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DE EMPRESA
¿Qué es?
¿Cómo se forma?
¿Cómo se gestiona?
¿Cómo se transforma?
CULTURA DE EMPRESA
¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE
GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA?
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CULTURA DE EMPRESA
¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE
GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA?
CONTENIDO
• Introducción
• ¿Qué entendemos por cultura de empresa?
• ¿Cuáles son los componentes de la cultura de empresa?
• Núcleo
• Actitudes
• Representaciones
• ¿Cómo se forma la cultura de una empresa?
• ¿Por qué la cultura lo determina todo en una empresa?
• ¿De qué forma incide la cultura en la vida de la empresa?
• ¿Positiva o negativa?
• El gran peligro: las culturas inflexibles
• Introducción
• El enfoque clave
• Un modelo para el cambio cultural
• Una observación importante
• Introducción: Advertencia
• Preparación: Paso 1 – Compromiso y cohesión del liderazgo
• Preparación: Paso 2 – Diagnóstico de la cultura
• Preparación: Paso 3 – Misión, Visión y Valores
• Preparación: Paso 4 – Cuadro de Mando y Plan de Acción del Cambio Cultural
• Introducción
• Implantación: Paso 5 – Descongelar la cultura actual
• Implantación: Paso 6 – Equipos de mandos medios
• Implantación: Paso 7 – Comunicación del nuevo modelo cultural a todo el
personal
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CULTURA DE EMPRESA
¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE
GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA?
Capítulo 1
CONCEPTOS BÁSICOS
• Introducción
• ¿Qué entendemos por cultura de empresa?
• ¿Cuáles son los componentes de la cultura de empresa?
• Núcleo
• Actitudes
• Representaciones
• ¿Cómo se forma la cultura de una empresa?
• ¿Por qué la cultura lo determina todo en una empresa?
• ¿De qué forma incide la cultura en la vida de la empresa?
• ¿Positiva o negativa?
• El gran peligro: las culturas inflexibles
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Capítulo 1
CONCEPTOS BÁSICOS
______________________________________________________________________________
1. INTRODUCCIÓN
Desde inicios de los años 80, cuando el término irrumpió con extraordinaria fuerza en el mundo
empresarial, se ha escrito mucho sobre el concepto de “cultura de empresa”, “cultura empresarial”,
“cultura organizacional” o “cultura corporativa” (este último es una traducción literal del inglés).
Y, para comenzar, vamos a señalar un hecho que posiblemente muchos consideren, por lo menos,
exagerado:
especial, se han analizado con base en estudios empíricos amplios, el impacto que tiene la cultura,
entre otros, en aspectos como:
A lo largo de las últimas décadas se han ofrecido decenas de definiciones de cultura de empresa.
Una rápida visión de algunas de ellas nos permitirá tener un primer acercamiento formal al
concepto y su significado. Veamos.
Así, todo grupo social, por pequeño que sea, crea su propia “cultura”, su propia forma de ver el
mundo, de organizarse, de comunicarse y de interactuar internamente. Por ejemplo, un matrimonio
(aunque no tenga hijos) o dos amigos que mantienen una relación muy estrecha durante mucho
tiempo:
En esencia, ese conjunto de significados, actitudes y normas es lo que se define como cultura. Un
grupo mayor (una familia numerosa, una generación, un barrio de un a ciudad) también genera su
propia cultura, que lo diferencia de los demás grupos. Por ejemplo, es conocido el caso en Italia de
pueblos pequeños que se encuentran a una escasa distancia (menos de 15 kilómetros) que
desarrollan dialectos diferentes hasta el punto que en ocasiones los moradores de dos pueblos no se
entienden los unos a otros y para interactuar tienen que recurrir al idioma común: el italiano. Y si
ampliamos el número de miembros que integran el grupo llegamos a las culturas e identidades
nacionales. Y así, la cultura dominante en España es diferente a la de México, Argentina,
Venezuela, aunque tengan un mismo origen y todos sus miembros hablen el mismo idioma y sean
capaces de entenderse perfectamente entre sí. Mayor diferencia encontramos en las culturas de
EE.UU., Japón, China, India, Irán, Australia, Alemania, y un largo etcétera (tan largo como países
existen en el mundo).
Ahora bien:
Esto explica por qué empresas que desde el punto de vista de los enfoques tradicionales de la
gestión deberían ser idénticas, ya que son de la misma nacionalidad, operan en la misma área de
negocios y mercados, ofrecen productos y servicios similares, compiten muy de cerca en sus niveles
de operaciones, etcétera, sin embargo:
Tal es el caso, por ejemplo, de los bancos, las compañías de seguros, las empresas que
comercializan el petróleo y sus derivados. O, como señala Anzizu: Coca-Cola y Pepsi-Cola,
Procter & Gamble y Lever Bros., Hertz y Avis, Fedex y UPS, etcétera.
Como dicen Deal y Kennedy: “Las empresas, después de todo, son sólo conjuntos de personas”.
Después de las observaciones anteriores, podemos plantear nuestro concepto de cultura de empresa
en los siguientes términos:
CULTURA DE EMPRESA
Un concepto que transmite muy bien el concepto de cultura, en el sentido que lo estamos utilizando,
es el de cosmovisión, que se corresponde con la palabra “Weltanschauung”, acuñada por el filósofo
Emmanuel Kant y que podríamos traducir como “perspectiva o visión del mundo”. La
cosmovisión funciona como unas gafas o lentes a través de los cuales vemos el mundo. Como las
gafas o los lentes, los que los usamos vemos el mundo a través de ellos pero no vemos el lente en sí.
Lo mismo ocurre con nuestra cosmovisión. Todos tenemos una, pero no todos la perciben
concientemente. Se trata de un conjunto de presuposiciones, supuestos o premisas que absorbemos
a lo largo de nuestras vidas. Una presuposición es una creencia que damos por sentada, pero que no
está sustentada por otras creencias, argumentos o evidencias.
Si tenemos las gafas o lentes correctos, podremos enfocar el mundo claramente, pero si tenemos los
lentes equivocados, nuestra percepción de la realidad será distorsionada. Los movimientos
terroristas desarrollan sus propias culturas e, incluso, sus propios códigos morales, que justifican los
hechos que cometen sus integrantes; por igual entre los integrantes de una organización mafiosa.
Se convierten en gafas o lentes a través de los cuales las personas que trabajan
en la empresa “ven” el mundo de la organización, tanto en su realidad interna
como en su interacción con el entorno que les rodea.
Pero, estas consideraciones aún se mantienen en el mundo de las teorías. Precisamente, uno de los
problemas que tiene el concepto de cultura de empresa es que muchos empresarios, directivos y
ejecutivos la perciben como algo demasiado abstracto, poco concreto, difuso, y en consecuencia
imposible de gestionar y manipular fácil y eficazmente. En realidad, no es así. Esto lo podremos
ver más fácilmente al responder a la pregunta:
El problema que plantea la percepción concreta del concepto de cultura de empresa ( y su conversión
en algo posible de gestionar y transformar) es la gran diversidad de elementos que la componen y, al
mismo tiempo, la diferente naturaleza de esos componentes. Pero, podemos ver que los mismos e
pueden organizar en tres grandes grupos:
Véase, en la Figura 1.1 (en la página siguiente) una descripción de cada uno de estos grupos.
Podemos lograr una mejor comprensión de cada uno de esos grupos, al señalar los componentes
individuales que integran cada uno de ellos: véase la Figura 1.2 (también en la página siguiente).
Más adelante veremos el significado de cada uno de estos componentes individuales. Pero, es
importante señalar que esta categorización sólo tiene fines prácticos y explicativos ya que, en la
práctica, ninguno de estos grupos o categorías constituye un compartimiento estanco. Todos los
elementos de la cultura forman un gran total único e integrador.
Por ejemplo, los valores determinan las actitudes, pero, al mismo tiempo, si una empresa debe
cambiar determinados comportamientos para adecuarse a un cambio importante en el entorno, ese
nuevo comportamiento puede modificar la escala de valores existentes o, incluso, crear valores
nuevos.
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Veamos, pues, por separado, y de forma esquemática, cada uno de los tres grupos y sus
componentes individuales.
4. NÚCLEO
Los componentes del Núcleo de la cultura, y su correspondiente significado, son los siguientes:
• “Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,
así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la
médula de la cultura organizacional.” (Denison)
• “Los valores constituyen los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito
en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización.” ( Deal
y Kennedy)
• “Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas.”
(Robbins)
• “El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su
traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus
miembros.” (Juan M. de la Colina)
• “La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, definen el carácter fundamental y definitivo de la
organización, crean un sentido de identidad del personal con la organización.” (Denison)
• “Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para
generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas, convirtiéndose en atributos de dignidad o
perfección que debe tener cada elemento de lo que se hace en el puesto o función.” (Juan M.
de la Colina)
• “Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada.”
(Monsalve)
Ahora bien, cuando hablamos sobre “lo que es el bien”, no nos referimos a un concepto moral
filosófico eterno e incontrovertible, si no a lo que el grupo que forma la empresa considera que es el
“bien” (para la empresa y para los miembros del grupo que la integra), lo que conduce, en esencia, a
la definición de:
5. ACTITUDES
6. REPRESENTACIONES
Como hemos señalado, toda empresa posee una cultura propia. En algunos casos, es el resultado de
una acción voluntaria y consciente de los niveles de dirección de la organización. Pero, en la
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mayoría de los casos es la consecuencia de un proceso espontáneo que se produce como resultado
de una acumulación progresiva de hechos y eventos.
Así, en el transcurso de los años, las empresas hacen, de forma consciente o no, continuas
comprobaciones, recurriendo al método de "prueba y error", y van eliminando algunos métodos y
aceptando otros, admitiendo e integrando en su forma de "hacer las cosas" los enfoques que
demuestran que son eficaces.
Con el paso del tiempo, esos enfoques se convierten en valores, costumbres, prácticas de gestión,
ritos, etcétera.
Si analizamos los elementos de la cultura de cualquier empresa, veremos que los mismos se
estructuran en forma de respuestas repetidas ante determinadas situaciones que plantea, también de
forma repetida, la operación de la organización en dos grandes áreas de decisiones:
En otras palabras:
De esa manera, la cultura determina "la forma como hacemos aquí las cosas", lo que está permitido
o no, lo que es "bueno" o no, lo que se cree que llevará a la empresa al éxito o no.
El proceso de creación de la cultura lo podemos representar tal y como aparece en la Figura 1.3 (en
la página siguiente).
