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SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – COMPREENDENDO O PODER ................................

1.1 O que vem a ser Poder ......................................................................
1.2 Diferentes Tipos de Dominação ........................................................
CAPITULO 2 – MODELOS ADMINISTRATIVOS CLÁSSICOS E
OS FLEXÍVEIS ..........................................................
2.1 Compreendendo as Características das Organizações Clássicas e
Flexíveis ..........................................................................................
2.2 Analisando as Mudanças Rumo aos Modelos Flexíveis ...................
CAPÍTULO 3 – ENTENDENDO O EMPOWERMENT .......................
3.1 O que é Empowerment? ....................................................................
3.2 Métodos de Implementação do Empowerment .................................
3.3 As Barreiras dos Modelos Burocráticos à Implementação do
Empowerment .................................................................................
CAPÍTULO 4 – MODELOS FLEXÍVEIS: Uma Análise Crítica ..........
4.1 O Discurso Clássico e o Flexível: O que Mudou Realmente? ..........
4.2 O Empowerment: Delegação de Poder ou Não? ...............................

INTRODUÇÃO

A presente monografia é de grande relevância para todos os

administradores que procuram entender o compartilhamento de poder nas
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empresas modernas. Para isso é mister analisar as relações de poder nas

duas “eras” da administração, a era das organizações tayloristas e a das
organizações flexíveis, entender como funciona o empowerment, técnica
administrativa que prima pela delegação de poder e por último realizar uma
análise crítica do discurso das modernas organizações ditas flexíveis.
No primeiro capítulo, o poder é abordado sob várias perspectivas.
Fala-se de conceitos necessários ao seu entendimento, como o
adestramento de Foucault, da dominação weberiana, do poder de estado
hobbesiano, da democracia de Aristóteles, da potência da força e da
legitimidade, fundamentais para adentrarmos no assunto.
No segundo capítulo busca-se analisar as características e a
história das organizações clássicas e científicas, e também a das modernas
empresas abertas e flexíveis, abordando as vantagens e desvantagens dos
respectivos modelos. Busca-se analisar o discurso literário das duas eras,
comparando os termos utilizados nesses períodos. Analisa-se as
organizações sob diferentes metáforas e perspectivas, como a do modelo
orgânico, a da face repulsiva ou de mecanismos de dominação, das
organizações que aprendem ou do modelo holográfico. Esquadrinham-se as
análises de Taylor e Fayol, que constituíram a base de todo pensamento
científico.Almeja-se também compreender o período de transição do
modelo científico ao flexível, para analisar o quê e porquê mudou.
No terceiro capítulo é abordado o conceito de empowerment ,
ferramenta de gestão que preza pela delegação de poder do chefe aos
funcionários, delegação que ocorre através de um modelo de gestão basado
na motivação, na outorga de autoridade, no desenvolvimento das
habilidades técnicas e na capacidade de aprendizagem.Analisam-se
métodos de implementação do empowerment e também as barreiras do
modelo burocrático à sua implementação.
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No quarto capítulo analisa-se a teoria e a prática de tudo o que foi

abordade anteriormente. A teoria mostra-se bela e atraente, mas não parece
ser nem um pouco o que demonstra. Faz-se uma análise de técnicas (como
a seleção por competência e os círculos de participação), e de temas como
autonomia, participação, que retomam a mecanização.

A percepção da inadequação da teoria (vista em sala de aula) com

a prática, com relação á outorga de poder, juntamente com a necessidade de
verificar as barreiras dos modelos racionais-burocráticos à uma
implementação real e efetiva de uma gestão centrada no compartilhamento
de poder constituíram o fator gerador da pesquisa.

CAPÍTULO 1 – COMPRENDENDO O PODER

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O poder não é simples de ser entendido, pois existem várias

formas de empregarmos a palavra poder, ou melhor, o poder é empregado,
no nosso dia-a-dia das mais diversas maneiras e ora está associado a algo
concreto (como o dinheiro), ora a uma posição ou a um cargo elevado. O
poder é algo que todos almejam ter. Toda pessoa procura ter poder sobre
outra, sobre si própria ou sobre algo. Entender o poder ou cada um dos seus
significados requer muito estudo e a compreensão de novos termos ou
conceitos. Comumente vemos o poder sendo empregado da maneira
supracitada, ou seja, como uma coisa, um objeto, algo que se possa
adquirir, possuir. Acontece que, na realidade, ninguém tem o poder, pois
nas relações sociais (que serão o foco desse estudo) não existe poder se não
houver um grupo ou um indivíduo que aceite vez influenciado pelo poder.
E também não é correto afirmamos, como Tracy (2004), que o poder
funciona da mesma maneira que o amor: para ter você tem que dar. É
crucial enfatizar que o poder aqui estudado é o poder social, não o poder
geral.

1.1 O poder social

O poder social refere-se ao poder do homem sobre o homem

(BOBBIO, 1998). Não é o poder sobre coisas, apesar delas poderem ser
usadas para que um homem exerça poder sobre outro, mas sim é o poder
que um homem exerce sobre outro homem- é necessário acrescentar que o
homem pode exercer poder sobre si mesmo e nesse caso não se trata de
poder social. O poder social refere-se ao poder que um homem exerce
sobre outro homem e não ao poder de uma forma geral, que significa a
capacidade ou a possibilidade de agir de produzir efeitos (BOBBIO, 1998).
O poder (geral) pode existir mesmo se nunca vier a acontecer. Os
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fenômenos naturais são formas de poder, bem como qualquer atividade do

homem que não influencie outro ou que seja exercida sobre algo.
Para que um indivíduo ou um dado grupo detenha poder é
necessário que exista outro indivíduo ou grupo que aceite ser influenciado
por este poder, influência essa que pode ser exercida por algo concreto
(dinheiro por exemplo) ou algo abstrato (como a autoridade). Também é
correto afirmar que existe poder social se existe um probabilidade de uma
pessoa ou grupo deter uma autoridade capaz de influenciar um indivíduo ou
grupo B e, ao mesmo tempo, se existe uma probabilidade desse grupo ou
indivíduo B deixar ser influenciado. O poder, nas relações sociais seria algo
que modificasse B quando exercido por A (o que se assemelha muito com o
conceito de potência que será visto). Assim, A teria a potência (ou o poder)
de modificar B. Seria mais correto afirmar que A tem a potência de
influenciar B, pois ter a potência de influenciar B significa que A poderá ou
não por um motivo qualquer, o poder pode não ser exercido, como na
morte de B – influenciá-lo, ou seja, A tem a capacidade, a potência de
influenciar B. Assim, segundo Lebrum (1981), o poder é exercido quando a
potência, determinada por uma certa força, se explicita de uma maneira
muito precisa. Assim, é necessário que uma força venha a exercer de modo
efetivo o ato e essa força são os meios (concretos ou abstratos) que me
permitem influenciar o outro, juntamente com a capacidade de efetuar o
ato. Desse modo, não basta ter recursos e autoridade para determinar o
comportamento do outro, pois é necessário que haja uma intenção bem
definida, que a capacidade de influir seja posta em prática efetivamente e
de forma bem direcionada, precisa. Muitos, atualmente, sentem-se
ameaçados por uma autoridade de uma pessoa ou de um dado grupo, que
prega uma determinada ordem ou um conjunto de normas que devem ser
seguidas e utilizam do medo para obter o poder (potencial); muitas vezes
fazendo com que os influenciados achem normal ou natural obedecer,
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enquanto estes nem sequer cogitam sobre a legitimidade desse poder ou na

real probabilidade do poder virtual se tornar real ou efetivo. Assim, o poder
só existe quando é exercido, pois, de outro modo, o que existe é uma
probabilidade (alto ou baixo) deste poder ser exercido. Além disso deve-se
levar em consideração a esfera do poder, o seu âmbito, pois cada agente (A
ou B) possui uma esfera diferente ou um conjunto de valores diferentes e
decisivos para a análise do poder.
Assim, conforme visto, a análise do poder nas relações sociais
envolve a análise de uma relação triádico: do indivíduo ou grupo A que tem
o interesse e a capacidade de influenciar um outro indivíduo ou grupo B,
por meio de uma atitude suficiente, bem direcionada e que se exerça
efetivamente (poder atual), a partir de uma força e da aceitação de B de ser
influenciado, o que torna necessário enfatizar que o poder, ao contrário do
que pensava Hobbes (apud BOBBIO, 1998, p. 934), não consistes nos
“meios de alcançar alguma aparente vantagem futura”, mas uma pessoa ou
um grupo tem pouca ou muito poder quanto maior for a probabilidade de
exercer dominação.

