Tendencias en la Administración.

En la Administración se puede observar que es de suma importancia tomar en

cuenta buscar métodos y formas de desarrollo. Es de vital necesidad que se
pueda tener una organización y un grupo de personas que tengan a bien el poder
de innovar. Actualmente las empresas se ven casi obligadas a efectuar métodos
que les permitan ser más competitivas a nivel nacional e internacional; por lo
tanto, en los últimos años se han implementado y aplicado una serie de
herramientas y metodologías que permiten una mayor productividad de la
empresa, buscando una respuesta positiva por parte de los clientes en pro de los
beneficios económicos y de reconocimiento de la empresa. Así da el inicio a la
innovación, propuesta para el desarrollo de cualquier empresa. Es aquí donde
toma auge la palabra innovación, serie de herramientas que da paso al
crecimiento empresarial.

Las tendencias son todo tipo de inclinaciones que las personas tienen por algo o
por alguien, la moda es claro ejemplo de ello son las modas, con los peinados
vestimentas decoraciones y muchas otras cosas las personas muestran esas
inclinaciones. En un mundo globalizado existen muchos cambios, pero así mismo
existen barreras que en numerosas veces nos obstruyen un cambio y no nos
permiten avanzar, como los paradigmas que sostienen cierto modelo o patrón
establecido. La calidad en cambio es como punto de características y propiedades
específicas de una cosa y que le permiten sobresalir de las demás. También
dentro de las empresas la actividad juega un papel muy importante pues de ello
depende su permanencia en el mercado.

En la actualidad, las organizaciones atraviesan diversos cambios a causa de un

mundo más globalizado y competitivo. Para enfrentarlos tienen que valerse de
herramientas que aseguren su existencia, lo cual implica, tomar en cuenta las
principales corrientes en el desarrollo empresarial o administración a todo nivel.
1) Reingeniería

Es un enfoque que analiza y modifica los procesos fundamentales del trabajo en

una organización. Verdaderamente, las perspectivas de la reingeniería pueden ser
muy interesantes en el mundo de los negocios, ya que permitirá aplicar
íntegramente vuestros conocimientos en sus empresas, con la finalidad de
hacerlos más eficaces (mayor dinamismo, superior calidad y cantidad, disminución
en costos, mayores ganancias, entre otros).

Ventajas:
 Impulsa a la evolución de la cultura de la organización.

 Cambios considerables en tiempos cortos para responder favorablemente a

la satisfacción del cliente.

 Se ajusta en las verdaderas necesidades del cliente.

 Incrementa la participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición

frente a los competidores.

2) Outsourcing

Conocido también con el nombre de tercerización o externalización. Es una

modalidad empresarial que consiste en contratar a otra compañía para que realice
determinados procesos complementarios o tareas que no están contemplados en
el giro del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener una mayor competitividad y mejores
resultados.
Ventajas:
 Brinda a la organización concentrarse en lo que es mejor.

 Optimización de los procesos de negocio.

 Reducción de los costos del personal.

 Aumento en la eficiencia y productividad de actividades auxiliares.

3) Outplacement

Es el proceso de asistencia de una organización hacia sus trabajadores

recientemente desvinculados con la misma. O sea, las empresas trabajan con
agencias que recolocan o localizan en nuevos cargos laborales a sus empleados
despedidos. Aunque no es un servicio obligatorio, varias empresas lo usan por los
diferentes beneficios tanto para la organización como para el empleado, que se
obtienen de este programa. Esta asesoría en el proceso de desvinculación del
trabajador, atenúa el impacto negativo que ocasiona una reducción del personal, y
a su vez, minimiza el conflicto emocional que se pueda producir. Sin lugar a
dudas, es una tendencia en la administración que está dando mucho que hablar.

Ventajas:
 Impacta positivamente en los demás empleados que perciben bienestar,
respeto por su trabajo y seguridad.

 Logra una imagen corporativa muy efectiva y de alto nivel tanto de forma
interna como externa.

 Un equipo de profesionales apoya de forma positiva el proceso de

transición que pasarán los empleados, fortaleciendo la confianza en ellos
mismos.

 Disminuye la creación de una comunicación negativa entre los miembros

desvinculados de la organización y los que aún laboran en ella.
4) Benchmarking (comparación referencial)

Es una de las técnicas de negocios más conocidas y eficientes y, no se ciñe a un

área determinada ni al tamaño de una organización. Una vez recopilada la
información, permite medir productos, servicios y prácticas contra los principales
competidores o aquellas organizaciones reconocidas como líderes en la industria.
Es decir, realiza una comparación entre vuestra empresa y la competencia (directa
e indirectamente), así como también con comercios líderes en otras industrias o
mercados, con la finalidad de determinar cuáles son sus mejores estrategias para
utilizarlas en nuestra organización.

