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¡DIRECCIÓN DE VENTAS..., DE ATAQUE!

Jaime Suárez González

Ayudante Cátedra Administración de la
Distribución y Comercialización I.

El desafío de las Gerencias:

Las cosas siguen cambiando...

Se acabaron las épocas en que la dirección de ventas triunfaba manejando solamente a
grupos de vendedores que dominaran los conocimientos de técnicas de ventas. Los
equipos de ventas actuales se han reducido, por ende asumen más responsabilidades,
las que deben manejar en un medio competitivo y en un mercado en el que los clientes
suelen estar muy informados y capacitados. Ahora es necesario, tanto para el que dirige
como para los dirigidos, que se conviertan en estudiantes que incrementen
continuamente sus conocimientos de ventas y comercialización, ya sean generales,
especiales o prácticos.

El secreto del nuevo milenio será convertir a los vendedores en pequeños gerentes de
su ámbito laboral.
El mismo está conformado por:
• Su línea de productos.
• Su zona de trabajo.
• Su cartera de clientes.
Debiéndose dentro de ese espacio, comprendido por límites determinados y con objetivos
claros, no sólo vender, sino que conseguir nuevos negocios y, en forma paulatina y
constante, aumentar el volumen de las ventas.

Se debe, en consecuencia, “hacer gerentes”. Pero esto, por mejores métodos y

capacitadores que se tengan, aparte de no ser fácil, debe ser sumado y regulado al
grado de experiencia del equipo.
En el mismo aparecen vendedores de diferentes niveles y capacidades en cuanto a:
• Actitudes y aptitudes para el desempeño de la profesión.
• Sus conocimientos sobre: las técnicas de venta - incluidos los
nuevos medios electrónicos -, y comercialización.
• Sus potencialidades para asumir mayores responsabilidades .

Ahora bien, hemos esbozado rápidamente el desafío que los nuevos aires imponen, pero
si bien consideramos necesario “gerenciar” a nuestros vendedores, deberemos prever
que: independientemente de la colaboración que, en caso de tener, puedan dar los
departamentos de capacitación y los cursos externos, nace la pregunta sobre la
capacidad y métodos que tendrá y aplicará nuestra gerencia de ventas para
contribuir a ello. Contribución dentro de una relación que se desarrolla hora a hora y día
a día, y que es clave para superar el desafío que imponen los cambios.

El desafío principal de la Gerencia de Venta es formar un grupo de vendedores

profesionales, capacitarlos, motivarlos, incorporarles métodos y actitudes gerenciales y
hacer funcionar su equipo con planificación y organización para cumplir las metas y
objetivos que se impongan. Controlar y analizar los resultados, y en base a ellos
proyectar nuevos y mejores objetivos.
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Conociendo también que ese grupo a su cargo, estará pendiente de lo que la gerencia
hace y cómo lo hace. Por lo tanto las gerencias deben tener el máximo de capacidad y
profesionalismo.
¿Estamos preparados...?

Dirección de Ventas.

De no estarlo, se debe asumir que no es fácil capacitar a un gerente.

Suele ser en vano cualquier esfuerzo para hacerlo, si no existe por parte del gerente una
verdadera motivación. Es necesario un constante deseo de autosuperación y
acompañado éste de una actitud de “autocapacitación”.

Hay compañías que se preocupan por el desarrollo de su personal gerencial, y parte de

ese personal suele acompañar esa capacitación no dejando pasar las oportunidades que
sirvan para mejorar sus conocimientos, destrezas y habilidades, tanto en buenos cursos
internos o externos, como autocapacitándose.
Otras compañías directamente no se preocupan mucho, debiendo sus gerentes buscar
oportunidades constantemente, si quieren mejorar su desempeño. Pero también
intervienen aquí los factores de la motivación y la autocapacitación.

Los directores o gerencias superiores necesitan y quieren gerentes que se preocupen

por capacitarse, y que lo demuestren profesionalmente con su excelencia
administrativa y con el manejo de la supervisión, pero, fundamentalmente, con la
obtención de resultados.

Pero exista o no preocupación de la empresa para preparar mejor a sus gerentes de

venta; se manifiesten y apoyen o no los dueños, directores o gerentes superiores en tal
sentido; y lo que es peor, sea mayor o no la colaboración que sea brindada por los
demás departamentos de su compañía para el desarrollo de la labor de la gerencia de
ventas, hay algo que tiene que quedar bien claro: la labor de la persona que tenga a su
cargo la dirección de ventas es conocer perfectamente sus objetivos, saber cómo
lograrlos, y trabajar para conseguirlos con el apoyo de sus vendedores superando los
problemas que se puedan presentar.
Y no debe haber excusa alguna para no hacer eso.

En consecuencia, tanto o más difícil que hacer de los vendedores gerentes de su área,
es “hacer gerentes” que los dirijan, siendo fundamental el grado de experiencia que da
el desempeño de la profesión, pero unido a actitudes ya citadas, que le permitan un mejor
y más rápido posicionamiento para sumarse a la importante actividad del liderazgo
gerencial.
Este último es el que permite logros y el que podríamos definir como pulmón para el
cumplimiento de los objetivos o targets que se hayan fijado.

El Oxígeno de los Negocios:

La Dirección de Ventas de Ataque y por ende el Liderazgo Gerencial, involucran

necesariamente hacer frente a consecuencias de importancia. Consecuencias estas que
son resultado de haber tomado, haber delegado y haber hecho tomar decisiones.
Decisiones y consecuencias sobre las que hemos influido, y tácitamente asumimos
responsabilidades, que no se deben soslayar nunca.
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Se puede apreciar en las gerencias el gran valor del sentido común para obtener
resultados positivos. Pero también se aprecia que eso no alcanza, por ser necesario que
intervengan actitudes-acciones que contribuyen para constituir una fórmula que
permite potenciar el éxito sobre el fracaso.
Estas actitudes y acciones, representadas por la disposición de ánimo manifestada y
por la posibilidad o facultad de hacer cosas, se van desarrollando a medida que se
utilizan y las consideraremos como el oxígeno de los negocios en el espacio en que se
desarrolla nuestra profesión.
Sus nombres son: Imaginación, Creatividad, Decisión, Audacia y Riesgo.
Y a pesar de que aisladamente parecen simples palabras, unidas adquieren una fuerza
especial.

Las definiremos brevemente para entrar en tema:

Imaginación: Facultad del alma, que representa las imágenes de las cosas reales
o ideales.
Creatividad: Crear, producir algo de la nada.
Decisión: Tomar juicio definitivo sobre algo dudoso. Cortar la dificultad.
Audacia: Osadía, atrevimiento.
Riesgo: Contingencia o proximidad de un daño.

