación dividir aún más en categorías por unidades de
negocios o localizaciones, para identificar a cada proveedor y su impacto en el valor de
compra de la empresa.
Este diagnóstico inicial es requerido con sólo un 80 por ciento de precisión, para tener con
ello relevancia y contar con información valiosa.
Los Diagnósticos pueden proveer un mapa del gasto por categoría. Aquellas categorías de
gasto podrían ser clasificadas de acuerdo a la competitividad en el mercado del proveedor
comparado con lo importante que son éstos en la organización. Estos resultados en una
matriz de categoría del gasto ayudarán a dirigir al equipo hacia una potencial estrategia de
abastecimiento por cada categoría.
El portafolio de compras, de acuerdo a la matriz de Kraljic, que es una metodología para la

estructuración del sistema de compras desarrollada por Peter Kraljic en 1983, en la que se
plantea un modelo de clasificación de los productos que adquiere la empresa de acuerdo
con dos dimensiones:

➢ Impacto financiero / impacto en el resultado: evalúa el impacto de las compras en

función de la rentabilidad y el valor agregado. En esta dimensión entran en juego las
siguientes variables: volumen de gasto, volatilidad de los precios y volumen unitario
de compra.
➢ Impacto en el suministro / riesgo de incumplimiento: evalúa la complejidad del
mercado en términos de escasez de la oferta, tecnología, costo logístico y
condiciones del mercado, según el nivel de concentración de los proveedores.
Este modelo divide a los productos (bienes o servicios) que contrata las empresas
en cuatro categorías:
➢ Estratégicos (baja competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el
negocio);
➢ Palancas (alta competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el
negocio);
➢ Cuello de Botella (baja competitividad en mercado de proveedores, bajo impacto en
el negocio).
➢ No Críticos o Rutinarios (alta competitividad en mercado de proveedores con bajo
impacto en el negocio).
Una vez completado los diagnósticos, el negocio debe decidir qué categorías se debe
priorizar e intervenir de forma inmediata y cuales retardar hasta que las condiciones internas
o externas sean mejores.

Tendencias de la compra.
En una investigación realizada en 1993 por la CAPS, esta ha identificado las siguientes
tendencias importantes en la función de compras:
1. Se utilizarán menos fuentes de suministros.
2. Los compradores se interesarán más en la satisfacción final del cliente.
3. Los compradores manejaran la relación con los proveedores.
4. Las compras serán más frecuentes y por menor cantidad.
5. La administración de la cadena de proveedores recibirá mayor énfasis.
6. Los Ing. De diseño y los compradores formaran parte de los equipos de suministros.
7. Se incrementara el suministro global
8. El momento de envío será determinado por los compradores.
9. Los equipos tomaran las decisiones sobre los suministros.
10. Se incrementará el suministro atendido por los proveedores.
Ya en el 2011, podemos ver que la tendencia ha cambiado, un estudio realizado por

TNS-Sofres para CSC, el papel de la función de compras en las empresas ha pasado de
ser una forma de reducir costes a centrarse en la relación con el proveedor y en las
iniciativas estratégicas.
La función de compras ha adquirido una nueva dimensión en la cadena de

suministro. Así lo pone de relieve la segunda edición del barómetro de la Supplier
Relationship Management (SRM), en el que se analiza las tendencias y las
perspectivas de los directores de compras en las principales empresas europeas y
norteamericanas.
Este barómetro señala que la reciente crisis financiera ha ampliado el ámbito de la

función de compras. En consecuencia, los compradores, que en el pasado solían
ser considerados meros negociadores, juegan ahora un papel cada vez más
destacado dentro de la empresa, actuando como expertos capaces de proponer
soluciones.

