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Manual de Gestión de Desarrollo Local

RUBÉN ROLÓN CÁCERES

Asunción

Noviembre 2010

1
 PRESENTACIÓN

En los últimos años se han incrementado de forma notable los proyectos destinados a
mejorar las condiciones de vida de los habitantes del Departamento de Caazapá.
Instituciones públicas, agencias internacionales de cooperación y ONGs han priorizado
este territorio, como consecuencia de la alta vulnerabilidad socioeconómica que
presentan cerca de la mitad de los hogares caazapeños. A medida que han crecido las
acciones de desarrollo destinadas a Caazapá, se ha puesto de manifiesto la necesidad de
facilitar el acceso e intercambio de información entre instituciones, así como la
importancia de establecer mecanismos de coordinación apropiados. Sin información, ni
coordinación, existe el riesgo de solapar intervenciones, duplicar y malgastar recursos,
saturar con actividades a actores locales, repetir errores, concentrar acciones en los
mismos destinatarios o pasar por alto territorios y colectivos concretos, que quedan al
margen de la acción del Estado y del apoyo de ONGs y agencias de cooperación.

En febrero de 2010, la ONG Acción contra el Hambre (ACH), en colaboración con el

Gabinete Social, consideró oportuno llevar a cabo un mapeo de las principales
instituciones y proyectos que se encontraban en proceso de implementación en el
Departamento de Caazapá, con énfasis en el sector multidisciplinar de la seguridad
alimentaria. Con la anterior premisa, entre marzo y mayo de 2010, el consultor Rubén
Rolón llevó a cabo una amplia recopilación de las acciones más significativas
implementadas en Caazapá. El presente documento es fruto por tanto de esa labor de
campo, y puesta en contacto con las instituciones más relevantes en el desarrollo
caazapeño. Este trabajo forma parte a su vez de los esfuerzos emprendidos para poner en
marcha en el Departamento de Caazapá, de forma participativa, concertada y pactada, el
Plan Nacional de Soberanía y Seguridad Alimentaria y Nutricional (PLANAL). Al mismo
tiempo, el mapeo efectuado contribuye al mejor diseño de un Convenio de Seguridad
Alimentaria y Nutricional financiado por la Agencia Española de Cooperación Internacional
para el Desarrollo (AECID), organismo que en la actualidad juega un papel clave en
diferentes procesos de desarrollo promovidos en el Departamento. La información
generada se espera que pueda ser de utilidad para iniciativas de coordinación y
complementariedad entre diversas instituciones, así como en la identificación de
temáticas o grupos de población que al presente no son debidamente atendidas.
Miguel García, ACH Paraguay

2
 Fundación Acción contra el Hambre Paraguay
Legión Civil Extranjera y J. Eulogio Estigarribia
Edificio Firenze, “·C". Asunción
Tel: +(595-21) 661 779
e-mail: hom-py@achesp.org
http://www.accioncontraelhambre.org

Delegación de la Unión Europea en Paraguay

Calle America 404
Tel: +(595-21) 206069
Fax: (+595) 21 213975
e-mail: delegation-paraguay@ec.europa.eu
http://ec.europa.eu

Con el apoyo de:

AECID Paraguay
Oficina Técnica de Cooperación
Calle Venezuela Nº 141
c/ Avda. Mcal. López
Asunción- Paraguay
Tel: +(595-21) 446 636
http://www.aecid.es

El contenido del documento es responsabilidad exclusiva del autor, y en

ningún caso debe considerarse que refleja los puntos de vista de la Unión
Europea, ni la Agencia Española de Cooperación Internacional para el
Desarrollo (AECID).

3
 CONTENIDO

PRESENTACIÓN DEL MANUAL / INTRODUCCIÓN.........................................5

GLOSARIO..............................................................................................6
CAPÍTULO I.............................................................................................7
MODULO I: COMPRENDIENDO LAS DIMENSIONES DEL DESARROLLO ....................................................7
1. Conceptos y Teorías del Desarrollo ..................................................................7
1.1.Diferencias entre desarrollo, a partir de la historia o evolución del concepto.............7
1.2.El concepto de Desarrollo...........................................................................................8
1.3.Principales causas del subdesarrollo en América Latina............................................10
2. Enfoques y estrategias para el desarrollo) .....................................................10
2.1. Funciones de la Gestión Local..................................................................................15
2.2. Experiencias en la región.........................................................................................17
3. Gerencia de Desarrollo Territorial Rural .........................................................17
3.1. Actores claves del desarrollo local...........................................................................17
3.1. Caso práctico de identificación de actores claves para el desarrollo local ...............18
3.2. Práctica Grupal de identificación de actores locales que operan en los distritos......19
4. Agente de Desarrollo Local – ADL....................................................................20
4.1. Funciones ...............................................................................................................21
4.2. Condiciones que debe cumplir un ADL.....................................................................21
4.3. Perfil del Agente de Desarrollo Local........................................................................22
5. El enfoque de cadenas productivas como dinamizador del desarrollo local....22
5.1. Práctica Grupal de identificar las cadenas productivas de la zona...........................24
6. Temas transversales en el Desarrollo Local: interculturalidad, equidad de
género y sostenibilidad ambiental.......................................................................26
6.1. Interculturalismo......................................................................................................26
6.3. Género y Desarrollo ................................................................................................27
6.4. Práctica Grupal de identificación de roles................................................................29
6.3. Medio Ambiente y Desarrollo ..................................................................................31
CAPITULO II..........................................................................................36
MODULO II: CONOCIENDO LA MUNICIPALIDAD Y EL DISTRITO ........................................................36
1. Conceptualizando............................................................................................36
1.1.Distrito......................................................................................................................36
1.2.Municipio..................................................................................................................36
1.3.Municipalidad............................................................................................................36
1.4.Diferencia.................................................................................................................36
2. Organigrama de una Municipalidad ................................................................37
2.1.Junta Municipal.........................................................................................................38
2.2.Intendente Municipal................................................................................................38
2.3.Normativas y Leyes que rigen a las municipalidades ...............................................38
2.4.Comprensión y Manejo de las Finanzas Municipales (presupuesto y fuentes de
financiamiento)...............................................................................................................38
2.5.Articulación de las Municipalidades con las Políticas Públicas del Estado a nivel
Central, Departamental y Local, en los diferentes sectores, tales como: salud, educación,
agricultura, género, etc..................................................................................................39
2.6.Práctica Grupal de iniciativas Políticas Públicas........................................................40
2.7.Práctica Grupal Organización Básica de los Municipios.............................................41
CAPITULO III.........................................................................................43
MODULO III: FORTALECIENDO LA GESTIÓN MUNICIPAL................................................................43
1. Análisis de la Gestión Municipal, Metodología y Herramientas de diagnostico 43
1.1.Diagnóstico municipal...............................................................................................43
1.2.Indicadores...............................................................................................................44
1.3.Herramientas para la Planificación Municipal: Planificación Estratégica y Planificación
Operativa........................................................................................................................45
1.4.Herramientas de evaluación: DRP (Diagnostico Rural Participativo), FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Diagnóstico de medios de vida y Resolución
de conflictos...................................................................................................................51

4
PRESENTACIÓN DEL MANUAL / INTRODUCCIÓN

5
GLOSARIO

ACH Accion Contra el Hambre

BV Buena Vista
CP Cadena Productiva
CEPAL Comisión Económica para América Latina y El Caribe
DL Desarrollo Local
GM General Higinio Morínigo
GS Gabinete Social
GTZ Agencia de Cooperaron Alemana para el Desarrollo
PDM Planes de Desarrollo Municipal
POA Planes Operativo Anual
SAS Secretaria de Accion Social de la Presidencia de la Republica
SEAM Secretaria del Ambiente de la Presidencia de la Republica
SJN San Juan Nepomuceno
STP Secretaria Técnica de Planificación de la Presidencia de la República
SA Seguridad Alimentaría

6
 CAPÍTULO I

Modulo I: Comprendiendo las Dimensiones del Desarrollo

1. CONCEPTOS Y TEORÍAS DEL DESARROLLO

1.1. Diferencias entre desarrollo, a partir de la historia o evolución del

concepto.

Según Birbaumer (2009), el sentido de la palabra “desarrollo” es

originario de épocas ya anteriores de la edad de piedra, cuando los cazadores
y agricultores definían bajo el término desarrollo algo como crecimiento o
maduración de plantas o seres vivos.
En el marco de sus teorías sobre la evolución Wolff y Darwin, entre el
1759 y el 1859, presentaban el desarrollo como un proceso de transformación
biológica hacia formas cada vez más perfectas.
La metamorfosis de una palabra con noción biológica hacia la esfera
social ocurrió probablemente durante el siglo ‘18, cuando el científico alemán
Justus Moser introduce la palabra Entwicklung (desarrollo en el idioma
alemán) en la emergente ciencia social. Este científico define Entwicklung
como un proceso gradual y lineal de cambio social, considerando la
transformación de una situación a la otra como un acontecimiento natural de
maduración. Otro científico alemán, Gottfried Herder, publicó en 1774 su
“Interpretación de la Historia Universal”, en la cual acopla la teoría de la
ciencia natural a la filosofía histórica. Según Herder, el desarrollo histórico es
la continuación del desarrollo natural. Los dos procesos de desarrollo son las
variantes del desarrollo homogéneo del cosmos, creado por Dios (Birbaumer,
2009).
Ya durante el siglo ‘19, Dios asume menor relevancia en la concepción
científica sobre el universo, y Karl Marx, en sus obras, presenta el desarrollo
como un proceso histórico que ocurre necesariamente, similar al carácter
preciso de las leyes naturales.

Después de la Segunda Guerra Mundial el presidente de los Estados

7
Unidos Harry S. Truman, en su discurso inaugural el 20 de Enero de 1949, hizo
renacer con fuerza la palabra “desarrollo”, adoptando una percepción de
“desarrollo” similar a la de Marx, pero con ideología política distinta. Al
mismo tiempo, el Presidente dio luz en su discurso a otra palabra cargada de
injusticia, ambigüedad y prejuicio, que se analiza en este manual: la de
“subdesarrollo”. Vinculando el término “desarrollo” a la economía. Desde el
discurso de Truman el concepto “desarrollo” ha sufrido una dramática
metamorfosis y la reducción del concepto a un término con noción
predominantemente económica.
El desarrollo o subdesarrollo dependen a partir de entonces - antes que
cualquier otro criterio - del nivel de ingreso por persona y/o país. Desarrollo,
para Truman y su asesor economista W. A. Lewis (Teoría de Crecimiento
Económico, 1955), era el crecimiento económico, no la distribución de la
riqueza: “Antes que nada tiene que estar claro, que nuestro objetivo es
crecimiento, no distribución” dijo él. Hasta el economista de la izquierda
americana de la época, Paul Baran, en su obra “Economía Política de
Crecimiento” (1957), definió “desarrollo” como incremento de la producción
de bienes materiales per capita (Birbaumer, 2009).

