TEMA: ENTORNO DE MARKETING

CASO PRÁCTICO
UNILEVER: ¿PODER?
“¡Dios mío, lo van a usar de verdad!”, exclamó Nabil Sakkab, responsable europeo
de lavandería de Procter & Gamble (PG) Europa, mientras examinaba
detenidamente unas diminutas partículas de cristal rosa amontonadas encima de
su mesa. Era mediados de marzo de 1994, y supondría el principio de una
pesadilla para su empresa competidora, Unilever: el descubrimiento por parte de
su rival PG del ingrediente secreto en el revolucionario detergente
superconcentrado que Unilever iba a comenzar a comercializar bajo el nombre de
Omo Power en Holanda, Persil Power en Gran Bretaña y Skip Power en Francia.
“Power” supuso desde ese momento el mayor avance en detergentes de ropa en
los últimos quince años, y las ventas se dispararon en los países donde se
comercializó. Este hecho preocupaba a PG, no sólo porque sus competidores
vendían tal cantidad, sino porque el detergente contenía un catalizador de
magnesio reconocido como un “agente acelerador”, pero que dañaba los tejidos.
Por este mismo motivo, PG había desechado este ingrediente diez años antes
(nos referimos, por supuesto, a esas partículas de cristal rosa).
“Power”, resultado de cinco años de investigaciones, era, además, la base de la
estrategia emprendida por Unilever para recuperar su posición en el mercado
europeo de los detergentes (valorado aproximadamente en unos 6 billones de
libras) y que desde hacía algún tiempo PG venía liderando.
“Power” era la segunda entrada de Unilever en el mercado de los detergentes
concentrados. Tenía que ser el pionero en la industria, algo que supusiese un salto
de gigante en eficacia para poder recuperar el liderazgo. Unilever pretendía lanzar
“Power” en once países más en breve, en base a una ofensiva de marketing sin
precedentes.
Neil Fitzgerald, coordinador general de la división de detergentes de Unilever, se
jugaba mucho con el éxito de “Power”. Dar un giro a la delicada situación de
Unilever en el negocio de los detergentes podría suponerle un ascenso en la
dirección del grupo.

Una advertencia privada

Ed Artzt, director de PG, conocido con el sobrenombre de “El Príncipe de la

Oscuridad”, tenía una buena reputación por responder siempre con contundencia
cuando creía que algo amenazaba los intereses de su compañía. Esta amenaza
parecía estar dándose en ese momento por el éxito de Power, y sobre todo por la
amenaza que supondría para el inminente lanzamiento de Ariel por parte de PG,
programado para finales de 1994.
Power se vendía como un detergente más avanzado tecnológicamente, y Artzt
sabía que esto no era cierto, ya que él y sus colegas habían probado, en el centro
tecnológico europeo de PG que algunos tintes oscuros en algodones se
estropeaban con este detergente, y que algunas de las prendas lavadas con
Power presentaban agujeros.
El 31 de marzo de 1994, Artzt comunicó a la directiva de Unilever en Londres que
debían retirar su nuevo detergente del mercado. Se trataba de una advertencia
privada, pues era conocida la colaboración de ambas compañías en la búsqueda
de nuevas soluciones de limpieza. Sin embargo, esta vez los directivos de
Unilever no hicieron caso de la advertencia de Artzt, al pensar que se trataba de
artimaña para desbancar a Power y ganar tiempo para el lanzamiento de Ariel.
Fitzgerald no consideraba necesaria una costosa y humillante retirada de Power
del mercado, ya que este producto había sido estudiado por científicos sobre una
muestra de 60.000 consumidores durante dos años, sin encontrar problema
alguno.
Un artículo aparecido en la prensa alemana el 27 de abril de 1994 hacía referencia
a un portavoz de PG que explicaba el daño que causaba Power en los tejidos.
Unilever reaccionó convocando una rueda de prensa el 29 de abril, donde
desmintió tales extremos. Presentó dos demandas por difamación de producto y
por infringir a la vez los derechos de marca, buscando una orden judicial que no
permitiera a PG utilizar la palabra Power en sus detergentes. Las cosas se ponían
cada vez más difíciles.
PG no sólo contrató los servicios de una firma de relaciones públicas, “The
Rowland Company”, subsidiaria del grupo Saatchi & Saatchi, sino que también
diseñó una estrategia bien organizada para derribar a su rival: visitaron
asociaciones de consumidores por toda Europa y a productores de lavadoras,
comerciantes y cualquier persona dispuesta a escucharles, dándoles una
detallada explicación y mostrando numerosas fotografías de ropa dañada por el
detergente Power.