Requerimientos de Aprovisionamiento.
El proceso de adquisiciones inicia con la etapa de definir los requerimientos, que se
origina con una necesidad o solicitud generada por alguna unidad de la organización.
En términos prácticos esta etapa consistirá en generar una definición clara y precisa de
los aspectos más relevantes del producto o servicio que se desea adquirir o contratar.
Es decir, se trata de definir que, como, cuando y donde se desea adquirir.
¿Por qué es importante definir los requerimientos?
Una buena definición de requerimientos nos ayudara a ser:
Eficaces, pues al explicar bien que queremos y como lo queremos ayudaremos en el

logro de los objetivos de la organización.
Eficientes, ya que ayudara a reducir el riesgo de que se destinen recursos en cosas

que no se necesitan.
Transparente, ya que permitirá que todos los actores posean la información necesaria
que les permita participar en igualdad de condiciones en nuestro proceso de compras.

3. Gestión de Compras: Características de los pedidos.

Una vez realizado el estudio, se solicitan las correspondientes ofertas, indicando en las
mismas las especiales características de estos pedidos:
➢ Cantidades solicitadas:
▪ Las cantidades indicadas en el pedido (que equivalen a los consumos anuales

previstos) sólo lo son a título indicativo, y variarán en función de cómo lo hagan los
consumos previstos respecto a los reales. No se trata, pues, de un pedido cerrado.
▪ No existe compromiso de comprar nada, sólo si surgen necesidades
▪ Las cantidades previstas como consumos anuales para cada material lo son a título
indicativo, por lo que pueden diferenciarse de las reales por exceso o por defecto.
➢ Plazos de entrega. Pueden adoptar varias formas, aunque los plazos más
frecuentes suelen ser muy cortos, de 24 horas, 48 horas o una semana.
➢ Existencias del suministrador. Aunque este elemento puede ser opcional, figura
en la mayoría de los pedidos abiertos.
Consiste en exigir al suministrador que disponga de las cantidades fijadas como stock
mínimo de cada material. Esta condición puede ser muy importante a la hora de
conseguir unos plazos de entrega mínimos.
➢ Forma de expresar la necesidad. Al proveedor que se le ha cursado un pedido

abierto, generalmente se le reducen o eliminan formalidades a la hora de solicitarle
materiales con cargo a ese pedido. Se le puede dar conocimiento de las
necesidades de varias formas:
- Por teléfono.
- Por fax.
- Por nota simple.
- Por correo electrónico.

➢ Importe del pedido. En estos pedidos se pueden adoptar dos posiciones:
- Establecer precios fijos durante todo el tiempo de vigencia del contrato (pedido),
generalmente un año, no reconociéndose ninguna subida que ocurra en este periodo.
- Aceptar las subidas de precios de estos materiales que ocurran durante la duración de
pedido, previa justificación de las nuevas tarifas.
Reglas de pedidos.
➢ Asignar prioridad a nivel de clientes: Se puede preferir dar prioridad a los pedidos
del cliente. Es decir, los pedidos que llegan con más altas prioridades se procesan
primero.
➢ Ordenado primero, enviado primero: Según esta regla se trabajan las órdenes en
el orden en que llegan, es decir, FIFO.
➢ Fecha prometida: Al aceptar una orden, podrías prometer una fecha de envío o el
cliente puede solicitar una fecha para su envío. Las órdenes con fechas más
tempranas tienen prioridad sobre las de fechas posteriores. Esta regla requiere de
actualización constante del sistema.
➢ Tiempo de procesamiento: Se puede optar por dar prioridad a las órdenes de

acuerdo con el tiempo de procesamiento. Es decir, puedes decidir por las órdenes
con los tiempos más cortos o más largos de procesamiento. Ejemplo: las ordenes
de un solo elemento pueden enviarse primero que de diversos elementos.
➢ Disponibilidad del producto: Si los productos están en inventario, el orden de

prioridades se simplifica. Sin embargo, se debe tomar en cuenta las órdenes que
se fabrican por pedidos o que requieren personalización.
Función de Compras.
En principio la gestión de compras y aprovisionamiento se presenta como orientada a la
adquisición y reposición en general, de materiales e insumos indispensables para el
correcto desempeño de la organización.; con el objetivo de obtener calidad, cantidad y
precio justo; con un equilibrio sostenido entre la compañía y proveedor en beneficio mutuo.

