Professional Documents
Culture Documents
¿Qué es estrategia?
Su competencia podrá implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su estrategia de posicionamiento,
la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás. En este documento clásico de Michael
Porter, se responden muchas preguntas como: ¿Cuál es el propósito del posicionamiento estratégico? ¿En qué consiste la
efectividad operacional? ¿Por qué el diseño de la estrategia se basa en la creación de una posición única y de valor?
Adaptado de "What is Strategy?" por Michael Porter- Harvard Business Review - Nov. 1996
Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distribución de un producto o servicio, son elementos vitales para la generación de
la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los demás – depende así, de su oportunidad, de su dependencia de
pocos procesos, con un margen mínimo de defectos – para lograr la superioridad frente a la competencia.
Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas
innovadoras en la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo.
Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los
competidores en la industria las adoptan, así la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de sus
costos, dada por la mejor tecnología disponible, las habilidades y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a
agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologación de los
procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboración entre las compañías, logra una mayor convergencia competitiva.
El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de mantener lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es, emular
diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente.
Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico, son:
• 1 - La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición
estratégica emerge de tres fuentes distintas:
• Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.
• Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
• Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.
• 2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta
de un área puede ser realizada solo a expensas de otra.
• 3 - La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través de la interacción de los procesos y la consolidación de
unos con otros.
Ajustar la gestión de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en su interacción unos con otros, conlleva a
que la competencia no logre con facilidad imitarlos.
Los empleados necesitan el liderazgo sobre cómo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de análisis el cual identifica un grupo objetivo de
clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la
estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.
http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/328-que-es-estrategia-el-clasi... 14/04/2016
Emprendedor.com - ¿Qué es estrategia? (El clásico de Michael Porter) Página 2 de 7
http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/328-que-es-estrategia-el-clasi... 14/04/2016
Emprendedor.com - ¿Qué es estrategia? (El clásico de Michael Porter) Página 3 de 7
Otra razón por la cual el sólo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en la gran utilización del benchmarking y del
outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer más difícil la creación de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de
fusiones está de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisición de empresas rivales. Las únicas
sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por más pequeñas que sean. Como ya se indicó, la efectividad operacional
reemplazó a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de innovación, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo más
grave, las presiones en los costos que reducen la inversión en el negocio a largo plazo.
http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/328-que-es-estrategia-el-clasi... 14/04/2016
Emprendedor.com - ¿Qué es estrategia? (El clásico de Michael Porter) Página 4 de 7
Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en concordancia con su eslogan suave con tu piel para un jabón con Ph neutro. Con el
apoyo de buenos comentarios especializados de dermatólogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compañía farmacéutica
más que un fabricante de artículos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en revistas especializadas, posiciona su venta en droguerías fuera
de promociones y patrocina conferencias e investigaciones científicas en su Instituto Skincare. La elaboración de su jabón es más compleja que la elaboración
de otras compañías, pero es parte del costo de su imagen.
Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la piel en su jabón. Evita la venta en grandes cadenas,
asume sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabricación. Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege de
imitaciones.
Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y el renombre la compañía. En el caso del jabón Ivory, su
transformación a un jabón con la imagen médica de Neutrogena sería casi imposible y le podría costar cientos de millones de dólares.
La segunda razón para identificar qué tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las actividades de la operación. Las diferentes alternativas
requieren de una nueva configuración del producto y consecuentemente una nueva tecnología, lo mismo que una mano de obra y administración más
especializada. Cualquiera que sea la estrategia, no se puede implementar de manera inmediata en cualquier organización puesto que los nuevos cambios
representan un costo significativo.
Sin embargo, el diseño de la estrategia puede ser más simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si está sobre diseñada.
Analizando el caso de una compañía de ventas, que aún cuando maneja una excelente capacidad de atención con sus clientes y aún así, no logra tenerla con
algunos, su capacidad de atención se encuentra desaprovechada. Es así como la productividad de una actividad aumenta cuando su realización es
homogénea y no se permiten excepciones.
Al final, las determinaciones estratégicas se generan por limitantes en la coordinación y en el control interno. Cuando un gerente decide competir, define sus
prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al
momento de decidir en el día a día. Las determinaciones estratégicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las
acciones que una compañía puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.
En el caso de Continental Lite, la empresa perdió cientos de millones de dólares y las directivas sus cargos. La operación de sus aviones no logró adaptarse a
la nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con las rutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de
mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias de viajes insatisfechas.