Ventajas:
 Identifica oportunidades de innovación por medio del descubrimiento de
nuevas tecnologías que han sido aplicadas en el mismo sector u otros
distintos.

 Logra conocer la posición relativa frente a las organizaciones del mismo

sector o de otros distintos, evitando el anquilosamiento y presentando
diversas alternativas.

 Descubre con antelación nuevas tendencias y direcciones estratégicas para

gestionar acertadamente el cambio.

 Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

5) Empowerment

Comúnmente conocido como potenciación o empoderamiento. Es una nueva

forma de administrar, donde se capacita y se entrena a los empleados para
conferirles responsabilidad de ejecutar tareas como también poder para la toma de
decisiones por su propia cuenta. Se comparte la información con todos ellos para
que se logre entender la dirección de la organización, se fomente el apoyo entre
objetivos y funciones de la misma.
Ventajas:
 El trabajo desarrollado por cada individuo representa un desafío y no una
carga laboral.

 El personal de acuerdo a las responsabilidades asignadas tiene la autoridad

de actuar en nombre de la organización.

 Los empleados participan en la toma de decisiones.

 Las opiniones del personal son valoradas y tomadas en cuenta.

 Tienen predisposición al trabajo en equipo.

6) Just in time (justo a tiempo)

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en

las menores cantidades posibles y en el último momento factible, eliminando la
necesidad de inventarios. Esta técnica se ha considerado como una herramienta
de mucha ayuda para todo tipo de organización, debido a que está muy orientada
al progreso continuo, por medio de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de una organización (proveedores, proceso productivo,
personal y clientes).

Ventajas:
 Disminuye los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la
línea productiva y consecuentemente los costos de mantener inventarios
más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de
almacenaje.

 Reduce pérdidas por causa de suministros obsoletos.

 Permite el desarrollo de una relación más cercana con los proveedores.

 Acortamiento del tiempo de entrega.

7) Downsizing

Es un tipo de reorganización o restructuración de las empresas, la cual se lleva a

cabo a través de la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para
lograr la competitividad en la compañía.

Ventajas:
 Incrementa la productividad y obtiene resultados con el mínimo de recursos,
razón por la cual, demuestra que es una gran ventaja, especialmente en
sectores altamente competitivos.

 Genera menos burocracia.

 Mayor rapidez en la toma de decisiones.

8) Kaizen

Es una técnica de gestión que está enfocado al desarrollo constante de procesos y

elimina todas aquellas ineficiencias que conforman un sistema de producción.
Búsqueda de mayor calidad, menor costo de producción y menor respuesta ante
sucesos imprevistos.

Ventajas:
 Reducción de la generación de todos los elementos que no producen valor
al ganar eficiencia y al utilizar adecuadamente su capital humano.

 Se genera un mayor grado de compromiso con los miembros del equipo,

puesto que presentan un mayor interés en el trabajo y en las metas de la
organización.

 El aumento de la eficiencia contribuye a lograr costos más bajos y

productos de mejor calidad, mejorando el posicionamiento de la empresa
en el mercado (incremento de la competitividad).
A continuación, se explicará de forma más detallada algunas de las tendencias
administrativas que han tenido auge dentro de la administración moderna.

GLOBALIZACIÓN

La globalización comienza a tomar mayor auge a partir de la Revolución Industrial

hace unos 200 años (Siglo XVIII) en Inglaterra, el cual era el país más
desarrollado del mundo para esa época. Ilustres pensadores desarrollaron las
teorías del comercio internacional, las cuales han sobrevivido durante todo este
tiempo porque son correctas y consistentes. Estas teorías se fundamentan en lo
que se llama el principio de la ventaja comparativa. De acuerdo a ellas, cada país
debe dedicarse a producir aquellos productos en los cuales está mejor preparado
que los demás.

Si un país tiene una población sumamente educada y preparada, de seguro

deberá dedicarse a la producción de productos de alta tecnología, como la
electrónica. Si tiene una gran plataforma submarina deberá desarrollar la pesca y
si dispone de un clima con ciertas condiciones especiales, podría sembrar uvas
para fabricar vinos.

De esta forma, si cada país se dedica a producir donde tiene más ventaja
comparativa puede exportar sus excedentes de producción y con el ingreso de
divisas, importar todos los otros bienes que necesita para el consumo.
Así, al final todos los consumidores del mundo se benefician porque cada uno se
dedica a producir donde tiene mayor eficiencia y, por tanto, a costos más bajos.
La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran
escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los
distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a
través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les
dan un carácter global.
La globalización está compuesta por tres factores interrelacionados: la proximidad,
la ubicación y la actitud. Estas tres facetas enmarcan una composición y
complejidad, hasta ahora inédita, de las relaciones que enfrenta un administrador
global.