1.2 Potência

Aristóteles (apud Lebrum, 1981) afirma que a potência pode ser a

capacidade de efetuar um ato a qualquer momento ou no futuro. Para ele
existe diferença entre a potência como virtualidade e a potência como
capacidade que pode ser exercido a qualquer momento, ou seja, entre a
potência (dunamis) e o ato (ergon). A dunamis seria um poder que só
poderá ser exercido (ou não) no futuro, pois no momento a probabilidade
dele acontecer tende a zero. O ergon é o poder que pode ser exercido a
qualquer momento: existe uma probabilidade (alta) deste poder ser
efetuado agora. De forma análoga, nas relações sociais, foco do presente
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estudo, existe o poder potencial e o poder atual. O poder atual ocorre

quando a potência (ou a capacidade) de influenciar outrem é efetuado, já o
poder potencial ocorre quando um indivíduo ou um grupo tem a
possibilidade de ter um comportamento que influencie um indivíduo ou um
grupo B. Assim, o poder potencial é transformado em poder atual quando a
capacidade de exercer influência sobre outrem é, finalmente, exercida,
efetuada. O poder atual é o poder já exercido e o potencial não. Segundo
Bobbio (1998) o poder em ato ou atual (efetivo) deve ser precedido do
interesse(mais do que a intenção) de A em modificar B e o comportamento
daquele deve ser suficiente( e não necessário nem necessário-suficiente)
para modificar o comportamento deste. É de suma importância
compreender o conceito de força, pois muitas vezes confunde-se a força
com o poder. A força é mais coercitiva, imediata, já o poder requer tempo
para ser efetuado, exigindo uma certa paciência. A palavra força deriva da
raiz machen, que significa fazer, enquanto a raiz da palavra poder deriva da
raiz magan, que significa poder, ser capaz (Webber, 1983)

1.3 A Dominação(Herrshaft)

A dominação, segundo Webber(1993, p.72) é a “probabilidade de

que um comando com um dado conteúdo específico seja obedecido por um
dado grupo de pessoas”. A Herrshaft exerse-se a partir de uma ordem que
provém de uma autoridade que pode estar legitimada ou fundamentada
num poder tradicional, baseado no eterno ontem, num poder carismático,
baseado no extraordinário dom da graça e num poder legal-burocrático,
baseado em leis e regras. A distribuição ou o compartilhamento do poder
para melhor governar, sob o manto de leis e normas consiste no significado
de política para o autor. Para ele não existe política(tomando como
referência o seu conceito de poder) se não existe o compartilhamento de
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poder para que haja uma dominação. Para que uma sociedade exista é
necessário que haja dominação, a qual vem revestida de um manto de
segredismo, sem o qual ele não duraria muito tempo(Webber, 1993).
Confundes, muitas vezes, a dominação com o poder. O poder, assim como
a capacidade de exercer dominação, não é uma coisa que se possui, como
estamos acostumados a empregá-lo. No poder social, dizer que se A tem
poder B não possui é ser precipitado e simplista, esquecendo que o poder é
“o nome atribuído a um conjunto de relações que formigam por toda à parte
na espessura do corpo social”. (LEBRUN, 1981, p. 8).Algo semelhante
ocorre com a dominação. A dominação requer uma predisposição à
disciplina por parte dos dominados. A teoria do poder de “soma zero”
(LEBRUN, 1981), abordada por autores como Webber, afirma que o poder
é uma soma fixa (igual a zero) onde se em uma relação social uma pessoa
ou grupo A exerce influência sobre outra pessoa ou grupo B, é necessário
que A detenha poder e B não. Foucoult nega esse pressuposto afirmando
que é necessário analisar os micropoderes capazes de influenciar essa
relação. O autor afirma que o poder é capaz de transformar os sujeitos em
súditos industriosos por meio de suas pedagogias disciplinares, por meio de
um adestramento que cria os cidadãos ao invés de os dominar e que não
percebemos isso por estarmos mais acostumados e confortados com a idéia
da dominação e por que esse adestramento ocorre sorrateira e
invisivelmente. É necessário que as pessoas ousem questionar os
fundamentos dos poderes potenciais que poderão influenciá-las, sem
“baixar a cabeça” por medo ou por achar que é natural não questionar tal
poder, pois o normal ou a regra é não levantar nenhuma oposição ao poder.
A dominação deve ser questionada. A profunda letargia ocorre devido a
“um sentimento atávico dos deserdados, de serem por natureza excluí-los
do poder, estranhos a este - talvez derivam da convicção de que opor-se a
ele seria loucura comparável a opor-se aos fenômenos atmosféricos”
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(LEBRUN, 1981, p. 8). Assim, principalmente nos tempos atuais, onde o

poder (ou os poderes) dominam-nos sorrateiramente, de forma invisível,
sem que percebamos, é preciso ter um senso crítico, pois, de outro modo,
“ainda que o poder não seja uma coisa, ele torna-se uma, pois é assim que a
maioria dos homens o representa...” (LEBRUN, 1981, p. 8). Os homens
têm a facilidade de enxergar poder na mão dos outros e esquecem de que
também possuem poder e isso ocorre com a maioria deles, o que justifica a
grande facilidade em se exercer dominação.
Na cidade dos gregos não existia uma dominação dos mais
privilegiados, pois a cidade visava o bem de todos e era dominada por
princípios éticos que visavam o bem comum. Somente dentro de cada
família existia desigualdade social, pois as famílias utilizavam mão-de-obra
escrava. Porém, conforme Hamah Arendt (apud LEBRUN, 1981, p. 9) . “A
distinção entre governantes e governados pertence a uma esfera que
precede o domínio político, e o que distingue este da esfera econômica do
lar é o fato de a cidade (polis) basear-se no princípio de igualdade, não
conhecendo diferenciação entre governantes e governados.” Destarte, pode
haver uma organização social sem a figura de um governo ou governante
detentor do poder, se houver uma participação efetiva de todos os cidadãos
nas decisões políticas, apesar de na prática, atualmente, esse tipo de
associação torna-se impossível de ocorrer, pois existe uma necessidade de
que ele ocorra para que haja organização política, pois do contrário a
tendência da comunidade seria a anarquia, a desordem, e pode-se dizer que
a cidade grega seria um caso particular e utópico, já que uma “comunidade
de iguais que visam a uma vida que é, potencialmente, a melhor
(Aristóteles, apud LEBRUN, 1981, p. 9) é praticamente impossível. Foi
com a necessidade de organizar a sociedade que surgiu a dominação.
Assim, conforme visto, a análise do poder nas relações sociais
envolve a análise de uma relação triádico: do indivíduo ou grupo A que tem
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o interesse e a capacidade de influenciar um outro indivíduo ou grupo B,

por meio de uma atitude suficiente, bem direcionada e que se exerça
efetivamente (poder atual), a partir de uma força e da aceitação de B de ser
influenciado, o que torna necessário enfatizar que o poder, ao contrário do
que pensava Hobbes (apud BOBBIO, 1998, p. 934), não consistes nos
“meios de alcançar alguma aparente vantagem futura”, mas uma pessoa ou
um grupo tem pouca ou muito poder quanto maior for “a probabilidade de
que uma ordem com um determinado conteúdo específico seja seguida por
um dado grupo de pessoas” (Weber, apud LEBRUN, 1981, p. 5). Assim,
podemos dizer também que um grupo ou uma pessoa detém poder se tiver a
“oportunidade de impor a sua própria vontade, no interior de uma relação
social, até mesmo contra resistências, pouco importando em que repouse tal
oportunidade” (Weber, apud LEBRUN, 1981, p. 4)
Em quase todos os agrupamentos sociais sempre existiu quem manda
(dita as leis ou normas) e quem obedece. É de fundamental importância
conhecer a relação ordem/obediência ou poder “soma zero”, pois ela
poderá esclarecer em muitos aspectos o conceito de poder. É necessário
enfatizar que o poder dominação surgiu com a necessidade que cada pessoa
sentiu de proteger-se dos demais, foi esse medo ou desconfiança que deu
origem à concentração do poder. Assim, de acordo com Kant (apud
LEBRUN, 1981), o objetivo da união civil pelo poder é garantir o
equilíbrio nas relações em meio ao antagonismo e à insociabilidade natural
dos homens. Lebrum (1981) é peremptório: não é o medo pânico que
origina o poder e sim um surdo e ininterrupto medo de todos os outros que
se chama desconfiança. O déspota, no leviatã Hobbesiano, é uma
autoridade toda poderosa capaz de ditar leis sobre todos, de impor ordens
que devem ser seguidas mesmo sob o uso da coação ou da violência.
Assim, nesse gigante autômato artificial hobbesiano, chamado Leviatã-
palavra retirada do livro de Jô, da Bíblia e que significa um grande animal
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marinho ( ), o déspota ou soberano detém o poder absoluto. Desse modo,

