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El secreto del nuevo milenio será convertir a los vendedores en pequeños gerentes de
su ámbito laboral.
El mismo está conformado por:
• Su línea de productos.
• Su zona de trabajo.
• Su cartera de clientes.
Debiéndose dentro de ese espacio, comprendido por límites determinados y con objetivos
claros, no sólo vender, sino que conseguir nuevos negocios y, en forma paulatina y
constante, aumentar el volumen de las ventas.
Ahora bien, hemos esbozado rápidamente el desafío que los nuevos aires imponen, pero
si bien consideramos necesario “gerenciar” a nuestros vendedores, deberemos prever
que: independientemente de la colaboración que, en caso de tener, puedan dar los
departamentos de capacitación y los cursos externos, nace la pregunta sobre la
capacidad y métodos que tendrá y aplicará nuestra gerencia de ventas para
contribuir a ello. Contribución dentro de una relación que se desarrolla hora a hora y día
a día, y que es clave para superar el desafío que imponen los cambios.
Conociendo también que ese grupo a su cargo, estará pendiente de lo que la gerencia
hace y cómo lo hace. Por lo tanto las gerencias deben tener el máximo de capacidad y
profesionalismo.
¿Estamos preparados...?
Dirección de Ventas.
En consecuencia, tanto o más difícil que hacer de los vendedores gerentes de su área,
es “hacer gerentes” que los dirijan, siendo fundamental el grado de experiencia que da
el desempeño de la profesión, pero unido a actitudes ya citadas, que le permitan un mejor
y más rápido posicionamiento para sumarse a la importante actividad del liderazgo
gerencial.
Este último es el que permite logros y el que podríamos definir como pulmón para el
cumplimiento de los objetivos o targets que se hayan fijado.
Se puede apreciar en las gerencias el gran valor del sentido común para obtener
resultados positivos. Pero también se aprecia que eso no alcanza, por ser necesario que
intervengan actitudes-acciones que contribuyen para constituir una fórmula que
permite potenciar el éxito sobre el fracaso.
Estas actitudes y acciones, representadas por la disposición de ánimo manifestada y
por la posibilidad o facultad de hacer cosas, se van desarrollando a medida que se
utilizan y las consideraremos como el oxígeno de los negocios en el espacio en que se
desarrolla nuestra profesión.
Sus nombres son: Imaginación, Creatividad, Decisión, Audacia y Riesgo.
Y a pesar de que aisladamente parecen simples palabras, unidas adquieren una fuerza
especial.
La imaginación es la fuerza más poderosa del ser humano. Todo lo que la mente
humana es capaz de imaginar, el hombre es capaz de realizar.
El pensamiento o la idea que genera la mente, termina, si se desea, convirtiéndose en
algo material. Es fundamental, como veremos más adelante, dedicar espacio a pensar, a
generar ideas...
A través de la Creatividad debemos con ilusión y entusiasmo, y sin miedo,
convertir esos pensamientos e ideas, en claros y precisos objetivos.
A partir de ellos y durante su desarrollo, se generarán Decisiones,
imprescindibles también al momento de aplicar y controlar los objetivos. Momentos claves
en que no suelen surgir ayudas de ningún tipo, ya que el medio político, por tener
intereses diferentes, no ve ni quiere ver como el medio empresario. Decisiones que por
ser responsabilidad de las gerencias requieren...
Audacia, ya que absolutamente todos los mercados tienen posibilidades. Todos
los horizontes se pueden abrir y hoy más que nunca es fundamental olvidar las fronteras.
Por supuesto que existe el Riesgo, pero el asumirlo y como lo manejamos es el
corolario de nuestras actitudes-acciones y por ende la diferencia entre el éxito y el
fracaso.
Los pasos precedentes, con los pies en la tierra y el uso del sentido común, unido
a una constante capacitación constituyen las bases del oxígeno de los negocios.
Y no se debe olvidar que son los logros los que diferencian a un gerente de otro,
logros que se buscan con la aplicación de una Dirección de Ventas de Ataque.
La Gerencia de Ventas:
“Las Gerencias parecen estar bien desempeñadas, hasta que alguien las
desempeña mejor.”