Fases del proceso de compras.
Tal como se muestra en la imagen anterior, el proceso de abastecimiento puede dividirse en

6 etapas:
1. Definición de requerimientos.
2. Selección del mecanismo de compras.
3. Llamado y recepción de ofertas.
4. Evaluación de las ofertas.
5. Adjudicación y formalización.
6. Ejecución y gestión del contrato.

Decisión de Compras.
Luego de la búsqueda y evaluación, se procede con la decisión de si comprar o no. Si se
opta por comprar, se deben tomar varias decisiones: donde y cuando hacer la compra,
donde recibir la entrega, el método de pago y otras.
La decisión de compras es el inicio de una serie de decisiones, una de las decisiones más
importantes es seleccionar el punto de ventas donde comprar. Aquí influyen factores
como: ubicación, rapidez del servicio, la accesibilidad a la mercancía, precio, surtidos, los
servicios que ofrecen, la imagen del establecimiento, etc.
A pesar de todo, es difícil mantener un equilibrio entre las expectativas y la experiencia.
4. Relación de la logística de Aprovisionamiento con otras áreas.

Producción.
El departamento de compras tiene la responsabilidad de informar a producción acerca de

los nuevos materiales, tecnología, y procesos. Algunas veces el comprador solicita
muestras para que las pruebe el departamento de producción.
El dpto. de ingeniería es el principal responsable del diseño y especificaciones de los

productos que hace la compañía y de los procesos que utiliza. Debido a que con frecuencia
existen varias alternativas para los materiales, es necesario determinar cuáles son los que
tienen una mayor ventaja en la compra. Esta es una responsabilidad esencial del
departamento de compras.
Ingeniería.
Es necesario que haya colaboración estrecha entre ambos departamentos. Ingeniería no

debe ser tan exigente que sus demandas dominen las consideraciones de precio y de
mercado, y el dpto. de compras no debe forzar el precio hasta el punto en donde interfiera
con los requerimientos de ingeniería.
Ventas
El dpto. de compras puede ayudar a ventas comprando de una manera eficiente y

minimizando los costos de manera que los precios de venta de la compañía sean

competitivos. § Ventas ayuda al programa de compras en sus adquisiciones

manteniéndolos notificados de cuotas de ventas y de pronóstico.
Contabilidad
Cada transacción de compras inicia una serie de transacciones de contabilidad. § Es

esencial una coordinación estrecha, entre compras y contabilidad ya que están involucradas
cantidades sustanciales y descuentos significativos. § Es un procedimiento rutinario que
todas las solicitudes de compras sean revisadas por el departamento de contabilidad con el
fin de que el saldo no comprometido de la cuenta adecuada sea igual a la compra en
perspectiva.
Control de inventarios.
Las solicitudes de compras para todos los artículos en existencia, son iniciadas por el
departamento de control de inventarios y el comprador hace lo necesario.
La decisión del comprador toma en cuenta factores tales como las existencias, empleo que
se espera, y las tendencias en su uso. Esta información se asegura con más facilidad a
través de los registros del departamento de control de inventarios.
El comprador mantendrá informado a control de inventarios acerca de los tiempos de

entrega actuales, existencias mínimas, y puntos de re-orden con el fin de ayudar a
conservar los inventarios en los niveles adecuados.
5. Implantación de los aprovisionamientos.
Imprescindible para convertir la función de compras y aprovisionamiento en una fuente de

ventaja competitiva. En los últimos años, se han propuesto nuevos enfoques, en su mayoría
basados en la cooperación, que han supuesto un cambio de mentalidad y el abandono del
clima de rivalidad que tradicionalmente regía las relaciones verticales.
El aprovisionamiento ajustado es una más de las fórmulas avanzadas que se han extendido
en los últimos años, siendo la industria de automoción una de las más dinámicas e
innovadoras, ha convertido esta forma de gestionar el aprovisionamiento, originalmente
utilizada en Japón, en un estándar mundial para los ensambladores de vehículos.