Unilever a la defensiva

Después de la campaña de PG las ventas de Power cayeron en picado. Aunque

Unilever era capaz de reconstruirlas a través de publicidad y ofertas especiales,
esto no duraría mucho tiempo. Incluso algunas grandes cadenas de
supermercados de varios países se estaban planteando dejar de comprar el
detergente, a pesar de que Unilever apoyaba firmemente su producto, negando
que hubiera problema alguno.

El 3 de junio Unilever anunció que:

Demandaría a PG (lo hizo después de que PG asegurara a Unilever que su
portavoz había sido mal interpretado).
Reformularía su Power y reduciría en un 80 % los niveles del ingrediente
acelerador en el detergente.
Mientras tanto, PG persistía en demostrar sus afirmaciones facilitando a la prensa
fotografías de ropa dañada por Power y los resultados de seis institutos de prueba,
que pronto serían noticia en algunos países europeos. Las asociaciones de
consumidores criticaban a los detergentes Power, e incluso miembros de
asociaciones medioambientales de Suecia acusaron a Power de poner en peligro
la ropa de la nación. Sin embargo, Unilever permaneció en una postura pasiva,
tanto con la prensa como con el público, sin encontrar un medio efectivo para
hacer frente a las numerosas críticas de las que estaba siendo objeto.

El declive

Unilever renovó y relanzó los productos Power, mientras se retiraba de su amplia

posición en el mercado a un nicho más especializado: cambió el envase para
centrar el uso del producto en bajas temperaturas y en tejidos blancos. La
empresa trató de reforzar la confianza de los consumidores a través de anuncios
que garantizaban la seguridad de su producto renovado. Entonces la Unión
Alemana de Consumidores entró en juego confirmando los efectos dañinos de
Power.
A finales de 1994 la dirección de Unilever finalmente admitió: Hemos cometido un
error lanzando un producto que tenía un defecto que no habíamos detectado.
Sentíamos mucho entusiasmo por el nuevo producto y no nos fijamos
atentamente en sus puntos débiles. Algo anduvo mal en algún aspecto entre la
investigación y el marketing, ante el afán natural por ser los primeros en el
mercado.
Obviamente, Unilever no consideró de antemano cómo reaccionarían sus rivales
más directos. Al final del año otros tests más independientes, como el de la
asociación británica de consumidores “Which”, confirmaron las sospechas de todo
el mundo: el detergente Power, incluso la nueva versión que contenía menos
magnesio, tenía defectos.

¿Cuál fue el coste del fiasco para Unilever?

Después de haber gastado más de 200 millones de libras en investigación,

producción y marketing de los productos Power, Unilever pasó a ser el segundo en
el mercado europeo de detergentes, por detrás de PG. Se pagó un elevado precio
en cuanto a reputación, tanto de la empresa como de las marcas Persil y Omo, y
también se deterioró la imagen de Unilever como empresa inteligente e
innovadora. Todo el asunto ha provocado cierta suspicacia por parte de los
consumidores: “Todo el sector de los detergentes se está ahogando en
afirmaciones y publicidad que dejan a los consumidores confundidos”.

La lección

Muchas personas que hayan seguido todo el asunto de la “guerra del jabón”
concluirían que Unilever ha practicado un marketing socialmente irresponsable
con los productos Power, y por tanto se merecía pagarlo caro. Sin embargo, este
caso no muestra una lección más importante para los negocios: el ambiente de
marketing para los bienes y servicios se está poniendo cada vez más duro.
Unilever ha fallado a la hora de valorar cómo la competencia y otros factores
ambientales influyen en las organizaciones.