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Historia y experiencias
compartidas
¿La solución NO
encontrada Queda olvidada
funciona?
SÍ
Se incorpora como
experiencia válida
SE ASUME COMO
METODO CORRECTO
DE ACTUACIÓN EN
LA ORGANIZACIÓN
Se convierte en
Valores, Actitudes
y Representaciones
Retroalimentación de la cultura
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Nótese en la Figura 1.3 que el proceso de formación de la cultura de una empresa es continuo, no
termina nunca. La cultura de una empresa es una realidad dinámica que se retro-alimenta a sí
misma.
Pero, de una forma u otra, la cultura de una empresa se convierte, hasta cierto punto, en una "camisa
de fuerza" que determina y condiciona, en mayor o menor medida, pero siempre de forma
importante, todas las decisiones y acciones que se adoptan en una empresa.
Uno de los aspectos más importantes de los múltiples trabajos que se han realizado sobre la cultura
de empresa es el continuado señalamiento a las distintas áreas en las que incide y las repercusiones
que tiene sobre los diferentes asuntos que son propios de la gestión de una empresa. Todos los
estudios realizados enfatizan el hecho de que la cultura de una empresa induce a generar
respuestas estereotipadas, pre-definidas, establecidas, entre muchas otras, en las áreas que
señalamos en la Figura 1.4 (en la página siguiente).
Así, y sólo para citar algunos pocos ejemplos, la cultura dominante en una empresa influye en
aspectos tan diversos como:
• La intervención de los empleados en las decisiones, ¿se considera como algo positivo o
negativo?
• La empresa, ¿debe preocuparse por mejorar continuamente la calidad de sus productos o
servicios o debe preocuparse más por mantener bajos los costes?
• Para la dirección de la empresa, ¿que es lo más importante cuando se comete un error:
solucionarlo o buscar al culpable para castigarlo?
• ¿Se estimula, se impide u obstaculiza la competición entre los niveles de mando y entre los
empleados de la organización?
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• ¿Qué actitud se adopta ante los cambios que se producen en el entorno: se aceptan, se
rechazan, se estudian, se asumen de inmediato?
• Las formas que adoptan las recompensas a los empleados: ¿se considera que el salario, por
sí mismo, es suficiente o que se debe recurrir a otros "motivadores"?
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• ¿Se considera bueno que todos los departamentos se comuniquen ampliamente entre sí y
compartan sus experiencias o, por el contrario, lo conveniente es tener departamentos lo más
especializados, independientes y "autónomos" posible?
• Las inversiones que realiza la empresa: ¿enfoque agresivo, especulativo, conservador?
• La honestidad con que se gestionan las relaciones con los proveedores.
• La forma en que un superior puede (o no puede) dirigirse a un subalterno.
• La actitud, permisiva o no, que se adopta respecto a las “aventuras románticas” entre
compañeros de trabajo.
• La disposición o no de copiar el producto o servicio lanzado por un competidor.
• La innovación.
• La apertura de nuevas áreas de operación.
• Y un muy largo etcétera.
Como puede verse, la cultura de la empresa condiciona y determina las decisiones que se adopten
tanto en sus áreas más importantes como en las más triviales. Ahora se comprenderá mejor por qué
antes indicamos que:
Desde que se realizaron las primeras investigaciones sobre la cultura de empresas se pudo
comprobar, tal y como señalan los resultados obtenidos por Kotter y Heskett al final de una amplia
investigación de campo, que:
“La influencia de la cultura puede ser, incluso, más poderosa que todos los demás
factores que se analizan con frecuencia en la bibliografía empresarial y organizacional
(estrategia, modelos de gestión, estructura de la organización, sistemas de gestión,
instrumentos de análisis financiero, liderazgo, etcétera).”
Pero, considerando que, salvo casos excepcionales, los objetivos de una empresa se establecen en
función de lo que considera que es “bueno” (el “bien”) para la empresa (crecimiento, rentabilidad,
participación de mercado, expansión, nuevos mercados, etcétera), podemos, pues, ver que:
Básicamente, la influencia de la cultura se materializa, al determinar "lo que es bueno o no, lo que
es aceptable o no, lo que es conveniente o no para la empresa y su futuro", en todas las decisiones
que se adoptan como parte de los cuatro sistemas en que se estructura la dirección, gestión y
operación de una empresa, tal y como mostramos en la Figura 1.4 (en la página siguiente).
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CULTURA DE LA EMPRESA
Núcleo, Actitudes, Representaciones
La cultura dominante en una empresa en un determinado momento puede ser tanto positiva como
negativa. No existen elementos de la cultura de empresa que sean universalmente positivos o
universalmente negativos, buenos o malos. Todo depende, en cada momento, de la situación de la
empresa y de su entorno.
Cuando el entorno es muy estable, las empresas tienden a desarrollar valores culturales también
muy estables y rígidos que, dado que se ajustan al entorno, les son útiles para operar eficientemente.
Pero cuando el entorno cambia de forma acelerada, como es la situación actual, los valores muy
consolidados y bien establecidos tienden a convertirse en un peligro para la empresa, ya que les
impiden o dificultan su rápido ajuste al entorno.
Así, por ejemplo, una cultura en la que una gran importancia al control interno, muy burocrática, en
la que la forma cómo se hacen las cosas es más importante que lo que en realidad se hace, en la que
se respeta (sobre todo) el estatus y los niveles jerárquicos, etcétera, puede ser útil para afrontar
determinadas situaciones o, incluso, puede ser la adecuada para un determinado tipo de empresa
(por ejemplo, los bancos años atrás).
Pero ese mismo tipo de cultura será inadecuado para una empresa que opera en un entorno muy
cambiante y cuyo entorno exige respuestas muy rápidas; por ejemplo, el sector de la tecnología, el
de los servicios relacionados con el turismo, el sector bursátil o el editorial, y similares.
Durante algunos años se consideró que una “cultura fuerte”, bien establecida, compartida al cien por
ciento por todos los miembros del personal, constituía casi una especie de seguro para el éxito de las
empresas. Sin embargo, las investigaciones realizadas por Kotter y Hesket demostraron que la
relación que existe entre cultura fuerte y rentabilidad no es, en términos estadísticos, relevante. En
otras palabras, una empresa puede ser rentable con una cultura fuerte o con una cultura débil.
Repetimos:
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Pero, existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier empresa; nos
referimos a:
Las culturas inadaptables se denominan así porque las empresas que las desarrollan y consolidan
llegan a una situación en la que:
Son incapaces, por sí solas, de implantar los cambios que sus estructuras,
operaciones, enfoques y estrategias requieren para adaptarse a las transformaciones
y exigencias que les plantea el entorno.
Es el tipo de cultura que desarrollan esas empresas que permanecen durante años y años ancladas en
las mismas áreas de negocios, ofreciendo los mismos productos o servicios, aplicando los mismos
enfoques de gestión... Y así siguen hasta que la propia dinámica de los mercados (y no sólo la
competencia) se encarga de barrerlas de la escena empresarial.
Las culturas inadaptables muestran seis características básicas, todas ellas negativas, que, a su vez,
generan una serie de consecuencias que pueden llegar a ser nefastas (e, incluso, mortales) para las
empresas. Veámoslas por separado.
Esto sucede, incluso, en empresas muy pequeñas y se produce porque el sistema de gestión se
fundamenta en el control; es decir, las personas que ocupan los niveles de mando consideran que
su principal responsabilidad y tarea consiste en conocer, en todo momento, todo cuanto acontece en
todas las áreas de la organización. Las principales consecuencias de este enfoque son:
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• La gestión se hace demasiado lenta, lo que implica que la empresa muchas veces pierde
importantes y valiosas oportunidades de negocios.
• La burocracia incrementa innecesariamente los costes operativos, lo que reduce la
rentabilidad de la empresa.
• En muchos casos, la empresa se convierte en una simple “administradora de reglas y
controles” y olvida su función principal de ser productora de bienes o servicios que deben
aportar valor a los consumidores o usuarios.
Los controles y la falta de iniciativa llevan al personal a tomar el “camino seguro” de las rutinas, a
repetir siempre los mismos pasos ya que es la única forma segura que tienen para no ser castigados.
La “rutinización” de la empresa conduce a su anquilosamiento, a que los hábitos de trabajo se
enraícen y sea muy difícil, cuando no imposible, modificarlos.
Existe una clara tendencia a concentrar toda la información en las manos de los niveles de mando
(“los jefes son los únicos que saben”). Esto provoca que los empleados que trabajan en los niveles
operativos no dispongan de los elementos que necesitan para realizar bien sus trabajos y, mucho
menos, para proponer mejoras en los sistemas y procedimientos utilizados, incluidos los propios
mecanismos de control.
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Cuando esto sucede, se convierte a los mandos medios en simples mensajeros, en “lleva y trae”,
cuyo cometido único es el de transmitir y ejecutar las órdenes que reciben de los mandos altos. El
problema es que se les paga como “mandos” para realizar funciones de mensajeros. En este caso, a
los mandos medios se les impide el cumplimiento de sus dos responsabilidades básicas: dirigir al
personal que tienen bajo su mando (se limitan a controlarlo) y solucionar los problemas que se
presentan en su área de mando (se limitan a llevar los problemas a sus superiores para que ellos los
solucionen).
Las características principales de una empresa orientada hacia dentro son las siguientes:
• Lo más importante es “administrar” la empresa (los niveles de mando están tan ocupados en
la gestión puramente administrativa que pierden de vista el mercado y los consumidores,
usuarios y clientes).
• Los consumidores, usuarios y clientes pasan a un segundo o tercer plano en las prioridades
de gestión.
• Los departamentos técnicos diseñan los productos y servicios más en función de los criterios
técnicos que de las expectativas de los consumidores, usuarios y clientes potenciales y/o sin
partir de un verdadero análisis del mercado, sus requerimientos y necesidades.
• Se hace casi imposible introducir mejoras para elevar la satisfacción de los consumidores,
usuarios y clientes ya que las mismas chocan con dos barreras aparentemente
infranqueables: (a) los procedimientos (que parecen ser de imposible modificación) y (b) los
costos (la satisfacción de los clientes no se mide en dinero, pero los gastos sí).
• El área de mercado no interviene en la determinación de los objetivos y estrategias globales
de la organización.
• Los instrumentos clave de gestión son el “Presupuesto” y el “Estado de Ganancias y
Pérdidas”.
• Se actúa como si los productos y servicios se vendiesen por sí solos; basta con ofrecerlos y
hacerles un poco de publicidad.