Por más que se trabaja rodeado de gente, por más que se está inserto durante todo el
día en medio de la actividad, la labor de las gerencias, como toda labor de dirección o
conducción, no deja de tener cierto grado de “soledad”.
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Hay una muy corta y precisa definición que circula entre algunos mandos de ventas,
ignorándose injustamente a su autor, y que define escuetamente al Gerente o al Jefe
como “...el que necesita ayuda.”
Seguramente estas cuatro palabras pueden resultar -a priori- chocantes para muchos,
pero lo son hasta que se comienza a reflexionar con detenimiento. Nunca una definición,
en esta profesión en la que se suelen extender abundantes párrafos para las definiciones,
tiene tanta sencillez y tanto sentido.
Para cumplir los objetivos, para obtener logros, para todo, necesitamos ayuda. Y ése,
dentro de nuestra soledad de responsabilidades, es nuestro trabajo.
Dentro del mismo no dejamos de hacernos preguntas. Una, que es clave, es:
¿ Por qué algunos de los que dirigen ventas alcanzan logros y niveles de triunfo, mientras
que otros no...?
Si bien más adelante veremos técnicas para la Dirección de Ventas de Ataque, tenemos
que volver en este punto a lo tratado en el párrafo de “El Oxígeno de los Negocios”,
donde vimos la necesidad de movernos con actitudes – acciones que constituyen una
fórmula.
Pero aplicar esa fórmula no basta. Alcanzar el triunfo, con los objetivos y metas que
estimemos como tal, o navegar sobre el fracaso depende exclusivamente de nosotros
mismos.
Suele haber causas que producen los efectos de triunfo o de fracaso en la gerencia de
ventas, y las principales son:
Evitar el miedo:
El hombre se convierte en sus pensamientos. Evitar el miedo, la envidia, los rencores,
los conflictos interiores, las dudas, etc. Que son pensamientos “lastres” que no solo
impiden que se avance sino que nos perjudican.
Concentrar el pensamiento:
Dijimos, al hablar de la imaginación, que el pensamiento que se genera en la mente es
energía. Debemos pensar y concentrarnos sobre los objetivos y metas establecidas. A la
vez desdeñar los pensamientos que las limiten y aumentar los que las impulsen. Todo
ello, poco a poco, hará crecer nuestras posibilidades.
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No confiar en nosotros:
Aplicando las causas motivadoras de éxito, hay que desterrar en no tenernos confianza.
Con resultados se irá cimentando el creer en nosotros mismos.
Falta de voluntad:
No puede faltar nunca la cuota de voluntad y entusiasmo. Ambas, si se desea, se
contagian. Son motivadoras de buenos resultados y gestiones.
Las actitudes son vitales para el vendedor, de ellas dependen en gran medida sus
resultados con el cliente. Y tan fundamentales como lo son para nuestro equipo de
ventas, lo son en la relación de las gerencias de ventas con los dirigidos.
En el primer punto de las causas del fracaso aparece el no educar nuestras actitudes.
Las más importantes de ellas se manifiestan sobre la gente que nos rodea, en especial
nuestro equipo de ventas, el que actúa en consecuencia.
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Comunican y discuten más tiempo con su Dan muchas órdenes directas, sin
gente, entendiéndose comunicación.
En el mundo de la venta suelen observarse en los gerentes más efectivos, los que son
ascendidos a cargos superiores, muchas similitudes en las opiniones que sus vendedores
tienen sobre ellos, y lo mismo acontece con los gerentes menos efectivos, que no
progresan. Esas opiniones son consecuencia directa de las actitudes que manifiestan sus
jefes hacia ellos.
Veamos lo que comentan los vendedores de sus gerentes
Con relación a como encauzar y dirigir las actitudes hacia las funciones del gerente y
del vendedor, se sugiere respectivamente destinarlas a:
• Su accionar para con la persona o personas a las que deba rendir resultados, en base
a conocer e informar de las condiciones económicas, sociales y de mercado de su
área, conocer todo proyecto importante de desarrollo, privado u oficial, que pueda
influir potencialmente en sus productos. También el informe de resultados.
• La dirección de su gente.
• Los contactos con clientes importantes.
• El conocer, trasmitir y poner en práctica las políticas de la empresa.
• La gestión de apertura de cuentas, conocer los créditos y también los niveles de
stock.