La imaginación es la fuerza más poderosa del ser humano. Todo lo que la mente
humana es capaz de imaginar, el hombre es capaz de realizar.
El pensamiento o la idea que genera la mente, termina, si se desea, convirtiéndose en
algo material. Es fundamental, como veremos más adelante, dedicar espacio a pensar, a
generar ideas...
A través de la Creatividad debemos con ilusión y entusiasmo, y sin miedo,
convertir esos pensamientos e ideas, en claros y precisos objetivos.
A partir de ellos y durante su desarrollo, se generarán Decisiones,
imprescindibles también al momento de aplicar y controlar los objetivos. Momentos claves
en que no suelen surgir ayudas de ningún tipo, ya que el medio político, por tener
intereses diferentes, no ve ni quiere ver como el medio empresario. Decisiones que por
ser responsabilidad de las gerencias requieren...
Audacia, ya que absolutamente todos los mercados tienen posibilidades. Todos
los horizontes se pueden abrir y hoy más que nunca es fundamental olvidar las fronteras.
Por supuesto que existe el Riesgo, pero el asumirlo y como lo manejamos es el
corolario de nuestras actitudes-acciones y por ende la diferencia entre el éxito y el
fracaso.

Los pasos precedentes, con los pies en la tierra y el uso del sentido común, unido
a una constante capacitación constituyen las bases del oxígeno de los negocios.
Y no se debe olvidar que son los logros los que diferencian a un gerente de otro,
logros que se buscan con la aplicación de una Dirección de Ventas de Ataque.

La Gerencia de Ventas:

“Las Gerencias parecen estar bien desempeñadas, hasta que alguien las
desempeña mejor.”

Por más que se trabaja rodeado de gente, por más que se está inserto durante todo el
día en medio de la actividad, la labor de las gerencias, como toda labor de dirección o
conducción, no deja de tener cierto grado de “soledad”.
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Hay una muy corta y precisa definición que circula entre algunos mandos de ventas,
ignorándose injustamente a su autor, y que define escuetamente al Gerente o al Jefe
como “...el que necesita ayuda.”
Seguramente estas cuatro palabras pueden resultar -a priori- chocantes para muchos,
pero lo son hasta que se comienza a reflexionar con detenimiento. Nunca una definición,
en esta profesión en la que se suelen extender abundantes párrafos para las definiciones,
tiene tanta sencillez y tanto sentido.
Para cumplir los objetivos, para obtener logros, para todo, necesitamos ayuda. Y ése,
dentro de nuestra soledad de responsabilidades, es nuestro trabajo.

Dentro del mismo no dejamos de hacernos preguntas. Una, que es clave, es:
¿ Por qué algunos de los que dirigen ventas alcanzan logros y niveles de triunfo, mientras
que otros no...?
Si bien más adelante veremos técnicas para la Dirección de Ventas de Ataque, tenemos
que volver en este punto a lo tratado en el párrafo de “El Oxígeno de los Negocios”,
donde vimos la necesidad de movernos con actitudes – acciones que constituyen una
fórmula.

Pero aplicar esa fórmula no basta. Alcanzar el triunfo, con los objetivos y metas que
estimemos como tal, o navegar sobre el fracaso depende exclusivamente de nosotros
mismos.

Causas de triunfo o de fracaso:

Suele haber causas que producen los efectos de triunfo o de fracaso en la gerencia de
ventas, y las principales son:

Causas que motivan el triunfo:

Aceptarnos como somos.

No desubicarnos al respecto. Debemos tener la idea de mejorar, buscando capacitarnos
constantemente. También debemos aceptar a los demás como son y actuar hacia ellos
en consecuencia.

Evitar el miedo:
El hombre se convierte en sus pensamientos. Evitar el miedo, la envidia, los rencores,
los conflictos interiores, las dudas, etc. Que son pensamientos “lastres” que no solo
impiden que se avance sino que nos perjudican.

Establecer objetivos y metas:

Distribuidas en tres instancias. En la primera los objetivos necesarios, en la segunda los
objetivos lógicos, y en la tercera los objetivos ambiciosos.
Tienen que irse escalonando en un orden paulatino de importancia ascendente, también
en el tiempo y sobre las circunstancias que nos rodean.

Concentrar el pensamiento:
Dijimos, al hablar de la imaginación, que el pensamiento que se genera en la mente es
energía. Debemos pensar y concentrarnos sobre los objetivos y metas establecidas. A la
vez desdeñar los pensamientos que las limiten y aumentar los que las impulsen. Todo
ello, poco a poco, hará crecer nuestras posibilidades.
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Visualizar los objetivos:

Los objetivos deben estar constantemente focalizados en nuestra mente. De hecho hay
que lograr que se enquisten en ella. Ello produce que vayan surgiendo pensamientos e
ideas, que será energía que se terminará convirtiendo en las soluciones que nos permiten
acceder a lo planeado.

Agradecer los resultados:

Aparecerán resultados como consecuencia de los puntos anteriores, los que deberemos
agradecer ya que nos permitirán, facilitando nuestra evolución, mejorar y crecer.
Uniendo la capacitación, el constante conocimiento y los logros, se ampliará el
profesionalismo de la gestión.

Amar nuestro trabajo:

Debemos amar nuestro trabajo. Si no amamos nuestro trabajo y profesión no podremos
alcanzar el verdadero éxito y la armonía entre los 6 puntos anteriores. Se empieza
amando lo que se conoce bien, de ahí en más, lo que se ama crece.

Causas que motivan el fracaso:

No educar nuestras actitudes:

Nuestras actitudes son observadas por nuestra gente, nuestros clientes y quienes nos
rodean. Simples exteriorizaciones de ellas como incumplimiento de promesas,
irresponsabilidad, etc., contribuyen al fracaso.
Hay que educar y cultivar constantemente nuestras actitudes y nuestra capacitación.

Excesivo trabajo y esfuerzo:

Hay que programar o generar durante el trabajo tiempo para pensar. En párrafos
anteriores manifestamos la importancia de usar la imaginación y pensar.
“Está tan ocupado trabajando, que no tiene tiempo de hacerse rico”, es un viejo dicho que
nunca perderá fuerza.

No pensar, no imaginar y no tener ideas:

Surge como consecuencia de lo anterior. Vale más un minuto de pensamiento que varias
horas de trabajo. Si bien inicialmente no podemos ver lo que pensamos, sólo será
necesario creer y luchar por ello. Hay que pensar en lo que emprendemos.

No confiar en nosotros:
Aplicando las causas motivadoras de éxito, hay que desterrar en no tenernos confianza.
Con resultados se irá cimentando el creer en nosotros mismos.