1.2. El concepto de Desarrollo

El concepto desarrollo es heredero de la noción occidental de progreso,
surgida en la Grecia clásica y consolidada en Europa durante el período de la
Ilustración; esto supone que la razón permitiría descubrir las leyes generales
que organizan y regulan el orden social y así poder transformarlo en beneficio
de la gente (Valcárce, 2006).

DESARROLLO
Un proceso dinámico y complejo
Amplia interacción de potencialidades
físicas y naturales
Conjugación de capital social, humano,
mercado e instituciones
Estrecha relación de factores internos
con los exógenos (global, regional e
8
internacional), (Treminio, 2010).
 Según Treminio (2009), el desarrollo, conceptualizado de manera
general, es complejo y difícil de definir. La mayoría de los autores coinciden
en señalar que es un proceso dinámico y de amplia interacción entre las
potencialidades físicas, naturales y humanas que ofrecen los territorios, el
capital social de los ciudadanos, el mercado y las instituciones, sin excluir las
influencias externas globales a nivel regional e internacional en los procesos
internos. Esta dinámica de interacción bien orientada y balanceada puede
generar dinamismo económico y posibilidades de bienestar social, de forma
sostenible con respeto al medio ambiente natural.
En la práctica el desarrollo es aún más complejo, sobretodo cuando se
presentan numerosos problemas de carácter multisectorial que requiere
solución inmediata, pero que están frente a un ambiente de escasos recursos
y visiones institucionales divergentes. El arte está en cómo ir construyendo
gradualmente la gestión de los grandes ejes del desarrollo, y para ello es
fundamental la reciprocidad y el consenso entre oferta pública y la demanda
ciudadana desde los territorios.
En este sentido y por una variedad de razones, los gobiernos
nacionales, en general altamente centralizados, están transfiriendo diversas
funciones a los gobiernos subnacionales; lo que indica que la oferta pública y
la demanda territorial deberán ser recíprocas, balanceadas y convergentes
con una visión común de desarrollo, según Boisier (2003), citado por Treminio
(2009).

9
1.3. Principales causas del subdesarrollo en América Latina
a) El relativismo normativo o la informalidad institucional
b) Poca idoneidad moral y intelectual de gobernantes y políticos
c) La corrupción
d) La promoción del desarrollo industrial antes que el desarrollo rural
e) La inequitativa estructura de la tenencia de la tierra
f) Reducida competencia de los recursos humanos
g) La promoción de la apertura de los mercados externos antes que la
protección del mercado interno

2. ENFOQUES Y ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO)

Se entiende por enfoque el dirigir la atención o el interés hacia un
asunto o problema desde unos supuestos previos, para tratar de resolverlo
acertadamente.

Se presentan cuatro enfoques del Desarrollo:

• Tradicional o convencional
• Local
• Participativo
• Territorial
En el cuadro 1 se realiza una comparación analítica de los enfoques,
teniendo en cuenta las características de cada uno de ellos. Como se puede
ver la visión del Órgano rector cambia de ser centralizada a ser un proceso de
consenso entre actores locales, la Localización pasa de ser general a ser
territorial, y la Ejecución de planes, programas y proyectos pasa de un nivel
macro a un nivel micro, con ejecución de acciones sectoriales y
multisectoriales.

1
 Cuadro 1. Comparativo de los diferentes enfoques del desarrollo
Característica Tradicional Local Local participativo Territorial Participativo
Centralizado
Instancias de coordinación
Órgano rector Desde el Gobierno Gobiernos locales Gobiernos locales
social e interinstitucional
Central
Territorios sociales
Municipios, (comunidades,
Localización General departamentos o Municipios mancomunidades o
provincias asociación de municipios o
gobiernos locales)
Representantes de
instituciones Representantes de
públicas y dirigentes instituciones públicas y
de la sociedad civil dirigentes de la sociedad
para armonizar civil para armonizar
criterios de criterios de intervención.
intervención
Bases sociales para
construir la demanda
Participación Visión de los Visión desde la efectiva con prioridades y
Bases sociales en los compromisos.
ciudadana planificadores oferta pública
espacios geográficos.
Diálogo, negociación y
concertación entre actores
sociales e institucionales.
Oferta pública y demanda
convergen por consenso
Acercamiento de
para la articulación de
oferta pública y
acciones, a través de los
demanda social.
planes de acción territorial
y comunitaria.
Estudios básicos y
Estudios básicos y
Estudios básicos y diagnósticos participativos
diagnósticos
diagnósticos cuando sea necesario
participativos
información secundaria
Información
Diagnósticos
referencial Análisis del potencial Análisis del potencial
Análisis del endógeno endógeno
potencial
endógeno Análisis de la oferta Análisis de la oferta pública
pública existente existente
Ejecución de Ejecución Ejecución local Ejecución local con Ejecución de acciones
planes, programas sectorial con con acciones acciones micro: sectoriales y
y proyectos visión macro: micro: Ministerios multisectoriales:
Ministerios Ministerios sectoriales y Coordinación, monitoreo y
sectoriales sectoriales y proyectos de evaluación institucional
proyectos de proyectos de cooperación externa con presencia de la
cooperación cooperación veeduría social
externa externa

Fuente: Adaptado de Treminio, 2009.

1
Según Treminio (2003), se observa el modelo de seguimiento y evaluación de
impacto del enfoque tradicional (FIGURA 1), teniendo en cuenta que este
enfoque considera:

• Centralización: poder, competencia, funciones y recursos

• Políticas: de arriba hacia abajo
• Acciones: de las instituciones públicas hacia los ciudadanos

Figura 1. Seguimiento y evaluación de impacto muy limitado o nulo (Treminio, 2003)

Sin embargo Lira (2003) presenta un proceso de desarrollo local

sustentado en el análisis del potencial endógeno del territorio para la
definición de objetivos, que luego en consultas con agentes de cambio,
concluye en el diseño de lineamientos estratégicos para finalmente llegar a la
definición de acciones de políticas y proyectos de inversión, para cumplir los
objetivos propuestos.

1
 La FIGURA 2 muestra este planteamiento. Esta metodología de gestión
incluye la participación ciudadana en el marco del dialogo, negociaciones y
concertación.

Figura 2. Estrategias de Desarrollo y Programas de Inversión (Lira, 2003)

1
 En la FIGURA 3 se puede observar los factores, obstáculos y desafíos para
el desarrollo. Los factores son representados por los valores humanos, el
estado, el mercado y la sociedad civil, todos elementos que se articulan entre
si para la instauración de procesos de desarrollo; estos procesos presentan
obstáculos, constituidos por la débil institucionalidad, la limitada
participación ciudadana, el individualismo y los intereses de poder; y como
desafíos la pobreza, el hambre, la inseguridad alimentaria y la desigualdad.

Figura
3: Fuerzas
de

desarrollo (Treminio, 2009)

En el cuadro 2 se presenta un comparativo según la dirección del

enfoque, sabiendo que el enfoque tradicional (o convencional) presenta un
direccionamiento desde arriba hacia abajo mientras el enfoque del desarrollo
local desde abajo hacia arriba.

1
Cuadro 2. Comparativo según la dirección del enfoque

ENFOQUE CONVENCIONAL “DESDE ENFOQUE DEL DESARROLLO LOCAL

ARRIBA” “DESDE ABAJO”

1) Crecimiento económico cuantitativo 1) Preocupación por:

como guía:
- Maximización de la tasa de
crecimiento del Producto Interno Bruto
2) Estrategias basadas
fundamentalmente en el apoyo
externo:
- Inversiones extranjeras
- Ayuda exterior
- Fondos de compensación territorial
3) Tesis de la difusión del crecimiento
a partir del dinamismo de los núcleos
Centrales (La imagen de la
“locomotora” de los países centrales,
que supuestamente arrastra a los
países en desarrollo)
→ Distribución del ingreso
→ Sustentabilidad ambiental
→ Calidad de vida
→ Relaciones laborales
→ Satisfacción de las necesidades
básicas de la población
2) Estrategias basadas
fundamentalmente en la potenciación
de los recursos endógenos, sin dejar de
aprovechar las oportunidades externas:
→ Articulación del sistema productivo
local
→ Mayor vinculación del tejido
empresarial
→ Control mayor del proceso de
desarrollo por parte de los actores
locales

3) Impulso de iniciativas de desarrollo

local mediante el fortalecimiento de
los gobiernos locales y el diseño
territorial de las políticas de fomento
productivo
Fuente: L. Rojas, 2006

2.1. Funciones de la Gestión Local

Según Treminio (2009), el objetivo principal de la Gestión Local es
modificar el entorno productivo, social y territorial (urbano y rural) con el fin
de incrementar la calidad de vida de la comunidad local.
Esto implica que las funciones municipales se vayan ampliando y
adquiriendo nuevas características como:
•Promoción del desarrollo económico local y el empleo
• Defensa del medio ambiente y promoción del desarrollo sostenible
• Planificación estratégica municipal
• Concertación estratégica de actores para el desarrollo local
• Marketing municipal y creación de una imagen territorial proactiva
• Fortalecimiento de los elementos de identidad local
• Valorización del patrimonio histórico como activo de desarrollo
local
Además de las funciones las municipalidades deben también iniciar a

1
elaborar estrategias de Inversión para el territorio, cuales:
• Selección, adaptación y difusión de tecnologías más apropiadas
• Formación de recursos humanos locales
• Ampliación del mercado interno y la generación de empleo
productivo
• Utilización de los diferentes esquemas de integración
supranacional
• Fomento de la interacción creativa entre los agentes públicos y
privados, a fin de construir la institucionalidad y "entorno
innovador”
• Espacios sectoriales de concertación
• Comunicación y difusión de las acciones acordadas
• Control, monitoreo y seguimiento ciudadano
• Sistema de Monitoreo y Evaluación

Figura 4. Diagnostico – Mapeo (Treminio, 2009).

1
2.2. Experiencias en la región
a) Brasil
Objetivo: Superación de la pobreza y generación de trabajo e ingresos

Meta: 120 municipios antes del 2010

Se movilizan: 19 ministerios con sus programas y proyectos

En tres ejes:
• Producción
• Ciudadanía y derechos
• Infraestructura
b) Guatemala
Objetivo: Superación de la pobreza y la inseguridad alimentaría

Meta: Nacional, inició en 2006 y con el 80% del territorio cubierto

Se movilizan: Consejos nacionales, consejos de desarrollo departamental y

municipal.