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• En la mayoría de los casos, las organizaciones orientadas hacia dentro se ven obligadas a
competir sólo con base en el precio.
• La prudencia es la norma dominante a todos los niveles; el personal se muestra reacio a
adoptar decisiones y asumir responsabilidades individuales (proliferan los comités).
• La mayor parte de la supuesta gestión se convierte en la repetición mecánica de una serie de
rutinas fuertemente enraizadas en todos los niveles de mando.
• La empresa se gestiona con base en “creencias” como las siguientes: (a) La eficiencia
interna (al margen del mercado) es más importante que los clientes. (b) La rentabilidad a
corto plazo es el único objetivo tangible de la organización. (c) La verdadera rentabilidad se
logra como resultado de las estrategias permanentes de reducción de costos, aunque los
consumidores y clientes sufran las consecuencias. (d) Es más importante satisfacer los
requerimientos de los mandos altos y medios que las necesidades de los clientes. (e) No
importa que hoy se pierdan uno, dos, tres o diez clientes.... mañana aparecerán otros. Y
similares.
• Finalmente, llega un momento en que los integrantes de la empresa son incapaces de ver lo
que sucede en el sus entornos de negocios (las “gafas” de la cosmovisión que han creado se
lo impide).
En resumen:
13 La importancia de los valores radica en tres aspectos principales: (a) expresan lo que
la empresa considera que es el “bien”; (b) no constituyen principios filosóficos ajenos
a la realidad, si no que son declaraciones (explícitas o implícitas), fundamentalmente
funcionales y operativas, que se aplican día a día en las operaciones de la empresa; y
(c) tienen tanta fuerza en si mismos, que nadie se atreve a oponerse a ellos sin correr
el riesgo de ser penalizado.
14 En el transcurso de los años, las empresas, con el fin de dar respuestas a los retos que
les plantea el entorno y la propia gestión de la organización, hacen, de forma
consciente o no, continuas comprobaciones, recurriendo al método de "prueba y
error", y van eliminando algunos métodos y aceptando otros, admitiendo e integrando
en su forma de "hacer las cosas" los enfoques que demuestran que son eficaces. Con
el paso del tiempo, esos enfoques se convierten en valores, costumbres, prácticas de
gestión, ritos, etcétera, conformando así la cultura propia de cada empresa.
15 “La influencia de la cultura puede ser, incluso, más poderosa que todos los demás
factores que se analizan con frecuencia en la bibliografía empresarial y
organizacional (estrategia, modelos de gestión, estructura de la organización, sistemas
de gestión, instrumentos de análisis financiero, liderazgo, etcétera).” (Kotter y
Heskett)
16 La cultura determina lo que se considera que es el “bien” para la empresa; en
consecuencia, condiciona lo que las personas involucradas en ella consideran correcto
o incorrecto.
17 Dado que los objetivos de una empresa se establecen en función de lo que se
considera que es “bueno” (el “bien”) para la empresa (crecimiento, rentabilidad,
participación de mercado, expansión, nuevos mercados, etcétera), y dado que la
cultura define lo que es “bueno” o “malo” para la organización, la cultura determina
cuáles son los objetivos que se propone alcanzar la empresa.
18 Al determinar "lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o
no para la empresa y su futuro", la influencia de la cultura se materializa en todas las
decisiones que se adoptan como parte de los cuatro sistemas en que se estructura la
dirección, gestión y operación de una empresa; es decir: sistema de planificación,
sistema de dirección, sistema de organización y sistema de control.
19 La cultura dominante en una empresa en un determinado momento puede ser tanto
positiva como negativa; no existen elementos de la cultura de empresa que sean
universalmente positivos o universalmente negativos, buenos o malos; todo depende,
en cada momento, de la situación de la empresa y de su entorno.
20 La clave radica en que la cultura que existe al interno de la empresa le permita a la
organización adecuarse continuamente a las condiciones que le impone el entorno.
21 Existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier
empresa; nos referimos a las culturas inadaptables.
22 Las culturas inadaptables se denominan así porque las empresas que las desarrollan y
consolidan llegan a una situación en la que son incapaces, por sí solas, de implantar
los cambios que sus estructuras, operaciones, enfoques y estrategias requieren para
adaptarse a las transformaciones y exigencias que les plantea el entorno.
33
CULTURA DE EMPRESA
¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE
GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA?
Capítulo 2
• Introducción
• El enfoque clave
• Un modelo para el cambio cultural
• Una observación importante
35
Capítulo 2
1. INTRODUCCIÓN
Durante años se prolongó en los círculos académicos y empresariales una aguerrida discusión sobre
si era posible o no transformar de manera consciente y voluntaria la cultura de una empresa. Al fin
de cuentas, quienes afirmaban que sí es posible gestionar y transformar a voluntad la cultura
empresarial se llevaron el triunfo cuando el tema abandonó los ámbitos académicos y teóricos y
pasó el mundo de las aplicaciones prácticas.
La confirmación de las tesis que afirmaban la posibilidad de modificar la cultura de una empresa
alcanzó las más altas cotas cuando algunos grandes líderes, que tenían bajo su mando empresas
incluso gigantescas, se propusieron y lograron modificar en profundidad las actitudes,
comportamientos y valores dominantes en sus organizaciones.
En otras palabras, la otrora ardiente discusión pasó al olvido y hoy en día se reconoce y acepta que:
Nótese que muchos de los enfoques de gestión que se vienen implantando en las empresas de
avanzada implican, necesariamente, un modificación de la cultura dominante en la empresa. Sin
ese cambio, esos nuevos enfoques no funcionarían en la práctica. Nos referimos a técnicas y
criterios de gestión como:
• La reingeniería.
• La organización delgada (lean organization).
• La gestión de la calidad total (Total Quality Management).
• El desarrollo organizacional.
• La orientación al mercado y/o al cliente.
• La pirámide invertida.
• El Empowerment.
• Y muchos otros.
Modificar la cultura de una empresa no es fácil. No es algo que se logra de la noche a la mañana.
Pero, el hecho de que puede hacerse es ya, de por si, una buena noticia.
2. EL ENFOQUE CLAVE
El error que cometen muchos responsables de empresa es tratar de modificar la cultura actuando en
ella como un todo, como si se tratase de un bloque monolítico. De hacerse así, muy difícilmente se
lograrán resultados positivos.
En otras palabras, para modificar el todo (la cultura) es necesario modificar sus partes (los
elementos que la integran. Recordemos, pues, del Capítulo 1, cuáles son esos elementos:
Se trata, pues, de analizar cada uno de estos elementos y determinar la mejor forma para actuar en ellos de tal manera
que respondan a la cultura que se pretende crear y consolidar en la organización.
Es posible seleccionar pasajes reales de esa historia, en un período en que la empresa respondía al
modelo de cultura deseado, con el fin de “recrear” hechos históricos que sirvan de ejemplo de lo
que se logra cuando se actúa correctamente. Usualmente, en sus primeros años las empresas tienen
una cultura muy dinámica, ágil, adaptable, agresiva (todo se está construyendo sobre la marcha),
que se pierde con el paso del tiempo y la creciente complejidad de la gestión, en especial en
aquellas empresas que desarrollan una burocracia excesiva. En muchos casos, volver a esos
primeros inicios ha suministrado el ejemplo buscado, sin necesidad de alterar la verdadera historia
de la empresa. Luego, es necesario dar a conocer y divulgar internamente la “nueva” historia.
VALORES
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Esta es la parte más ardua y difícil de incorporar a una nueva cultura. Una vez definido un nuevo
valor (por ejemplo, el cliente es la prioridad #1 de la empresa), es necesario realizar un consistente
y coherente trabajo de convencimiento de todo el personal y, lo más importante, no sólo los altos
niveles de mando deben ser el principal ejemplo con el estilo de dirección que adopten, si no que
los sistemas de evaluación, compensación, promoción y premiación de los empleados deben
responder a ese nuevo valor.
CREENCIAS
En la mayoría de los casos, para transformar la cultura de la empresa es necesario cuestionar gran
parte de las creencias que existen en la empresa. Creencias como, por ejemplo:
• “Tratar con los clientes es denigrante”: por eso, los altos niveles de mando rehuyen de
manera reiterada el contacto con los clientes: están ocupados en cosas más importantes.
• “Cada venta debe generar rentabilidad inmediata”: usual en empresas que aplican el
marketing transaccional, en oposición al marketing relacional.
• “Es más importante dejar contento al jefe que satisfacer al cliente”: usual en empresas muy
jerarquizadas.
• “Nosotros sabemos mejor que los clientes que es lo que les conviene a ellos”: usual en
empresas con una cultura orientada hacia dentro, hacia los productos.
• Etcétera.
En casos como estos, es necesario elaborar y transmitir nuevas creencias acordes con el modelo
cultural deseado.
Como explicaremos más adelante, una de las condiciones indispensables para implantar un nuevo
modelo cultural radica en que los altos niveles de mando sean los primeros en asumirlo: deben los
primeros en adecuar sus comportamientos a los nuevos valores. En caso contrario, será necesario
sacar de las líneas de decisión aquellos mandos, altos y medios, que no lo hagan.
ANÉCDOTAS Y LEYENDAS
Es necesario seleccionar las historias de éxito que ha tenido la empresa o que se han producido en
empresas parecidas (benchmarking cultural), con el fin de utilizarlas profusamente como ejemplos a
seguir en la fase de comunicación de los nuevos valores.
COSTUMBRES
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Una de las principales tareas para lograr el cambio cultural es someter a un profundo
cuestionamiento todas aquellas costumbres que no responden al nuevo modelo. Por ejemplo, al
pretender sustituir una cultura burocratizada e inadaptable por una cultura ágil, dinámica, será
necesario preguntarse, para cada comportamiento rutinario: ¿por qué se hace así? ¿Cuál fue el
origen de esta costumbre? ¿Es necesario hacerlo así? Un análisis objetivo usualmente identifica
muchas costumbres que ya no tienen razón de ser (se siguen repitiendo por simple inercia y rutina).
COMPORTAMIENTOS
Estrechamente relacionados con el estilo de dirección. Dependen principalmente de los criterios que
se utilicen en la empresa para evaluar a los niveles de mando. En Xerox, por ejemplo, un 25% de
los bonos anuales que reciben los niveles de mando de todas las áreas de la empresa
(administración, finanzas, operaciones, plantas, etcétera) se calculan en función de los niveles de
satisfacción de los clientes.