Sus proveedores, así como otros muchos fabricantes en otras industrias, están aún en un
proceso de transformación que les permita adaptarse a las nuevas tendencias.
6. Técnicas de previsión de necesidades: Pronósticos
Demanda o consumo potencial, cantidad de determinado bien o servicio que el mercado

requiere.
Muestra y cuantifica la existencia de los consumidores actuales y los potenciales y la

ubicación geográfica de los mismos.
Pronóstico de la demanda.
El análisis histórico del comportamiento de la demanda se realiza para estudiar la evolución
del pasado a fin de pronosticar el comportamiento futuro, con un margen razonable de
seguridad.
No es extrapolar una tendencia, sino estudiar los posibles factores que afectan esa
tendencia.

Factores que afectan la demanda.
➢ Cambios en las políticas económicas.
➢ Sustitución del producto.
➢ Complementación del producto.
➢ Comportamiento estacionario.
➢ Cambios de la estructura de la población.
➢ Modificaciones significativas del volumen.
➢ Coyunturas internacionales.
Que es el pronóstico?
Arte y ciencia de predecir acontecimientos futuros.
➢ Modelación matemática.
➢ Predicción subjetiva.
Base de todas las decisiones empresariales:
➢ Producción
➢ Inventario.
➢ Personal.
➢ Instalaciones
➢ Presupuesto.

Métodos de previsión.
Se distinguen 2 clases de métodos: Cualitativo y Cuantitativo
Cualitativos:
➢ Método individual: Se basa en opiniones de personas muy vinculadas al mercado

del producto en cuestión.
➢ Método de los grupos: Se basa en comisiones de expertos que estudian el

problema.
➢ Método Delphi: Trata de obtener una opinión consensuada entre un grupo de

personas muy vinculadas al mercado.
➢ Método de investigación de mercado: Se basa en las típicas encuestas. Estas

suelen ser caras y estáticas.
➢ Método de analogía de productos: Se basa en la comparación con el

comportamiento conocido de la demanda de productos similares.
Cuantitativos:
Los datos de la demanda son transformados en predicciones por medio de un modelo

matemático:
• De extrapolación: Se basan solo en la demanda histórica del

comportamiento del producto.
• Causales: Se basan en indicadores de las causas externas que influyen en

el comportamiento de la demanda del producto.
• Box-Jenkins: Más potente y efectivo para hacer previsiones. Es un modelo

matemático bien diseñado que puede provocar errores de solo 0.05%. Su
desventaja es que debido a su gran precisión implica un alto costo, disponer
de software y personal capaz de utilizarlo.

Evaluación de las necesidades. -

En el ciclo de compras, que es la primera fase de actividad de la empresa, resulta vital dar
respuestas a las siguientes preguntas:
¿Que pedir?
¿Cuándo pedir?
¿Cuánto pedir?
Las mismas no son cuestiones que por si solo pueda responder un solo departamento de la
empresa. Se verán involucrados, ventas, mercadeo, etc.
Para dar respuesta a la última pregunta, se suelen utilizar 2 técnicas estadísticas:
➢ El promedio móvil.
➢ El análisis de Regresión Lineal a través del método de los mínimos cuadrados.


Gerencia y Desarrollo de Proveedores
El desarrollo de proveedores se puede considerar como el proceso mediante el cual se

establecen pautas estratégicas y tácticas de relación comercial con el suplidor de un bien o
servicio. A fin de que estos productos y servicios suministrados sean suministrados o
brindados de acuerdo a los patrones establecidos y aceptados por la Organización.
Para cualquier Organización existen suministros que se pueden considerar críticos para su
operación y para la calidad de su producto final. En estos casos, la Empresa no debería
depender de proveedores únicos o con poca confiabilidad.
Cuando la organización compradora no dispone de proveedores confiables en rubros