• La confección del pronóstico de ventas.
• El control de gastos.
• Del pronóstico de cobranzas.
• Las entrevistas para seleccionar y contratar vendedores.
• La remuneración del equipo de ventas.
• La capacitación de su personal en técnicas de ventas y conocimiento de los
productos.
• La incorporación, separación, cambio, compensaciones de vendedores.
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Por supuesto que no terminan aquí, y que no están todas, pero nos concentraremos, a
continuación, en las que específica y fundamentalmente conciernen a la Gerencia de
Ventas...de Ataque, y que son enunciativas, no taxativas, ya que cualquier otra que se le
agregue beneficiará la gestión y que inexorablemente deben ser aplicadas como técnicas
de trabajo.
2. Las ventas que se realizaron a dichos clientes. Porcentaje de las mismas sobre el
total de las ventas.
3. Hacer un pronóstico y establecer cuotas para las cuentas claves.
La actividad de las gerencias de venta está dedicada a alcanzar logros, no tiene otro
norte. Asumir las responsabilidades coherentemente y controlar el desarrollo y los
resultados de nuestras estructuras de ventas requieren esfuerzos y habilidades
especiales, unidos a una constante capacidad para motivar y lograr cada mes sucesivos
resultados positivos.
El Líder,
Sabe lo que quiere lograr.
Se pone al frente de su equipo consiguiendo el apoyo y
compromiso del mismo para lograr los objetivos.
El líder enseña, obtiene la voluntad de su equipo, conduce.
Utiliza la palabra “nosotros”.
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El Gerente
Administra, organiza papeles, y sigue los resultados de trámites.
El gerente conoce, tiene autoridad, ordena.
Utiliza la palabra “yo”.
Se impone para el liderazgo siempre una clara y directa comunicación, unida a una
asistencia para que los vendedores puedan utilizar y potenciar su capacidad, habilidades
y conocimientos, lo que les permitirá también demostrar sus ambiciones de crecimiento.
Los resultados se consiguen mejor con vendedores entrenados que manejan los
conocimientos y destrezas necesarios:
El gerente debe moverse y así manejar la interacción del trabajo. Esto le permite adquirir
actualísimas vivencias y perspectivas que no coinciden necesariamente con las que se
pueden obtener desde una oficina. Tiene en ese movimiento que conversar con su gente
y con los clientes. Debe saber preguntar, escuchando atentamente las respuestas.
Compartir con su equipo experiencia e información, y dar - sólo cuando corresponda -
consejos, sugerencias y ejemplos. Eso le permitirá cubrir en cada hombre, mediante
capacitación, inclusive planeada, la carencia de conocimientos que tengan y la falta de
experiencia que manifiesten, y contestar las inquietudes que puedan surgir, logrando con
todo ello inculcar confianza.
Siempre hay aparentes valederas razones para hacer reuniones, más en ventas, donde
impera siempre la necesidad de conocer las cifras que se van obteniendo y su relación
con el cumplimiento de las cuotas y los pronósticos.
Aparte de esos importantes temas tampoco faltan los relativos a crecimiento,
promociones, planificación, conocimiento de producto, cantidad de visitas, clientes
nuevos, reclamos etc.
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El tiempo dedicado a reuniones debe ser muy bien aprovechado. El gerente de ventas de
ataque debe seguir estrategias de conducción de reuniones con un manejo eficaz y
sencillo de toda la información, en forma persuasiva y positiva, que permita que todo el
que salga de la reunión lo haga con la sensación de haber aprovechado su tiempo, el que
es muy importante porque lo ha restado de visitar a sus clientes.
Por lo tanto es necesario preparar de antemano los temas o motivos a tratar.
Podrán ser reuniones predeterminadas como por ejemplo una semanal, a cierto día y
hora, para tratar la marcha de las ventas, los cumplimientos y los problemas. Pudiéndose
incorporar a ellas los temas anexos que sean necesarios tratar. Su cumplimiento deberá
hacerse puntualmente.
En las reuniones conviene repasar los pasos y acciones anteriores, comentar los
progresos alcanzados, preguntar al vendedor qué hará para solucionar los problemas que
existen o surjan y desarrollar los planes de acción, que se documentarán como
pendientes por las partes para ser considerados en la próxima.