“a diferença entre o príncipe e o tirano é que o príncipe obedece à Lei e
governa o seu povo em conformidade com o Direito.” (LEBRUN, 1981, p.
29). Assim, os homens, por temerem que uns tomem os direitos dos outros,
delegam poder a um soberano, com isso diminuindo esse medo ou
desconfiança que possuem uns dos outros. Acontece que o soberano detém
poder sobre todas as coisas de todos os cidadãos e por isso não há um
governo democrático propriamente dito, não há liberdade política. Mas, na
prática, funciona, devido ao já falado receio de se opor ao poder. O poder
do déspota seria a uncia anti-desordem possível, ou seja, seria ele ou o caos
proporcionado pelo estado da natureza, já que, negando Aristóteles, não
existiria.
Analisando Kant e Hobbes podemos auferir facilmento que uma
democracia pura ou perfeita não existiria. A democracia seria uma
verdadeira utopia, o “sonho dos fracos”, pois o poder sempre recairia na
mão de um homem ou de um grupo de homens, que seriam subordinados a
outros homens e assim sucessivamente, de modo que sempre existiria um
último chefe (Lebrun, 1981). Também podemos afirmar que buscar por
uma dominação mais democrática seria o mesmo que buscar por
representantes políticos que diminuíssem as desigualdades e pensasse na
grande maioria

CAPÍTULO 2 – MODELOS ADMINISTRATIVOS CLÁSSICOS E

FLEXÍVEIS
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Entre as décadas de 30 e 60 predominou na administração o

modelo burocrático, que prezava pelo excesso de regulamento,
padronização e rigidez na forma como o trabalho é organizado. A partir da
década de 60 surge uma revolução significativa: a padronização e rigidez
dão lugar à flexibilização das empresas abertas ditas orgânicas. Estas
empresas surgiram devido ao desenvolvimento da microeletrônica e às
mudanças nas relações econômicas e comerciais proporcionadas pela
globalização (BERNARDO, 2009). Essas mudanças fizeram com que as
empresas reorganizassem a forma de produção e a forma de trabalho frente
às freqüentes novidades tecnológicas que continuamente surgiam. Tudo
mudou de forma definitiva, mudança essa comprovada pela mudança de
termos empregados na literatura de gestão empresarial que contrastam o
clima administrativo antes e após a década de 60. Surgem então mudanças
na relação entre empresas, na organização geral da empresa, na
organização da produção e na organização do trabalho (Salerno apud
BERNARDO, 2009). Cada modelo possui características que devem ser
pormenorizadas.

As organizações clássicas ou piramidais primam pela otimização na

racionalização do trabalho, pelo estudo de tempos e movimentos, pela alta
hierarquia, por funções claramente determinadas e bem definidas e por um
grupo de trabalho que aceita obedecer aos seus superiores sempre e de
forma inteiramente submissa. Weber (1940 apud MORGAN, 2002, p. 26)
assim caracteriza a burocracia:
[...] uma forma de organização que caracteriza a precisão, a
rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência, atingidas
através da criação de uma divisão de tarefas fixas supervisão hierárquica,
regras detalhadas e regulamentos.
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Organizações flexíveis ou quânticas dão enfoque à reorganização

da produção, à excelência no atendimento ao consumidor, a adequação da
parte técnica à humana (e não o contrário, como ocorria nas organizações
burocráticas), ao envolvimento e adequação ao macroambiente. Os
modelos flexíveis ou contingenciais são sistemas abertos onde não existe
uma melhor maneira de se organizar a empresa, a administração precisa
preocupar-se, acima de tudo, em atingir alinhamentos e “bons
ajustamentos”, abordagens diferentes de organização podem ser necessárias
para realizar diferentes tarefas dentro da mesma organização, e diferentes
tipos ou “espécies” surgem de acordo com o ambiente (MORGAN, 2002).
Os modelos contingenciais funcionam de acordo com o mercado, ao
contrário do antigo modelo, procurando cada vez mais a proatividade, ao
invés da reatividade.

2.1 Modelos Clássicos

A burocracia foi conseqüência da natureza humana de

desenvolver modelos ou parâmetros a serem seguidos para alcançar
determinado fim mais rapidamente. No entanto, foi com a revolução
industrial que a burocracia entrou em vigor, definitivamente, acarretando
uma mudança radical e abrupta. Com o advento da revolução industrial,
percebeu-se que era necessário adaptar o modelo de funcionamento das
empresas às máquinas, fazendo com que o lado humano fosse postergado, a
sensibilidade e a criatividade do homem fosse substituído pela eficácia,
frieza e racionalidade das estruturas maquinais (MORGAN, 2002). Assim,
com a revolução industrial, a migração das pessoas para as grandes cidades,
a precariedade da vida humana, um estilo de vida baseada no trabalho, as
formas burocráticas foram criando forma, paralelamente à mecanização de
quase todos os aspectos da vida, de uma forma geral. Antes da revolução
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industrial, Frederico “o Grande”, da Prússia, organizou um exército

baseado na idéia da máquina, para que conseguisse empenho no campo de
batalha. Já outro Frederico, Frederick Taylor, posteriormente, propôs seu
novo modelo de administração, a administração científica, focado no
estudo da simplificação do trabalho, analisando cada aspecto do mesmo
detalhadamente, dando origem, a diversos estudos sobre a racionalização
que marcaram toda a literatura de gestão do século XX (MORGAN, 2002).
De acordo com Taylor (apud Morgan, 1987), são cinco so princípios da
administração científica: 1.transferir toda a responsabilidade da
organização do trabalho do trabalhador para o gerente, 2.usar métodos
científicos, 3.selecionar a melhor pessoa ao cargo, 4.trinar o trabalhador da
melhor maneira(mais eficiente) possível e 5. fiscalizar o trabalhador.
Tambêm são de suma importância os estudos de Fayol, seu precursor, que
procurou analisar todo o ambiente de trabalho sob a ótica científica, ou
seja, cada departamento seria visto sob a ótica taylorista. Segundo
Morgan(2002, p.30), “toda a crença básica da teoria da administração
clássica e a sua aplicação moderna é sugerir que as organizações podem ser
sistemas racionais que operam de maneira tão eficiente quanto possível”.
Os 7 elementos da administração clássica, que são o
planejamento(planning), a organização(organizing), a assessoria(staffing),
a direção(directing), a coordenação(coordinating) e o
orçamento(budgeting) – que originaram a sigla POSDCORB, tão abordado
nos 1º.s períodos do curso de administração- lançaram os fundamentos das
modernas técnicas de gestão, como a administração por objetivos(APO), os
modernos sistemas de informações gerenciais(SIG´s) e os sistemas de
planejamento, programação e orçamento(PPBS – planning, programing,
budgeting, system)(Gulick, apud Chiavenato, 1997).
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Esses princípios são a base de diversos outros conceitos da

administração, de diversas outras abordagens. Todo gestor deveria conciliá-
los com a situação atual da sua empresa, tendo em vista sempre o lado
humano. Ainda conforme o autor:
O efeito da administração científica de Taylor no ambiente de
trabalho tem sido enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto
acelera a substituição de habilidades especializadas por trabalhadores não
qualificados. É por essa razão que esse tipo de administração tem sido tão
influente, embora de maneira tão maligna. Os aumentos de produtividade
têm sido atingidos com freqüência através do alto custo humano[...]
Tambêm são de suma importância os estudos de Fayol, seu
precursor.Tudo passou a ser padronizado, tendo em vista um determinado
modelo a ser seguido, por isso, aquilo que não cumpre com as expectativas,
que não encontra-se de acordo com os padrões esperados, tornou-se
facilmente descartável (MORGAN, 2002). O papel da mecanização seria o
de otimizar o trabalho, de ajudar os trabalhadores, por meio de um estudo
detalhado do seu trabalho, o que, teoricamente, seria bom à todos do
ambiente interno e do ambiente externo de uma empresa. Os modelos
mecanicistas, como outros modelos (tais quais o sociotécnico e o taylorista)
possui vantagens e desvantagens. O problema não residiria no modelo em
si, mas nos detentores do poder, que muitas vezes utilizam o sistema de
uma forma cruel, postergando totalmente as condições de trabalho,
privilegiando uma minoria. A capacidade de auferir maiores lucros por
meio da exploração dos trabalhadores “cega” um grande número de
gestores, o que pode ser claramente percebido em alguns casos, enquanto
em outras empresas essa exploração não acontece de forma tão aberta,
devido ao segredismo e à politicagem. Muitas organizações apresentam-se
repulsivas e tiranas enquanto outras conseguem cobrir com um manto
sobremodo atraente essa face. Nos sistemas autopoiéticos (Morgan, 2002)
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a empresa não interessa-se pelos fatores ambientais, pois considera-se um

fim em si mesma. Essa é a idéia dos antigos gestores, pessoas totalmente
fechadas com relação ao seu nicho mercadológico e aos seus funcionários.