críticos, estratégicos y de importancia mayor; puede emprender programas para desarrollar
proveedores. En estos programas se les brinda el apoyo necesario a los suplidores para
que éstos adquieran las competencias y capacidades requeridas por el comprador,
asistiéndolos de forma directa y facilitándoles las herramientas para mejorar su desempeño.
Evaluación de Proveedores.-
Se debe partir del proceso de evaluación de proveedores, que tiene que estar incluido
dentro del SGC de la Empresa, en pro de mejora continua de los procesos, y la calidad de
la materia prima e insumos para la eficiente gestión de la Cadena de Valor de la
Organización.
La evaluación de proveedores no es más que un proceso mediante el cual se aplican

instrumentos para recolectar, clasificar, procesar y registrar información sobre los
proveedores y sus productos, a fin de evaluar de manera metódica, objetiva, imparcial y
equitativa, los diferentes factores involucrados en el proceso de compra; parametrizado los
distintos factores, según los criterios establecidos por la Organización, para establecer las
metas según el rubro que supla cada proveedor, con respecto a múltiples factores como
calidad, logística asociada a la entrega, procesos administrativos de cada proveedor.

Amenaza de los
nuevos
competidores
Poder de Rivalidad entre Poder de

negociacion de los negociacion de
los proveedores competidores los clientes
existentes
Amenzas de
productos
nuevos y
sustitutos
La búsqueda de Proveedores. -
El 1er paso a dar en las relaciones con los proveedores es proceder con su búsqueda, para
posteriormente proceder con la selección de aquellos que mejor se adecuen a las
necesidades de la empresa.
Podemos encontrarnos con 2 variables que inciden directamente en el proceso:
1. La situación de partida de la empresa: Es decir, que la empresa ya tenga un

desarrollo de mercado y que no esté satisfecha con sus proveedores o que desee
ampliar la cantidad de ellos.
2. El tipo de compra: a largo plazo o puntual.

Búsqueda On-Line Vs Búsqueda Off-Line. -
Consiste en aprovechar las ventajas que nos ofrecen los buscadores de internet a través de
la descripción del producto. Lo cual ha vuelto obsoleto los métodos tradicionales.
Por otro lado, la Red permite encontrar proveedores a nivel mundial sin invertir mayores
recursos, cosa impensable con el método tradicional.
Existen 2 tipos de búsqueda:
➢ Genéricos (Google, Yahoo, Altavista, etc.) que funcionan usando unos programas
llamados “Robots” o “Spiders” que rastrean el internet y leen tantas páginas como
pueden, presentando un índice de direcciones de carácter general.
➢ Verticales, que son motores de búsqueda más específicos sobre temas más
concretos, lo que permite tanto la obtención de la información como la creación del
índice. Los más populares son usados para buscar hoteles, seguros, viajes, etc.
permitiéndoles al usuario opciones de búsquedas más avanzadas.
Por otro lado, la búsqueda Off-Line sigue teniendo su importancia aunque va perdiendo
peso paulatinamente a favor de la búsqueda On-Line. Esta se basa en buscar proveedores
a través de:
➢ Prensa, radio y televisión

➢ Publicaciones especializadas.
➢ Ferias y exposiciones
La evaluación de proveedores. -
Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas
inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deberá efectuarse una
evaluación continuada para asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos
establecidos de forma permanente.
El primer paso para realizar la evaluación de proveedores es definir los criterios que van a
ser tenidos en cuenta. La evaluación debe incluir los siguientes criterios:

1. Calidad de los suministros. Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por
parte del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta
qué punto ha suministrado exactamente lo que se le había solicitado. Para evaluar la
calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los controles de recepción
y las posibles incidencias que el producto suministrado haya podido generar en el proceso
de producción.
2. Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento por

parte del proveedor de los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en
algunos casos, porque un retraso en una entrega de materia prima puede hacer parar el
proceso productivo.
3. Flexibilidad del proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptación del proveedor a
las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reacción ante un pedido
urgente que no estaba previsto.
4. Fiabilidad de la información. Aquí se valora la relación administrativa con el

proveedor: la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el
cumplimiento de plazos en la facturación.
5. Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el

precio de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, así como la
comparación entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de
valorar mejor al proveedor más barato, sino a aquel que tenga una mejor relación calidad-
precio dentro del mercado.
Una vez definidos los criterios que van a tenerse en cuenta a la hora de evaluar a los
proveedores, es necesario darle un peso a cada uno de ellos, ya que no todos los criterios
tienen la misma importancia para cada empresa.
Una posible ponderación sería la siguiente:

➢ Calidad suministros 50%
➢ Fiabilidad suministros 20%
➢ Flexibilidad proveedor 20%

➢ Flexibilidad información 5%
➢ Competitividad 5%
El siguiente paso es definir el sistema de evaluación a utilizar para cada uno de los
criterios: puntuación de 0 a 10; puntuación de 0 a 5; valoración A, B, C, así como los casos
en que se pone una puntuación u otra.
En el caso de calidad de los suministros, si se ha elegido un sistema de puntuación de 0 a 5

habrá que definir en qué casos se pone un 5, un 4, etc. Una posible escala de valoración
sería la siguiente:
· Puntuación 5. Cuando no se ha detectado ningún incumplimiento de

especificaciones en el período evaluado.
· Puntuación 4. Cuando los incumplimientos de especificaciones están

entre el 1% y el 2% de las cantidades suministradas.



· Puntuación 0. Cuando los incumplimientos de especificaciones superan

el 20% de las cantidades suministradas.

Ejemplos:
Finalmente hay que definir la frecuencia de evaluación de los proveedores: trimestral,

semestral, anual, así como las acciones a tomar en función del resultado obtenido, ya que la
evaluación tiene como fin conseguir que la empresa trabaje con los mejores
suministradores. Un ejemplo de acciones a tomar es el siguiente:
· Proveedores con puntuación 0. Inmediatamente dejan de ser proveedores

homologados y, por tanto, no podrán suministrar más productos a la empresa. Si
desean volver a suministrar productos, deberán pasar de nuevo el proceso de
homologación.
Proveedores con puntuación 1 ó 2. Se notifica al proveedor que en un plazo

de un mes deberá entregar a la empresa un plan escrito y programado de
acciones para corregir sus incumplimientos. Si en los dos meses siguientes el
proveedor no puede demostrar que está realizando acciones para alcanzar un
nivel satisfactorio, será des homologado y no podrá suministrar más productos.
Proveedores con puntuación 3 ó 4. Se notifican al proveedor los

incumplimientos que ha tenido, y se solicita un plan para corregirlos,
anunciándole que en la próxima evaluación deberá mejorar sus resultados.

Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue:
1. Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad.
2. Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros,

su fiabilidad, flexibilidad y precios.
La evaluación realizada a cada proveedor debe quedar registrada en una ficha de

evaluación, en la que figuren los resultados obtenidos para cada uno de los criterios. Es
conveniente también que en esa ficha figure la evolución que ha tenido el proveedor en los
últimos períodos de evaluación.
A continuación se recoge un ejemplo de ficha de evaluación de proveedores.
La selección del proveedor. -

El enfoque tradicional ha sido comprar utilizando el precio como criterio único de decisión,
sin embargo, en la actualidad este enfoque ha sido reemplazado por otros tipos de sistemas
de selección en los que se deben evaluar más variables. La dependencia de un solo
proveedor, elegido en función del precio, es una estrategia que a largo plazo supone
demasiados riesgos para la empresa.
En el otro extremo se encuentran los métodos “multicriterio” o de selección global que

contemplan algunos elementos más del proceso de compras.

• Evaluacion de las necesidades

1
• Realizacion de una lista de proveedores
2
• Analisis de ofertas de los proveedores
3
• Establecimiento de criterios de seleccion.
4
• Certificacion de los proveedores.