Esta también es un área que debe ser sometida a un fuerte cuestionamiento. La recomendación es
recurrir a la reingeniería, en la que, como es sabido, no se trata de “mejorar en algo lo existente”, si
no de iniciar el proceso de análisis con una “página en blanco”: nada se da por descontado ni nada
se considera a priori como bueno. Se trata de analizar la realidad de la empresa no pensando en
“cómo podemos mejorar esto”, si no en “por qué se hace esto”.
Es necesario incorporar en todos los parámetros que se utilicen en la empresa los valores del nuevo
modelo cultural. De nada vale decir y repetir que “El cliente es nuestra prioridad # 1”, si, luego, el
personal es evaluado, juzgado, recompensado o penalizado en función de otros criterios y
parámetros. Por ejemplo, es usual que en los bancos se evalúe a los cajeros en términos del número
de transacciones realizadas y el número de errores cometidos, pero no en función de los niveles de
satisfacción de los clientes atendidos; en la mayoría de las empresas, los vendedores se evalúan (y
recompensan) en función de los volúmenes de venta, pero no en función de los niveles de retención
de sus carteras de clientes.
HÉROES
ejemplo, “para progresar en esta empresa lo más importante es no contradecir jamás a los jefes,
fíjate en Sutano hasta dónde ha llegado”).
SÍMBOLOS
Usualmente, para el cambio cultural se crean nuevos símbolos que pongan en relieve la importancia
que atribuye la empresa a la nueva cultura (carteles, logotipos, eslogan, concursos, etcétera).
Aplica el mismo comentario que para los “Símbolos”. Por ejemplo, ¿existen en la empresa premios
tangibles para los empleados que se destacan en la aplicación de los nuevos valores? Si en el nuevo
modelo cultural la “calidad” está considerada como uno de los valores fundamentales, se incluyen
en las nuevas políticas de la empresa eventos colectivos en los que se destacan los logros que va
alcanzando la organización en términos de calidad (por ejemplo, “Convención Anual de la
Calidad”, “Reuniones trimestrales de todos los Círculos de Calidad”, etcétera).
COMUNICACIONES
Advertencia: el problema con muchas empresas es que creen que actuando únicamente en las
actividades de comunicación van a lograr modificar la cultura de la empresa. Las comunicaciones
son un resultado, no un sustituto de las actuaciones que se deben realizar en todos los demás
elementos de la cultura.
Las comunicaciones, sin dudas, juegan un papel determinante en el proceso de comunicación de los
nuevos valores. Pero resultarán “discursos vacíos” sino reflejan una actitud comprometida y
verdadera de los altos niveles de mando hacia los nuevos valores.
¿Cómo utilizar la comunicación? La empresa Wanamaker, que tiene a los clientes como un
elemento fundamental de su cultura, nos ofrece un buen ejemplo. En esa empresa: “Se aseguran de
que los medios de comunicación impresos de la empresa se centren en historias sobre los clientes.
Trabajan para estar seguros de que los ejemplos relacionados con los clientes se publican con mayor
frecuencia que los referidos a cualquier otro asunto.”
Si observamos los medios impresos internos de la mayoría de las empresas veremos que los mismos
se centran en “asuntos internos” (productos, promociones, consejos sobre cómo mejorar la
eficiencia interna, fiestas y eventos sociales, etcétera), pero muy raras veces incluyen “historias
sobre los clientes”. ¿Por qué, entonces, deberían los empleados creer firmemente en la importancia
de los clientes?
41
Si existe contradicción entre lo que se dice (quizá en discursos muy bonitos) y lo que se hace, el
personal siempre asumirá como válido lo que se hace y relegará a un segundo plano lo que se dice.
En las empresas no es válido el proverbio que dice: “Haz lo que yo digo, no lo que yo hago”.
En conclusión
Se trata de actuar en aquellos elementos concretos e identificables de la cultura de tal forma que los
mismos respondan al nuevo modelo cultural deseado.
Pero, como es lógico, esas actuaciones no pueden ser aisladas, esporádicas o individuales. Las
mismas deben responder a un plan de trabajo integral con el fin de que se orienten todas en la
dirección deseada y entre todas, con sus resultados conjuntos y por el efecto sinergia, sean capaces
de alcanzar el objetivo; es decir, la adopción del nuevo modelo cultural por parte de todos los
miembros del personal de la empresa, en todos sus niveles jerárquicos y en todas sus áreas
funcionales. Para estos fines, veamos:
A partir de una modelo desarrollado originalmente en Richard Barrett & Associates, hemos re-
elaborado un marco de trabajo para el proceso de cambio cultural: véaselo esquematizado en la
Figura 2.1 (en la página siguiente).
A primera vista dicho Modelo puede parecer un poco complicado y difícil de implantar, pero, como
veremos, es eminentemente práctico y, de ser aplicado correctamente, es muy eficaz.
42
Descongelar la
Compromiso cultura actual
y cohesión del
liderazgo con Misión
el desarrollo Visión Equipos de
de una nueva Valores mandos medios
cultura (MVV)
Comunicación del
nuevo modelo
cultural a todo el
personal
Evaluación de la
cultura de la Integrar los valores Revisión del
empresa en la gestión de los desempeño
recursos humanos
Medidas de
resultados
Enfrentar los inmediatos
obstáculos
Cuadro de Mando
y Plan de Acción Revisión
Controlar el
del Cambio anual del
desempeño
Cultural CMyPA
del CMyPA
(CMyPA)
Segundo
diagnóstico de
la cultura de
la empresa
Seguimiento y
Mantenimiento
de la nueva
cultura
El modelo, con las adaptaciones hechas por nosotros, se compone de dos grandes fases y doce
pasos, tal y como mostramos en la Figura 2.2 (también en la página siguiente)
En el próximo Capítulo comenzaremos la exposición detallada del modelo analizando con todo
detalle su primera fase: la PREPARACIÓN. Conjuntamente con el análisis de cada fase
43
Fases Pasos
iremos dando las pautas para un Plan de trabajo más concreto y específico, centrado en las
acciones a ejecutar de forma práctica en el proceso transformador.
El Plan de Acción que vamos a ver en los próximos capítulos no es un compendio de “sanas
recomendaciones” de acción, si no que el mismo está elaborado a partir de las actividades, planes y
programas de trabajo que llevaron a cabo aquellas empresas que lograron transformar con eficacia
sus culturas. Es de señalar que todos los estudios analizados para la elaboración de este Curso
digital (cuyos autores citamos al inicio de este Capítulo), mostraron:
Esto a pesar de que, como señalamos antes, dichos análisis se realizaron en sectores empresariales
diferentes, en épocas separadas entre sí y que, como es lógico, tuvieron líderes distintos.
Ahora bien, existen tres componentes sin cuya presencia se hace imposible lograr la transformación
cultural:
Si alguno de estos componentes está ausente o no está presente en los niveles más altos posible, el
proceso de cambio puede terminar en un rotundo fracaso, como ha sucedido en tantas empresas.
Piense que es muy posible que su empresa tenga varios años operando; pues bien, todo ese tiempo
le tomó a la organización consolidar su actual cultura. No pretenda modificar de un día para otro el
resultado acumulado durante todos esos años de historia.
En otras palabras, toda cultura de empresa es aprendida como resultado del proceso de
acumulación de “prueba y error” al que nos referimos en el Capítulo 1. Con el paso del tiempo, los
resultados obtenidos son asimilados y dados como “buenos” por los integrantes de la empresa y los
convierten en valores, creencias, actitudes, etcétera. Los nuevos miembros del personal que
ingresan aprenden y asimilan estos valores, creencias, actitudes, normas y comportamientos, para
poder permanecer dentro de la empresa.
Es decir, para modificar la cultura de una empresa es necesario ir “borrando”, eliminando, del
conjunto de conocimientos adquiridos colectivo aquellas partes que se consideran que no responden
al nuevo modelo para sustituirlas con los nuevos valores, creencias, actitudes, etcétera. Como se
entenderá, se trata de un proceso progresivo y paulatino.
1 Hoy se reconoce y acepta que la cultura de una empresa puede ser modificada de
manera consciente, voluntaria y dirigida.
2 Para actuar en la cultura de una empresa, el enfoque clave radica en actuar en los
elementos que la integran.
3 Se trata de actuar en cada uno de los elementos de la cultura de tal manera que
respondan a la cultura que se pretende crear y consolidar en la organización.
4 Pero, como es lógico, esas actuaciones no pueden ser aisladas, esporádicas e
individuales.
5 Esas actuaciones deben responder a un plan de trabajo integral con el fin de que se
orienten todas en la dirección deseada y todas, en sus resultados conjuntos y por el
efecto sinergia, sean capaces de alcanzar el objetivo; es decir, la adopción del nuevo
modelo cultural por parte de todos los miembros del personal de la empresa, en todos
sus niveles jerárquicos y en todas sus áreas funcionales.
6 El modelo para el cambio cultural divide el proceso cultural en dos etapas y doce
pasos.
7 Todos los estudios que se realizaron sobre procesos de transformación cultural
llevados a cabo con éxito mostraron asombrosamente altos niveles de coincidencia
tanto en las características de los pasos que se dieron como en la secuencia con que se
ejecutaron.
8 Existen tres componentes sin cuya presencia se hace imposible lograr la
transformación cultural: (a) Un fuerte liderazgo. (b) Tiempo suficiente. (c) Constancia
y perseverancia.
9 Toda cultura de empresa es el resultado de un proceso de aprendizaje. En otras
palabras, toda cultura de empresa es aprendida.
10 ASÍ COMO LA CULTURA ES APRENDIDA, TAMBIÉN PUEDE SER
“DESAPRENDIDA” Y VUELTA A APRENDER.
47
CULTURA DE EMPRESA
¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE
GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA?
Capítulo 3
• Introducción: Advertencia
• Preparación: Paso 1 – Compromiso y cohesión del liderazgo
• Preparación: Paso 2 – Diagnóstico de la cultura
• Preparación: Paso 3 – Misión, Visión y Valores
• Preparación: Paso 4 – Cuadro de Mando y Plan de Acción del Cambio Cultural
48
Capítulo 3
1. INTRODUCCIÓN: ADVERTENCIA
Antes de analizar cada uno de estos cuatro pasos por separado, debemos ADVERTIRLE que en los
estudios a los que nos hemos referido en los capítulos anteriores, al analizar el comportamiento de
las empresas que NO lograron implantar con éxito el cambio cultural, se detectó que gran parte
de los problemas que afrontaron se pudieron reconducir a dos importantes razones, que están muy
relacionadas entre si:
• Primero: falta de planificación del propio Plan de Acción para el cambio cultural, lo
que se tradujo en: improvisaciones, decisiones adoptadas “sobre la marcha”, a veces a la
desesperada, cambios de rumbo de un día para otro, etcétera.