2.2 Estruturas Flexíveis

Nos modelos flexíveis ou das “organizações que aprendem”

(learning organizations) (Senge, apud BERNARDO, 2009), o interesse é
permanecer alerta às inovações que surgirão no mercado, interesse esse que
cada membro da empresa deve possuir. Como num “sistema holográfico”
(MORGAN, 2002) as metas e objetivos bem como o interesse pela
inovação devem estar presentes em todos os funcionários, pois cada parte
deve refletir o todo. Cada funcionário deve transmitir a imagem da empresa
ao público externo. O equipamento holográfico é capaz de registrar um
grande número de informações de forma que, se a placa que registra esse
registro quebrar, cada pedaço dessa placa é capaz de reproduzir todas as
informações nela contida. Assim funciona também o nosso cérebro: cada
pedaço dele contém toda a memória armazenada, pois ela não é distribuída
num determinado ponto. O sistema holográfico nada mais é que uma
estrutura cerebral onde podemos visualizar o todo em cada setor, em cada
funcionário, como se jogasse-mos uma pedra num rio e esse cenário se
repetisse em cada gota que toca a superfíssie e assim sucessivamente.
Segundo Morgan (1986), os princípios da organização holográfica são:
1)construir o “todo” nas partes; 2)enfatizar a importância da redundância;
3) a relevância do requisito variedade; 4) enfatizar as “especificações
mínimas” 5) aprender a aprender.
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2.3 Analisando as mudanças

É de suma importância destacar que, na história existiram três

grandes revoluções ou eras capitalistas. A primeira começou com a
revolução burguesa, que proporcionou, no fim do século 19, a ascenção dos
valores e dos pensamentos burgueses. A segunda surgiu no começo do
século 20, com o surgimento das grandes empresas industriais, dos
modelos burocráticos e piramidais, e o terceiro e o último período surgiu
com a globalização; o avanço tecnológico econômico em torno da década
de 70. (BERNARDO, 2009). Assim, o segundo espírito do capitalismo
originou os moldes mecanicistas tayloristas-fordistas, enquanto que o
terceiro espírito deu origem aos modelos ohnnoistas ou tayloristas, que por
isso surgiram no período pós-guerra. Foi no segundo espírito capitalista que
as pessoas tornaram-se propensas a pensar que, assim como nas grandes
indústrias, tudo poderia ser pensado, metaforicamente, como uma máquina.
Na década de 70 o taylorismo, baseado nas idéias de organização do
japonês Taiischi Ohnno e na abordagem sociotécnica, surgem para
transformar a organização, fazendo com que se adaptem ao terceiro espírito
do capitalismo, focando no estoque mínimo, no surgimento das
expectativas do consumidor e na adequação do poder técnico ao lado
humano, conforme salienta Antunes (1999, p. 26, apud BERNARDO,
2009, p. 26).
Ao contrário do fordismo, a produção sob o toyotismo é voltado e
conduzido diretamente pela demanda. A produção é variada, diversificada e
pronta para suprir o consumo. É este quem determina o que será produzido,
e não o contrário, como se procede na produção em série e de massa do
fordismo. Desse modo, a produção sustenta-se na existência do estoque
mínimo. O melhor aproveitamento possível do tempo de produção
(incluindo-se o transporte, o controle de qualidade e o estoque), é garantido
 18

pelo Just in time. (...) O Kanban, placas que são utilizadas para a reposição
de peças, é fundamental, à medida que se inverte o processo: é do final,
após a venda, que se inicia a reposição de estoques (...)
Os modelos tayloristas-fordistas procuram acompanhar as
inovações tecnológicas para aprimorar a produção e a forma de se gerir,
produzindo produtos diversificados e com alta qualidade para atender aos
clientes da melhor forma e com o melhor tempo possível, acompanhando
os concorrentes. Surgem os chamados “gurus” do manegement (conotação
que faz uma alusão à líderes religiosos que possuem inúmeros seguidores
que são, em alguns casos, fanáticos), que ditam as novidades na forma de
se gerir e surgem novos termos que substituem conceitos antigos já usados:
gestão de pessoas substitui o antigo recursos humanos, motivação vira
mobilização (fala-se também em motivação intrínseca, ao invés da
extrínseca, própria dos modelos burocráticos), a idéia ou metáfora militar
adquire um sentido negativo. E, além disso, temas como participação-
surgem os famosos CCQs ou círculos de controle de qualidade-,
autonomia, trabalho em equipe e competência tomam conta da literatura
dos chamados modelos neofordistas (BERNARDO, 2009). A aquisição dos
funcionários passa a ser feita com base em suas competências e não mais
em suas aptidões ou habilidades no trabalho, pois quanto mais eles
passarem a visualizar novas oportunidades para aprimorar o trabalho e
quanto mais forem capazes de aprender a aprender, mais valor terão às
empresas. Assim, segundo Zarifian (apud BERNARDO, 2009), a
capacidade para desenvolver uma atitude reflexiva em relação ao trabalho,
a disposição para assumir responsabilidades e riscos e a capacidade de
aprendizagem substituiriam a reatividade dos antigos trabalhadores ditos
“qualificados”.
Destarte, a introdução de escalões e uniforme, a padronização e
regulamentação ou aumento da especialização ou uso de equipamentos, o
 19

treinamento militar, o medo e a descentralização, das empresas

mecanicistas do século XX – grandes características herdadas pelas antigas
organizações militares da época de Frederico, o Grande da Prússia –
lançaram as bases das técnicas de gestão até a década de 70, quando os
“gurus” do management assumiram o comando. É importante enfatizar que
desde a década de 20 os gestores já estavam fazendo estudos sobre como
suprir as necessidades do homem no ambiente de trabalho, como os estudos
feitos em Hawthorne, por Elton Mayo (MORGAN, 2002). Por isso não
pode-se dizer que o lado humano começou a ser trabalhado com a
implementação dos modelos neofordistas, e nem com o surgimento dos
sistemas sociotécnicos, pois muito antes disso já se percebia que era
necessário amenizar os danos que estruturas burocráticas poderiam causar
aos funcionários. Contudo, com o terceiro espírito do capitalismo o lado
humano passa a ser verdadeiramente enfatizado.
Assim, vemos que o modelo flexível ou modelo japonês é uma
conseqüência natural das empresas em se adaptarem ao mercado devido ao
novo espírito do capitalismo, que requer novas formas de administração.
Os gestores tentaram concatenar, harmonizar o lado técnico, maquinal e o
humano dando poder aos funcionários, por meio de uma gestão
efetivamente democrática e participativa, para o excelente atendimento da
demanda, ou, nas palavras de Veltz e Zarifian (1993, p. 5, apud
BERNARDO, 2009, p. 26), “articulando intimamente as dimensões
técnicas, sociais e econômicas do universo de produção”.

CAPÍTULO 3 – ENTENDENDO O EMPOWERMENT

 20

O empowerment é um conceito bastante amplo, não existindo

somente na ciência de administração de empresas. O empowerment no seu
sentido geral, ou seja, não se restringindo à administração, é uma prática
que visa libertar um indivíduo qualquer de práticas e modelos que o
escravizam. Assim, nesse sentido, existe empowerment quando o sujeito
consegue romper com conjecturas que o prendem, quando conseguem
assimilar e aceitar outra realidade que, por meio de dogmas e verdades
consegue influenciar esse sujeito de forma a postergar, às vezes de forma
radical, com a realidade vivida por tal pessoa anteriormente. Assim,
podemos dizer que a segunda realidade exerceu poder (ou influência) sobre
a primeira. Nesse sentido, o educador Paulo Freire é peremptório ao
afirmar que o empoderamento é um processo que permite aos indivíduos
aumentar a eficácia do exercício de sua cidadania, por meio da utilização
de recursos que proporcionam ao mesmo um acréscimo de poder
psicológico, sócio-cultural, político e econômico, visando a libertação do
indivíduo de estruturas, conjunturas e práticas sócio-culturais injustas,
opressivas e discriminadoras, por meio de um processo de reflexão sobre a
realidade humana. Nesse sentido, para Paulo freire (1970 apud
VALOURA, 2005), o empoderamento visa transformar a maneira de sentir,
pensar e agir de uma pessoa qualquer. O empowerment também está
presente em vários movimentos como o cristianismo, as práticas de
Gandhi, o poder negro norte-americano, a emancipação feminina, o
movimento dos direitos dos deficientes, movimentos anticolonialistas
africanos, movimentos de auto-ajuda e a sociologia da intervenção(da qual
fazia parte Paulo Freire).Um dos registros mais antigos de empowerment
encontra-se na bíblia no livro de êxodo capitulo 18, onde Jetro, sogro de
Moisés, percebe que este estava sobrecarregado, pois, no de correr da fuga
dos israelitas do Egito para a terra prometida, todo o povo ia pedir
conselhos a Moisés, o qual era o único juiz de todo o povo. Para que isso
 21

não acontecesse Jetro aconselha a Moisés a selecionar chefes de mil, chefes

de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez para prestarem o serviço de
consultoria a partir do poder que lhes foi concedido.