Falta de voluntad:
No puede faltar nunca la cuota de voluntad y entusiasmo. Ambas, si se desea, se
contagian. Son motivadoras de buenos resultados y gestiones.

Principales actitudes de la Gerencia de Ventas:

Las actitudes son vitales para el vendedor, de ellas dependen en gran medida sus
resultados con el cliente. Y tan fundamentales como lo son para nuestro equipo de
ventas, lo son en la relación de las gerencias de ventas con los dirigidos.
En el primer punto de las causas del fracaso aparece el no educar nuestras actitudes.
Las más importantes de ellas se manifiestan sobre la gente que nos rodea, en especial
nuestro equipo de ventas, el que actúa en consecuencia.
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Es muy fácil determinar si necesitamos educar alguna o varias de nuestras actitudes si

analizamos el cuadro que aparece a continuación, simplemente comparando con que
puntos coincide nuestro accionar y con cuales no.

Veamos diferentes actitudes de gerentes:

Los Gerentes más efectivos: Los Gerentes menos efectivos:

Pasan más tiempo administrando Pasan su tiempo con actividades a corto

personas, y la actividad de equipos y plazo.
cumplimiento de los objetivos para medio
y largo plazo.

Pasan más tiempo con su gente Pasan el tiempo en su oficina.

trabajando.

Saben delegar. No delegan.

Comunican y discuten más tiempo con su Dan muchas órdenes directas, sin
gente, entendiéndose comunicación.

En el mundo de la venta suelen observarse en los gerentes más efectivos, los que son
ascendidos a cargos superiores, muchas similitudes en las opiniones que sus vendedores
tienen sobre ellos, y lo mismo acontece con los gerentes menos efectivos, que no
progresan. Esas opiniones son consecuencia directa de las actitudes que manifiestan sus
jefes hacia ellos.
Veamos lo que comentan los vendedores de sus gerentes

De los Gerentes más efectivos: De los Gerentes menos efectivos:

Es un líder. Es muy mandón.

Es agradable. Me vuelve loco constantemente.

Respeta mi puesto y opinión. Es muy rápido para criticarme.

Representa a la empresa tanto como a El solo se siente la empresa.

nosotros.

Hablo con él sobre mis problemas. Es estricto sin necesidad.

Nos reunimos regularmente. Nos reunimos a veces.

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Con relación a como encauzar y dirigir las actitudes hacia las funciones del gerente y
del vendedor, se sugiere respectivamente destinarlas a:

Los Vendedores: Los Gerentes:

A inspirar la confianza y el respeto de sus A inspirar la confianza y el respeto de sus

clientes. vendedores.

A desarrollar el liderazgo de sus clientes. A desarrollar el liderazgo de sus

vendedores.
A hacer el trabajo por sí mismos
A hacer el trabajo a través de sus
vendedores..
A visitar, vender, promocionar,
comunicar, ser responsables de sus A comunicar a sus vendedores. Salvo las
clientes. cuentas claves.

Responsabilidades de la Gerencia de Ventas:

Son muchas las responsabilidades de la Dirección o la Gerencia de Ventas, y según el

nivel que tenga y/o el enfoque que su empresa aplique a las responsabilidades de los
departamentos de ventas y marketing, se amplían o no. Muchas de las responsabilidades
las asume directamente y otras a través de subordinados, pero como indicamos
anteriormente siempre se es responsable de las consecuencias.
Las responsabilidades suelen estar divididas en: Responsabilidades de relaciones con la
organización, responsabilidades generales, responsabilidades específicas,
responsabilidades de conocimientos requeridos, responsabilidades de comunicación,
responsabilidades de relaciones, y responsabilidades de datos confidenciales.

Dentro de esas divisiones aparecen las responsabilidades que involucran:

• Su accionar para con la persona o personas a las que deba rendir resultados, en base
a conocer e informar de las condiciones económicas, sociales y de mercado de su
área, conocer todo proyecto importante de desarrollo, privado u oficial, que pueda
influir potencialmente en sus productos. También el informe de resultados.
• La dirección de su gente.
• Los contactos con clientes importantes.
• El conocer, trasmitir y poner en práctica las políticas de la empresa.
• La gestión de apertura de cuentas, conocer los créditos y también los niveles de
stock.
• La confección del pronóstico de ventas.
• El control de gastos.
• Del pronóstico de cobranzas.
• Las entrevistas para seleccionar y contratar vendedores.
• La remuneración del equipo de ventas.
• La capacitación de su personal en técnicas de ventas y conocimiento de los
productos.
• La incorporación, separación, cambio, compensaciones de vendedores.
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• La redistribución de zonas o territorios para mejores resultados.

• El control de las operaciones, planificación, cumplimiento de cuotas, resultados de
ventas, márgenes de utilidad, etc.
• El conocer las licitaciones públicas o privadas que se realicen dentro de su área.
• La cooperación con los demás departamentos de la empresa por razones operativas.
• El conocimiento de los productos y programas de marketing, los manuales, informes,
materiales de promoción y publicidad, folletos, material de venta, etc.
• El conocimiento de su mercado. Conocer los clientes importantes, grandes usuarios,
potenciales, la actividad competitiva, productos sustitutos, etc.
• El estimular, motivar, desarrollar concursos, conferencias, capacitaciones, etc.
• El dar un buen ejemplo a su gente y tener una conducta sin críticas.
• La discreción y prudencia con la información confidencial.
• Etc.

Por supuesto que no terminan aquí, y que no están todas, pero nos concentraremos, a
continuación, en las que específica y fundamentalmente conciernen a la Gerencia de
Ventas...de Ataque, y que son enunciativas, no taxativas, ya que cualquier otra que se le
agregue beneficiará la gestión y que inexorablemente deben ser aplicadas como técnicas
de trabajo.

Las dividiremos en cuanto a:

Responsabilidad sobre el volumen de ventas:

1. El porcentaje de cumplimiento de la cuota/s, en pesos, al día.
2. La cantidad de unidades vendidas a la fecha.
3. Los dos puntos anteriores en cuanto a hombre, territorio o zona y producto.
4. El conocimiento y manejo de resultados anteriores, como mínimo de 12 meses, para
hacer comparaciones de porcentajes de los puntos anteriores con relación al mes,
trimestre, o ejercicio anterior.

Responsabilidad sobre nuevos negocios:

1. Establecer el porcentaje de tiempo que se destina explorar o desarrollar nuevos
negocios. Compararlo contra períodos anteriores.
2. Establecer en base a la cantidad de visitas de su equipo, la cantidad de nuevas
cuentas y nuevos negocios logrados.
3. Determinar en pesos y porcentaje las ventas ganadas. Comparar con períodos
anteriores.