49
En otras palabras:
Pero, ATENCIÓN: lo anterior no quiere decir, bajo ningún concepto, que se recomiende la
elaboración de un documento de cientos y cientos de páginas.
El Plan de Acción debe contener lo necesario, pero no elementos superabundantes que, al ser
innecesarios, oculten los aspectos básicos y centrales. Tampoco debe ser tan rígido que no pueda
ser modificado sobre la marca cuantas veces sea necesario. Al momento de redactar el Plan tome
en consideración las siguientes características que debe poseer:
• Practicidad,
• concreción,
• facilidad de manejo,
• flexibilidad,
• facilidad de actualización,
• facilidad de control de los avances... y
• ¡cuantas menos páginas tenga, mejor!
50
Antes señalamos que uno de los elementos clave del éxito de un cambio cultural es la presencia de
un fuerte liderazgo que guíe el proceso. Pero, nótese que no se trata sólo de la existencia en la
organización de un líder, si no de que:
Para que la participación de los niveles de mando sea realmente eficaz, es necesario que sus
integrantes sean conscientes de que todo depende de que:
• Todas las personas que ocupen posiciones de mando (altas y medias) participen y se
comprometan en la misma medida y con la misma convicción.
• Los líderes naturales de la empresa tengan una participación activa, personal y visible en la
preparación, planificación e implantación del cambio cultural; el proceso no puede dejarse
(sólo) en manos de los mandos medios o de consultores externos.
• Exista un verdadero líder a cargo del proyecto; un líder reconocido, respetado y seguido
como tal.
• Se establezcan pautas, mecanismos y métodos para detectar y solucionar los conflictos (en
especial, interpersonales) que necesariamente van a surgir en el proceso de implantación
del cambio cultural.
• Exista total coherencia entre lo que dicen y lo que hacen los niveles de mando (hacer
siempre lo que se predica).
• El proceso de implantación no se convierta en una búsqueda de culpables, en una cacería de
brujas (los culpables nunca han resuelto nada).
Véanse en la Figura 3.1. algunos de los señalamientos que hacen en Barrett & Associates respecto
a las actitudes que deben asumir en el proceso transformador los niveles de mando de la empresa
(en dicha figura, las negritas y mayúsculas, son nuestras).
51
“Debe existir una total coherencia entre los valores pregonados y los
comportamientos directivos. En todo caso, el líder debe contar con el apoyo
irrestricto del equipo directivo.”
“Si se pretende que el proceso transformador tenga éxito, todos y cada uno de los
miembros directivos deben estar voluntariamente dispuestos a analizar críticamente
sus propios valores y comportamientos personales y hacer los ajustes que sean
necesarios para que respondan a la nueva cultura.”
“Las organizaciones no se transforman... ¡LO HACEN LAS PERSONAS!”
“Sin el compromiso personal [de los miembros del equipo directivo], el cambio no
se producirá.”
“Muchas personas, en especial directivos, pueden ver el ajuste cultural como un
fuerte desafío.”
“Los que sean capaces de transformarse a sí mismos encontrarán un nuevo
significado en su trabajo.”
“Los que sean incapaces de cambiar, ANTES O DESPUÉS TENDRÁN QUE
IRSE.”
Ahora bien, así como no es posible modificar la cultura de una empresa de la noche a la mañana, tampoco es
posible modificar los valores, creencias y actitudes de los integrantes de los altos niveles de mando en una
única reunión, con una sola explicación o mediante el envío de un memorando de cumplimiento obligatorio
dictado por el líder máximo de la empresa.
Como hemos visto, los miembros del liderazgo de la empresa tienen sus propios valores, creencias, actitudes,
etcétera, muchos de los cuales pueden entrar en contradicción con la nueva cultura. El primer trabajo a
realizar por el líder de la organización será pues el de convencer a sus subalternos más inmediatos.
¿Cómo realizaron este proceso inicial las empresas que tuvieron éxito?
Segundo: en vez de considerar ese primer esbozo como algo definitivo, se reunió personalmente
con sus colaboradores más cercanos, seleccionando aquellos que consideraba más aptos para
comprender y apoyar el cambio deseado. Estas reuniones tuvieron los siguientes propósitos:
• Estudiar la reacción de sus colaboradores a las ideas que les iba planteando.
52
Tercero: con los colaboradores que habían apoyado sus ideas y se habían comprometido con
llevarla hacia delante, quedó constituido el Comité de trabajo al más alto nivel, cuyos integrantes,
de esa forma, se convirtieron en los primeros agentes del cambio al más alto nivel. Usualmente, en
este equipo se integran personas que ya habían demostrado, sobre el terreno, dotes de liderazgo.
Fueron equipos pequeños, en la mayoría de los casos de tres o cuatro personas, incluyendo el líder;
en más de una ocasión, eran sólo el líder y otra persona. Nótese que estos “agentes del cambio” del
primer nivel deben de constituirse en ejemplo para toda la empresa. Estos equipos deben estar
caracterizados por:
Cuarto: a este primer Comité de trabajo se le encomendaron dos tareas concretas inmediatas:
Sexto: con un resumen de la información interna y externa, los resultados del diagnóstico y el
esbozo corregido, los miembros del Comité de trabajo comenzaron su trabajo de divulgación,
reuniéndose personalmente con mandos de su mismo nivel e inmediatamente inferior, pero no
diciendo a los demás lo que había que hacer, si no haciéndoles preguntas muy básicas sobre la
53
empresa y sus mercados con el fin de poner en tela juicio el statu quo existente hasta ese momento
en la empresa y, al mismo tiempo, cuestionar los conocimientos colectivos aceptados como válidos.
Plantearon preguntas como:
• ¿Estamos ofertando al mercado sólo lo que podemos o nos cercioramos realmente de ofertar
lo que los consumidores o usuarios desean?
• Nuestros productos o servicios, ¿satisfacen mejor las necesidades de nuestros consumidores
o usuarios mejor que los de los competidores? ¿Cómo podemos asegurarlo? Si no es así,
¿por qué?
• ¿Mantenemos los niveles más altos posible de eficiencia operativa en todos los niveles de la
empresa? ¿En qué áreas específicas podemos mejorar?
• Nuestros niveles de costes, ¿son más altos o más bajos que los del sector? ¿Por qué?
• ¿Estamos alcanzando los más altos niveles de eficiencia posibles? ¿No? ¿Por qué no?
• Y otros cuestionamientos de la misma índole.
Con estas preguntas provocaron que los niveles de mando responsables de las diferentes áreas de la
empresa comenzasen a pensar y a razonar por sí mismos, en una especie de auto-crítica,
obligándoles, de esa forma, a abandonar los enfoques rutinarios y acomodaticios y a cuestionar
racionalmente todo cuanto venían haciendo hasta ese momento.
Esas reuniones sirvieron, además, para medir la reacción de los demás integrantes de los niveles de
mando, corregir aún más la visión y valores esbozados inicialmente e identificar aquellos directivos
y ejecutivos que podían convertirse en agentes del cambio de segundo nivel, aún cuando no se
integrasen al Comité de trabajo, que siempre, en todos los casos, siguió siendo un equipo
restringido.
Usted no puede modificar eficientemente aquello que no conoce en profundidad. Usted no puede
pretender modificar la cultura actual de su empresa, aunque tenga las mejores y más sanas
intenciones, si antes no hace un diagnóstico integral de la misma. Si no realiza ese diagnóstico, al
final obtendrá resultados a medias, muy limitados y las más de las veces “cosméticos”, con los que
se modificará la superficie de la cultura, algunos de sus símbolos, pero no logrará un cambio en
profundidad que sea duradero. A este respecto, el gran peligro se presenta cuando:
54
En la mayoría de los casos conocen la sub-cultura dominante en los altos niveles, con la que ellos
conviven, pero desconocen, a veces por completo, los valores que dominan en el resto de la
organización. Si se limitan a trabajar sólo en la sub-cultura de los altos niveles, de nuevo, el trabajo
a realizar dará resultados muy limitados e, incluso, puede crear una mayor divergencia entre la
concepción de los niveles de mando y la concepción del resto del personal. Esta divergencia puede
llevar, incluso, a muchos mandos a tomar decisiones, dar órdenes, generar instrucciones basados en
como ellos creen que funciona la empresa, cuando la realidad de la organización es muy diferente
a como ellos la conciben (... desde lo alto).
Las fases que integran el Diagnóstico integral de la cultura son las siguientes (véase la Figura
3.2 en la página siguiente):
• Historial de la empresa.
• Análisis de la relación empresa-entorno.
• Análisis estructural.
• Análisis de las funciones, actividades y tareas y de los principales flujos
informativos.
• Medición cultural del personal.
• Medición cultural de los niveles de mando.
• Diagnóstico (propiamente dicho): problemas identificados.
• Impacto de los problemas en los resultados de la empresa.
• Planteamiento del modelo cultural deseado.
55
Objetivo
1 Historial de la Conocer cómo surge la organización, sus fundadores,
empresa productos y/o servicio, cambios de estructuras o de otro tipo
que ha tenido, éxitos y fracasos, principales cambios de los
niveles de mando, líderes históricos, etcétera.
2 Análisis de la Obtener un conocimiento detallado y completo de la
relación empresa- organización en su interacción con el entorno: entrevistas a
entorno proveedores y clientes, análisis de la participación de mercado,
tendencias del entorno, comportamiento histórico, segmentos y
nichos de mercado, etcétera.
3 Análisis estructural Conocer cómo está organizada internamente la empresa, sus
de la empresa niveles jerárquicos, cómo realiza sus actividades
fundamentales, tecnología, innovación, Misión, Visión y
Objetivos actuales de la organización, etcétera.
4 Análisis de las Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas
funciones, de la organización, fluctuaciones del personal,
actividades y tareas y funcionamiento del sistema de recursos humanos (todos sus
de los principales sub-sistemas, en especial el de recompensas, sueldos y
flujos informativos salarios, otras retribuciones), sistema de calidad, sistemas de
formación, evaluación de los comportamientos y habilidades
relacionados con las funciones, adopción de las reglas de
comportamiento por el nuevo personal, estudio de manuales de
normas, organización y procedimientos, análisis FODA o
SWOT, sistemas de comunicaciones internas, etcétera.