3.1 O que é Empowerment?

O empowerment, como já visto na seção supracitada, é um

conceito que vai além da administração de empresas. Porém, na moderna
ciência administrativa o empowerment é sempre citado, como a outorga de
poder, embora, como visto no capitulo 1, o poder não é algo e por isso não
se pode simplesmente “dar poder” a outrem, já que ele não é uma “coisa”
ou objeto que se possui. Embora muitos estudantes e professores, ao serem
indicados sobre o que é o empowerment, afirmarem que é a delegação de
poder, o empowerment não é tão simples assim, pois na moderna literatura
ele possui várias definições bem como várias maneiras de ser
implementado. O empowerment não é tão simples assim de ser entendido,
existem diversas maneiras de defini-lo.
Existe o consenso entre vários autores em afirmar de forma
peremptória de que o empowerment é uma técnica de gestão que envolve
uma mudança radical do comportamento dos funcionários, ou melhor, da
situação ou do posicionamento do funcionário para com a empresa,
mudança essa que faz com que os mesmos participem ativamente de todos
os processos decisórios da empresa, que o ser humano seja posto em
primeiro lugar, ou seja, como elemento fundamental do sistema
organizacional. Ele é confundido com uma participação simples, quando na
verdade – segundo o literário -, é uma participação radical.
Na literatura, diversas são as definições do empowerment. Para
Slack (1997 apud Santos, 2001, p. 2) “empowerment significa dar ao
pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em sim assim como
 22

na forma como ele é desempenhado”. Nesse sentido o empwerment

significa uma outorga de poder (que, nesse caso, seria uma forma de
autoridade) para que o funcionário possa mudar a maneira como ele
trabalha, deixando os gestores livres para se ocuparem de outras atividades,
já que o funcionário estaria, supostamente, pensando a melhor forma de
mudar a maneira como o trabalho é realizado. No entanto o empowerment
é algo muito mais complexo. É importante frisar que a “autoridade” a que o
autor se refere nada mais é do que a tarefa ou a incumbência de realizar
algo que leva tempo e requer esforço dos funcionários para algo que
deveria ser pensado pelo topo.
Segundo Randolph (1995 apud Santos, 2001, p. 2)
“empowerment é o reconhecimento e liberação dentro da organização do
poder que as pessoas já possuem na riqueza de seus conhecimentos úteis e
na motivação interna.” O poder, segundo o supracitado autor, ocorre
quando o funcionário possui conhecimento útil, que pode ser uma
habilidade ou destrói em uma dada atividade, ou formas de repensar a
organização frente ao seu macroambiente ou de reorganizar o ambiente
interno da empresa. Acontece que não sabemos ao certo o que viria a ser o
“conhecimento útil” citado pelo autor, pois ou ele é o conhecimento que
pode ser posto em prática, adquirido como anos de experiência no ramo ou
o conhecimento útil seria o adquirido em cursos ou faculdades que
“capacitariam” de tal forma o funcionário, a ponto de ele mesmo buscar
novas formas de aprimorar o seu trabalho. O poder, para o autor, também é
sinônimo de motivação. Observamos, mais uma vez, que o poder é citado
como uma coisa, como algo que se possui, o que não é verdade, pois
ninguém pode dizer: eu possuo poder.
Para Herrenkohl, Judson e Heffner (1999 apud Santos, 2001, p. 2)
“empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e
o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar
 23

iniciativas e a interferir com ações no processo produtivo’. O

empowerment é visto, mais uma vez, como uma forma de fazer com que o
funcionário tenha a capacidade de mudar o processo de trabalho. O
empowerment é abordado como um conjunto de mecanismos ou
procedimentos que fazem com que os funcionários busquem continuamente
uma maior eficiência no seu trabalho. Nas organizações flexíveis existe
uma tentativa de fazer com que os funcionários recebam e busquem
informações da empresa e do seu macroambiente, procurando que o
funcionamento da empresa seja semelhante ao de um modelo holográfico
(Morgan, 2002), onde cada indivíduo reflete o todo, ou seja, cada pessoa
tem ciência de como funciona a sua empresa e o que é preciso fazer para
melhorá-lo.
Segundo Pfeiffer e Dunlop (1990 apud Santos, 2001, p. 2)
“empowerment consiste da capacitação e da valorização do funcionário
para contribuir em inovação de problemas em seu local de trabalho.” Para
os autores dar poder significa capacitar, por meio do treinamento,
fornecimento de conhecimento e de informação, bem como valorizar e
desenvolver a respeito, promovendo a dignidade dos funcionários. Isso
permite a inovação, por meio da obtenção de novas técnicas e a resolução
de problemas. Assim, o empowerment é visto ou como uma delegação de
autoridade, ora como uma delegação de poder, ora como um conjunto de
procedimentos, ora como uma capacitação, dentre outras maneiras. Isso
ocorre porque não existe uma só forma de enxergar o poder e o poder aqui
discutido não é o poder social, aquele que uma pessoa exerce sobre outra
por meio da influência, mas sim o poder visto como ação, como forma de
produzir efeitos, de implementação de inovações no trabalho por meio da
ação (poder). Assim, o poder que está sendo abordado pelos autores é a
capacidade de influenciar os funcionários para que possam agir,
modificando o ambiente de trabalho. Destarte poderíamos melhor definir o
 24

empowerment, sem complicações e de maneira simplista, como a

capacidade dos gestores em exercer influência (ou poder), por meio da
autoridade sobre os seus funcionários a fim de que estes modifiquem o
processo de produção para melhor e de forma contínua por meio de ação.
De acordo com Wilkinson (1997 apud Santos, 2001, p. 2)
“empowerment é uma referência muito comum na década de 80 baseada na
mudança de atitude voltada para o envolvimento dos funcionários nos
processos de inovações”. Vemos, mais uma vez, o empowerment como
uma técnica que faz com que o funcionário modifique, por meio da ação, o
seu trabalho. Essa mudança de atitude seria voltada para inovações no
nicho mercadológico e no trabalho propriamente dito, o que é característico
de modelos orgânicos, contingenciais.
Segundo Cumingham e Hyman (1989 apud Santos, 2001, p. 2)
“empowerment significa conseguir o comprometimento dos empregados
em contribuir para as decisões estratégicas com o objetivo de melhorar o
desempenho da organização”. Vemos, mais uma vez, a tarefa de propor
melhorias na forma de trabalhar sendo vinculada aos funcionários. Essa
definição afirma que os funcionários determinam, juntamente com os
gerentes, a organização do trabalho a partir de contribuições. Deve-se
afirmar que o empowerment é sempre uma mudança radical,
revolucionária, e compreende uma transformação abrupta no pensamento
dos gestores e dos funcionários, que faz com que a empresa seja
continuamente repensada e remodelada, tendo como fim o ser humano e a
capacidade do mesmo em modificar o processo de trabalho.
Para Iracy (2004) o verdadeiro poder flui de baixo para cima e
por meio da libertação das pessoas de modo que sejam tudo que podem ser.
A autora salienta que para deter o poder, o gestor deve dar poder. Com isso,
para deter o poder o gestor deve dar poder por meio do treinamento, da
 25