Responsabilidad sobre los gastos de ventas:

1. Determinar el total de los gastos de venta de su área.
2. Establecer el porcentaje del mismo sobre el total de las ventas
3. Distribuirlo como cuota y estableciendo objetivos, proporcionalmente por hombre y
territorio, y también el total de su área.

Responsabilidad del desarrollo de vendedores:

1. De un número de visitas a clientes, acompañando a sus vendedores.
2. Del tiempo invertido en mejorar el conocimiento de los productos de la empresa a los
vendedores.
3. Del número de vendedores que se han capacitado, o que han sido promovidos.

Responsabilidad de negocios con cuentas claves:

1. Tiempo invertido en la atención de cuentas clave de la empresa.
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2. Las ventas que se realizaron a dichos clientes. Porcentaje de las mismas sobre el
total de las ventas.
3. Hacer un pronóstico y establecer cuotas para las cuentas claves.

Responsabilidades sobre el reclutamiento, selección y

capacitación de nuevo personal:
1. Llevar un porcentaje de la rotación de su personal. Compararlo con períodos
anteriores.
2. El tiempo invertido en desarrollar planes relativos a este rubro.

Responsabilidades sobre el mercado y la competencia:

1. Conocimiento del porcentaje de participación de su empresa y el resto de la
competencia, por producto, línea y zona.
2. Conocimiento de los planes y estrategias de la competencia.

Responsabilidades de desarrollo propio:

1. Tiempo invertido en capacitación y estudios.
2. Cursos completados.
3. Libros leídos.
4. Excelente manejo de idiomas y computación.

La actividad de las gerencias de venta está dedicada a alcanzar logros, no tiene otro
norte. Asumir las responsabilidades coherentemente y controlar el desarrollo y los
resultados de nuestras estructuras de ventas requieren esfuerzos y habilidades
especiales, unidos a una constante capacidad para motivar y lograr cada mes sucesivos
resultados positivos.

Liderazgo de la Gerencia de Ventas, de ataque:

Consideramos que la dirección de ventas de ataque está bien desempeñada cuando en

sus funciones y objetivos:

1. Existe un plan de acción para ella y para cada colaborador.

2. Ese plan es llevado a cabo y cada hombre lo tiene en práctica.
3. Se conoce el siguiente paso que ella y cada uno de sus hombres debe dar
para concretar los objetivos.
4. Se esfuerza para mejorar la actuación general.
5. Sus vendedores aprecian que hacen un mejor trabajo gracias a su ayuda.

Este desempeño puede parecer fácil, pero no lo es.

Aparecen aquí las diferencias substanciales entre Gerente y Líder. Diferencias que
permiten establecer estilos, estilo de una gerencia de ventas normal y estilo de una
gerencia de ventas de ataque. No puede existir gerencia de ventas de ataque sin la
conducción de un líder.

El Líder,
Sabe lo que quiere lograr.
Se pone al frente de su equipo consiguiendo el apoyo y
compromiso del mismo para lograr los objetivos.
El líder enseña, obtiene la voluntad de su equipo, conduce.
Utiliza la palabra “nosotros”.
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El Gerente
Administra, organiza papeles, y sigue los resultados de trámites.
El gerente conoce, tiene autoridad, ordena.
Utiliza la palabra “yo”.

Hablaremos a partir de aquí del Líder que conduce la dirección de ventas de

ataque...
El liderazgo impone siempre una clara y directa comunicación, unido a una asistencia
para que los vendedores puedan utilizar su capacidad, habilidades, conocimientos y
también demostrar sus ambiciones de crecimiento.

Bases de la comunicación para el liderazgo de la Dirección de Ventas de Ataque:

Se impone para el liderazgo siempre una clara y directa comunicación, unida a una
asistencia para que los vendedores puedan utilizar y potenciar su capacidad, habilidades
y conocimientos, lo que les permitirá también demostrar sus ambiciones de crecimiento.

No debe existir inseguridad del vendedor ni desconocimiento de cuáles son los

objetivos y las cifras a cumplir en su trabajo:
Nunca hay que olvidar que aunque puedan quedar muy claramente definidos los
objetivos, para que los resultados sean satisfactorios es fundamental discutir y hablar
sobre las metas y targets, estableciendo entre las partes qué hacer para llegar.

Los resultados se consiguen mejor con vendedores entrenados que manejan los
conocimientos y destrezas necesarios:
El gerente debe moverse y así manejar la interacción del trabajo. Esto le permite adquirir
actualísimas vivencias y perspectivas que no coinciden necesariamente con las que se
pueden obtener desde una oficina. Tiene en ese movimiento que conversar con su gente
y con los clientes. Debe saber preguntar, escuchando atentamente las respuestas.
Compartir con su equipo experiencia e información, y dar - sólo cuando corresponda -
consejos, sugerencias y ejemplos. Eso le permitirá cubrir en cada hombre, mediante
capacitación, inclusive planeada, la carencia de conocimientos que tengan y la falta de
experiencia que manifiesten, y contestar las inquietudes que puedan surgir, logrando con
todo ello inculcar confianza.

Establecer una constante retroalimentación:

Esto también permite al vendedor saber cómo está actuando y también que se mide su
esfuerzo y su progreso. Debiendo entenderse aquí por retroalimentación a la respuesta
en información, que proporciona la gerencia a los vendedores, relativa a su rendimiento.
Se logra así fortalecer las acciones a desarrollar y garantizar resultados futuros, ya que
se aprovecha para hacer correcciones en caso de ser necesario.

Reuniones con los vendedores:

Siempre hay aparentes valederas razones para hacer reuniones, más en ventas, donde
impera siempre la necesidad de conocer las cifras que se van obteniendo y su relación
con el cumplimiento de las cuotas y los pronósticos.
Aparte de esos importantes temas tampoco faltan los relativos a crecimiento,
promociones, planificación, conocimiento de producto, cantidad de visitas, clientes
nuevos, reclamos etc.
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El tiempo dedicado a reuniones debe ser muy bien aprovechado. El gerente de ventas de
ataque debe seguir estrategias de conducción de reuniones con un manejo eficaz y
sencillo de toda la información, en forma persuasiva y positiva, que permita que todo el
que salga de la reunión lo haga con la sensación de haber aprovechado su tiempo, el que
es muy importante porque lo ha restado de visitar a sus clientes.
Por lo tanto es necesario preparar de antemano los temas o motivos a tratar.
Podrán ser reuniones predeterminadas como por ejemplo una semanal, a cierto día y
hora, para tratar la marcha de las ventas, los cumplimientos y los problemas. Pudiéndose
incorporar a ellas los temas anexos que sean necesarios tratar. Su cumplimiento deberá
hacerse puntualmente.
En las reuniones conviene repasar los pasos y acciones anteriores, comentar los
progresos alcanzados, preguntar al vendedor qué hará para solucionar los problemas que
existen o surjan y desarrollar los planes de acción, que se documentarán como
pendientes por las partes para ser considerados en la próxima.