5 Medición cultural del Conocer el clima real y deseado entre los grupos que existen
personal en el personal, su integración, conflictos, motivaciones,
normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de
sub-culturas, entre otros factores.
6 Medición cultural de Conocer el sistema de dirección en lo que respecta a la toma
los niveles de mando de decisiones, la forma de dirigir la actividad, motivaciones,
utilización del tiempo, integración como grupo de dirección,
cómo conducen las reuniones, grado de participación en la
solución de problemas, delegación de autoridad, importancia
atribuida a las jerarquías y el estatus.
7 Diagnóstico: Informar sobre los resultados del Diagnóstico, con énfasis en
problemas los problemas y distorsiones detectados en la cultura actual de
identificados la empresa.
8 Impacto de los Medir el impacto de los problemas identificados en el
problemas en los Diagnóstico en los resultados de la organización, en términos
resultados de la de productividad, calidad, participación de mercado,
empresa competitividad, capacidad de reacción e innovación,
capacidad para percibir la realidad externa e interna,
creatividad, y similares.
9 Planteamiento del Una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar
modelo cultural una declaración de la cultura deseada. Esta resume la posición
deseado que aspira la empresa, tener en el futuro. Esta declaración tiene
el propósito de servir de base a las actitudes y comportamientos
que habrán de asumirse en el futuro en toda la organización.
56
En la Figura 3.2, señalamos cuál es el objetivo a perseguir en cada fase. Como se puede ver, el
objetivo de esta metodología es el de concluir con la declaración del modelo cultural deseado.
A este respecto, un enfoque práctico para determinar qué cosas se deben incluir en la declaración
del modelo de cultura deseado son las “7S de McKinsey”, también conocidas como los “Siete
factores dinámicos de la empresa”.
Es decir:
• Valores compartidos
• Recursos.
• Estrategia.
• Estructura.
• Sistemas y procedimientos.
• Personal.
• Estilo de gestión.
Para realizar el análisis global de la cultura, Cruz Cordero propone una batería de 40 preguntas-
guías, que mostramos en la Figura 3.3 (en la página siguiente).
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1 ¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos?¿ Cuál es
la misión de nuestra empresa?
2 ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades?
3 ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy, etcétera?
4 ¿Cómo estamos hoy? ¿Dónde hemos llegado?
5 ¿Cómo nos sentimos?: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma de
decisiones, etcétera.
6 Lo que hacemos, ¿cómo lo hacemos?: líneas de producción, servicios, tecnología,
investigación y desarrollo de nuevos productos, etcétera.
7 ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos?: humanos,
financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos.
8 ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?
9 ¿Cuáles son nuestros objetivos?
10 ¿Qué está sucediendo de nuevo en el entorno de la empresa?
11 ¿Tenemos una idea clara de las cosas qué afectan a la empresa?
12 ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas?
13 ¿Qué mecanismos de control y retroalimentación poseemos?
14 ¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que
tenemos?
15 ¿Disponemos del volumen de información requerido?
16 ¿Qué hacemos con la información de la que disponemos?
17 ¿Qué tipo de información se pone a disposición del personal?
18 ¿Existe un ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,
frustraciones, aspiraciones, etcétera?
19 ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones?
20 .¿Existe en los niveles de mando una actitud positiva para la aceptación de sugerencias e
ideas innovadoras?
21 ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica, las
sanciones?
22 ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?
23 ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de los problemas?
24 ¿Se estimula el estudio y la investigación?
25 ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?
26 ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en los niveles de mando?
27 ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en el personal?
28 Los nuevos métodos y nuevas soluciones, ¿son bien recibidos?
29 ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar?
30 ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo?
31 ¿Existe coherencia entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?
32 ¿Predomina el espíritu de colaboración o el de competición?
33 ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de
forma constructiva?
34 ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la
empresa?
35 ¿Existe coherencia total entre los valores que comparten los niveles de mando y los valores
del personal?
58
Por otra parte, puede verse cómo los primeros seis fases de la metodología propuesta permiten
identificar y aislar todos los elementos que integran la cultura de empresa, que vimos antes. Así:
En adición al proceso metodológico que vimos antes, durante los últimos años se han propuesto un
conjunto de métodos y técnicas específicos para realizar el diagnóstico de una empresa. De los
mismos, hemos hecho una selección de aquellos que muestran ser más prácticos, concretos y
específicos, que mostramos en la Figura 3.4, en la página siguiente. Así, hemos dejado fuera el
método etnográfico, que es una adaptación al mundo de la empresa de los métodos que se utilizan
para analizar y evaluar culturas de conglomerados humanos lejanos. También, optamos por no
incluir los enfoques que son un derivado del Desarrollo Organizacional. De cualquier manera, la
breve explicación que ofrecemos de cada método en la Figura 3.4 no son suficientes, por si solas,
para permitir su aplicación “profesional”. Si usted está interesado en aplicar algunos de esos
59
métodos, deberá buscar información adicional sobre los mismos o recurrir a un consultor externo.
La identificación de los valores de una cultura constituye no sólo, posiblemente, la tarea más
importante en un Diagnóstico, si no que es, además, la más difícil. Para tales fines, Thevenet
propone una metodología de análisis, que reproducimos en la Figura 3.5.
61
Con toda la información disponible, en especial los resultados del Diagnóstico, el Comité de
trabajo (de alto nivel) procede a la revisión y nueva redacción de la misión, la visión y los valores
que constituirán las directrices fundamentales de actitudes, comportamientos y actuación tanto de la
propia empresa como de cada uno de sus integrantes.
LA MISIÓN DE LA EMPRESA
“Estamos en el negocio para ganar dinero.” Es necesario recordar siempre que la rentabilidad es
una consecuencia de muchos otros factores: participación de mercado, eficacia y eficiencia de las
operaciones, ventajas competitivas desarrolladas por la empresa, estrategias, niveles de calidad
ofrecidos al mercado, y muchos otros más. En Xerox señalan que tienen tres grandes objetivos
corporativos: el retorno sobre los activos, la participación de mercado y la satisfacción de los
consumidores. Sin embargo, Kerney Laday, de Xerox, señala: “Yo me inclino por creer que el
‘consumidor’ es la base del triángulo porque sin una base sólida de consumidores usted no podrá
alcanzar ninguno de los otros dos objetivos.”
“Nuestra misión es fabricar los mejores motores de combustión del mercado.” Esta forma de
concebir la misión de la empresa conduce a lo que Levitt definió como “miopía empresarial”. Los
dos ejemplos clásicos de “miopía” son:
negocio de la diversión”. Al final se dieron cuenta del error y hoy en día reciben más
ingresos por el alquiler de sus películas que por lo que recaban por las exhibiciones en las
salas de cine.
De esta forma, la definición de misión no se convierte en una camisa de fuerza que impide la
expansión de la empresa y que puede llevarla, incluso, a perder un mercado, como es el caso de los
ferrocarriles.
En otras palabras:
La razón de ser de una empresa no son los productos o servicios que oferta,
si no las necesidades de los consumidores o usuarios que satisface.
Ahora bien, la misión no debe ser una ampulosa definición de pretensiones exageradas. La misión
no se elabora para impresionar al público, al gobierno, a los bancos o a los proveedores. La misión
puede estar contenida en pocas palabras. Por ejemplo:
• Mount Sinai Médical Center (Nueva York): “Mantener el compromiso de la tradición judía
con el progreso del arte y la ciencia de la medicina mediante la excelencia clínica”.
VISIÓN DE LA EMPRESA
A partir de la misión, se elabora la visión de la empresa (también conocida como visión de futuro),
que se desarrolla respondiendo a la pregunta:
¿Cómo deseamos que sea nuestra empresa dentro de cinco, diez o más años?
¿Un sueño? No, una realidad que se puede llevar a la práctica. Por ejemplo, en su empresa pueden
decir que dentro de cinco años la organización deberá ser reconocida por ser:
Cuando se plantea en estos términos, la visión deja de ser un “sueño” para convertirse en un
propósito; es decir, en un conjunto de objetivos y metas claros y precisos, a medio y largo plazo,
cuyo logro se puede medir y a los que se les puede dar estricto seguimiento.
65
VALORES
Puede inferirse fácilmente que si la elaboración de la misión y la visión han sido realizadas con
eficacia y precisión:
Los mismos dependerán, precisamente, de cómo se defina a sí misma la empresa (misión) y cómo
se conciba a sí misma que debe ser dentro de cinco o diez años en el futuro. En la actualidad, en la
bibliografía empresarial encontramos muchas recomendaciones sobre cuáles son los valores
“justos” que deben sustentar la cultura de las empresas. Y se refieren a asuntos como:
Y todos ellos resultan lógicos, pero siempre dentro de ciertas condiciones del mercado y de la
propia empresa. Pero, si su empresa compite con otra que posee el 90% del mercado, el valor
“calidad cero defectos” no le conducirá al éxito si no va acompañado de otro valor que se refiere a
“lograr la más alta eficiencia interna”, ya que tendrá que alcanzar la más alta calidad posible con los
más bajos costes posible. Por igual, si su empresa se especializa en la venta al Gobierno o entes
públicos, el valor de “satisfacción de los clientes” tendrá que colocarlo en un segundo plano ya que
las entidades públicas realizan las que se denominan “compras sin memoria”; es decir, cada compra
es independiente de las anteriores. Salvo licitaciones muy especiales, el hecho de tener un bien
66
ganado prestigio de satisfacción de los clientes (¡incluso de la misma entidad pública!), no garantiza
que la compra le será adjudicada a su empresa.
En resumen:
Un Cuadro de Mando, también conocido como “Sistema de Información para la Gestión”, es, en
sentido general, un documento escrito en el que se recogen los indicadores más relevantes para
realizar el control de gestión al nivel que se desee: la empresa, una división, un área o un proyecto
específico, como es el cambio de modelo cultural. Su nombre proviene del francés Tableaux de
bord, que traducido, de manera literal, significa algo así como “tablero de mandos” o “cuadro de
instrumentos”, referido, inicialmente, al conjunto de instrumentos que permitían medir y controlar,
sobre la marcha, el comportamiento de los barcos en sus largas travesías.
Los cuadros de mando son muy útiles para controlar procesos que generan un flujo de información
continuo. Permiten agrupar la información más relevante, necesaria para tener un conocimiento
permanente de la situación del proyecto y su evolución en el tiempo, en un único documento de
control y seguimiento, con el fin de tomar decisiones de forma más rápida, más certera, mejor
informadas y más efectivas.