capacitação dos funcionários para que eles consigam aprimorar o modo de

produção.
Mills (1196), um dos principais autores sobre o empowerment,
aborda que nos anos 30 vigorava o sistema ODS (Organizar, Delegar e
Supervisionar) de gerenciamento, ou sistema tradicional de gerenciamento,
onde o chefe dá instruções e o subordinado as executa (modelo burocrático
de organização). Assinala também que existe o ODS-A (autocrático) e o
ODS-P (participativo). No participativo os membros da organização
possuem um certo grau de participação, embora a última palavra seja
sempre dos gestores do topo, enquanto no autocrático nem sequer cogita-se
em ouvir a opinião dos funcionários. Ainda segundo o supracitado autor
surge, na década de 80, o GEM, um novo modelo de gestão, onde os
funcionários teriam uma participação efetiva nos processo decisórios da
empresa, pois eles seriam tratados como “donos da empresa e a última
palavra seria dada pelos gestores do topo, juntamente com tais
funcionários. O ODS (Organizar, Delegar e Supervisionar), segundo o
autor, corresponderia ao modelo tradicional da era taylorista e estaria sendo
substituído, gradativamente, pelo inovador GEM (Goals, Empowerment,
Measurement – metas, empowerment, avaliação) próprio das modernas
organizações flexíveis. Por isso, no GEM, temos funcionários que, segundo
a literatura, participam, de forma decisiva, das decisões do alto escalão, que
não possuiria mais a última palavra nas decisões, pois haveria um
engajamento profundo dos funcionários nos planos da empresa, o que não
aconteceria no ODS-P que manteria as características dos primórdios do
século XX. Portanto, na literatura, quando fala-se em empowerment fala-se
também em mudanças radicais e não em simples participação, conforme
argumenta Araújo (2001, p. 272):
[...] empresas que abrem espaço para seu corpo funcional
participar no estilo ODS-P ou a qualquer estilo um pouco mais intenso, mas
 26

que não traduzem o verdadeiro espírito do comprometimento e

responsabilização, não estão aderindo à tecnologia, que é muito mais que
participação, é uma opção radical em gestão de pessoas em envolve a
criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os
objetivos dos indivíduos, mesclando o desejo de crescimento
organizacional com os desejos individuais.
De acordo com Mills (1996), devido à concorrência intensa,
precisa-se fazer 3 coisas numa empresa instável e turbulenta: reduzir os
custos, melhorar a qualidade dos produtos e serviços e proporcionar uma
respostas mais rápida aos clientes. O empowerment é uma tecnologia de
gestão voltada para o excelente atendimento do consumidor por meio da
melhoria da qualidade dos produtos e auxilia a empresa que quer sobrevier
num mercado incerto, arriscado. O autor cita que para que essas 3 coisas
sejam implementadas deve-se: realizar o downsijing, a redução dos níveis
hierárquicos, a Gestão da Qualidade Total, uma qualidade voltada para o
mercado, permitir mais delegação e equipes interfuncionais. Ainda
conforme o autor a empresa deve “jogar para ganhar” e não tentando “não
perder”. O empowerment surgiu com o surgimento dos modelos
contingenciais ou flexíveis, como um meio de tentar adaptar as empresas à
evolução capitalista.
O empowerment também é uma ferramenta que procura motivar,
verdadeiramente, os funcionários de uma empresa. Uma das características
das “empresas que aprendem” é tentar atender o consumidor da melhor
forma possível. Nas organizações fordistas os funcionários não eram
capazes de atender os clientes com excelência, pois não eram capacitados
ou treinados para isso. Nos modelos fordistas os gestores dão uma maior
atenção à motivação para que suprir da melhor maneira possível a
demanda. Morris e Haigh (apud ARAUJO, 2001, p. 77) abordam que
existem equipes motivados extrinsicamente, própria dos modelos
 27

tayloristas, e equipes motivadas intrinsecamente, próprias das organizações

neofordistas. De acordo com os autores, equipes motivadas intrinsecamente
(1) estabelecem metas para si ou interiorizam metas estabelecidas
externamente, (2) dão suporte á consecução das metas com o planejamento
da ação, (3) são orientadas para prevenir problemas, buscando a
consecução das metas (4) os membros da equipe encaram o ambiente de
trabalho como estimulante. Já as equipes motivas extrinsecamente (1)
consideram-se como tendo metas que lhes foram impostas (2) dependem da
sorte para poder atingir as metas (3) deixam de prever as barreiras para a
consecução das metas (4) possui membros que procuram evitar a
responsabilidade por sua ação individual e coletiva e tendem ao fracasso
(5) vêem o ambiente de trabalho como ameaçador. A motivação extrínseca
não capacita é própria de gestores que não tornam os seus funcionários
pessoas sem medo de se arriscar, de enfrentar possíveis ameaças, ou seja, é
própria de ambientes que se acomodaram, enquanto a intrínseca é própria
de gestores que possuem funcionários estimulados a aprender sempre mais
a serem proativos, ou seja, a desenvolver soluções para possíveis
problemas futuros, a não esperar o comando do chefe para realizar tarefas
esperadas. O empowerment procura estimular os funcionários de forma
intrínseca, por meio de bons salários, de um tratamento adequado, de
oportunidades de crescimento, da aprendizagem, do fornecimento de
segurança, do sentimento de realização entre as pessoas, do bem-estar a
partir de um clima agradável (ARAÚJO, 2001) e também de um ambiente
que proporcione o bom humor entre os funcionários (Miller, apud
ARAÚJO, 2001).

3.2 Métodos de implementação do empowerment

 28

Mills (1996) aborda que são 6 os passos para o empowerment:

1.desenvolver a tolerância a erros; 2.desenvolver a confiança; 3.
desenvolver a visão; 4. fixar as metas; 5.avaliar e 6.motivar. No primeiro
passo, desenvolver a tolerância a erros, o autor aborda que o erro pode ser
tolerado quando não faz parte de um padrão, quando se busca aprender com
o erro, quando ocorre na busca das metas, quando o erro estiver dentro do
escopo de autoridade e quando o erro não contraria leis e princípios
organizacionais. No segundo passo, o desenvolvimento da confiança, o
autor cita os três níveis de confiança, a saber, a previsibilidade, a
confiabilidade e a mutualidade. No terceiro passo, desenvolver a visão, ele
afirma que todos os membros devem estar cientes dos objetivos e metas da
organização. No quarto passo, a fixação de metas, ele afirma que “precisam
expressar os valores da empresa, serem de fácil compreensão, amplas o
bastante para apoiarem a etapa de implementação, ajustadas o suficiente a
fim de possibilitar a avaliação de resultados”(Mills, 1996 apud Araujo,
2001, p.283). As metas da empresa, assim como a visão, devem ser
passadas, de forma clara, a todos os funcionários. No penúltimo passo, a
avaliação, o referido autor cita que devem ser feitas avaliações financeiras,
avaliações voltadas para o mercado, avaliações operacionais e avaliações
organizacionais. No último passo, a motivação, o autor cita que manter
bons salários, dispensar um tratamento adequado, dar oportunidades de
crescimento profissional, oferecer atribuições interessantes que promovam
o aprendizado no emprego, fornecer segurança no trabalho, bem como a
realização, são formas de motivar.
Para Tracy (2004) os 10 princípios para o empowerment são: 1. dizer
às pessoas quais são suas responsabilidades; 2. dar-lhes autoridade
correspondente ás suas responsabilidades; 3. estabelecer padrões de
excelência; 4. oferecer-lhes o treinamento necessário à satisfação dos
padrões; 5. fornece-lhes conhecimento e informação, 6. dar-lhes feedback
 29

sobre o seu desempenho; 7. reconhecê-las pelas suas realizações; 8. confiar

nelas; 9. dar-lhes permissão para errar; 10. tratá-las com dignidade e
respeito. A análise de Tracy é mais detalhada, abordando a tecnologia de
gestão de uma forma mais pormenorizada e dando ênfase à capacitação dos
funcionários por meio do treinamento e do fornecimento de conhecimento.
No primeiro princípio, a fixação das responsabilidades, a autora
aborda que o gestor dá poder ao seu subalterno descrevendo, de forma
detalhada e completa, as tarefas e as responsabilidades de cada cargo. Essas
responsabilidades devem ser repetidas com uma dada freqüência e o
funcionário deve ter ciência de suas reais tarefas e responsabilidades antes
da contratação. Ao definir claramente as responsabilidades inerentes à
função, ao dar às pessoas um sentido de finalidade mostrando-lhe como
suas responsabilidades influem nas metas da empresa, ao transmitir e
enfatizar regulamente as responsabilidades, ao fazer a distinção entre
responsabilidades e tarefas, ao ajudar os funcionários a ter um sentido de
orgulho e propriedade de suas responsabilidades, ao evitar a duplicação das
responsabilidades, criando um senso de territorialidade, ao priorizar as
responsabilidades à medida que os planos mudam, ao ajudar os membros
da equipe a compreender mutuamente as suas responsabilidades e ao
transmitir as mudanças de responsabilidades de forma a construir o moral,
ajudando as pessoas a crescer, o gestor adquire uma força de trabalho
empowered (TRACY, 2004).
No segundo princípio, a supracitada autora aborda que a autoridade
deve ser outorgada proporcionalmente à responsabilidade, ou seja, quanto
mais responsabilidade, mais autoridade. A autoridade também confere um
senso de territorialidade ao saber que o grau de autoridade que foi
despendido é decorrência da insubstituição do cargo, ou seja, que o mesmo
é único e importante ao grupo. Além disso, ao delegar autoridade o gestor
fica livre para ocupar-se de outros assuntos, já que seu funcionário cuidará
 30