Al terminar la reunión debemos considerar:

1. ¿Se lograron los objetivos que motivaron la reunión?
2. ¿Quedó el equipo concientizado de lo tratado en ella?
3. ¿Fue una reunión positiva?

Técnicas para la conducción de reuniones con los vendedores:

A continuación se trasmiten técnicas que deberá manejar el gerente de ventas de ataque,

para favorecer el resultado favorable de los tres puntos anteriores:

Sí:
Preguntar y escuchar.
Tratar temas actuales.
Pedir sugerencias.
Contestar preguntas inherentes.
Ser positivo.
Ir directo al tema.
Reconocer fallas.
Informar acciones.
Fomentar el entendimiento.

No:
Interrumpir.
Tratar errores pasados.
Ser el único que habla.
Criticar.
Juzgar o culpar.
Permitir conversaciones triviales.
Acusar.
Prometer si no se cumplirá.
Prolongar los desacuerdos.
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Secretos de liderazgo en la Dirección de Ventas de Ataque:

Fáciles:

Fomente un ambiente de cooperación y apoyo.

Es fundamental para la mejor obtención de los logros, la cooperación de todos los
sectores de la empresa y que cada uno de ellos sienta que puede colaborar para cosas
importantes. Cada área hará su aporte, el que es sumamente valioso ya que impone otra
perspectiva que termina enriqueciendo la experiencia de todos y contribuye al beneficio
general.

Favorezca el desarrollo de ideas y acepte fallas.

Impulse la creatividad, la imaginación y las decisiones. Supervise teniendo en cuenta que
todo ello traerá aparejado algún tipo de fallas. Estas se deben aceptar y capitalizar, sin
por ello cortar las iniciativas. Anime a tomar iniciativas, no sea el obstáculo de ellas. El
balance general dará resultados positivos y posibilitará mejores gestiones.

Facilite el conocimiento para que su gente amplíe el horizonte de las

necesidades de sus clientes.
Se debe percibir qué más necesita el cliente. Para ello deben conocer nuestros
vendedores todas las necesidades que tenga. También conocer absolutamente todos los
productos que vendemos para detectar incluso las necesidades potenciales. Deben
nuestros vendedores aprender que los clientes tienen distintas motivaciones, que varían
inclusive en el tiempo y, en consecuencia, hay diferentes maneras y argumentos para
acceder a lograr los resultados.

Felicítelos y festeje.
No sólo con dinero se motiva, aunque es muy importante. Reconozca los logros, las
metas cumplidas y el avance de cada uno de sus vendedores. Aparte de los buenos
resultados, también felicite por la transmisión de datos y experiencias que contribuyan al
resultado general o particular.

Claros:

Cuando decir no y saber decir sí.

Deberá apoyar muchas ideas y acciones, ya que como dijimos hay que impulsar la
creatividad. Pero recuerde que está al frente de ellas, por lo que deberá tener la
capacidad de evaluar y tamizar cada una para poder así apoyar y controlar las buenas y,
con mucho cuidado de decisión, desalentar las que sean imprácticas.

Convierta el trabajo de su gente en una carrera.

Es muy costosa la rotación de personal, y aunque alguien no lo crea, no es buena
estrategia practicarla. Desarrolle su personal. Cubra sus vacíos de conocimiento y
capacitación. Forme buenos vendedores profesionales y trate de tenerlos por mucho
tiempo. Y que ellos sepan que están en un equipo de resultados, pero que se les respeta.

Considere experiencias.
Escuche y analice las experiencias que provengan de su gente ya que le permitirán
apreciar muy directamente los deseos, necesidades y valores de sus clientes, que tan
rápido varían con el tiempo y los lugares en que se encuentren. Esto le permitirá
compartir y proyectar dichas experiencias con su empresa y equipo.
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Concientícelos en el manejo de responsabilidades.

Realice su evaluación estimulando la competencia en forma abierta y limpia. Que exista
un espíritu de competencia que ayude al progreso. Es fundamental para sobrevivir en un
mundo cambiante. Para ello debe ir cubriendo las falencias de conocimientos que tengan
sobre los productos, el mercado, y las necesidades de capacitación que vayan surgiendo.
Hay que aprovechar todas esas circunstancias para generar la sensibilidad de los
vendedores acerca de la manera que se administra la empresa y los objetivos que ella se
impone e impone a sus miembros.

Conviene no imitar al liderar.

Sea prudente en el momento de aplicar decisiones y métodos que hacen los demás.
Apóyese en los puntos descriptos pero haga también, y como actitud sistemática, su
propia investigación y desarrollo de ideas y acciones que le permitan asumir actitudes de
liderazgo y obtención de logros positivos con su equipo. En base a ello tomará las
decisiones que más lo beneficiarán a Ud. y a su empresa.

El tiempo en la dirección de ventas de ataque.

Es el tiempo el más precioso de los recursos, ya que incluso gira la vida obligatoriamente
con él. Giro que jamás retrocede y como es imposible detenerlo, almacenarlo, o guardarlo
para más adelante, supera en valor a cualquier otro bien que podamos poseer o desear.
Para nuestra profesión, el tiempo es oro.
En ventas constituye la diferencia entre obtener ganancias o pérdidas, pero en la
dirección de ventas se vuelve aún mayor su importancia ya que no sólo administramos
nuestro tiempo sino el de las personas que nos rodean, situación que incluso trasmitimos
a nuestros clientes en base a nuestras modalidades y hábitos de trabajo. Si no sabemos
administrar correctamente el tiempo ya estamos fallando en administrar todo lo demás.
El tiempo pasa a constituirse en el principal producto que manejamos y el uso que le
demos al mismo constituye la base fundamental para obtener logros positivos.
Distribuimos nuestro tiempo de trabajo pensando y trabajando.
En el capítulo de El oxígeno de los negocios, tratamos la importancia de utilizar la
imaginación, especialmente por los que dirigen una empresa. Cuando pensamos,
imaginamos, consideramos o discurrimos. Cuando trabajamos nos estamos
ocupando en algo, realizando una obra o trabajo.
Hacer las dos cosas a la vez suele ser difícil, aunque pueden mezclarse, dependiendo del
grado de profesionalismo que se tenga.