Temática: Inversiones públicas para el desarrollo rural y la seguridad

alimentaria.

3. GERENCIA DE DESARROLLO TERRITORIAL RURAL

La gerencia de desarrollo territorial se base en la identificación de

actores y componentes claves del desarrollo local que participen del proceso
de cambio y logren nuevos niveles de compromiso.

3.1. Actores claves del desarrollo local

El modelo de gerencia genérico para gobernaciones o municipios, se
presenta en la FIGURA 5, mostrando por un lado las instituciones prestadoras de
servicios, y por el otro la población civil local o regional.
Entre ellos existe una brecha que representa la poca articulación
existente entre las instituciones prestadoras de servicios y la sociedad civil. El
acercamiento entre estas se da con los instrumentos de gerencia:
planificación, presupuestación, coordinación y monitoreo y evaluación.

1
Figura 5. Modelo genérico de un sistema de gerencia de desarrollo territorial departamental y municipal
(Birbaumer, 2009)

3.1. Caso práctico de identificación de actores claves para el desarrollo

local
Este caso práctico fue realizado por los grupos en el Curso de
Desarrollo Local y promoción económica, con el acompañamiento de Georg
Birbaumer; la finalidad era identificar la gran brecha existente entre las
instituciones de servicios (oferta) y los demandantes por bienes o servicios
públicos (demanda) en el distrito.
En la FIGURA 6 se puede apreciar la práctica del grupo tres, que elaboró
un modelo del sistema de gerencia de desarrollo municipal, identificando
algunos sistemas de servicios como el Banco Nacional de Fomento, el MAG-
DEA, la DEAg, entre otros; y como los demandantes de estos servicios la
Asociación de Comisiones Vecinales, el Consejo Local de Salud, las
Cooperativas, y otros; según este modelo, lograr el acercamiento entre éstos
y la disminución del tamaño de la brecha depende del Intendente y la Junta
Municipal.

1
Figura 6. Identificaron los actores y componentes claves del Desarrollo Local (ACH, Curso Desarrollo
Local 2010).

3.2. Práctica Grupal de identificación de actores locales que operan en

los distritos

Parte de la planificación de un modelo de desarrollo local participativo

inicia con la identificación de actores sociales, económicos, productivos,
educacionales, y otros actores locales. En ese sentido, en el transcurso del
Curso de Desarrollo Local, Planificación y Promoción Económica se llevado a
cabo la identificación de los actores clave de desarrollo local en el territorio.
Se formaron tres grupos teniendo en cuenta que la mayoría de los
participantes del curso eran de los distritos de Buena Vista, Gral. Morinigo y
San Juan Nepomuceno.
El trabajo realizado por los grupos permitió construir una matriz en el
cual se identifican los actores, la estructura organizativa de estos, sus
funciones y el mecanismo de toma de decisiones con el que trabaja cada
actor. En el cuadro 3 se presenta la matriz del Grupo de San Juan
Nepomuceno, que identificaron 4 actores claves de desarrollo del distrito.

1
Cuadro 3. Comparativo según la dirección del enfoque

Fuente: CDL, Grupo San Juan Nepomuceno, 2009.

4. AGENTE DE DESARROLLO LOCAL – ADL

El Agente de Desarrollo Local es una persona de cualquier sexo,

receptivo y disponible para la promoción de las Iniciativas Locales en
cualquiera de sus formas, fases de creación y desarrollo en el territorio local.
Es un catalizador de las iniciativas que surgen en el territorio, promotor
de nuevas acciones y posee capacidades para organizar el proceso de
desarrollo del territorio en el cual reside.
Por lo tanto:
• El Agente de Desarrollo Local es uno de los actores implicados en
la acción dentro el territorio y asume la gestión del proceso desde
una perspectiva de compromiso.
• Es un promotor/a, especializado, de iniciativas de desarrollo local,
que sigue de cerca y de forma pragmática los proyectos en los que
se involucra.
• Entiende sobre los procesos políticos (locales, territoriales) que
pueden intervenir en las acciones y gestiones del desarrollo.

2
 Es un investigador y
conocedor de la
problemática de la
localidad en la que actúa,
que promueve y recibe
iniciativas económicas,
sociales, ambientales,
culturales y asesora y da
información útil para
dinamizarlas.

4.1. Funciones
La función del agente es coordinar con los demás agentes sociales la
formulación de la estrategia de desarrollo local a seguir, asesorando sobre las
opciones y sus posibilidades para, una vez adoptada, gestionar su
implementación y analizar los resultados de cara a la reformulación de
soluciones.

4.2. Condiciones que debe cumplir un ADL

Requiere una doble condición: Actitud y aptitud.
• Actitud: Disposición de ánimo manifestada de algún modo.
• Aptitud: Capacidad para operar competentemente en una
determinada actividad.
Pero además requiere una condición adicional:
VIRTUD que es la actividad o fuerza de las cosas para producir o causar
efectos

2
4.3. Perfil del Agente de Desarrollo Local

5. EL ENFOQUE DE CADENAS PRODUCTIVAS COMO DINAMIZADOR DEL

DESARROLLO LOCAL

Las Cadenas productivas (CP) derivan de recursos naturales, abarcan la

producción primaria, la transformación o procesamiento de las mismas y el
mercado consumidor.
Una cadena productiva (CP) (Info-Cadena-GTZ, 2004) puede ser
comprendida como:
a.un proceso productivo que va desde la producción primaria, la
transformación, comercialización y hasta el consumo final.
b. un acuerdo interinstitucional que enlaza y coordina a productores,
transformadores, comerciantes y distribuidores de un producto
específico.
c. un modelo económico que combina la elección de un producto y la
tecnología apropiada con una forma de organizar a los actores para
acceder al mercado
Kaplinsky y Morris definen la CP
de la siguiente manera:
«Todas las actividades necesarias
para llevar un producto desde su
concepción, diferentes fases de
elaboración, al consumo y luego a
la evacuación final de los residuos
después del uso».

2
 A seguir se presentan los beneficios de la Cadena Productiva como
dinamizadora del desarrollo local:
a) Poder responder a nuevas exigencias del mercado (inocuidad, requisitos
ambientales, rastreo de productos) con productos de calidad.
b) Generación de un marco general para facilitar la comunicación, la
solución de problemas, la construcción de eficiencias en la cadena y
finalmente, de ventajas competitivas.
c) Planeación estratégica para responder a cambios en las demandas del
consumidor.
d) Relaciones más seguras y duraderas entre actores.
e) Ahorros en logística debido a mayor coordinación.
f) Mejor calidad del producto final.
Actualmente existen varias formas de presentar las funciones y actores
de una cadena productiva, en la FIGURA 7 se puede observar el mapa de
visualización utilizado por la GTZ, donde se tienen cinco funciones básicas y
cinco actores.

Figura 7. Cadenas productivas: Visualización en forma de mapa (Andreas Springer-Heinze/GTZ.

Eschborn, 2006)

Las ONGs dentro de una cadena productiva, salvo excepciones

concretas, no sustituyen a ninguno de los actores claves en el desarrollo

2
económico: productores, intermediarios, transformadores, comercializadores,
etc.
Su rol ha de ser sobre todo el de facilitador, dinamizador de la relación
entre los anteriores actores, en un marco de transparencia y respeto, con una
mayor focalización en grupos vulnerables de familias campesinas.
Se puede comprender este enfoque en el esquema de la FIGURA 8.

Relación entre los actores Papel desempeñado

del mercado por la ONG

Fase 1
Conocer los diferentes actores dela cadena
productiva y de mercado (productores,
Interés Liderazgo
intermediarios, agrotransformadores,
comercializadores) así como sus intereses,
ideas, problemas, etc

Fase 2
Analizar de forma participativa los
Confianza Facilitación
oportunidades de colaboración y/ o negocio

Fase 3
Implementar alianzas entre los actores desde
la óptica del ganar – ganar, al tiempo que
Sistematización y
puedan implementar innovaciones tales como Colaboración
salida
nuevos productos, nuevas tecnologías,
nuevas instituciones

Figura 8. Papel de ACF-España como dinamizadora de una cadena productiva (ACH, 2009)

5.1. Práctica Grupal de identificar las cadenas productivas de la zona.

Los participantes del Curso de Desarrollo Local, Planificación y

Promoción Económica visualizaron el esquema horizontal de la cadena
productiva de jugo de naranja instalada en el departamento de Caazapá, los
actores que la constituyen y sus funciones. En éste trabajo reconocieron tres
etapas Producción, Transformación y Consumo.

2
Cuadro 4: Etapas de la Cadena de Producción

Fuente: 2° Práctica, elaborado en el CDL, 2009.

La siguiente práctica realizada por los alumnos del curso fue

acompañada por Sarah Zevaco; cada grupo eligió una cadena de valor a ser
analizada, proponiendo por cada caso algunas propuestas de solución a las
situaciones dadas.
En el cuadro 5 se puede ver el ejemplo del Distrito de Buena Vista;
ellos caracterizaron la cadena de granos, teniendo las áreas, los actores, las
dificultades que ven en la cadena y las alternativas de solución propuestas.

Cuadro 5: Análisis de la Cadena de Granos

Fuente: Práctica del Grupo de Buena Vista, elaborado con las orientaciones de Sarah Zevaco

2
 6. TEMAS TRANSVERSALES EN EL DESARROLLO LOCAL:
INTERCULTURALIDAD, EQUIDAD DE GÉNERO Y SOSTENIBILIDAD
AMBIENTAL.

6.1. Interculturalismo
Diversos sectores de la sociedad han definido la interculturalidad desde
diferentes lugares. Representantes y /o miembros de las universidades,
organizaciones indígenas y sectores gubernamentales y no gubernamentales
han construido su propia percepción sobre este tema.
Se puede definir la interculturalidad como un proceso sociopolítico,
cuyo principal objetivo es la construcción de una sociedad diferente, basada
en la equidad y en el reconocimiento de identidades y diferencias culturales.

La práctica de la interculturalidad implica la

participación y el diálogo entre sujetos sociales
portadores de diferentes culturas, lo que tiene como
consecuencia asumir y potenciar el pluralismo
como un valor.