Los cuadros de mando deben responder a un análisis de las necesidades de información que
permitan identificar las desviaciones que pudiesen producirse en las distintas líneas de acción y sus
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causas, lo que permite, a su vez, permite implantar las acciones de corrección requeridas para
alcanzar los objetivos previstos.
Los principales beneficios prácticos que aportan los cuadros de mandos son:
• Primero: que, idealmente, todos los objetivos que se establezcan y las actividades que
se realicen para su logro, SEAN SUSCEPTIBLES DE SER MEDIDAS
CUANTITATIVAMENTE.
• Segundo: que los parámetros o criterios de medición que se establezcan para dar
seguimiento al logro de los objetivos TAMBIÉN SEAN SUSCEPTIBLES DE SER
MEDIDOS CUANTITATIVAMENTE.
Un objetivo vago e impreciso, no permite elaborar planes de acción concretos. Por ejemplo, no es
práctico un objetivo enunciado de la siguiente manera: “Lograr que todo el personal de la empresa
conozca y asimile los nuevos valores del modelo cultural”. Es más eficaz redactar ese mismo
objetivo en los siguientes términos:
• Lograr que en tres meses a partir del día de inicio de la implantación, el 100% de los
miembros de los niveles de mando altos y medios conozcan, asimilen y adopten como
normas de comportamientos los nuevos valores del modelo cultural.
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• Lograr que en seis meses a partir del día del inicio de la implantación, por lo menos el 80%
de los miembros del personal operativo conozca, asimile y adopte como normas de
comportamientos los nuevos valores del modelo cultural.
No existe un modelo único, de aplicación universal, sobre la forma que debe adoptar el Cuadro de
Mando del Cambio Cultural. El diseño final del mismo dependerá de muchos factores:
dimensión de la empresa, complejidad del proceso de cambio cultural, número y tipo de actividades
previstas, tiempo en que se prolongará período de cambio, estructura operativa de la empresa (por
ejemplo, sin sucursales, con varias, decenas, cientos o miles de sucursales), y similares.
PLAN DE ACCIÓN
Aun cuando cada empresa y para cada caso elegirá el formato de Plan de Acción que mejor
responda a sus necesidades del momento, existe un esquema generalmente aceptado que puede
servir de guía para elaborar un plan de acción suficientemente eficaz. Es el siguiente:
Como se puede ver, el Cuadro de Mando representa el “esqueleto” del Plan de Acción del
Cambio Cultural, y en él se deben prever y desglosarse todas las actividades que se implantarán
para lograr el gran objetivo procurado: modificar el modelo cultural existente en la empresa.
SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN
Una vez concluida la elaboración del Cuadro de Mando y del Plan de Acción del Cambio
Cultural, es necesario estructurar el Sistema de Retroalimentación, que tendrá como propósito
permitir a los niveles de liderazgo de la empresa dar estricto seguimiento al cumplimiento de los
objetivos contenidos en el Cuadro de Mando a todo lo largo de la fase de IMPLANTACIÓN.
Este Sistema de Retroalimentación deberá proporcionar la información necesaria para realizar las
Revisiones periódicas previstas en el Cuadro de Mando. En esencia, dicho este Sistema deberá
suministrar información fehaciente, válida y pertinente respecto a:
CULTURA DE EMPRESA
¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE
GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA?
Capítulo 4
• Introducción
• IMPLANTACIÓN: Paso 5 – Descongelar la cultura actual
• IMPLANTACIÓN: Paso 6 – Equipos de mandos medios
• IMPLANTACIÓN: Paso 7 – Comunicación del nuevo modelo cultural a todo el personal
• IMPLANTACIÓN: Paso 8 – Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y
procesos seguidos para la gestión de los recursos humanos
• IMPLANTACIÓN: Paso 9 – Medidas de resultados inmediatos
• IMPLANTACIÓN: Paso 10 – Enfrentar los obstáculos
• IMPLANTACIÓN: Paso 11 – Segundo diagnóstico de la cultura
• IMPLANTACIÓN: Paso 12 – Seguimiento y mantenimiento
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Capítulo 4
1. INTRODUCCIÓN
Esta segunda fase tiene un gran objetivo, que debe siempre primar en todas las actividades que se
realicen durante su aplicación:
Figura 4.1. Proceso de integración de todo el personal con el nuevo modelo cultural
Formalización
COMPROMISO
Adopción
Decisión de
ACEPTACIÓN adoptarla
Comprensión
Conocimiento
PREPARACIÓN Contacto
inicial
Es decir, lograr que todos los miembros del personal, en todos los niveles jerárquicos y en todas las
áreas funcionales de la organización, perciban como propios, de manera voluntaria, decidida y
entusiasta, estos elementos componentes del esfuerzo de cambio cultural. Cada uno de ellos debe
asumir profundamente los lineamientos de la nueva cultura. Sólo así la empresa avanzará en una
misma dirección: todos empujan el carro en la misma dirección.
El objetivo a lograr puede esquematizarse tal y como mostramos en la Figura 4.1, que muestra las
diferentes etapas progresivas que se deben seguir para lograr que todo el personal se comprometa
al cien por ciento, voluntaria y activamente, con la nueva cultura y sus valores.
Nótese que para lograr que el cambio cultural sea un éxito, es necesario que se alcance el objetivo
de Compromiso señalado en la Figura 4.1:
Para lograr lo anterior, tanto la nueva cultura (en especial la Misión) como los mecanismos que se
utilicen para su difusión interna deben cumplir los cinco requisitos de Ackoff:
• Crear un enfoque unificador. Debe establecer una directriz clara hacia el futuro y la
forma en que todos en la empresa deben unificar sus esfuerzos para lograrlo (que, quizá, no
sea el enfoque actual de la organización).
• Ser significativo para todos los factores constituyentes de la empresa. La nueva Misión,
Visión y Valores deben representar los intereses de los factores constituyentes o
stakeholders de la empresa: clientes, proveedores, accionistas, personal, público en general.
• Motivar a la acción. La nueva cultura debe ser capaz de provocar la motivación de todos
aquellos cuya participación se va a requerir.
Veamos, pues, los ocho pasos que integran esta segunda fase.
Descongelar la cultura actual quiere decir encontrar argumentos que permitan rebatir los valores y
creencias actuales y que se encuentran en el núcleo central de la cultura dominante. Es necesario
poner en tela de juicio los elementos existentes en la cultura existente que se desean modificar y
crear disconformidades respecto a “como se hacen aquí las cosas”.
Es como si se le pidiera a la gente que creyese, al mismo tiempo, en dos cosas opuestas entre sí.
Para J. Scott Amstrong:
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Nótese que la fase de descongelación implica que las personas estén dispuestas a poner en tela de
juicio sus actuales procedimientos y formas de actuar. En muchos casos, en especial en culturas
muy bien consolidadas, esto no resulta fácil, aunque cuando, de los labios para afuera, esas
personas digan que han adoptado la nueva cultura.
La mejor forma para enfrentar estas situaciones es poner a las personas que se muestren
recalcitrantes a la adopción de los nuevos enfoques ante evidencias claras de las consecuencias
negativas de sus comportamientos, valores y creencias y darles la alternativa de seguir el
“camino equivocado” o entrar en la senda correcta. Nótese que debe ser una decisión personal
voluntaria (no impuesta).
Como resultado de las reuniones sostenidas por los altos niveles de mando con sus colaboradores
más cercanos, en las empresas que lograron cambiar con éxito sus culturas se crearon grupos de
“agentes del cambio” en los niveles intermedios de la jerarquía de la empresa. Los mismos
actuaron como estructura de apoyo y canales de comunicación para la transmisión de la nueva
cultura al resto del personal.
Ellos son los que establecen los modelos de comportamientos que los empleados imitan. Ellos son
los que forman y entrenan a los nuevos empleados.
En más casos de los deseados, los niveles de la empresa que más dificultad presentan a la adopción
de los nuevos valores a nivel personal son los mandos medios, posiblemente porque, según el
contenido de la nueva cultura, tienen más que perder que los empleados simples (poder, autoridad,
privilegios, la autoridad que da la experiencia, etcétera), pero no tienen la visión unificadora de la
empresa que se logra en los niveles jerárquicos más altos.
Para que una nueva cultura penetre en una empresa, es necesario darla a conocer de manera masiva
e intensiva. Es necesario realizar un esfuerzo humano realmente importante, prolongado y
consistente. No basta con uno o dos mensajes sueltos. Es necesario realizar:
Hasta que se considere que todos y cada uno de los miembros del personal (en todos sus niveles
jerárquicos y en todas las áreas funcionales) conozcan las directrices, actitudes, comportamientos
que son propios del nuevo modelo cultural.
En realidad, la mejor forma para llevar a cabo está campaña de comunicación interna es adoptando
los enfoques del marketing interno; es decir, utilizar todos los recursos que ofrece el marketing
‘comercial’ para convencer a los clientes externos de que los productos o servicios de la empresa
son los mejores del mercado, para convencer a los clientes internos (el personal) de que los valores
y las creencias del nuevo modelo cultural son lo mejor para ellos mismos, y no sólo para la
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empresa. (No es el objetivo de este Curso digital realizar una amplia exposición sobre el
marketing interno, que requeriría un Curso de las mismas dimensiones de este).
IDENTIFICACIÓN Y COMUNICACIÓN DE
UNA PERCEPCIÓN DE AMENAZA O PELIGRO
Todos los estudios y análisis sobre LOS procesos de cambio cultural que culminaron con el éxito
insisten en un aspecto:
La mejor forma para iniciar la movilización del personal es dando a conocer una
amenaza actual o potencial a la subsistencia a medio o largo plazo de la empresa.
Usualmente, inducido por la inercia, el personal de las empresas tiende a seguir el viejo aforismo
que dice que “si las cosas están bien, ¿para qué cambiar?” o la versión: “si no se ha roto, ¿para qué
arreglarlo?”. Muchas veces, incluso los propios niveles de mando siguen estas sentencias. En
consecuencia, tienden a “bajar la guardia”, a “dormirse en los laureles”, a auto-satisfacerse con la
auto-complacencia de “¡qué bien que lo estamos haciendo!”, “¡somos los mejores!”... Y este es el
camino más seguro y rápido a tener problemas a medio o largo plazo.
De manera sistemática, antes de iniciar la implantación de los cambios, los líderes de las empresas
que implantaron con éxito el cambio cultural se encargaron de transmitir a toda la empresa una
sensación de peligro para la estabilidad y futuro de la empresa.