DV GVN GVS SV VS VJ
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Entraremos a hablar de Planeación y Planificación, pero previamente y para introducirnos

al tema, analizaremos el presente cuadro, que se divide en dos partes, una “pensar” y la
otra “trabajar” y que nos ayudará con los conceptos que posteriormente, más adelante
surjan.

El vendedor junior (VJ):

Por lo general está organizado para el trabajo del día, - dependiendo de la empresa en
que se encuentre y sus métodos de trabajo -. Es decir, en los buenos casos tiene su plan
de trabajo armado para el día que se le presenta por delante y de dedica con todo a ello.
En los malos casos va improvisando su accionar y actuando por efecto. Vemos aquí que
todo su tiempo está distribuido prácticamente en trabajar, se está ocupando de algo,
realizando una obra.

El vendedor senior (VS):

Escapa a la mera proyección del día. Piensa en su trabajo para la semana. Prepara sus
programas de visitas como mínimo para cinco días. Se organiza tomando en cuenta
dedicar el 25 o 30% de su tiempo a investigar su zona, clientes potenciales, clientes
nuevos, nuevas necesidades de sus clientes, aplicación de nuevos productos,
promociones, etc. Una parte de su tiempo está dedicada a pensar, imaginar, considerar,
discurrir.

El supervisor de ventas (SV):

Debe obtener el cumplimiento de sus objetivos, en especial el referido a las cuotas del
mes de la gente a su cargo. Distribuye su tiempo en pensar, ayudando a su gente, y en
trabajar, saliendo con ellos.

El gerente de ventas sucursal(GVS):

Las responsabilidades que puedan corresponderle, de las citadas con anterioridad, más
la obtención de logros positivos de la sucursal a su cargo que incluyen el cumplimiento
de las cuotas de ventas del mes y la proyección del pronóstico al menos con un trimestre
de anticipación, lo obligan a distribuir más tiempo dedicado a pensar que a ocuparse de
la realización concreta de obras.

El director o gerente de ventas nacional(DV - GVN):

Independientemente de la necesidad de conocimientos y aptitudes conceptuales,
humanas y técnicas que requiera la importancia de su cargo y la categorización que
imponga la empresa, se imponen aquí todas las responsabilidades correspondientes a la
gerencia de ventas de ataque, inclusive las responsabilidades del cumplimiento de las
que delegue a sus gerentes, supervisores y equipos.
Su tiempo dedicado a pensar, al necesitar hacer proyecciones de presupuestos para todo
el año y a veces para dos o más, o hasta para un quinquenio, exige una proporción
mucho mayor de trabajo pensante.

Lo notorio en la dirección de ventas de ataque es que cada persona del equipo que la
compone, según como desarrolla sus actividades de venta, se va posicionando en este
cuadro. Por lo tanto no es de extrañar cuando se produce una vacante en una
supervisión que se designe para el puesto al vendedor que más se aproxima con sus
tiempos a los del supervisor. Por ejemplo: entre un vendedor que se dedica a superar el
día de trabajo y un vendedor que se programa en forma semanal dedicando tiempo a
pensar, éste último suele obtener el nombramiento.
Lo mismo acontece en el momento de producirse una vacante en la gerencia. Ese lugar
es ocupado por la persona que más se acerca con sus actitudes de trabajo a las
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proporciones de tiempo pensar-trabajar que los objetivos y el perfil de la descripción del

puesto de trabajo requieren.
Observar como se posiciona dentro del cuadro un miembro de nuestro equipo constituye
también una forma muy rápida de evaluación.

Planeamiento de la dirección de ventas de ataque:

Planear es formar, forjar, trazar planes. Consideraremos Planeamiento como

los fines o intentos que trazamos y llamamos objetivos.
Suele creerse que Ventas se preocupa de volumen, o que se maneja esencialmente a
corto plazo, quedando utilidades junto a medianos y largos plazos para Marketing.
La Gerencia de ventas de ataque no contempla esas creencias, y tampoco el no tener un
horizonte con objetivos. Su actividad esencialmente está dedicada a alcanzar logros.
Aunque es bien cierto y poco reconocido, estamos rodeados de empresas y gerentes
que no tienen determinados sus objetivos en forma clara y que adolecen de pronósticos y
metas. Esas actitudes no suelen garantizar buenos resultados. Todo lo contrario.
La gerencia de ventas de ataque no trabaja así.

La fijación de objetivos requiere una perfecta administración, que tiene un ciclo, donde
conviene no omitir ningún paso.
Primeramente hay que explicarlos en forma detallada, y luego corroborar preguntando si
han sido bien entendidos. Es por lo tanto fundamental plantearlos con cuidado evitando
que se produzcan confusiones o que queden zonas o puntos sin aclarar.
Las instrucciones que se den a partir de ellos deben ser perfectamente entendibles.

Los objetivos se manifiestan básicamente con una estructura:

Por ejemplo:
Acción, Plan u Objetivo: Vender...
Meta o Logro: 120.000 dólares...
Objeto: Productos lácteos...
Tiempo: durante el mes de Octubre.

Cómo saber dónde ir, sin antes no determinarlo y conociendo cómo y cuándo llegar. Todo
ello podremos lograrlo administrando nuestras posibilidades, necesidades y expectativas.

1° Se planea:
a) Establecer los objetivos.
Se deben hacer planes con objetivos razonables y sólidos, en base a los hechos
actuales, pero también mirando hacia el pasado, ya que éste brinda los puntos de apoyo
y las bases de las tendencias históricas de las ventas, y también considerar muestreos y
estudios de intenciones para el futuro, para así proyectar y medir los logros.
Es un proceso continuo, donde la gerencia de ventas de ataque, por su conocimiento de
los clientes y mercado, debe ser el protagonista clave.
b) Determinar las pautas y estrategias para lograrlos.
La buena planeación de la gerencia de ventas es la coordinación de las actividades de
su equipo en pos del cumplimiento de los objetivos que se establezcan. Coordinar
quiénes y cómo participan y los medios y elementos necesarios para su concreción.
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Las estrategias son los sistemas o maneras en que desarrollaremos los planes.
Una vez fijados los objetivos, que serán claros y simples para el entendimiento de las
personas y partes que intervienen, analizaremos y calcularemos los esfuerzos, medios y
recursos para cumplirlos. Es necesario considerar cierto grado de flexibilidad ante
realidades no controlables.
Inevitablemente un buen planeamiento dará como resultado buenas ventas.
c) Fijar los tiempos y plazos.
Establecer el tiempo y las etapas en que se desarrollarán y el momento en que deberán
haber sido alcanzados.

2° Se procede a la ejecución del plan o de los planes.