Continental trató de competir de dos maneras, al ofrecer rutas económicas y rutas con todos los servicios tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseño
de la operación de estos procesos, la aerolínea no tuvo éxito, algo que las compañías no pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de
Southwest al respecto, es que diseñó una estrategia alrededor de la comida, de las reservas con sillas numeradas y por clase, con facilidades de conexión a
otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocupó por diseñar una estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.
Por lo general, los malos diseños de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinación y en la administración,
cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organización se acerca al límite de la productividad es porque de antemano asumió
determinaciones que lograron éxito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseño de una estrategia adecuada.
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation después de gozar de sus ventajas en productividad, alcanzaron su límite pero el mercado se resistió a los
altos precios de sus autos. Es así como en 1.995, Honda cambió algunos proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los frenos y las sillas
traseras) para reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus clientes no lo notarían.
Toyota trató de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin pintura y con sillas más económicas. Los clientes identificaron la menor calidad
y la demanda por este modelo cayó.
Afortunadamente en la última década los gerentes que diseñaron mejor sus estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las compañías
que no sean capaces de diseñar adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrán que trabajar cada vez más duro para, al menos, conservar su posición en el
mercado. La estrategia es diseñar un adecuado balance de la compañía para competir, escogiendo con acierto qué es lo que no debe hacerse ni lo que no
debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habría estrategia y, entonces, cualquier buena idea sería inmediatamente replicada por la competencia. Así, un
buen desempeño depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.
http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/328-que-es-estrategia-el-clasi... 14/04/2016
Emprendedor.com - ¿Qué es estrategia? (El clásico de Michael Porter) Página 5 de 7
El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente, un mayor valor económico real. El manejo de
lo adecuado, es una barrera para la imitación al crear una cadena de actividades exitosas difíciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida
por el apalancamiento de otra actividad. Es así como la integración estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es una de las primeras aproximaciones en la definición de la estrategia. Sin
embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Más allá de un enfoque holístico de ver a la organización como un todo, la administración actualmente
incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves del éxito, recursos críticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el
ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes más importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que será la ventaja
competitiva.
La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de
ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnología de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un
proceso con altos estándares de producción opera mejor si está apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de planeación y despacho que
minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integración es vital para la
definición de la estrategia.
La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integración de la
estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definición de la generación de valor.
Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre sí.
• El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes
escenarios de la organización frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas las actividades se linean en una
estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados están
dados por los márgenes e ventas.
• El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de
presentación del producto no tiene que perder su empaque original (como sí sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel, convención,
etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. Allí una vez utilizado, por clientes o asistentes, éstos seguramente tratarán de buscarlo en
las droguerías o consultarán, en el mejor de los casos con su médico personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones
se refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes
distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio a través de una publicidad agresiva. La compañía tiene una congruencia entre
sus actividades que, incluso demandan que el diseño del producto sea pensado en función de su planta de producción. Pero esta consistencia va más allá de
la mera planeación de las actividades. Por ejemplo, la fuerza de ventas esta apoyada por las mejoras en el diseño de empaques más atractivos y por su red
en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran éxito por encima de sus competidores.
• Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que llamo la excelencia por esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera
como factor crítico de éxito en su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían mantener un gran inventario en sus
almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de transporte de mercancía. Sin embargo, The Gap optimizó sus
procesos de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de alta circulación. De esta manera evitan mantener grandes
volúmenes de inventario en sus almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas básicas con pocos colores, los cuales puede
renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres o cuatro veces al año. Así reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda
con una respuesta oportuna en la reposición de las existencias en sus almacenes.
La integración de la información en un solo sistema de información entre las diferentes actividades de una organización para eliminar redundancias y
esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimización. Pero existen otros como el diseño del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que
los proveedores sean los encargados de la capacitación del personal involucrado para evitar así el esfuerzo logístico de la organización.
En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante por encima del funcional o particular. La ventaja
competitiva nace de un único sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al
servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propósito es mejor la aproximación entorno a temas específicos como precios
competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se
conectan con todas las actividades de la organización.
La sinergia y la subsistencia
La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no sólo para lograr la ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organización.
Es muy difícil, sino imposible, que la competencia imite una buena combinación en el diseño tecnológico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los
procesos de manufactura y la capacidad de gestión de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es más duradero que
aquel basado en actividades particulares.
Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una misma actividad es mínima. Las probabilidades de
alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se van reduciendo en la medida que se implementa. Aquellas empresas que entren en la moda
http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/328-que-es-estrategia-el-clasi... 14/04/2016
Emprendedor.com - ¿Qué es estrategia? (El clásico de Michael Porter) Página 6 de 7
de la imitación tendrán que adecuar la mayoría de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir nuevas estrategias,
necesariamente deberá superar inmensas barreras que obligan la imitación.
Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la combinación de sus esfuerzos y habilidades de un
segundo y tercer nivel de procesos, garantizará de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difíciles de imitar y
aunque la competencia identifique las relaciones importantes, tendrá gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armonía idónea se requiere de una
adecuada integración en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con éxito una actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es más, su
desempeño puede verse perjudicado. Es el caso de Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseño de la estrategia
debido a la sinergia en el desempeño de las actividades, por que lo contrario, puede suceder al tratar de activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo,
por su repercusión inmediata en las demás.
Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el sistema es casi imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y
productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es más recomendable para las empresas
crear su propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de imitación.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su elevado número de interrelaciones implícitas. Al analizar la estrategia
en términos de sistemas de actividades, se aclara el porqué las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratégico a lo específico.
Así, repensar la organización en función de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratégico debe ser al menos una década. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el
desempeño de las actividades y fortalecer la identidad de la organización. Contrariamente, los cambios continuos sólo provocan sobrecostos por la
reconfiguración del sistema de actividades en función portafolio de productos y servicios. Además, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la
organización es cada vez más elevado.
¿Qué es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en lograr la mejor integración de todas las
actividades de la Empresa. El éxito de la estrategia depende en hacer lo más consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su
existencia a largo plazo. Entonces, la gestión es una tarea más simple al supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa será el factor
que determine el mayor valor agregado para la empresa.
V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la selección
¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en el
pasado, ¿por qué las evitan ahora? La definición de la estrategia nace de elementos externos a la organización como cambios en la tecnología o en los
hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visión errónea del mercado y de la
competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.
Últimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organización. Estos
mismos gerentes deben tener claro que entre más lejos esté su compañía de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto.
Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sería un síntoma de debilidad. La
obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presión del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la
imitación de las mejores prácticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda. La tentación reside en el proceso definido y de
gran aplicación. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la búsqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de
información académica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos están olvidando la esencia de la estrategia.
Las compañías de alguna manera también evitan tomar decisiones estratégicas por otras razones. Algunos gerentes sólo consideran como vital lograr la
flexibilidad de su empresa para responder, erróneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribución. Así, la
realidad organizacional está en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder
quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la
efectividad operacional de su nueva empresa.
http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/328-que-es-estrategia-el-clasi... 14/04/2016
Emprendedor.com - ¿Qué es estrategia? (El clásico de Michael Porter) Página 7 de 7
millones en 1.994, pero su margen de utilidad bajó de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La
reducción de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag.
Neutrogena cayó en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a través de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre
de Neutrogena, la empresa creó una variedad de productos (champús y desmaquilladores) en los cuales no era líder y en donde tenía que afrontar la
competencia de promociones y precios de una experimentada competencia.
Una búsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la estrategia de una compañía. Tratar de competir
simultáneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivación de toda la organización. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado
tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.
El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compañías después de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es común que este
cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es peligroso para
mantener la estrategia.
¿Cuáles son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se está más preocupado por profundizar en un
posicionamiento estratégico que en comprometerse con éste. Una forma de evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de
actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben
preguntarse cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas y más aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las
actividades complementarias que ya desarrollan con éxito. Especializar su posicionamiento requiere hacer más exclusivas las actividades que desempeña una
compañía, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adición mal realizada a la estrategia, puede afectar la
subsistencia de la organización, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en función del éxito.
La globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades que se pueden
manejar con la expansión de la identidad de una organización. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar que la estrategia
se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un
lado se ha esforzado en la aplicación de este método al organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras por
otro lado creó una sombrilla protectora para toda la compañía, consistente en desarrollar actividades ínter funcionales de diseño,
manufactura, distribución y servicio al consumidor. Esto hace más difícil llegar al estándar. Si una unidad de negocio entra a
competir en una posición con productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las demás actividades ínter funcional sería
casi imposible.
http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/328-que-es-estrategia-el-clasi... 14/04/2016