2
 En el campo educativo se debe trabajar para la construcción de una
sociedad pluricultural y generarse mecanismos de democratización hacia el
interior de los propios sistemas educativos nacionales. Dos requisitos que no
pueden estar ausentes en este proceso son: primero, el reconocimiento de los
Pueblos Indígenas y sus derechos; segundo, la participación real de todos los
actores en la elaboración de una nueva propuesta que contemple los saberes,
conocimientos y valores de las sociedades tradicionales en equilibrio con la
cultura occidental.
Es la escuela el ámbito de aplicación más concreto, específicamente el
aula, donde se plasma toda la teoría referente al tema. Son los docentes, el
equipo directivo, los alumnos, el personal auxiliar y las familias, en síntesis la
comunidad educativa que queda como encargada de que la interculturalidad
se aplique transformándose en una realidad dentro del ámbito escolar.

6.3. Género y Desarrollo

El concepto de género se refiere a la

construcción social y cultural que organiza
nociones sobre lo “propio” de lo masculino y
de lo femenino a partir de la diferencia
sexual (Lamas, 1996; citado por Faur, 2004).

El mismo supone definiciones que

abarcan tanto la esfera individual (la
subjetividad, la construcción de identidades y el significado que una cultura
le otorga a los cuerpos), como también la esfera social (la división del
trabajo, la distribución de los recursos y la definición de jerarquías entre
hombres y mujeres).
A partir de la década de 1980, el análisis de género ha penetrado en el
pensamiento y en las políticas de varios actores de desarrollo. El mismo ha
crecido y se ha expandido de múltiples maneras, de modo que no puede ya
hablarse de una sola perspectiva sino de varias (Miller y Razavi, 1998).
El rol de género fue desarrollado por investigadoras del Instituto para el

2
Desarrollo Internacional de Harvard a mediados de la década de 1980; el
trabajo tuvo como objetivo llamar la atención de planificadores de desarrollo
sobre las distintas actividades que realizaban hombres y mujeres en sus
comunidades. A partir de la pregunta central sobre “quién hace qué”, se
sugería observar quiénes gozan del acceso y el control de los recursos
sociales, para así invertir más eficientemente los recursos destinados al
desarrollo social. Esto evidencio la segmentación de actividades y las
diferencias de tiempo de trabajo invertido por hombres y mujeres en distintas
esferas de la vida social (Faur, 2004).
Considerar como "naturales" los roles y las capacidades es creer que son
inmutables. Reconocer y descubrir que estas características, supuestamente
fijas e inamovibles, son asignaciones culturales, es lo que permite
transformarlas. Desnaturalizar la percepción que se tiene del ser varón o
mujer y reconocer que sus roles y capacidades han sido socialmente
adjudicados permite pensar de otro modo los lugares que ambos pueden
ocupar en la sociedad.
Uno de los principales desafíos de los sistemas democráticos
contemporáneos es hacer efectiva la equidad entre mujeres y hombres.
Formalmente, ellas y ellos disponen de igualdad de condiciones pero diversos
estudios han demostrado la asimetría existente, con desventaja para las
mujeres, y también cómo las relaciones de género son imprescindibles para la
comprensión de los diversos ámbitos sociales. Por ejemplo, en la política y el
trabajo se han puesto en práctica diferentes estrategias para ampliar el
acceso de las mujeres a los cargos de toma de decisiones, en vista de la
escasa representación femenina.
La política, espacio fundamentalmente masculino, no ha sido de fácil
acceso para las mujeres. En este sentido, la política local tiene dos objetivos
privilegiados para el análisis, sea a través del aumento de la participación
femenina en los poderes ejecutivo y legislativo municipal, sea a través de la
diversidad de acciones, programas y proyectos que se orientan a la reducción
de las desigualdades de género (Programa de Gestión Urbana, 2002).
Las condiciones de atraso y marginación en las que se encuentra
algunas comunidades rurales y, en particular, las mujeres que habitan en

2
ellas, requieren de propuestas concretas que apoyen la generación de
empleos y con ellos de mejores ingresos que se reflejen en la elevación de su
nivel de vida. Existen experiencias dentro de las actividades realizadas por la
Fundación Acción Contra el Hambre, que demuestran el interés de las mujeres
por participar en los talleres, organizarlos y poner en marcha su creatividad.
Este tipo de experiencias se puede observar en Caazapá con las
promotoras de salud y nutrición y en las señoras que conforman los comités de
feriantes. Sumar esfuerzos, tener tolerancia en el grupo y establecer normas
claras mejoran la convivencia de quienes participen en estos grupos, esto
ayuda a aumentar la confianza en sí mismas, que es fundamental.

6.4. Práctica Grupal de identificación de roles

Con la ayuda de esta práctica los participantes de curso identificaron
los roles del hombre y la mujer, las relaciones de estos con el Género y la
Cultura y como cada uno puede intercambiar roles y funciones sin alterar el
buen funcionamiento de la sociedad. Los participantes mencionaron que la
sociedad y la propia familia educan y transmiten de generación a generación
modelos y pautas culturales, que muchas veces se tornan como
obstaculizadores de convivencia y desarrollo.
En los cuadro 6 se aprecian la distribución de roles las familias de los
participantes del Curso de Desarrollo Local, Planificación y Promoción
Económica, durante la clase de Genero y Desarrollo.

2
Cuadro 6: Genero y Desarrollo (Roles)

Fuente: Práctica de los alumnos del CDL, 2009.

En el cuadro 7 se muestra el calendario estacional de las actividades

realizadas durante el año, por el hombre y la mujer, donde se dividen las
actividades en domesticas y comunitarias. El cuadro fue el resultado de un
ejercicio implementado durante la clase de Genero y Desarrollo, por el Grupo
del distrito de Gral. Higinio Morinigo del departamento de Caazapá.

3
Cuadro 7: Calendario Estacional

Fuente: Práctica del CDL, Grupo de Gral. H. Morinigo, 2009.

6.3. Medio Ambiente y Desarrollo

Acontecimientos de importancia, a través del siglo XIX, promovieron el
desarrollo de una conciencia ambiental que ha permitido realizar a nivel
mundial determinadas acciones que gradualmente contribuyeron y
contribuyen a la concienciación de la población acerca de la importancia de la
protección ambiental.
Se han concretado nuevos esfuerzos en ámbito de la cooperación
internacional permitiendo avances en la descentralización de la Gestión
Ambiental. La reforma del estado Paraguayo, presenta nuevos retos a la
Gestión Ambiental obligando a tener un estado más eficiente en el uso de los
recursos naturales.
El estado de los recursos naturales en nuestro país esta modelado o por
las presiones de las diversas actividades humanas en varios sectores
(agricultura, industria, transporte y energía), así como por las tendencias

3
socio demográficas.
El estado ambiental del Paraguay y el estado de la economía están
estrechamente relacionados; las actividades humanas ejercen presión sobre el
ambiente y los recursos naturales (ejemplo: contaminación producida por
efluentes líquidos y residuos sólidos) pero ellas dependen de los recursos
naturales. Además, el estado ambiental depende de su gestión y de las
políticas ambientales.
Estas últimas están basadas hasta hoy en reglamentaciones nacionales y
en el progreso tecnológico y tienen dimensiones internacionales y
económicas.
Esperar el desarrollo sostenible a nivel nacional, implica cambios
estructurales en la economía y en la Gestión Ambiental, ya que esta última es
incipiente y que realmente se ha iniciado con la apertura del Paraguay a la
democracia.

6.3.1. Estrategias para la conservación

SALV A CONOC
AR ER
C

US
AR

Figura 9: Esquema práctico para la instalar estrategia de conservación de los recursos

ambientales.

3
 6.3.2. Principios de la conservación:

a) La vida es singular y se debe respetar.

b) La conservación es una inversión con beneficios locales, nacionales y
mundiales.
c) El costo, los beneficios y la responsabilidad de la conservación deben
repartirse en forma equitativa.
d) Para un desarrollo sostenible se requiere una modificación del modelo y
de las prácticas del desarrollo económico.
e) La conservación necesita una reforma de las políticas y de las
instituciones. Los objetivos de conservación dependen de las
perspectivas locales, nacionales y mundiales y todos son legítimos.
f) La conservación depende del acceso a una información confiable para
la toma de decisiones.
g) Las medidas de conservación deben planificarse y ejecutarse según los
criterios ecológicos y sociales.
h) La diversidad cultural guarda estrecha relación con la biodiversidad.
i) Una mayor participación de la población y mayor responsabilidad de las
instituciones son elementos esenciales de la conservación.

6.3.3. Política Ambiental Nacional como Estrategia en contra la Pobreza.

a. Definición de la Política Ambiental Nacional del Paraguay (PAN).

Es el conjunto de objetivos, criterios y orientaciones generales para la
protección del ambiente de una sociedad, con el fin de garantizar su
sustentabilidad para las generaciones actuales y futuras.
b. La PAN contempla los tres niveles de la organización político-
administrativo:
– el nacional,
– el departamental
– el municipal.
Para asegurar la efectividad de la PAN es condición indispensable que
las Políticas nacionales busquen un equilibrio -global y local- entre los
objetivos económicos, sociales, culturales y ambientales.
Entonces, lo primordial de esta Política Ambiental, es que se puede

3
 proponer un modelo de gestión del capital natural del Paraguay que potencie
un ordenamiento territorial, de manera que se favorezca el uso múltiple de
los servicios que generan los ecosistemas y la biodiversidad que albergan, los
cuales pueden ser vitales para el bienestar de la población paraguaya.
c. Objetivos del PAN
 Impulsar el desarrollo de una visión integral de país que nos permita
comprender qué sucede en todo el territorio nacional y cuáles acciones
debemos ejecutar para asegurarnos el abastecimiento de los servicios
que obtenemos de los ecosistemas.
 Proponer como una iniciativa la Gestión Socioecológica del Territorio
como el primer paso hacia una nueva forma de gestionar el territorio
nacional y de conservar las riquezas de nuestros ecosistemas y la
biodiversidad que ellas albergan.
d. Áreas normativas y legales. Las áreas normativas y legales que involucran
la gestión ambiental son:
 La política ambiental: relacionada con la dirección pública o privada de
los asuntos ambientales internacionales, regionales, nacionales y
locales.
 Ordenamiento territorial: entendido como la distribución de los usos
del territorio de acuerdo con sus características.
 Evaluación del impacto ambiental: conjunto de acciones que permiten
establecer los efectos de proyectos, planes o programas sobre el medio
ambiente y elaborar medidas correctivas, compensatorias y protectoras
de los potenciales efectos adversos.
 Sobre contaminación: estudio, control, y tratamiento de los efectos
provocados por la adición de sustancias y formas de energía al medio
ambiente.
 Vida silvestre: estudio y conservación de los seres vivos en su medio y
de sus relaciones, con el objeto de conservar la biodiversidad.
 Educación ambiental: cambio de las actitudes del hombre frente a su
medio biofísico, y hacia una mejor comprensión y solución de los
problemas ambientales.
e. Condiciones para el desarrollo sostenible

3
  Los límites de los recursos naturales sugieren tres reglas básicas en
relación con los ritmos de desarrollo sostenibles.
• Ningún recurso renovable deberá utilizarse a un ritmo superior al
de su generación.
• Ningún contaminante deberá producirse a un ritmo superior al
que pueda ser reciclado, neutralizado o absorbido por el medio
ambiente.
• Ningún recurso no renovable deberá aprovecharse a mayor
velocidad de la necesaria para sustituirlo por un recurso renovable
utilizado de manera sostenible.