Una vez fijados los objetivos hay que establecer un plan práctico y definido, o un conjunto
de planes, con los cuales se pueda llevar a cabo el cumplimiento y se procede a la
ejecución.
A partir de aquí y más que nunca necesitaremos la “ayuda” de todo nuestro equipo. El
mismo deberá estar preparado en concordancia a la importancia de los objetivos fijados y
establecida la motivación y compensación que ello demandará.

3° Se consideran, miden y evalúan los resultados.

Se organizarán las reuniones de ventas, en primera instancia dos veces a la semana, y
luego a medida que se avance en el desarrollo del planeamiento, una vez como mínimo,
a los efectos de ir perfeccionando los planes trazados
Las reuniones es conveniente manejarlas según las técnicas citadas con anterioridad.

4° Se analiza cómo mejorarlos.

De todo esto depende fundamentalmente el fracaso o el éxito de una planeación y en
consecuencia de la misma empresa. Se trabaja sobre las experiencias adquiridas y
determinando los errores o problemas para evitar su repetición.

5° Se planea, qué hacer después.

Una vez analizados los resultados y determinada la forma de mejorarlos, nace la
pregunta: ¿Qué haré ahora? . Se repite el ciclo, pero hay mayores posibilidades de
optimizar los objetivos.

Consideraremos dentro de planeación y consecuentemente como objetivos el

cumplimiento de los pronósticos y cuotas. No es motivo del presente trabajo la confección
del Pronóstico de Ventas. Pero recordaremos que las cuotas son las metas del
departamento de Ventas, ya sean estipuladas en dinero o unidades, sobre un producto o
una línea, y que se le fijan a un vendedor o un grupo de vendedores en un territorio y
tiempo determinados.

En el caso de cuotas de ventas suelen ser el desglose del fore-cast o pronóstico de la

empresa, y no necesariamente deben coincidir sus cifras, aunque generalmente lo hagan.
El pronóstico de la empresa es la base para los planes de corto, medio y largo plazo,
para determinar sus programas, cumplimientos y considerar cómo crecer. Y es el
estimado en dinero o unidades que ella se fija considerando las condiciones del mercado
en un territorio, zona o país, y durante un tiempo determinado, bajo un plan de
marketing.

Podremos trazar también en dirección de ventas de ataque, objetivos de cuotas sobre los
porcentajes de gastos, sobre productos de mayor utilidad, sobre productos en sobre-
stock, sobre clientes nuevos, demostraciones, promociones, etc.
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Planificación en la Gerencia de ventas de ataque:

Planificar es aplicar los objetivos trazados administrando el equipo, el tiempo y los

medios, sobre un país, área o zona. Consideraremos planificar como el estudio sobre una
gráfica que representa nuestro territorio para administrar y aplicar nuestra acción.
La dirección de ventas dispone de los recursos humanos y económicos que desplegará
en su territorios y mercados, en base a los productos, clientes, y usuarios y en la forma
más racional posible, cumpliendo objetivos trazados.
Sin ventas no hay ingresos. Los resultados de ventas suelen estar en relación directa a
la cantidad y calidad de visitas que se hagan.
Sabemos el importante papel que cumplen nuestros distribuidores mayoristas o
minoristas, en las operaciones de nuestra empresa, pero la gerencia de ventas de ataque
sabe perfectamente que son sus equipos de ventas los que realmente se preocupan por
crear las demandas de los productos que venden, ya que conocen directamente y en
carne propia las necesidades de su empresa.
La planificación optimiza todas las acciones, recursos y medios de una empresa.

Planificación de ataque:

El tiempo de trabajo de un vendedor se distribuye aproximadamente así:

Ρ Frente al cliente, en gestiones y tratando de vender 40% de su tiempo.

Ρ Reuniones, confección de reportes, notas, informes 25% “ “ “
Ρ Brindando servicio a sus clientes ............................ 5% “ “ “
Ρ En organizarse, viajes, y esperas ............................. 30% “ “ “

Según la actividad de ventas que se realice, podrá producirse alguna pequeña variación
en estos porcentajes, pero el porcentaje de tiempo que se desarrolla cara a cara con el
cliente no suele incrementarse sino que, por el contrario, puede disminuir.

La perfecta distribución del tiempo de trabajo del vendedor es un verdadero dolor de

cabeza para las gerencias de venta. Estas son conscientes que un tiempo de actividad
laboral que no supera el 40% dedicado a vender, unido a que anualmente, por quiebra,
cambios de actividad, retiro, competencia, malas atenciones, abusos y otras razones, se
pierde un 10% de la clientela, y de que para obtener un pedido se requiere un alto
promedio de visitas sin resultado alguno, constituyen un síndrome que complican las
expectativas de crecimiento

Las gerencias quieren que sus equipos pasen mucho más tiempo “tratando de vender” y,
en consecuencia, hay que encontrar formas y maneras para reducir el tiempo que se
dedica a lo demás. Pero comprenden que es difícil de aumentar el porcentaje de tiempo
que se está ante el cliente y que nadie mejor que el propio vendedor para administrar su
tiempo, mediante una buena capacitación y comunicación con su empresa.

Si sabemos que las ventas están en relación directa al número de visitas que se hagan,
que perdemos clientes cada año y que cada vez cuesta más obtener un pedido, es
crucial que nuestros vendedores dediquen un porcentaje de su tiempo, preferiblemente
de un 25 a 30%, a “pensar” sobre su trabajo y explorar su territorio.
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Hay que crear necesariamente “más tiempo” para dedicar a la venta, y no perder el
horizonte de que “una visita es cara” por lo que es fundamental aplicar la mejor
planificación posible.

Programa básico de planificación:

1. Trabaje con un mapa su territorio.

2. Categorice a sus clientes:
a) Haga una lista detallada de sus clientes actuales, con el volumen de sus
compras, durante los últimos doce meses, colocándolos por importes, de
mayor a menor.
b) Separe con una línea a sus clientes mayores, que sumados lleguen al 80% de
las ventas y determine el porcentaje de participación que tiene cada uno en las
ventas de su empresa.
3. Distribuya sus clientes en el mapa.
4. Haga lo mismo en hojas separadas de cada territorio o zona de ventas que tenga.
5. Establezca zonas de trabajo, para cada día de la semana, y de giras. Planifique
sus giras con lapsos prudentes, pero considerando costos.
6. Proceda a proyectar, en hoja aparte, proporcionalmente su pronóstico de ventas,
sobre esos clientes que constituyen el 80% de su facturación.
7. Reciba en la reunión de ventas un Plan semanal de trabajo, en una planilla “ad-
hoc”, de cada uno de sus hombres, en base a las zonas de trabajo determinadas. El
mismo incluirá inevitablemente más de un 25% de tiempo, dedicado a explorar y crecer.
También deberá contemplar:
a) Más visitas a los clientes que conforman el 80% de las ventas.
b) Menos visitas a los clientes que sólo producen el 20% restante de nuestras
ventas.
c) Más visitas a los clientes con potencialidad de nuevos o más productos.
d) Más visitas a los clientes grandes con pedidos pequeños.
e) Más visitas a los clientes con potencial de desarrollo.
f) Menos visitas a los clientes con poca posibilidad de desarrollo.
g) Menos visitas a los clientes pequeños.