Tomado de © EducaMarketing 2009

1 Kotler et al (2002): Introducción al Marketing. 2ª Edición Europea. Prentice Hall: Madrid. Página 1

INSTRUCCIONES.

 Este caso debe ser resuelto en equipos colaborativos.

 Se pide hacer una lectura detenida del mismo, haciendo especial énfasis en
comprender su significado, en relación con el tema que hace referencia: los
factores del entorno de marketing.
 Posteriormente se debe responder a las preguntas siguientes, presentar
un informe escrito y sustentar sus respuestas.

PREGUNTAS:

1. Identifique las fuerzas del macro y microentorno que influyeron en el

desplome de los detergentes Power.

Macroentorno: Fuerzas sociales y tecnológicas influyeron en la caída de las

ventas.
Microentorno: La empresa, los clientes y la competencia fueron factores
claves para el desplome de los detergentes Power.

2. Justifique la actuación de cada una de las fuerzas anteriormente descritas.

¿Afectaron de forma directa o indirecta, cada una, al fracaso de Power?

Fuerzas sociales: Las asociaciones de consumidores que criticaban a los

detergentes Power y los diversos artículos de prensa que explicaban el
daño del detergente a los tejidos, afectaron de forma directa la imagen de la
empresa y sus productos.

Fuerzas tecnológicas: Con estudios e investigación PG demostró que el

detergente Power contenía magnesio y era dañino para la ropa, lo cual
afectó de forma indirecta las ventas del detergente Power.

La empresa: No tomaron buenas decisiones ni hicieron los estudios

pertinentes frente a la primera advertencia privada que hizo PG sobre los
defectos del detergente, lo cual ayudó de forma indirecta a la caída del
detergente en el mercado.

Los clientes: Después de la campaña de PG visitando a los consumidores,

las ventas del detergente se cayeron en picada, cada vez tenían menos
clientes.
 La competencia: PG persistió en demostrar sus afirmaciones por todos los
canales posibles y logró llegar a los principales consumidores de
detergentes.

3. Evalúe la actuación de PG.

PG se comportó como una empresa inteligente y conocedora del mercado

de los detergentes. Su actuación merece reconocimiento al mantener su
postura y dedicarse a recolectar evidencias que sustentaran las
correcciones hechas al detergente Power de Unilever. Además, utilizó de
forma inteligente los diferentes canales de marketing y a la prensa para dar
a conocer fotografías de ropa dañada por Power y los resultados de sus
institutos de prueba, haciendo noticia los defectos del producto Unilever en
diferentes países europeos.

4. ¿Qué lecciones clave se pueden sacar de este caso para la dirección de

marketing?

Hay que considerar las apreciaciones de todos los actores y fuerzas que
influyen en el entorno de marketing, porque existen pequeños factores que
a veces las empresas no detectan a causa del entusiasmo que tienen las
personas involucradas, pero la competencia siempre estará analizando los
puntos débiles de nuestra empresa y de nuestros productos, por lo tanto,
pueden ser una voz con criterio para ayudarnos a identificar errores o
aspectos negativos en nuestro trabajo.

5. ¿Cómo cree que se podría haber evitado? Atrévase a intuir alguna decisión
o política que hubiese cambiado el curso de los acontecimientos.

Todos los empresarios sienten un afán natural por llevar sus organizaciones
a la cúspide del mercado, situación que en el caso Unilever provocó un
error catastrófico para la compañía. A mi concepto se pudo evitar
simplemente tomando la decisión de escuchar la primera advertencia
privada que hizo PG sobre el detergente Power y dedicar el departamento
de investigación y desarrollo de la compañía, a estudiar los argumentos y
razones que daba PG para que Unilever retirara el producto del mercado.
De esta forma se comprueba en los laboratorios de confianza si son reales
los errores advertidos o una artimaña de la competencia.