5
2.-Realización de Lista de Proveedores. -

Se debe realizar un listado de aquellos proveedores que en principio puedan satisfacer
nuestras necesidades. En este se debe incluir toda la información que se crea
relevante:
➢ Razón social
➢ Domicilio legal
➢ Teléfono, fax, correo electrónico.
➢ Tipos de productos que ofrece
➢ Precios
➢ Políticas de descuentos
➢ Condiciones generales de entrega, etc.
3.-Análisis de ofertas de proveedores. -

Esta fase conlleva:
➢ Solicitud de propuestas
➢ Obtención de su catálogo de productos.
➢ Recepción de ofertas detalladas por escrito.
4.-Establecimiento de criterios de selección. -

El paso previo para la elección correcta de proveedores es definir con claridad los criterios
claves de evaluación o factores dominantes que van a determinar el resultado del proceso
de evaluación. Según sea la situación o Estrategia Competitiva, puede ser que el
precio domine la decisión. O en otro caso, la calidad o los plazos de entregas. O tal vez
un conjunto de todos ellos.

5.- Certificación de Proveedores. -

Esta es la fase final del proceso de selección de un proveedor. Su objetivo es lograr que
un proveedor realice su labor de acuerdo a las pautas comúnmente establecidas. Bajo la
concepción de los denominados Sistemas de Gestión de Calidad, basados en la norma
UNE-EN-ISO.
UNE: Se trata del nombre que reciben las normas elaboradas por AENOR (Asociación
Española de Normalizacion y Certificacion). Las siglas corresponden a:
Una
Norma
Española
EN: European Norm: Norma europea
ISO: Internacional Standar Organitation: Organización Internacional de
Normalización.
Si un suplidor certifica sus productos, estos podrán entrar en los almacenes de la empresa
prácticamente sin controles, es decir, sin inspecciones previas en la recepción.
Esto conlleva importantes ventajas:
➢ Elimina los costos asociados al control.

➢ Disminuye los Lead Time de abastecimientos.
➢ Reduce devoluciones.
Los Stocks y su importancia para los abastecimientos. -

Se podría definir el stock como el conjunto de materiales y artículos que se almacenan,
tanto los necesarios para el proceso productivo como los destinados a la venta. El número y
variedad de estos productos y artículos vienen dados por las características de la empresa y
de la propia mercancía.
Existen tres puntos a considerar para comprobar la importancia real de mantener ese stock:
1. Por un lado, esta acumulación de productos protege a la empresa ante la eventualidad

de que los proveedores no sirvan el producto a tiempo, además de evitar la escasez de
éste ante una demanda del mercado mayor de lo previsto.
2. Por otro lado, considerando que una economía de escala favorable en la producción
requiere largas series, se hace necesario almacenar una gran cantidad de artículos sin
que esto suponga un coste excesivo en el aprovechamiento del espacio, cuyo equilibrio
depende de una buena gestión.
3. En tercer lugar, y en relación con el punto anterior, la gestión del stock también debe
centrarse en la posesión de una cantidad de artículos suficiente para satisfacer la
demanda, aunque dicha cantidad no debería ser excesiva por los gastos que conlleva en

su almacenaje; en el caso de un demasiado número de existencias, el precio del artículo

subiría, lo que produciría de forma casi inmediata una disminución de la demanda.
Inventario administrado por el proveedor (VMI).-

El Inventario manejado por el proveedor (VMI) es una práctica utilizado en la administración
y control de los inventarios en la cadena de abastecimiento. En esta el inventario es
controlado, planificado y administrado por el vendedor a nombre de la organización que lo
consume, basándose en la demanda esperada y en los niveles de inventario mínimos y
máximos que son previamente pactados.
El VMI se fundamenta en que los proveedores tienen un mejor entendimiento de la

administración y control del inventario debido a que conocen las capacidades de producción
los tiempos de entrega. Así mismo, al permitir que los proveedores manejen el inventario se
reduce el número de intermediarios en la cadena de abastecimiento, aumenta la visibilidad
común de la cadena y reducen los niveles totales del inventario a lo largo de la misma.
Otros términos utilizados para el VMI son abastecimiento continúo. Sin embargo, el
proveedor adquiere más responsabilidad con esta iniciativa, debido a que determina los
niveles de inventario y la frecuencia de despacho para mantener la disponibilidad
permanente sin agotados en los inventarios (Reddy, 2008) y para implementar el VMI, se
debe proporcionar al proveedor los datos de las ventas vía electrónicamente o mediante
RFID.
Un ejemplo es Walmart y P&G han tenido un programa de VMI por más de diez años para
gestionar el inventario y la producción de pañales desechables, con gran éxito: los gastos
de funcionamiento de Wallmart disminuyeron, y el mercado de P&G creció (porque Walmart
dio espacio preferido en las estanterías). Así mismo, Bajo la modalidad de VMI, Walmart no
paga por el inventario hasta que este sea vendido; esto reduce los costos para el minorista,
y los traslada al proveedor con el fin de reducir los costos del inventario y compartir los
ahorros entre ambas partes (Reddy, 2008). (REDDY,Maya. (2007) Vendor managed inventory
model: a case study. Journal of Advances in Management Research 4(1), pp 83 – 88).