No es fácil romper hábitos. Habrá que racionalizar al máximo la planificación de las

visitas, por lo que es probable que en un comienzo se reduzcan un poco las ventas a los
clientes chicos. Bien explicado los afectados lo considerarán.
Usaremos otros métodos, para que no se produzcan caídas de ventas, como el uso del
teléfono intercalado entre cada visita. Pero dicha caída, que se deberá minimizar, se
compensa más que ampliamente con el crecimiento de las ventas que se consigue con
los clientes importantes, unido al alejamiento de la competencia al brindar mejor atención
y servicio.
8. Controle que el plan semanal tenga una cuota de potenciales y nuevos clientes a
visitar.
9. Contemple visitar alguno importante de ellos con su vendedor.
10. Conozca bien cuál es la productividad de su fuerza de ventas, y la productividad
diaria real de cada uno de sus hombres.
11. Pida a su gente el parte diario de resultado de actividades.
12. Mida la productividad. Lleve la estadística de cumplimientos de cuota de ventas
contra la cuota que debería haberse alcanzado a la fecha, por persona y por territorio.
Trátelo en su reunión de ventas. Compare la compra de sus clientes principales contra la
cuota que debería tener cada uno de ellos. Haga preguntas y tome apuntes de las
mismas para seguir en otra reunión las respuestas.
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13. Controle en la reunión de fin de mes los costos de venta. Los mismos también
estarán cuotados por hombre y territorio..
14 Cada vendedor deberá tener una meta de ventas para cada visita.
Deberá para ello conocer previamente la máxima información de su cliente, como
horarios, poder de compra, qué compra y qué no compra, introducción de la competencia,
los problemas y necesidades que tiene. Para un mejor manejo se deberá volcar esa
información en una ficha.
A cada cliente se debe entrar con un objetivo. Este debe seguir los mismos trámites
indicados en el capítulo de planeamiento, enriqueciendo el objetivo mediante la
preparación de argumentos de venta, estableciendo las cantidades en base a los
conocimientos del cliente.
La Gerencia de Ventas de Ataque debe enseñar a su equipo a hacer planes.
15. Pida que durante las esperas ante el cliente sus vendedores completen sus
reportes y partes de trabajo. Con su celular que confirmen citas con los próximos clientes.
Y también que aprovechen para repasar el informe del o los productos que van a
presentar. Recuerde que categoriza a un equipo demostrar que no pierde su tiempo.

La implementación de estas acciones de planificación, con las reuniones que pudiesen

ser necesarias para el control y desarrollo de los puntos indicados, pueden ser de mucha
ayuda para mejorar nuestra productividad y bajar los costos de ventas, ya que el
incremento de nuestros negocios, independientemente de constituir logros, hace
descender la línea de costos, algo tan necesario en los momentos que vivimos.

Evaluación de los vendedores:

Cómo se desenvuelven profesionalmente los vendedores de la Gerencia de Ventas de

Ataque, motiva que sean evaluados por la misma y que el resultado obtenido sea
comunicado al vendedor , estableciéndose una retroalimentación, para que pueda así
conocer qué piensa la empresa sobre su desempeño, las mejoras que debe hacer, sus
fallas, sus necesidades de capacitación, y sus posibilidades o no, de ser promovido u
obtener aumentos.
Para hacer la evaluación, la gerencia analizará:

• Los conocimientos que el vendedor tiene de:

Su empresa: Su grado de compenetración con la misma y su capacidad de
trabajo en equipo. Su relación con los diferentes departamentos y secciones.
Su mercado: Su conocimiento de los volúmenes de los productos que vende. Sus
clientes, usuarios y potenciales. Su capacidad de exploración de su territorio. Nuevos
usos de productos, nuevas necesidades no consideradas. La calidad de comunicación
que trasmite a la empresa sobre lo que sucede en su territorio.
Sus productos: Su conocimiento del producto que vende. El dominio de las
características y ventajas de todos los productos que componen su lista de precios. La
certeza en precisar rápidamente los beneficios que puede presentar a sus clientes. El
manejo de los nuevos productos y el poder determinar los cambios en las demandas de
los viejos. Su capacidad para la realización de demostraciones, promociones y
capacitación de distribuidores y /o usuarios.
Su competencia: El accionar de la competencia, que deberá conocer tanto como
el de su empresa. Sus hábitos para seguir los productos, promociones, precios y
actividades de la competencia y los reportes que eleva al respecto a la gerencia. Su
manejo de porcentajes y volúmenes de participación de la competencia en su mercado.
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• El grado de organización del vendedor:

El uso de su tiempo.
Como aplica su planificación territorial. El manejo de sus recorridos, zonas de gira.
Porcentaje de planificación dedicado a la exploración.
Cantidad de visitas, nuevos clientes, promociones realizadas.
Manejo de sus cifras en el alcance de las metas. Conocimiento de cantidades
vendidas de productos. Manejo de fichas, estadísticas, censos, datos económicos.
Presentación de sus informes, reclamos, problemas. Manejo de las soluciones.
La utilización de los recursos, medios y elementos que pone la empresa a su
disposición.
Su capacidad de análisis de los resultados, las necesidades de su empresa, y la
fijación de sus cuotas en la planificación.

• La personalidad del vendedor:

El grado de dinamismo, entusiasmo y actitudes mentales positivas. Su presencia,
capacidad de persuasión, sentido común e inspiración de confianza.

• Manejo de las Técnicas de Venta:

La forma de vender con habilidades, ayudando a los clientes decidir las compras
para que solucionen sus necesidades deseos y problemas. También como detecta
necesidades y construye argumentos en base a las características del producto,
presentando el beneficio que el cliente necesita. La utilización de sondeos y la actitud
antes las objeciones. Cómo y cuándo hace el cierre. Formas de concluir la visita.

La gerencia sabe que el éxito se consigue con el conocimiento y manejo de las mejores
técnicas posibles y que es inevitable también una cuota de esfuerzo.
Los logros que se obtengan con dicho esfuerzo, se verán reflejados en sus cifras, en la
evaluación y en el futuro de cada vendedor de una Gerencia de Ventas de Ataque.
¡Muy buenas ventas!