de parte do trabalho. Delegando autoridade sempre em proporções

equivalentes à responsabilidade, levando em consideração a competência
da pessoa ao delegar autoridade, dizendo o grau de autoridade que a pessoa
desfrutará, antes de contratar alguém, revendo as responsabilidades
funcionais e os níveis de autoridade, quando a pessoa for contratada,
fornecendo uma descrição mais detalhada dos níveis de autoridade se a
descrição de atribuições não os definir adequadamente, esclarecendo os
limites de autoridade ao delegar tarefas mais amplas, transmitindo os níveis
de autoridade à própria pessoa e àqueles que irão trabalhar com ela, usando
a autoridade como um meio de ajudar as pessoas a crescer, gerando o
orgulho explicando que a autoridade conferida é uma recompensa pelo
desempenho passado, estabelecendo controles para assegurar que a
autoridade está sendo realmente exercida, reavaliando os níveis de
autoridade periodicamente e tomando as devidas medidas corretivas
quando uma pessoa abusa da autoridade, o gestor adquire equipes
empoderadas (TRACY, 2004).
O terceiro passo, estabelecer padrões de excelência é equiparado ao
quarto passo de Mills, o qual constitui-se na fixação de metas. Os padrões
de excelência são específicos a cada funcionário. Os padrões servem para
que o funcionário exceda os seus próprios limites e não devem ser
complicados demais, inatingíveis, nem fáceis de serem alcançados. Nesse
ponto a experiência e a competência do gestor devem ser cruciais, pois ele
deve saber qual estratégia deverá ser melhor utilizada para desenvolver o
padrão de excelência adequado à cada pessoa. Certificando-se de que os
padrões são elevados, porém realistas, estabelecendo padrões de
quantidade, qualidade, custo e tempo para cada função, transmitindo e
enfatizando regularmente os padrões da empresa, do departamento no qual
o empregado se encontra e da sua função respectiva, procurando motivar
intrinsecamente as pessoas, dando o exemplo por meio do cumprimento de
 31

padrões de excelência que devem ser seguidos pelo próprio administrador,

bem como tomando providências ao perceber que outros departamentos
não estão compromissados com seus respectivos padrões, o gestor adquire
uma equipe de trabalho energizada ou empoderada (TRACY, 2004).
O quarto passo consiste em fornecer o treinamento necessário à
satisfação dos padrões. O treinamento pode ser desenvolvido pela própria
empresa ou pode ser terceirizado, ou seja, pode ser feito pela seleção de
pessoas que constituirão uma equipe interna que será capaz de, por meio da
experiência de seus membros, treinar um dado grupo. Isso pode ser feito
pensando-se em cada departamento do organograma da empresa, ou seja,
cada departamento terá um grupo capaz de treinar seus membros de acordo
com os seus respectivos padrões de excelência. Outra alternativa seria a
contratação de uma empresa que seria responsável por treinar os
funcionários da empresa, o que só seria possível por meio do conhecimento
aprofundado de como a empresa realmente funciona, para que esse
treinamento possa ser realizado com eficiência. Promovendo a auto-estima
a partir do treinamento, motivando as pessoas a aprender, fazendo do
treinamento uma prioridade, auxiliando o departamento de treinamento,
fazendo com que as pessoas sintam-se capazes e tenham vontade de
trabalhar, fornecendo o treinamento de modo contínuo e escolhendo o
mentor adequado para cada grupo treinado, a alta gerência utiliza-se do
empoderamento para que o pessoal supervisionado seja capacitado para
exceder padrões bem estabelecidos, fazendo com que todos processos
organizacionais sejam otimizados (TRACY,2004).
No quinto passo, a autora aborda que o gestor adquire poder ao
fornecer poder por meio do conhecimento e da informação necessários para
que o supervisionado cresça no trabalho. O conhecimento, na sociedade
moderna, é sinônimo de poder. Quanto mais conhecimento, em geral mais
poder uma pessoa tem. O gestor pode fornecer o conhecimento adequado
 32

por meio de cursos promovidos pela própria empresa ou realizados por

outras instituições. O importante é que o conhecimento seja fornecido,
mesmo que consideráveis quantidades de dinheiro sejam despendidas, pois
esse gasto será, na realidade, um investimento que agregará valor à imagem
da organização e permitirá que a mesma aufira maiores lucros. Ao romper
com o medo de fornecer informações preciosas, ao procurar saber quais as
informações que seus subordinados necessitam, ao incentivar a busca de
informações, ao corrigir problemas de comunicação ocasionados por ruídos
que impedem que as informações cheguem na forma e tempo adequados,
ao transmitir somente as informações necessárias, ao fornecer a cada
funcionário informações sobre o setor, os departamentos, a empresa e os
seus cargos em face do conjunto organizacional, ao utilizar os métodos de
comunicação adequados, o administrador adquire poder ao dar poder aos
seus subordinados por meio do fornecimento do conhecimento e
informações próprios de cada cargo.
No sexto passo a autora cita que ao transmitir o feedback adequado o
gestor confere empowerment ao seu grupo. A retroalimentação faz com que
os subalternos saibam se o seu trabalho foi aprovado ou não e quais os
pontos que precisam melhorar se o feedback for negativo.
Retroalimentação significa qualquer processo por intermédio do qual uma
ação é controlada pelo conhecimento do efeito de suas respostas. Ao
conhecer as respostas de determinada ação promovida na empresa, os
supervisionados saberão o que mudar e o que não mudar no trabalho. A
retroalimentação baseia-se no controle e, quando deseja-se adquirir uma
força de trabalho empowered, esse controle é feito pelos próprios
funcionários. O empowerment põe ênfase no controle dos funcionários
sobre eles mesmos, dando mais liberdade aos gestores. Isso é feito por
meio de uma comparação entre os resultados obtidos e os padrões de
excelência que foram estabelecidos pelos gestores. Dando orientação
 33

freqüente às pessoas, dando a cada pessoa sua respectiva avaliação de

desempenho, fornecendo feedback através de memorandos e cartas,
moldando o feedback à pessoa, dando feedback nas reuniões de equipe,
procurando obter o reconhecimento da alta gerência quando os feitos forem
de grande relevância à empresa, proporcionando a quantidade adequada de
feedback, dando feedback não somente aos que têm dificuldade em atingir
suas metas, mas também aos funcionários de sucesso, para que eles
cresçam cada vez mais, sendo honesto com os que apresentarem um baixo
desempenho e tentando sempre fornecer um feedback que motive os
funcionários a se empenharem mais, utilizando uma abordagem positiva, o
gestor obtém poder ao dar poder por meio do feedback (TRACY, 2004).
No sétimo princípio, o poder por meio do reconhecimento, a autora
aborda que para que se obtenha uma equipe autodirigida, motivada de
forma intrínseca, é necessário que todos os seus membros sejam
devidamente reconhecidos. Um dos sinônimos de aceitar é reconhecer.
Quando reconhecemos uma pessoa por um trabalho bem feito na empresa,
estamos também criando um sentido de territorialidade, pois com o
reconhecimento aceitamos o trabalho da pessoa, ou seja, mostramos que o
grupo necessita dela, pois ela é importante. Fazendo com que as pessoas se
sintam vencedoras, reconhecendo-as como membros de um grupo ou como
indivíduos, verificando se o reconhecimento é adequado à realização, se ele
realmente motiva o funcionário, averiguando se o reconhecimento é
sincero, analisando se o reconhecimento é compatível ou proporcional aos
feitos de sucesso, reconhecendo tanto as pessoas como as realizações,
certificando-se de que o reconhecimento é igual à todos, pois todos são
tratados com igualdade, moldando o reconhecimento à pessoa, estudando o
momento certo de reconhecer uma pessoa, o gestor consegue obter equipes
autodirigidas (TRACY, 2004).
 34