Proximidad
En este caso los gerentes de las organizaciones están trabajando mucho más
cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y
reguladores gubernamentales. Esta proximidad permite a la gente de todo el
mundo compartir información oral, en video o copia facsimilar en cuestión de
minutos.

Ubicación
La ubicación y la integración de las operaciones de una organización realizadas a
través de diversas fronteras internacionales que forman parte de la globalización.

Actitud
La globalización habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la
administración internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del
mundo en que se encuentra allende a las fronteras del país propio y una
disposición para desarrollar las capacidades necesarias para participar en la
economía global.
Los beneficios más relevantes que se desprenden de la participación de las
empresas en el mercado global son:

1. Mejor Calidad: La presencia en países líderes y el contacto con sus exigentes

clientes y competidores innovadores, ayuda a un negocio a mejorar la calidad
de sus productos.
2. Mayor Preferencia de los Clientes: La participación en el mercado global
puede aumentar la preferencia de los clientes, a causa de su disponibilidad
global, de su serviciabilidad global y de su reconocimiento global.

Las desventajas que surgen de la participación empresarial en el mercado global,

son:

1. Costos de Coordinación: La expansión del espacio geográfico de fronteras,

es muy probable que haga aumentar los costos de coordinación. Otras fuentes
de aumento de costos de coordinación, son las diferencias internacionales de
normas técnicas, de idiomas, de cultura y prácticas operativas.

2. Cruce de Fronteras Nacionales: Un negocio que opere a través de fronteras

nacionales, produce costos de barreras comerciales, de transporte y de
inventarios. Las barreras arancelarias perjudican el rendimiento, por que
reducen las ventas y aumentan los costos.

3. Pérdidas de Concentración en el Cliente: Los negocios que abarcan

múltiples países, es menos probable que tengan la misma capacidad de
amoldarse a las necesidades del comprador que la que tienen los negocios de
un solo país.

La globalización se asocia a un proceso positivo de integración de las economías

mundiales, intrínsecamente relacionado con la flexibilización de los movimientos
de mercancías, capitales y personas entre países. El logro de un mercado común,
libre de barreras aduaneras, en donde la movilidad de los factores y la información
posean agilidad y bajo costo de transacción, tiene por objetivo el aumento del
bienestar social y la mejor asignación de los recursos económicos.
Las oportunidades están allí. En condiciones apropiadas, este fenómeno ofrece
posibilidades extraordinarias de progreso en términos de organización, eficacia,
productividad, difusión de los conocimientos, mejorar el nivel de vida y
acercamiento entre los hombres. El proceso de globalización plantea la
oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados que anteriormente
se hallaban más fragmentados. Puede contribuir a que se produzca en un
contexto mundial un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para
el desarrollo de los países pobres.

Reingeniería

Ante un nuevo contexto mundial, muchas organizaciones se vieron obligadas a

buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de
un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo,
de estructurar las organizaciones por ocupaciones o de buscar la especialización,
no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que
estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. Es así
como el mundo se enfrentó, por primera vez, a un escenario relativamente abierto,
caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: clientes, cambio y
competencia.

En consecuencia, ya no es el que produce o comercializa el factor más

importante, sino el cliente. El cambio, entonces, se transforma de un fenómeno
ocasional a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa
de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles
de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
A partir de allí la reingeniería se constituye en uno de los fenómenos gerenciales
de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora
expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones
en muchas organizaciones.

Hammer y Champy (1994, p: 32) definen la reingeniería “como un replanteamiento

y rediseño radical de los procesos, para conseguir mejoras sustanciales en el
rendimiento -en términos de coste, calidad, servicio y rapidez-”. A efectos de
clarificar esta definición, se puede afirmar que la reingeniería se articula en torno a
dos elementos. Por un lado, la reingeniería diseña la organización desde cero con
el objetivo de mejorar su eficiencia, centrándose en los procesos básicos de la
misma y asignando, en la medida de lo posible, cada uno de ellos a un centro de
responsabilidad. Es habitual que los procesos estén repartidos entre varios
departamentos, provocando conflictos e ineficiencia. Por otro lado, la reingeniería
supone una tendencia hacia estructuras menos jerarquizadas, basadas en el
enriquecimiento de los puestos de trabajo. En otras palabras, se rechaza la
hiperespecialización, que se sustituye por el trabajo en grupo - responsable de un
proceso- y por una mayor autonomía.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseñan radicalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente. Éste es un cambio radical en la forma en la que se
visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como
funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso
clave.
Por tanto, la reingeniería es un enfoque de procesos que vistos de forma simple se
convierte en un proceso que incluye al proveedor, otro al cliente y, además, una
serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un
producto o servicio; es decir, la reingeniería se olvida de las tareas, divisiones,
áreas y estructura por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a
fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
básico, debe tener un valor para el cliente.