Figura 10: Modelo de un desarrollo sostenible o sustentable

3
 CAPITULO II

Modulo II: Conociendo la Municipalidad y el Distrito

1. CONCEPTUALIZANDO

1.1. Distrito
Cada una de las demarcaciones en que se subdivide un territorio o una
población para distribuir y ordenar el ejercicio de los derechos civiles y
políticos, o de las funciones públicas, o de los servicios administrativos (Real
Academia Española, 2010).

1.2. Municipio
El municipio es la comunidad de vecinos con gobierno y territorio
propios, que tiene por objeto el desarrollo de los intereses locales. Su
territorio deberá coincidir con el del distrito y se dividirá en zonas urbanas y
rurales (Ley Nº 3.966/10).

1.3. Municipalidad
El gobierno de un municipio es la municipalidad. Habrá una
municipalidad en cada uno de los municipios en que se divide el territorio de
la República, cuyo asiento será el pueblo o ciudad que se determine en la ley
respectiva (Ley Nº 3.966/10).

1.4. Diferencia

Diferencia
Distrito Municipio Municipalidad
Subdivisión de un Comunidad de Gobierno de un
territorio vecinos con Municipio
(departamento) gobierno y territorio
propio

3
2. ORGANIGRAMA DE UNA MUNICIPALIDAD
El Organigrama Municipal es la representación gráfica de la estructura
orgánica de la Municipalidad, donde se refleja en forma esquemática la
descripción de las áreas que la integran, sus respectivas relaciones, los niveles
jerárquicos y los canales formales de comunicación.
La FIGURA 10 muestra lo que sería un organigrama municipal básico, en el
cual se observan las dos instancias de máxima autoridad en la municipalidad:
la Intendencia Municipal y la Junta Municipal, con sus respectivas
dependencias. La composición del organigrama municipal varía según el
presupuesto con el que cuenta cada municipalidad.

Figura 11. Organigrama Municipal (Román, 2010).

3
 2222
Junta Municipal

La Junta Municipal es el órgano normativo, de control y deliberante.

Será elegida directamente por el pueblo, en la forma y tiempo determinados
por la ley. Tendrán los Deberes y Atribuciones expuestos en el Artículo 36 de
la Ley Orgánica Municipal Nº 3966/10.

2222 Intendente Municipal

El intendente debe ejercer la administración general de la

Municipalidad en el tiempo y forma establecidos desde el artículo 48 hasta el
artículo 53 de la Ley Orgánica Municipal Nº 3966/10, según el artículo 167 de
la Constitución Nacional y por las disposiciones legales y normativas vigentes y
concordantes en materia municipal.

2222
Normativas y Leyes que rigen a las municipalidades

a) La Ley
Es la norma del derecho dictada, promulgada y sancionada por la
autoridad pública, aun sin el consentimiento de los individuos y que tiene
como finalidad el encauzamiento de la actividad social hacia el bien común.
b) La Ordenanza
Se denomina ORDENANZA a toda norma jurídica municipal sancionada
por la Junta Municipal y promulgada por el Intendente. Los actos Municipales
de aplicación general que tengan fuerzas de Ley en todo el municipio,
dictados por la Junta Municipal son Ordenanzas.
c) Las Resoluciones
Se denomina RESOLUCIONES a las demás normas jurídicas municipales
dictada por sus autoridades en el ejercicio de su competencia. Por lo general
versan en sobre Asuntos de Interés particular o Especial.

2222
Comprensión y Manejo de las Finanzas Municipales (presupuesto y
fuentes de financiamiento)
a. Audiencia Pública de Rendición de Cuentas: Consiste en elaborar un
resumen de la gestión administrativa de las diferentes áreas de la institución
municipal durante un período de gobierno, para definir y promocionar los

3
logros obtenidos durante dicho período de gobierno municipal.
b. Objetivos Generales: Desarrollar un sistema que sirva para facilitar el
acceso del ciudadano a la información del municipio. Impulsar mecanismos de
transparencia de la gestión municipal.
c. Proceso de Elaboración:
 Recopilación de las informaciones provenientes de ingresos y gastos.
 Análisis de la información.
 Elaboración de un archivo fotográfico de las obras encaradas.
 Preparación del documento final “Rendición de Cuentas”
 Convocatoria
 Realización del evento público con la participación de todos los
sectores de la comunidad.

2222
Articulación de las Municipalidades con las Políticas Públicas del
Estado a nivel Central, Departamental y Local, en los diferentes
sectores, tales como: salud, educación, agricultura, género, etc.

Las políticas públicas son la herramienta para responder a los

problemas públicos; es importante precisar cómo no todos los temas públicos
son sentidos como problemas públicos.
No está claro cuales problemas públicos enfrentamos. Es más difuso cuales
deben ser las prioridades en las políticas. Los temas que nos preocupan son
los que se instalan en la agenda. Un problema existe cuando está en la
agenda.

¿Que es política pública?

Acciones que alteran la inercia de
una sociedad hacia el logro de
objetivos deseados.
Se movilizan recursos y actores.

3
Las nuevas dinámicas del proceso de “hacer políticas” se constituyen por un
proceso de articulación diferente de las reglas, los procedimientos, las
expectativas y las concepciones que fundan la relación entre la sociedad y el
gobierno. El proceso se transforma en el tema central y se enfatiza mucho
más la calidad y la dinámica de las políticas públicas en sus análisis, de
decisiones y diseños implementados. El enfoque para gobernar ahora pone
énfasis en los problemas fundamentales del hombre dentro la sociedad, desde
la teoría hasta los hechos.
Las políticas públicas se sintetizan en 2 dimensiones:
1. El proceso de la política y sus elementos: problema, visión,
instrumento, movilización, construcción de consensos y disminución de
brechas.
2. Necesidades de conocimiento del proceso: todos los conocimientos
(metodológico, interdisciplinario) se encauzan hacia los conflictos y sus
soluciones.

2222
Práctica Grupal de iniciativas Políticas Públicas.

A los estudiantes se pidió elaborar una lista de iniciativas de políticas

públicas que se puede llevar adelante en forma conjunta entre
ciudadanía y municipalidad, como una forma de sugerencia a las
autoridades y de responsabilidad ciudadana. En el cuadro 8 se observa
la práctica realizada por los alumnos del Curso de Desarrollo,
Planificación y Promoción Económica.

4
 Cuadro 8. Iniciativas de Políticas Públicas
INICIATICAS POLITICAS PÚBLICAS - San Juan Nepomuceno
Mingas Ambientales Concurso ambiental Vivero Forestal
PRODEPA (Educación Audiencia pública de rendición
Reforestación
para Adultos jóvenes) de cuenta
Fortalecer la MCI y la
Fomentar la Audiencia Promover y apoyar los eventos
CICAN (Consejo
pública de presupuesto culturales (peñas, festivales,
Interinstitucional de
participativo destacar valores culturales)
Coordinación Ambiental)
Promover la educación y
Apoyo a la UNA y UNVES
participación ciudadana
INICIATICAS POLITICAS PÚBLICAS - Gral. Morinigo
Mejoramientos
Fomento a la
Pedido de los de caminos Hermoseamiento Huertas
producción
vecinos vecinales y de las calles escolares
agrícola
puentes
La Gestión para Compra de
Capacitar a los
Municipalidad Producción de conseguir semillas para
alumnos a través
solicita la plantines para máquinas viales apoyo a
de voluntarios y
conformación la reforestación MOPC, pequeños
proveer semillas
de la comisión gobernaciones productores
INICIATICAS POLITICAS PÚBLICAS - Buena Vista
Incentivos Creación
Mejoramiento Creación
Mejoramiento para el de escuela
de avenida de vivero Reforestación
de plaza mejoramiento de futbol
principal municipal
de los barrios municipal
Mantenimientos Tratamiento Cercado Iluminación
Avenida
de caminos y de vertederos de campo de la
municipal
puentes y mataderos comunal terminal
Fuente: Trabajos Grupales, CDL (2010)

2222
Práctica Grupal Organización Básica de los Municipios

Se indagó los conocimientos previos que poseían los participantes sobre

la organización básica de los municipios al cual pertenecen, esto a través de
la presentación expositiva acerca de las funciones, organigrama, autoridades
y funcionarios del Municipio a cargo del responsable de cada grupo
conformado. En la FIGURA 12 se tiene el trabajo presentado por el Grupo de
Buena Vista.

4
Figura 12. Organigrama Municipal (Grupo Buena Vista, 2010).

4
 CAPITULO III

Modulo III: Fortaleciendo la Gestión Municipal

1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN MUNICIPAL, METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS

DE DIAGNOSTICO
En todas las actividades que realizamos como seres humanos el
diagnostico nos sirve para identificar problemas, necesidades y con ello,
contar con la información necesaria para luego proponer soluciones.

1.1. Diagnóstico municipal

Se entiendo con este término la realización de diagnósticos sobre la situación
socioeconómica de un municipio; el diagnostico municipal resulta
imprescindible para:
• Identificar las necesidades prioritarias de sus habitantes
• Aportar criterios a la hora de
Saber cómo estamos,
Elaborar Planes de Acción o para saber
Desarrollo a dónde vamos..

• Decidir como asignar los recursos

disponibles
• Solicitar apoyos para resolver
problemas identificados
• Medir avances en la cobertura de
necesidades
• Cambiar líneas de trabajo para
adaptarse a nuevas circunstancias
• Facilitar la coordinación entre
instituciones, al generar datos objetivos
En la elaboración de Diagnósticos y Planes de Desarrollo, la
municipalidad es el referente e institución impulsora, pero a la misma deben
de unirse todos los actores públicos locales, así como organizaciones y
comités diversos.

4
1.2. Indicadores
Un indicador es información medible y comparable, obtenida al
observar aspectos concretos de cualquier objeto, fenómeno o proceso.

Figura 13. Métodos cuantitativos y cualitativos.