Sí:
Preguntar y escuchar.
Tratar temas actuales.
Pedir sugerencias.
Contestar preguntas inherentes.
Ser positivo.
Ir directo al tema.
Reconocer fallas.
Informar acciones.
Fomentar el entendimiento.
No:
Interrumpir.
Tratar errores pasados.
Ser el único que habla.
Criticar.
Juzgar o culpar.
Permitir conversaciones triviales.
Acusar.
Prometer si no se cumplirá.
Prolongar los desacuerdos.
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Fáciles:
Felicítelos y festeje.
No sólo con dinero se motiva, aunque es muy importante. Reconozca los logros, las
metas cumplidas y el avance de cada uno de sus vendedores. Aparte de los buenos
resultados, también felicite por la transmisión de datos y experiencias que contribuyan al
resultado general o particular.
Claros:
Considere experiencias.
Escuche y analice las experiencias que provengan de su gente ya que le permitirán
apreciar muy directamente los deseos, necesidades y valores de sus clientes, que tan
rápido varían con el tiempo y los lugares en que se encuentren. Esto le permitirá
compartir y proyectar dichas experiencias con su empresa y equipo.
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Es el tiempo el más precioso de los recursos, ya que incluso gira la vida obligatoriamente
con él. Giro que jamás retrocede y como es imposible detenerlo, almacenarlo, o guardarlo
para más adelante, supera en valor a cualquier otro bien que podamos poseer o desear.
Para nuestra profesión, el tiempo es oro.
En ventas constituye la diferencia entre obtener ganancias o pérdidas, pero en la
dirección de ventas se vuelve aún mayor su importancia ya que no sólo administramos
nuestro tiempo sino el de las personas que nos rodean, situación que incluso trasmitimos
a nuestros clientes en base a nuestras modalidades y hábitos de trabajo. Si no sabemos
administrar correctamente el tiempo ya estamos fallando en administrar todo lo demás.
El tiempo pasa a constituirse en el principal producto que manejamos y el uso que le
demos al mismo constituye la base fundamental para obtener logros positivos.
Distribuimos nuestro tiempo de trabajo pensando y trabajando.
En el capítulo de El oxígeno de los negocios, tratamos la importancia de utilizar la
imaginación, especialmente por los que dirigen una empresa. Cuando pensamos,
imaginamos, consideramos o discurrimos. Cuando trabajamos nos estamos
ocupando en algo, realizando una obra o trabajo.
Hacer las dos cosas a la vez suele ser difícil, aunque pueden mezclarse, dependiendo del
grado de profesionalismo que se tenga.
DV GVN GVS SV VS VJ
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Lo notorio en la dirección de ventas de ataque es que cada persona del equipo que la
compone, según como desarrolla sus actividades de venta, se va posicionando en este
cuadro. Por lo tanto no es de extrañar cuando se produce una vacante en una
supervisión que se designe para el puesto al vendedor que más se aproxima con sus
tiempos a los del supervisor. Por ejemplo: entre un vendedor que se dedica a superar el
día de trabajo y un vendedor que se programa en forma semanal dedicando tiempo a
pensar, éste último suele obtener el nombramiento.
Lo mismo acontece en el momento de producirse una vacante en la gerencia. Ese lugar
es ocupado por la persona que más se acerca con sus actitudes de trabajo a las
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La fijación de objetivos requiere una perfecta administración, que tiene un ciclo, donde
conviene no omitir ningún paso.
Primeramente hay que explicarlos en forma detallada, y luego corroborar preguntando si
han sido bien entendidos. Es por lo tanto fundamental plantearlos con cuidado evitando
que se produzcan confusiones o que queden zonas o puntos sin aclarar.
Las instrucciones que se den a partir de ellos deben ser perfectamente entendibles.
Por ejemplo:
Acción, Plan u Objetivo: Vender...
Meta o Logro: 120.000 dólares...
Objeto: Productos lácteos...
Tiempo: durante el mes de Octubre.
Cómo saber dónde ir, sin antes no determinarlo y conociendo cómo y cuándo llegar. Todo
ello podremos lograrlo administrando nuestras posibilidades, necesidades y expectativas.
1° Se planea:
a) Establecer los objetivos.