Como observamos, la reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la

empresa; como quien dice, en aquellos procesos que dicen tener relación con las
actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su
estrategia genérica de los negocios, procesos que no están completamente
aislados en una organización, sino que están ligados a una estructura, a unas
políticas y prácticas que los sustentan. Es por ello que al rediseñar los procesos
deben variar muchos de estos marcos de sustentación.

Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto

riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos.
Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal y organizacionales.
Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas
empresas lo han realizado con extraordinario éxito; pero es importante saber,
desde el inicio, que hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño
estrictamente técnico de los procesos.

Actividades básicas de la reingeniería:

La aplicación y desarrollo del proceso de reingeniería requiere de la gestión de

cinco actividades básicas dentro de la organización:
  El enfoque hacia el cliente.
 La orientación hacia procesos.
 La tecnología informática.
 La confrontación de resultados.
 La cultura organizacional, gestión que está orientada a garantizar que, la
aplicación del modelo de reingeniería de procesos, esté completo.

Enfoque hacia el cliente

Implica conocer quiénes son los clientes; cuáles son sus necesidades, dedeos y
expectativas; que los motiva a iniciar negocios con la empresa; que los motiva a
continuar negociando; y que tan satisfechos están los clientes. Muchas empresas,
alrededor del mundo, inicialmente movidos por el proceso de calidad total o
mejoramiento continuo, incluyen dentro de su misión, explícitamente establecida,
la satisfacción de su cliente.

Operación hacia procesos los procesos

Se requiere una orientación hacia procesos y no hacia estructuras orgánicas dado
que los procesos sobreviven al cambio en las estrategias, la organización y la
información, garantizado que los nuevos procesos que se implementen perduren
en un mundo en donde la constante es el cambio.

Tecnología informática
La tecnología informática juega un papel vital dentro del proceso de reingeniería
del negocio dado que provee la plataforma tecnológica sobre la cual se
implementan los cambios propuestos, plataforma, sin la cual seria casi imposible
introducir cambios radicales.
Confrontación de resultados (benchmarking)

El benchmarking es un proceso continuo y sistemático para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo propio, con los de las organizaciones reconocidas
por ejecutar las mejores prácticas encaminadas al mejoramiento organizacional.
Esta herramienta acelera el proceso de mejoramiento e identifica y da prioridad a
las áreas de negocio que necesitan mejoramiento. De igual manera permite
establecer metas y objetivos factibles y efectivos, mientras logra vender y
sobreponer la resistencia interna al cambio.

Cultura organizacional

El proceso de cambio se hace con la gente; sino existe una cultura organizacional
abierta al cambio, no tiene sentido empezar un proceso de reingeniería. El gran
cambio radica en la delegación de poder o emprendimiento (empowerment).
Garantizándole al empleado que tendrá a su disposición todos los elementos
necesarios para poder tomar decisiones adecuadas y, así, prestar un servicio de
calidad a los clientes.

EL BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que
están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole
mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que
queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El
objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera
de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros
sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

 Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos
y funciones de los principales competidores para realizar una comparación
con nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen
a las de nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que
el análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los
principales competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la
gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere
decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que
no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán
emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.

 Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se
suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes
departamentos o también con grupos empresariales que están formados
por varias empresas. En el proceso se identifica un departamento o área
que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a
cabo un benchmarking con los demás departamentos internos de la
compañía.
 Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un
cierto tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita
para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

 Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa
que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que
esta empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones

que no son competidoras directas no existe un problema de
confidencialidad y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,

recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1. Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va
realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

- ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

- ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de

plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.

- ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo
de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del
mismo.

2. Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá
en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos
de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones
propias entre otras.

3. Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los
elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de
proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4. Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los
aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre implementando mejoras. Dicho de
otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de
referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre añadiéndole alguna
mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
5. Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada
del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea
es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para
adoptar una mejora continua.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds,
han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales
para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como
hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de
Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar
o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la
disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se
mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el

benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon
entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la
gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más
económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era
evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales
y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un
gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido,
marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado. En los
siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora
continua.