Tener indicadores o medir no sirve de nada si no se dan las siguientes

tres condiciones:
1. El interés y el compromiso firme del gobierno municipal y de todas las
personas involucradas. Si esto no existe, el instrumento no funcionará,
no aportará lo que debe o puede quedarse en manuales y procedimientos
inútiles. Por eso, es fundamental lograr la confianza y el compromiso de
todos y todas.
2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar información
verdadera, oportuna y pertinente.
3. La capacidad de utilizar la información para planificar, presupuestar,
proyectar y tomar decisiones acertadas.

4
1.2.1. Aplicación Práctica: Indicadores de Gestión Municipal

Desarrollo organizacional: Finanzas municipales: se refiere a

significa que se realizan procesos
planificados destinados a cambiar
actitudes, valores, comportamientos y
la estructura de la organización, de
modo que pueda adaptarse mejor a las
tecnologías, problemas y desafíos que
surgen en el entorno.
que la municipalidad cuenta con
información que expresa, en términos
cuantitativos y monetarios, las
transacciones que realiza; y que esta
información es utilizada para tomar
decisiones de inversión,
financiamiento; así como de operación
de la municipalidad.

Servicios y proyectos: comprende

la verificación de la calidad y
cobertura de los servicios municipales,
si se cumplen con los impuestos que
reciben, si se generan alternativas
adecuadas, a través de proyectos,
destinadas a solucionar las demandas
de la población, principalmente de los
sectores en desventaja.
Gobernabilidad democrática: se
refiere a que la municipalidad propicia
el involucramiento de la población en
las decisiones del gobierno municipal
que se relacionan con el mejoramiento
de sus condiciones de vida.

1.3. Herramientas para la Planificación Municipal: Planificación

Estratégica y Planificación Operativa.
Planificar es una herramienta de acción para decidir que vamos hacer y
porque; eso supone crear un plan.
• Crear un plan tiene muchos beneficios, pero sobre todo clarifica
muchas dudas acerca del trabajo a realizar
• Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
• Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados
• Cuantifica los niveles de desempeño para tener éxito
• Establece prioridades
• Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos
“La planificación podemos comparar con una locomotora de un tren
que arrastra a los vagones que contienen a las actividades y si esta no
estuviese en marcha los vagones estarían parados”.

4
1.3.1. Planificación Estratégica
Es una técnica de gestión que responde a la necesidad de toda
organización (empresa, institución, comunidad, territorio, etc) de interpretar
el entorno en el cual actúa, adecuándola a las demandas de su grupo meta. Es
la capacidad de observación y anticipación frente a los desafíos y
oportunidades que se generan tanto de las condiciones externas como de la
realidad interna de la organización.
Permite aprovechar de las oportunidades, minimizar los riesgos y al
mismo tiempo tomar en consideración las fortalezas y debilidades internas;
con estos elementos se puede elaborar las estrategias más convenientes a fin
de cumplir con la misión y lograr alcanzar la visión.

“Planificar no significa
saber qué decisión voy a
tomar mañana, sino qué
decisión debo tomar
hoy para conseguir lo
que quiero mañana”
(Peter Drucker)

La planificación además permite tener idea de la situación de la

organización y sobre eso planificar acciones estratégicas a corto mediano y
largo plazo apuntando hacia una visión de futuro, y poder monitorear y
evaluar lo planificado.

1.3.2. El proceso de la Planificación Estratégica.

La FIGURA 14 demuestra el proceso de la planificación estratégica que

permite definir la misión de la organización que debe responder a cuestiones
como: ¿Cuál es el sentido de la existencia de la organización, el servicio o
institución?; además ofrece la oportunidad de desarrollar una visión para el
futuro de la organización y de cómo se logrará que ella alcance ese futuro

4
deseado, ayuda a encontrar las fortalezas y debilidades del ámbito interno de
la organización, así también las oportunidades y amenazas que enfrenta la
organización y que provienen del medio externo.

Figura 14. Esquema de elaboración de la PE.

1.3.2.1. Etapas de un Plan Estratégico

4
a) Misión
• Responde a una pregunta ¿Cual es nuestro propósito hoy y cual debiera
ser en el futuro?
• La misión va a condicionar posteriormente al análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, por lo cual es relevante lograr
su adecuada definición
• ¿Para que existe?
• ¿Cuáles son los principales productos?
• ¿Quiénes son los clientes o grupo meta?
• ¿Cuáles son los fines?
• ¿Cuáles son los límites?
b) Visión
• Describe lo que la organización debería ser en el futuro, es ese sueño
que los actores quieren alcanzar.
• La visión de futuro señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo
que une en la organización el presente y el futuro, describe el carácter
y el concepto de las actividades futuras de la organización.
• Para llegar a la Visión se necesita contar con objetivos estratégicos
claros (con objetivos específicos, actividades, recursos, etc.)

Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los

siguientes elementos:
• Debe ser formulada por líderes
• Dimensión de tiempo
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista en lo posible
• Proyecta sueños y esperanzas
• Incorpora valores e intereses comunes
• Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
• Debe ser difundida interna y externamente
c) Valores
• Es muy importante definir los valores que van a regir a la organización.
• Los valores son como las reglas maestras que rigen nuestro
comportamiento.
• Son como los caminos o condiciones que deben ser cumplidas en todos
los ámbitos de la organización.
d) Los Objetivos Estratégicos

4
• Son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un
plazo determinado y deben guardar coherencia con la misión y con el
análisis interno y externo, para evitar riesgos, superando limitaciones,
enfrentando los desafíos y aprovechando las potencialidades que
aparecen en la matriz del FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).

4
 1.3.2.2. Plan Operativo (Anual o Plurianual)
El Plan de corto y mediano plazo debe responder a ¿que, como, cuando,
quien, donde y con qué recursos?, dando énfasis en los aspectos del "día a
día” o sea en las actividades.
El plan operativo es la desagregación del plan estratégico en programas
o proyectos específicos. Incluye los objetivos y metas, actividades, plazos,
responsables y recursos necesarios para su implementación y responde a los
objetivos y/o líneas de las acciones estratégicas.
Para la elaboración del Plan Operativo Anual (POA) se debe tener en
cuenta los siguientes puntos:
a) Definir ingresos del municipio
b) Definir las áreas o sectores de inversión
c) Llenar la matriz del POA, que debe contener lo siguiente:
 Metas
 Actividades
 Responsable
 Cronograma
 Recursos necesarios
 Objeto de gasto (OG)– fuente de financiamiento(FF)
 Organismo financiador (OF)
 Observaciones
d) Plasmar en el presupuesto municipal

5
 En el cuadro 9 se muestra un ejemplo de una matriz de POA
Cuadro 9. Ejemplo de una MATRIZ del POA

RECURSOS OBSERVAC
METAS ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA OG FF OF
NECESARIOS IONES

Cultivo de
Utilizació
abonos Febrero 145 30 011
n de
verdes Marzo
abonos Técnicos
DEAg - ACH Abril
verdes Semillas
Instalación Agosto
adaptado
de parcelas septiembre
al suelo
semilleras

Gestión para
la compra de Municipalida
implementos d- Julio
Disponibi agrícolas e Gobernación
lidad de insumos
impleme
ntos para Visitas a
siembra finca de
CECTEC, Movilidad y
directa productores Mayo a
SAS, ACH y combustibl 186 32 015
para Diciembre
DEAg e
asistencia
técnica

Fuente: Elaboración en base al POA 2010 de Buena Vista

1.4. Herramientas de evaluación: DRP (Diagnostico Rural Participativo),

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
Diagnóstico de medios de vida y Resolución de conflictos.

1.4.1. DRP (Diagnostico Rural Participativo)

El DRP es una metodología participativa que consiste en actividades

sistemáticas, semi-estructuradas realizadas sobre terreno por un equipo
multidisciplinario con el objetivo de obtener información sobre la vida rural y
los recursos rurales en forma rápida y eficiente.
El DRP puede describirse como una combinación creciente de enfoques
y métodos que capacita y permite a la población local compartir, aumentar,
fomentar y analizar sus conocimientos relativos a su vida y sus condiciones,
para que planifiquen, actúen, y evalúen.
Las ventajas de la aplicación y uso de las herramientas o técnicas de estas
metodologías permiten dar participación y empoderamiento (autonomía) a la
comunidad, con los efectos que se detallan a seguir
• Se obtiene un mejor entendimiento de los problemas complejos de
la gente

5
 • La población local puede analizar los resultados y tomar decisiones,
en base a las informaciones producidas por ella misma en los
diagnósticos
• Se puede organizar y movilizar a la gente sobre temas que ellos
priorizan para su desarrollo (planificación participativa)
• Permite a la comunidad apoderarse del proceso de identificar,
analizar y solucionar sus problemas
• Fomenta el desarrollo de la autoestima, sistematizando y
revalorizando la experiencia y los conocimientos locales
Ademas el DRP puede facilitar el trabajo de las instituciones para realizar,
cuando necesario, algunos ajustes y/o reforzar su papel en los servicios que
ofrecen; en particular el DRP genera beneficios en términos de capital
humano y social, cuales:
• Se desarrolla una interacción más estrecha y positiva entre la
comunidad y los técnicos debido al proceso participativo desde el
diagnóstico hasta la evaluación
• Ayuda a identificar y priorizar los problemas, y a tomar decisiones
consensuadas con la población local en forma rápida y económica
• Ayuda a las instituciones a adaptar sus servicios a las reales
necesidades de la gente y por sobre todo a transferir y delegar
progresivamente responsabilidades (Sostenibilidad)
• La aplicación sistemática de las herramientas del DRP constituye un
instrumento poderoso para la capacitación permanente de los
técnicos y de las instituciones, debido a que permite entender
cabalmente la problemática que enfrenta la población meta y sus
potencialidades propias.

Algunas de las características hacen importante la aplicación del DRP y

podrían ser consideradas como las ventajas de esta metodología en los
procesos de diagnostico; a modo de ejemplo podemos citar:
• La Actitud: una actitud adecuada es la condición más importante para
obtener información mediante las herramientas del DRP.
• Rapidez: el DRP es relativamente fácil, no requiere mucho tiempo y

5
 tiene la ventaja de recopilar en poco tiempo una gran cantidad de
información.
• Nivel óptimo de ignorancia: lo que se intenta no es saber todo, sino
obtener información necesaria para tomar decisiones sobre las
actividades de desarrollo futuras
• Aprender de la población local: el DRP facilita la utilización de los
conocimientos y experiencias locales, limitando la imposición de ideas
preconcebidas de los agentes externos sobre las condiciones de las
comunidades locales.
• Aprender desde muchos puntos de vista: el DRP ofrece herramientas
que permiten examinar los temas del desarrollo local desde diversos
puntos de vista y, además, posibilita la inclusión de las opiniones y
percepciones de diversos grupos sociales.
• Equipos interdisciplinarios: los equipos del DRP pueden y deben estar
integrados por miembros con distintas especialidades y experiencias a
fin de lograr un conocimiento más profundo y una mejor comprensión
de la información que se recoge (técnicos extensionistas, ingenieros,
maestros/as, enfermeras,).
• Triangulación: una de las principales ventajas de esta técnica, es que
permite verificar la información obtenida, efectuando comprobaciones
cruzadas a fin de evaluar su precisión.