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Logística de Aprovisionamiento

El presente material de apoyo es una guía didáctica sobre la logística

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 1

Datos del facilitador

Ing. Carlos J. Lassis

Ingeniero Industrial de profesión con Maestría en Administración de

Para contacto: carloslassis@hotmail.com / carlos.lassis@gmail.com

➢ Analizar la gestión de aprovisionamiento y gestión de compras.

➢ Aplicar técnicas de previsión de las necesidades.

➢ Gestionar y administrar proveedores.

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 2

1. Evolución de las Compras.

Se ha ido evolucionando desde:

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 3

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 4

9. Supervisar que 10. Crear la figura

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 5

➢ Las ¾ partes confían en que pueden mejorar la calidad de los materiales.

➢ El 90% espera que compras asegure la satisfacción del cliente.

➢ El 70% espera que compras realice asociaciones con proveedores.

Dichos ejecutivos consideran que compras puede tener un impacto en la calidad, la

Diseño e implementación de estrategia de abastecimiento. -

El portafolio de compras, de acuerdo a la matriz de Kraljic, que es una metodología para la

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 6

➢ Impacto financiero / impacto en el resultado: evalúa el impacto de las compras en

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 7

1. Se utilizarán menos fuentes de suministros.

2. Los compradores se interesarán más en la satisfacción final del cliente.

3. Los compradores manejaran la relación con los proveedores.

4. Las compras serán más frecuentes y por menor cantidad.

5. La administración de la cadena de proveedores recibirá mayor énfasis.

7. Se incrementara el suministro global

8. El momento de envío será determinado por los compradores.

9. Los equipos tomaran las decisiones sobre los suministros.

10. Se incrementará el suministro atendido por los proveedores.

Ya en el 2011, podemos ver que la tendencia ha cambiado, un estudio realizado por

La función de compras ha adquirido una nueva dimensión en la cadena de

Este barómetro señala que la reciente crisis financiera ha ampliado el ámbito de la

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 8

¿Por qué es importante definir los requerimientos?

Una buena definición de requerimientos nos ayudara a ser:

Eficaces, pues al explicar bien que queremos y como lo queremos ayudaremos en el

Eficientes, ya que ayudara a reducir el riesgo de que se destinen recursos en cosas

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 9

3. Gestión de Compras: Características de los pedidos.

▪ Las cantidades indicadas en el pedido (que equivalen a los consumos anuales

▪ No existe compromiso de comprar nada, sólo si surgen necesidades

➢ Forma de expresar la necesidad. Al proveedor que se le ha cursado un pedido

- Por nota simple.

- Por correo electrónico.

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 10

➢ Importe del pedido. En estos pedidos se pueden adoptar dos posiciones:

➢ Tiempo de procesamiento: Se puede optar por dar prioridad a las órdenes de

➢ Disponibilidad del producto: Si los productos están en inventario, el orden de

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 11

Fases del proceso de compras.

Tal como se muestra en la imagen anterior, el proceso de abastecimiento puede dividirse en

2. Selección del mecanismo de compras.

3. Llamado y recepción de ofertas.

4. Evaluación de las ofertas.

6. Ejecución y gestión del contrato.

Por: Ing. Carlos J. Lassis, MBO Página 12

A pesar de todo, es difícil mantener un equilibrio entre las expectativas y la experiencia.