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Es importante repetir que el peligro o la amenaza que se anuncie puede ser actual (ya está
afectando negativamente la empresa) o potencial (podría hacerlo a medio o largo plazo si no se
hace algo ahora). Pero:
Las posibles amenazas son infinitas: ninguna empresa es perfecta y, en consecuencia, tiene muchas
cosas que “no están bien”; es decir, que internamente es posible encontrar amenazas reales. Pero,
además, ninguna empresa opera en un entorno perfecto, hecho a la medida exacta de sus
necesidades, y, en consecuencia, es siempre posible identificar amenazas que provengan del
entorno de la organización. Así, por ejemplo, las amenazas podrían ser una varias de las que
mostramos en la Figura 4.2.
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Pero, no es necesario que le empresa esté perdiendo dinero para encender la luz roja de alarma
máxima.
En el proceso de comunicación, las empresas que tuvieron éxito utilizaron todos los medios
disponibles (boletines impresos, boletines murales, mensajes personalizados del máximo
responsable de la empresa, carteles, Intranet, revistas, periódicos internos, vídeos, programas
integrales de formación y capacitación, etcétera), pero en todos los casos analizados:
El medio más importante fue la comunicación personal tanto del líder máximo
como de los miembros del Equipo de alto nivel que tenía a su cargo la implantación
y de los Equipos de mandos medios.
• En las reuniones con los grupos del personal debe permitirse y estimular el diálogo: no
puede ser el clásico monólogo de “arriba hacia abajo”, que la mayoría de las veces se
convierte en un verdadero “diálogo entre sordos”.
• Se debe evitar crear un clima de nerviosismo innecesario ya que provoca inseguridad y
desconfianza.
• Al comunicar las nuevas medidas, es importante señalar aquellas que serán temporales y las
que serán definitivas o permanentes.
• Un tema a repetir hasta la saciedad es que los cambios que se producirán se implantarán con
el propósito de consolidar una mejor posición de la empresa de cara al futuro.
• En todo momento debe insistirse en que con el nuevo modelo cultural nadie pierde ni se
producirán despidos; la nueva cultura es una filosofía de ganar-ganar: los empleados, los
niveles de mando y la empresa (¡todos ganan con ella!).
La experiencia de las empresas que tuvieron éxito también demostró que en las primeras
comunicaciones se dio información, con el mayor detalle posible, sobre las amenazas y peligros
reales o potenciales que estaba enfrentando la empresa. Luego se procedió a presentar la nueva
cultura como una solución para evitar que las amenazas y peligros se convirtieran en una realidad.
En todos los casos, se elaboraron símbolos tangibles que representaban las nuevas directrices de
actuación: personajes de comic, logotipos alegóricos, eslóganes, concursos, objetos de escritorio
(libretas de notas, bolígrafos, etcétera) y muchos otros elementos que se consideraron adecuados
para comunicar profusamente en el personal la filosofía del nuevo modelo cultural.
En un segundo momento, luego de iniciada la implantación, será importante detectar los nuevos
héroes de la empresa; es decir, miembros del personal que habiendo asumido la nueva filosofía de
gestión hayan, de forma autónoma, adoptado actitudes, comportamientos, decisiones, solución de
problemas acordes con el nuevo modelo cultural.
Lo anterior se logra mediante premiaciones especiales, selección del empleado del mes,
reconocimientos públicos, bonos especiales para los miembros de equipos destacados, etcétera.
Este es un factor fundamental para asegurar el cambio cultural. Si se fracasa en este aspecto:
• “El mayor apalancamiento que una organización puede lograr para implantar y mantener
con exito y a largo plazo un cambio cultural, es el de introducir los valores y
comportamientos pregonados en los procesos que se siguen para la evaluación de los
recursos humanos.”
• “Los valores pregonados deben quedar reflejados, con total precisión, en los criterios
utilizados para las promociones, las contrataciones y los despidos de personal.”
No importa cuantas palabras bonitas se digan en una empresa, el personal siempre tomará como
referencia clave los hechos, y actuará en consecuencia. No importa, por ejemplo, que se diga que
en la empresa progresan los mejores, cuando en realidad sólo lo hacen los que tienen “amigos” en
los mandos altos, los “señor sí”, los incondicionales, los “limpia-chaquetas”.
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El cambio de criterios de evaluación debe incluir aspectos como: las evaluaciones anuales o
semestrales del personal, las promociones, los aumentos de sueldo, los reconocimientos, etcétera.
Para esos fines se deberán incorporar en las evaluaciones criterios que reflejen con precisión los
nuevos valores y comportamientos del modelo cultural a implantar; por ejemplo, dependiendo del
tipo de cultura deseado, se podrían incluir criterios como: liderazgo, toma de decisiones,
satisfacción de los clientes, creatividad, capacidad de análisis, trabajo en equipo, relaciones
interpersonales con los compañeros, y similares. Por ejemplo, en Xerox, el 25 por ciento de los
bonos anuales que reciben sus niveles directivos (de todas las áreas: finanzas, producción,
operaciones, marketing, etcétera) está directamente ligado a los niveles de satisfacción de los
usuarios de los equipos de la empresa.
Es IMPORTANTE que en los primeros momentos de la implantación se busquen áreas en las que
se puedan tomar medidas rápidas que se sepa de antemano que generarán resultados positivos
inmediatos. Esos “éxitos” iniciales sirven como retroalimentación de la dinámica de la propia
implantación y, especialmente, influyen en las personas que aún no creen en las ventajas o, incluso,
en la necesidad del cambio cultural.
Para esos fines, y aunque cada situación presentará sus facetas y características muy propias, las
áreas que ofrecen las mejores oportunidades son:
• Mejoras en la calidad,
• reducción de costes,
• mejora de las relaciones con los clientes,
• reducción del tiempo empleado en ciertos procesos,
• reducción de los costes financieros, y
• similares.
En su implantación práctica, todos los procesos analizados estuvieron llenos de problemas, barreras
y obstáculos generados internamente en las empresas y que, en algunos casos, provocaron el fracaso
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del proceso. Esos inconvenientes se pueden presentar en cualquier empresa, incluso en una muy
pequeña, todo depende de:
Nótese que estas características se alimentan y fortalecen las unas a las otras. El nivel de
fragmentación fomenta la creación de islas de poder y estas se hacen más fuertes en la medida en
que el liderazgo superior es más débil. Como veremos, gran parte de los problemas y obstáculos que
se presentan en todo proceso de cambio tienen un origen fundamentalmente cultural, aunque
muchas veces se escondan bajo consideraciones operativas, funcionales o técnicas.
Analizaremos en las páginas siguientes diferentes enfoques que explican las razones de esos
problemas y obstáculos. Dicho análisis lo hacemos a partir de la convicción de que:
Posiblemente, quien ha planteado el esquema más amplio a este respecto es Noel Tichy. Para este
autor existen fuentes principales de resistencia a todo proceso de cambio:
Por su parte, Blake, Sirgley y Adams ponen el énfasis en siete factores que pueden hacer fracasar
cualquier intento de cambio:
Figura 4.4. Situaciones que generan rechazo a todo proceso de cambio en el personal
1 Bajo nivel de confianza Las personas no creen fácilmente las unas en las otras y, en
existente en muchas consecuencia, no pueden compartir objetivos comunes. En
empresas estos casos, las personas tienden a actuar de forma “política”,
más que con criterios estrictamente empresariales.
2 Ausencia de sinceridad Es un problema derivado de la situación anterior y afecta, en
y franqueza especial, las comunicaciones durante el proceso de
implantación. En muchas empresas, el personal ha sido
llevado a no creer en los mensajes formales de los altos
mandos; a todo mensaje se le busca (o inventa) el sentido
oculto .
3 Ausencia de crítica y Todo cambio implica analizar y evaluar lo que se ha estado
retroalimentación haciendo; el problema se plantea debido a que muchas (o
demasiadas) veces las personas tienden a percibir las críticas a
su forma de trabajar como ataques y amenazas personales; en
consecuencia, no aceptan las críticas, ocultan la información o,
sencillamente, se oponen radicalmente a todo intento de
análisis y evaluación. Como es lógico, si los errores no pueden
analizarse, tampoco pueden corregirse.
Sin lugar a dudas, tal y como hemos señalado, la participación de todo el personal es un factor
crucial para al éxito del proceso de cambio. Este hecho llevó a Blake, Sirgley y McCanse a centrar
parte de sus trabajos de investigación en este aspecto. Estos autores detectaron tres problemas
centrales que explican la actitud negativa de muchos miembros del personal ante todo proceso de
cambio, que hemos resumido en la Figura 4.4.
Pero, también en los niveles de mando pueden surgir situaciones de rechazo al proceso de
implantación. Para O’Shaughnesy estas actitudes, más peligrosas porque pueden producirse en los
“centros de poder” de la empresa, tienen su origen en diferentes situaciones, que mostramos en la
Figura 4.5 (en la página siguiente).
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En resumen, como podemos ver, las posibles razones de fracaso del proceso de implantación del
cambio cultural son muchas.
El grupo directivo que dirija la implantación deberá analizar y evaluar cuáles son
los posibles focos de conflicto que podrían surgir y la forma de solucionarlos.
Una vez completada la fase de IMPLANTACIÓN que, según la dimensión de la empresa, puede
prolongarse de cuatro meses a un año, es conveniente realizar un segundo Diagnóstico de la
cultura de la empresa, con el fin de medir en profundidad los avances logrados y las medidas
correctoras a implantar.
Pero, incluso cuando pueda afirmarse que la implantación de la nueva cultura ha sido un éxito total,
el trabajo de los niveles de liderazgo no termina ahí. Por ejemplo, en Jonson & Jonson, la misión
de la empresa se somete a una profunda revisión cada dos años, en la que la empresa solicita la
participación activa de todo el personal de la organización.
El principio es que:
Una vez consolidado el nuevo modelo cultural, es necesario darle seguimiento y mantenimiento.
Le gestión a realizar se puede resumir de la siguiente manera:
Las recomendaciones de actuación concretas para el liderazgo de la empresa son las siguientes:
• Organice de forma sistemática programas de formación y reciclaje del personal en las áreas
requeridas para el fortalecimiento del cambio cultural: liderazgo, toma de decisiones,
técnicas creativas, técnicas de trabajo en equipo, comunicación interpersonal, y similares.
• Organice los procesos de decisión de cierta importancia para que se conviertan no sólo en
una tarea más, si no en una ocasión para aprender.
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