Equipo
Multidisciplinario

Herramientas
Y
Métodos Población

Figura 14. Esquema básico de la triangulación de datos

• Análisis en el lugar: dado que las herramientas se basan en figuras

5
 esquemáticas, modelos, mapas y diagramas, la población local puede
proporcionar fácilmente una gran cantidad de información.
• El enfoque participativo local: el hecho de propiciar con las
herramientas y métodos la participación de los pobladores de la
comunidad, hace que estos sientan la importancia de conocer su
realidad, les da libertad de expresar sus necesidades, sus ideas y
fomenta el empoderamiento de los mismos en proyectos y programas
que puedan desarrollarse a futuro en sus comunidades

1.4.2. FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de

los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando
la información necesaria para la implantación de acciones y medidas
correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las
siguientes ventajas:
• Facilitan el análisis del que hacer institucional y los compromisos
establecidos en las políticas públicas.
• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de
estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al
identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra
institución.
• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto
público y su que hacer institucional.
De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera
funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido
puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en
el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la Institución.

5
 La Metodología FODA es todo un sistema de análisis, que se presenta un
esquema muy simplificado.
• Análisis Externo: factores exógenos de la institución que condicionan su
desempeño tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como
negativos (amenazas).
• Análisis Interno: es el relacionamiento de los factores claves que
condicionan el desempeño, las fortalezas y debilidades que presenta la
institución en su funcionamiento en relación a la misión.
Para cada una de las alternativas que se quieren analizar, se establece,
en forma de lluvias de ideas, cuatro series de características:
• Fortalezas: ¿Cuáles son las ventajas que se presentan?
• Oportunidades: ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la
sociedad, las instituciones, el medio natural) que pueden influir
positivamente?
• Debilidades: ¿Cuáles son las desventajas que se presentan?
• Amenazas: ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la
sociedad, las instituciones, el medio natural) que pueden influir
negativamente?

Factores Internos

FORTALEZA DEBILIDADES
¡Úsalas! ¡Redúzcalas!

Factores Externos

OPORTUNIDADES AMENAZAS
¡Aprovéchalas! ¡Evítalas!

5
1.4.2.1. Práctica sobre el uso del FODA para analizar la situación
municipal, Curso de Desarrollo Local.

Esta práctica se realizó dentro del módulo II del curso: “Conociendo la

municipalidad y el distrito”; fue desarrollado por la Lic. Margarita Román y los
participantes completaron la matriz FODA, estableciendo de esta manera las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas observadas en sus
respectivos municipios. Esto también permite determinar los posibles desafíos
a ser encarados en el aspecto físico, ambiental, financiero y tecnológico.
En el cuadro 9 se puede observar el FODA del distrito de San Juan
Nepomuceno en el cual: 1) la fortaleza es el buen relacionamiento de las
autoridades municipales, lo que hace posible un trabajo armonioso dentro de
la institución a la hora de tomar decisiones, 2) la debilidad es el
desconocimiento de los ciudadanos sobre labores municipales, 3) la
oportunidad es el apoyo de otras instituciones a la municipalidad y, 4) la
amenaza son los problemas con la licencia ambiental para el vertedero y
matadero.
Cuadro 9. FODA San Juan Nepomuceno
FODA – San Juan Nepomuceno
Fortaleza Oportunidad
Buen relacionamiento entre el Apoyo a municipalidad por parte de
Ejecutivo y Legislativo entes internacionales (AECID, GTZ,
UE)
Apoyo a las mujeres, deporte y Fortalecimiento de la MCI y la
cultura CICAN
Buena apertura de la Intendencia Apoyo a la creación de la AMAS
para recibir y apoyar instituciones
Oportunidad de genero en la Creación de comisiones vecinales
contratación de funcionarios
Presupuesto para espacios verdes
(plazas, parques)
Debilidad Amenaza
Poca información de la actividad Licencia ambiental para vertedero y
realizada a nivel de funcionario y matadero.
ciudadanos
Los funcionarios de la municipalidad Concesión de préstamos para la
no están capacitados para sus instalación de la fábrica alcoholera.
funciones (obras e infraestructura)
Poca limpieza e iluminación de
lugares públicos.
Inseguridad y falta de
mantenimiento a los lugares
públicos.

5
Concesión de terrenos municipales
por parte de la junta en
contravención a la ordenanza.
Falta mejorar la declaración de
activo real de los contribuyentes
(comerciantes).

En el distrito de Gral. Morínigo, como se puede observar en el cuadro

10, las fortalezas son la disponibilidad de equipos informáticos en la municipalidad
con acceso a internet, la tierra apta para producir; las debilidades son, al igual
que San Juan, es el poco conocimiento de la ciudadanía de las actividades de
la municipalidad y la falta de una comunicación eficaz entre el Ejecutivo y
Legislativo. Dentro de los factores externos como oportunidad se puede
resaltar el apoyo de ONG e instituciones públicas, y como amenazas la
emigración y la falta de incentivos al sector productivo.
Cuadro 10. FODA Gral. Morínigo

FODA – Gral. Morínigo

Fortaleza
La tierra apta para la producción
Disponibilidad de equipos informáticos en
la municipalidad con acceso a internet
Infraestructura vial y agrícola
Trabajo en equipo Junta Municipal
Debilidad
Falta de mayor información de la
ciudadanía sobre las obras y servicios
encaradas por la Municipalidad
Falta de una comunicación eficaz entre
el Ejecutivo y Legislativo
Falta liderazgo
Apatía de la juventud para trabajos
comunitarios
División social y fanatismo político
Oportunidad
Apoyo de la ONG al Municipio
Creación del MCI
Implementación de Cursos de
Capacitación de mando medio Sinafocal,
SNPP
Apoyo a estudiantes de escasos recursos a
través de becas de la Municipalidad
Amenaza
Emigración interna y externa
Falta seguridad
Falta de incentivo al sector productivo
Falta de mayor presencia del organismo
del estado en el Municipio

Por terminar en el distrito de Buena Vista, como se puede apreciar en

el cuadro 11, demuestra que la fortaleza del distrito es el buen
relacionamiento entre el Poder Ejecutivo y Legislativo, su debilidad la poca
formación de autoridades legislativa, su oportunidad la voluntad de progreso
de los pobladores y su amenaza la ausencia de líderes.

5
 Cuadro 11. FODA Buena Vista
FODA – Buena Vista
Fortaleza Oportunidad
Dinamismo de movimiento económico. Buena visión del Municipio.
Autogestión de Obras y servicios para la
Voluntad de progreso.
comunidad.
Interés por su municipio por parte del
Acompañamiento del gobierno
Ejecutivo Municipal
Buen relacionamiento entre Poder
Apertura Interinstitucional
Ejecutivo y Legislativo.
Debilidad Amenaza
Partidismo sectorial Ausencia del liderazgo.
Falta de oportunidades para los jóvenes Desconfianza
Desinterés social e Interinstitucional por
Divisiones sociales
la Municipalidad.
Egocéntrico, poco ingreso o baja
Apatía social para trabajos comunitarios.
recaudación en Impuestos.
Poca formación de autoridades
Institución familiarizada (poder)
legislativa.

1.4.3. Enfoques de medios de vida: análisis de los capitales humano, social,

físico, financiero y natural, disponibles en el distrito.

La metodología de análisis de medios de vida constituye una

herramienta para mejorar la comprensión de los diferentes condicionantes a
los que está sometida cualquier población y/o territorio, especialmente de
aquellas poblaciones menos favorecidas. (Sustainable Rural Livelihoods
Advisory Committee de Gran Bretaña, Comité Consultivo sobre Medios de
Vida). La información recopilada y analizada a tomado en cuenta los cinco
pilares o capitales que se consideran son fundamentales para el desarrollo de
una comunidad, un municipio o incluso un país.

1.4.3.1. Dimensiones de
capital
Todos los capitales
Sin educación
adecuada y son indispensables,
buena salud,
pero es la inversión
ningún en el capital
pueblo
humano
progresa! la prioridad

5
estratégica para contribuir al desarrollo económico de una manera sostenible,
considerando a las personas como el eje central.

El Capital Humano es sin duda el más importante para hacer posible el

desarrollo de cualquier territorio. Se mide a través del estado de salud, la
educación, los conocimientos, habilidades y la capacidad para trabajar de los
habitantes de un territorio. La educación de un pueblo es imprescindible para
el progreso y el desarrollo del mismo. Igualmente, la salud es otro factor
clave, ya que una población enferma o débil, no puede avanzar, la esperanza
de vida se reduce, y la capacidad de trabajo también se ve disminuida.
El capital social, se refiere a las redes, relaciones de confianza y apoyo
mutuo, participación en grupos formales e informales, comunicación, poder
organizativo de la gente, mecanismos de participación en toma de decisiones.
El Capital Físico se basa en la infraestructura básica como transporte
(caminos, vehículos, etc.), edificios de uso social, bodegas, silos; agua
potable, sistemas de riego, energía y comunicaciones, bienes de producción,
herramientas y equipo para la producción, semillas y fertilizantes, y
tecnología local.
El Capital Financiero comprende los ahorros, los flujos financieros, el
crédito/debito, las transferencias (remesas familiares), los ingresos de todo
tipo, el apoyo externo.
Y el Capital Natural incluye los recursos naturales que existen en un
territorio como la tierra y sus productos, el agua y sus recursos, el bosque, la
vida silvestre, la existencia de yacimientos minerales, o paisajes de gran
valor.

1.4.3.2. Aplicación Práctica: Indicadores de Gestión Municipal

En el curso de Desarrollo, Planificación y Promoción Socioeconómica se

presentó el diagnóstico de medio de vida del los distritos de Buena Vista,
Gral. Morínigo y San Juan Nepomuceno elaborado por el Fundación Acción
Contra el Hambre. Los distritos completaron el diagnóstico puntuando cada
componente del municipio. En la FIGURA15 se puede ver la herramienta utilizada
en ésta práctica.