Se deben hacer planes con objetivos razonables y sólidos, en base a los hechos
actuales, pero también mirando hacia el pasado, ya que éste brinda los puntos de apoyo
y las bases de las tendencias históricas de las ventas, y también considerar muestreos y
estudios de intenciones para el futuro, para así proyectar y medir los logros.
Es un proceso continuo, donde la gerencia de ventas de ataque, por su conocimiento de
los clientes y mercado, debe ser el protagonista clave.
b) Determinar las pautas y estrategias para lograrlos.
La buena planeación de la gerencia de ventas es la coordinación de las actividades de
su equipo en pos del cumplimiento de los objetivos que se establezcan. Coordinar
quiénes y cómo participan y los medios y elementos necesarios para su concreción.
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Las estrategias son los sistemas o maneras en que desarrollaremos los planes.
Una vez fijados los objetivos, que serán claros y simples para el entendimiento de las
personas y partes que intervienen, analizaremos y calcularemos los esfuerzos, medios y
recursos para cumplirlos. Es necesario considerar cierto grado de flexibilidad ante
realidades no controlables.
Inevitablemente un buen planeamiento dará como resultado buenas ventas.
c) Fijar los tiempos y plazos.
Establecer el tiempo y las etapas en que se desarrollarán y el momento en que deberán
haber sido alcanzados.
Podremos trazar también en dirección de ventas de ataque, objetivos de cuotas sobre los
porcentajes de gastos, sobre productos de mayor utilidad, sobre productos en sobre-
stock, sobre clientes nuevos, demostraciones, promociones, etc.
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Planificación de ataque:
Según la actividad de ventas que se realice, podrá producirse alguna pequeña variación
en estos porcentajes, pero el porcentaje de tiempo que se desarrolla cara a cara con el
cliente no suele incrementarse sino que, por el contrario, puede disminuir.
Las gerencias quieren que sus equipos pasen mucho más tiempo “tratando de vender” y,
en consecuencia, hay que encontrar formas y maneras para reducir el tiempo que se
dedica a lo demás. Pero comprenden que es difícil de aumentar el porcentaje de tiempo
que se está ante el cliente y que nadie mejor que el propio vendedor para administrar su
tiempo, mediante una buena capacitación y comunicación con su empresa.
Si sabemos que las ventas están en relación directa al número de visitas que se hagan,
que perdemos clientes cada año y que cada vez cuesta más obtener un pedido, es
crucial que nuestros vendedores dediquen un porcentaje de su tiempo, preferiblemente
de un 25 a 30%, a “pensar” sobre su trabajo y explorar su territorio.
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Hay que crear necesariamente “más tiempo” para dedicar a la venta, y no perder el
horizonte de que “una visita es cara” por lo que es fundamental aplicar la mejor
planificación posible.
13. Controle en la reunión de fin de mes los costos de venta. Los mismos también
estarán cuotados por hombre y territorio..
14 Cada vendedor deberá tener una meta de ventas para cada visita.
Deberá para ello conocer previamente la máxima información de su cliente, como
horarios, poder de compra, qué compra y qué no compra, introducción de la competencia,
los problemas y necesidades que tiene. Para un mejor manejo se deberá volcar esa
información en una ficha.
A cada cliente se debe entrar con un objetivo. Este debe seguir los mismos trámites
indicados en el capítulo de planeamiento, enriqueciendo el objetivo mediante la
preparación de argumentos de venta, estableciendo las cantidades en base a los
conocimientos del cliente.
La Gerencia de Ventas de Ataque debe enseñar a su equipo a hacer planes.
15. Pida que durante las esperas ante el cliente sus vendedores completen sus
reportes y partes de trabajo. Con su celular que confirmen citas con los próximos clientes.
Y también que aprovechen para repasar el informe del o los productos que van a
presentar. Recuerde que categoriza a un equipo demostrar que no pierde su tiempo.
La gerencia sabe que el éxito se consigue con el conocimiento y manejo de las mejores
técnicas posibles y que es inevitable también una cuota de esfuerzo.
Los logros que se obtengan con dicho esfuerzo, se verán reflejados en sus cifras, en la
evaluación y en el futuro de cada vendedor de una Gerencia de Ventas de Ataque.
¡Muy buenas ventas!