5
 Figura 15. Herramienta de diagnostico comunitario y componentes.

1.4.4. Resolución y negociación de conflictos

Se llama conflicto a la situación de tensión en la que dos o mas

personas o grupos, que dependen el uno del otro o necesita el uno al otro,
divergen en opiniones, intereses o planos de acción.
Los conflictos surgen de las personas, sean individuales o grupales. Su
surgimiento, desarrollo y resoluciones dependen estrechamente con la
cultura, valores y forma de relacionamiento y comunicación entre las
personas. No existen conflictos sin personas y se pueden dar en distintos
niveles y espacios. Estos tienen varias causas como:
a) Problema de Información: falta o mala
b) Problema de relación: emociones fuertes
c) Diferencias de valor: diferencias ideológicas
d) Problemas estructurales: desigualdad
e) Incompatibilidad de intereses
Los conflictos pueden ser de varios tipos como lo demuestra el cuadro
10, con diferentes definiciones y modos de expresarse.

6
 Cuadro 10. Tipos de conflictos

TIPO DEFINICION EXPRESION

Quiebre institucional -
Político País y entre países
Guerras
Social Disputa entre grupos sociales Manifestaciones - Huelgas
Boicot a productos y
Económico Disputa entre empresas
demandas judiciales
Exclusión por el uso,
Manifestaciones - Toma de
Socio ambiental aprovechamiento o
espacios públicos
conservación de RRNN
Los efectos son sentidos por Suspensión de servicios,
Inter - institucional
los usuarios o beneficiarios cortes y demandas judiciales

Fuente: Inwent, 2008

Los conflictos tienen su ciclo. Nacen, se desarrollan y mueren o

terminan. Esta etapa suele ser destructiva, pues produce impactos negativos:
desgaste mental, emocional y físico. Esto se produce cuando no se tiene una
Visión Positiva del conflicto.
El análisis de los conflictos permite favorecer el dialogo; genera buena
comunicación entre las partes, obliga a planificar la intervención e identificar
la forma y el momento más oportuno de intervención; además se debe
monitorear permanentemente el conflicto y dar seguimiento de los procesos
que se desarrollan en su ámbito.

Cuando hay un
conflicto…
el punto clave es:
LA COMUNICACIÓN

6
 Los elementos que deben ser analizas cuando nos encontramos frente a
un conflicto son:
• El tema central
• Los actores interesados
• El Contexto Histórico
• El Marco Legal
• La Institucionalidad
• El Contexto económico y social
Existen herramientas para realizar el análisis de conflictos, algunas de
ellas son:
a) Árbol del Conflicto: Se dibuja un árbol, identificando el tallo, las raíces
y la copa:
Tallo: el conflicto o problema central
Raíz: las causas
Copa: los efectos
b) La Cebolla: Se identifica tres capas:
1. Posiciones, 2. Intereses y 3. Necesidades
c) El Mapeo: Es una técnica utilizada para representar gráficamente un
conflicto, ubicando a las partes en su relación tanto con las otras partes
como con el problema mismo.

Así también existen dos mecanismos para transformar los conflictos:

1. La Negociación: Relación directa entre las partes
2. La Mediación: A través de la participación de terceros, bajo el acuerdo
entre las partes

6
I. Bibliografía

• ACF Internacional/ ACCD/Comisión Europea. Identificación y

Formulación de Proyecto. Una guía práctica basada en el enfoque de
Marco Lógico. Colombia, 2009.
• ARQUEROS, María Ximena y Mabel MANZANAL (2004). “Formas
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Latinoamericano de Antropología Rural, UBA, 3 a 5 de marzo, CD,
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• CARAVACA BARROSO, Inmaculada (1998). “Los nuevos espacios
emergentes”, en Revista de Estudios Territoriales N° 50, pp. 39-80.
Universidades de Andalucía.
• LOPES DE SOUZA, Marcelo (1995). "O territorio: sobre espaço e poder,
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temas-
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• JOSE AROCENA, 2002. El Desarrollo Local: un desafió contemporáneo.
Taurus – Universidad Católica Uruguay, 2002.
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• GUIA DE GESTION DE CONOCIMIENTOS PARA GERENTES DE PROYECTO Y
OTROS DECISORES. GTZ- Gestión de Conocimientos. San Salvador, 2006.
• GEORG BIRBAUMER con la colaboración de Henry Moriya y Victor
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• LUIS M. ROJAS MORAN. MANUAL PARA LA GESTION DEL DESARROLLO
ECONOMICO LOCAL. (Enfoques, herramientas y estrategia para el DEL).
Lima, 2006.
• MANZANAL M., ARQUEROS M.X., ARZENO M., GARCÍA A., NARDI M.A.,
PEREIRA S., ROLDÁN I, VILLARREAL F. (2006), “Territorio e Instituciones
en el Desarrollo Rural del norte argentino (estudios de caso en Misiones
-Oberá y San Pedro-, Salta -San Carlos- y Jujuy -Quebrada de
Humahuaca-)” en Manzanal M, Neiman G y Latuada M (coord), El
desarrollo rural. Organizaciones, instituciones y territorios. Enfoques y
perspectivas. Edit. CICCUS, Buenos Aires (en prensa).
• NESTOR ZAPATA. Guía de Transformación de Conflictos. GTZ, San
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• Alburquerque Llorens, Francisco: Curso sobre Desarrollo Local. Instituto

6
 de Economía y Geografía, Consejo Superior de Investigaciones
Científica. Madrid (España), 2003.
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• FAO. 2005. Dirección de Desarrollo Rural. Un enfoque para el desarrollo
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Italia
• Congreso Nacional – Ley N° 369 – Que crea el Servicio Nacional de
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• Constitución Nacional de la República del Paraguay – Asunción,
Paraguay – 1992.
• Congreso Nacional – Modificación N°908/96 de la Ley de Creación del
SENASA – Asunción Paraguay – 1996.
• Congreso Nacional - Ley N° 1.614 – General del Marco Regulatorio y
Tarifario del Servicio Público de Provisión de Agua Potable y
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• Congreso Nacional - Ley N° 1.561 – Que crea el Sistema Nacional del
Ambiente, El Consejo Nacional del Ambiente y la Secretaría del
Ambiente – Asunción, Paraguay – 2000.
• SENASA - Estudio del Acuífero Patiño, Informe Técnico Final – San
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• Prof. Dr. Juan Francisco Facetti. GTZ, ENAPRENA, SEAM – Estado
Ambiental del Paraguay Presente y Futuro – Asunción Paraguay Dic.
2002.
• Páginas Web, de cada una de las instituciones Públicas y Privadas
involucradas en el Tema de estudio
• Horacio Antonio Pettit, Carolina Montserrat Franco Derecho Ambiental
y Agrario – Asunción Paraguay 2001.
• Itaipu Binacional - 1er Seminario de la Itaipu Binacional sobre Medio
Ambiente – Asunción Paraguay 1979.
• Itaipu Binacional – Superintendencia Ambiental – Asunción Paraguay
2005.
• Cooperativa Universitaria- Manual Didáctico sobre Educación
Ambiental, Segunda Edición. Asunción Paraguay, 2005
• Revista Banco interamericano de Desarrollo, Paraguay- 2004. Asunción
Paraguay- junio 2004.
• Villar, F. – Gestión de Acuíferos – Revista Informativa de la SPAS –
Noviembre/Diciembre – 2001
• Carvallo, F. – ¿Están en peligro las Aguas en el Paraguay? – Revista
Informativa de la SPAS – Noviembre/Diciembre - 2001
• Velázquez, C. – Situación del Sector Hídrico en el Paraguay – Revista
Informativa de la SPAS – Noviembre/Diciembre – 2001
• Carvallo, F. – Estrategia para la Protección de las aguas subterráneas –

6
 Revista Informativa de la SPAS – Enero/Febrero/Marzo 2002.
• Compendio de Leyes y Otras Disposiciones Vinculadas a la Gestión
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http://www.opaci.org.py
• Ley de Royalties y su distribución, Ministerio de Hacienda – Disponible
en Web: http://www.hacienda.gov.py
• Gestión Municipal, Municipalidad de Yuty – 2004
• Alburquerque Llorens, Francisco: Curso sobre Desarrollo Local. Instituto
de Economía y Geografía, Consejo Superior de Investigaciones
Científica. Madrid (España), 2003.
• Ministerio de Hacienda, Dirección de Presupuestos, Planificación
Estratégica en los Servicios Públicos. Comité Interministerial de
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Diagnóstico Rural Participativo: Métodos Participativos de Diagnóstico y
Planificación en la Cooperación para el Desarrollo. GTZ. Eschborn, 137
P.
• www.upc.edu/cudu
• “Hagamos un Proyecto Comunitario” Programa de Fortalecimiento de la
Sociedad Civil – CENOC, Secretaría de Desarrollo Social. Argentina. 1997
• Diseño De Proyectos Comunitarios. Guía para líderes. Phil Bartle, PhD
• ¿Cómo Elaborar Un Proyecto Comunitario? Diego Bernal Hadad Sch.P.
http://www.scolopi.org/esp/desdelacuria/formacion/herramientas3.pdf
• Manual para la presentación y redacción del Proyecto Comunitario
Sociolaboral. Noreldis Rodríguez
• Cuadernillo de Reforzamiento para la Unidad Nº 4 (Proyectos
Comunitarios). Ministerio de Participación Popular y Desarrollo Social
• Guía para la Elaboración de Proyectos de Inversión para El Desarrollo
Social. Asociación de Municipalidades Ecuatorianas – AME. Centro
Internacional de Gestión Urbana – CIGU. Apoyado por Banco Mundial.
• PRESUPUESTOS PARTICIPATIVOS: Marco Conceptual y análisis de su
contribución a la Gobernanza Urbana y a los Objetivos de Desarrollo del
Milenio. Documento Conceptual. Programa de Gestión Urbana –
Coordinación para América Latina y El Caribe, 2004. Quito Ecuador.
• PROGRAMA DE GESTIÓN URBANA, 2002. Mujeres protagonistas del
desarrollo local con equidad. Ecuador (Quito). 43 p.
• FAUR E., 2004. Masculinidades y desarrollo social: Las relaciones de
género desde la perspectiva de los hombres. Colombia (Bogotá). 315 p.

6
 
ACF INTERNATIONAL NETWORK

Fundación Acción Contra el Hambre

ACF-International (ACF-IN)

Oficina en Paraguay:
Legión Civil Extranjera y Eulogio Estigarribia
Edificio Firenze 3° Piso C. Asunción
Tel-Fax: +(595) 21 661 779
Email: ach-py@tigo.com.py

Oficina en Bolivia:
Calle N° 5 Este n° 30,
Esq. Avda. La Salle. Santa Cruz de la Sierra
Tel-Fax: +(591 3) 341 8196
Email: hop2-bo-sc@achesp.org.

http://www.accioncontraelhambre.org