No seu oitavo princípio, a autora afirma que o administrador obtém

poder ao delegar poder por meio da confiança. O gestor deve confiar no
funcionário e o funcionário no gestor, e ambos devem confiar na empresa.
Ao fazer a distinção entre a confiança no caráter e a confiança nas suas
aptidões, ao informar que a confiança precisa ser conquistada, ao construir
o alicerce para as relações de confiança, ao lembrar que os sentimentos e
atitudes falam mais alto do que as palavras quando se procura transmitir a
confiança, ao demonstrar confiança fixando as responsabilidades e a
autoridade suficiente, a qual deve ser proporcional à responsabilidade, ao
dar liberdade às pessoas, ao permitir que elas interajam com seus
superiores, que tenham acesso a eles e verificando se os erros que quebram
o laço de confiança são não intencionais ou intencionais, baseados em
motivos escusos, ocultos e desconfiáveis o administrador adquire equipes
energizadas e autodirigidas, próprias do GEM (TRACY,2004).
No Penúltimo passo, a permissão ao erro, também abordado por
Mills, a autora cita que um gestor confere poder quando deixa claro que se
pode aprender com os erros. Ajudando as pessoas a ver o fracasso como
algo positivo, auxiliando os funcionários a evitar ao máximo o erro,
tentando prever e preparar sua equipe às falhas, avaliando o custo de cada
possível falha, oferecendo diretrizes ao erro, incentivando os funcionários a
se arriscar, sendo adverso à inatividade e á indecisão, deixando que os
outros saibam que você também erra, sendo solidário e cordial quando o
erro ocorre, tratando positivamente as pessoas quando elas errarem,
planejando a sua reação ao fracasso, evitando constrangimentos e dando
ênfase em se alcançar os padrões de excelência, o gestor confere
empowerment (TRACY, 2004). O erro é algo natural, mas deve ser
devidamente monitorado para se obter equipes intrinsecamente motivadas e
energizadas. É errando que se aprende, no entanto, a tolerância a erros
dependerá da situação, pois sob determinadas circunstâncias, como as em
 35

que os funcionários encontram-se verdadeiramente desmotivados,

desinteressados, o erro deve ser punido e essa punição muitas vezes é a
demissão do próprio funcionário, pois errar é humano, todavia permanecer
no erro não o é.
No seu último passo, Tracy (2004) afirma que o poder advém do
respeito. O respeito mútuo deve ser desenvolvido entre as pessoas, pois
quando elas se respeitam criam um ambiente propício ao crescimento, pois
cada membro sente-se orgulhoso de pertencer a um grupo que preza pelo
apropriado tratamento entre as pessoas. Quando os gestores respeitam os
funcionários e quando eles se respeitam a equipe torna-se efetivamente
empoderada. Dando aos integrantes das equipes a orientação necessária,
oferecendo os recursos necessários, fornecendo as informações necessárias
no momento certo, respeitando os tempos de cada integrante da
organização, não apoderando-se da autoridade alheia, procurando formas
de facilitar o trabalho,entrando em sintonia com as dificuldades de cada
um, sabendo ouvir, proporcionando o feedback adequado, defendendo e
respeitando as pessoas, respeitando a privacidade dos outros, dando o
direito de expressar seus sentimentos, reconhecendo as dificuldades de seus
dependentes e respeitando as obrigações pessoais dos mesmos, o gestor
confere poder por meio do respeito à dignidade humana.
 36

CAPÍTULO 4 – MODELOS FLEXÍVEIS: UMA ANÁLISE CRÍTICA

Para compreender os modelos flexíveis é necessário analisar as

mudanças que ocorreram no mundo em torno da década de 50, as quais
foram decisivas para que os gestores começassem a perceber que o antigo
modelo taylorista-fordista não conseguia mais atender às novas
transformações no ambiente de trabalho e que por isso era necessário
repensar os processos de produção. Após a segunda guerra mundial o
mundo todo passa por diversas transformações sociais e econômicas,
ocasionadas grande parte pelo desenvolvimento tecnológico e por novas
formas de se relacionar economicamente (globalização). Os EUA passam a
dominar economicamente vários países do mundo e na Ásia a Guerra Civil,
na china, a Guerra da Coréia e outros acontecimentos marcaram uma época
de bastante turbulência e inquietação (de Oliveira, 2004). Nessa época
trabalhadores do mundo inteiro reúnem-se para protestar contra a rigidez
dos modelos piramidais e ocorrem inúmeras greves, bem como
movimentos de agitação estudantil contra a exploração capitalista. É nesse
período, mais especificamente na década de 1960, que ocorre o movimento
de luta negra norte norte-americano. Na China há movimentos que
protestam contra a disciplina na empresa a partir de “jornais de parede”
destinados à leitura coletiva, almejando mobilizar as massas. Altas taxas de
abscenteísmo, atrasos, produtos defeituosos e paradas nos processos
produtivos demonstram a insatisfação dos trabalhadores. Tudo isso
acarretou uma grande crise econômica mundial, em 1974, a crise do
modelo taylorista (Bernardo, 2004). Segundo o supracitado, autor com a
crise de 1974 os gestores começaram a dar atenção a práticas trabalhistas
anteriores que seriam as bases dos modelos flexíveis. Surgem novos
modelos ou propostas de trabalho, como o japonês, o modelo sueco e o
modelo italiano ( é importante assinalar que nestes últimos, ao contrátio do
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modelo japonês, ocorreu uma e participação democrática do trabalhador)

(Navarro, 2006). É primordial analisar o que estava ocorrendo no Japão
nesse período, pois a instabilidade vivenciada por esse país no pós-guerra
engendrou o modelo “ohnista” de produção. No Japão pós-guerra uma nova
constituição é sancionada com o fim da ocupação estadunidense, ocorre a
reforma agrária, a reforma educacional e o início do voto feminino. Além
disso a nação nipônica passa por um período dramático de altos índices de
desemprego e miséria (de Oliveira, 2004).

4.1 O Discurso clássico e o flexível; o que mudou realmente?

Para entender o quê mudou é mister averiguar o que estava

acontecendo na Toyota Motor Co., empresa japonesa onde se desenvolveu
o toyotismo. Quando, em 1949, a referida empresa passa por uma crise
financeira, seus gestores resolvem importar técnicas de gestão de estoques
dos supermercados estadunidenses (de Oliveira, 2004), que, juntamente
com o tear que parava automaticamente se um fio quebrasse, inventado
pela Toyota em 1902, o qual aumentava a produtividade por tornar possível
um só operário monitorar vários teares, faz com que a indústria japonesa dê
um precioso salto á frente (Bernardo, 2004). Ao mesmo tempo que
desenvolve processos capazes de superar facilmente a crise que estavam
passando, os japoneses desenvolvem uma nova forma de produzir na qual a
racionalização do trabalho é utilizada de uma forma bastante diferente,
resultando em inovações nas relações trabalhistas. Segundo Coriat (apud de
Oliveira, 2004) existiram 4 períodos de tempo que marcaram o toyotismo.
O primeiro foi o da junção das técnicas do setor têxtil aos da indústria
automobilística, o segundo foi o da produção com um efetivo mínimo
causada pela crise financeira, o terceiro foi o da importação da técnica de
gestão de estoque dos EUA e o quarto foi a implementação de tais técnicas
 38

pelos fabricantes terceirizados e fornecedores. Cada uma dessas etapas

ocasionaram mudanças bruscas na forma de se organizar o trabalho dentro
de uma empresa. As novas técnicas de gestão de estoques dão origem ao
Kanban, importado dos EUA. É importante assinalar que o Just in time já
havia sendo utilizado nos EUA e que na década de 1920 Ford adota
práticas bastante semelhantes aos do Just in time (Bernardo, 2004) e os
japoneses tomam emprestado uma prática que já existia e a aperfeiçoa de
uma forma sem precedentes.
Além disso , conforme Bernardo (2004, p. 81):

[...] as teorias de organização do trabalho propostas nos Estados

Unidos por Elton Mayo, Douglas McGregor, Edwards Deming, Rensis
Likert e outros já haviam chamado a atenção para o fato de o trabalhador
não ser uma máquina com músculos e de a produtividade aumentar quando
se fazia apelo a aspectos intelectuais e á noção de grupo.

Assim, o modelo toyotista incorpora idéias tayloristas que já haviam

sido testadas pelos norte-americanos, como o trabalho em grupo, a
utilização do intelecto dos trabalhadores, a produção sem defeitos e com
um mínimo de estoque e as aperfeiçoa de um modo criativo e ousado.
A primeira mudança que será abordada é a da autonomação. A
autonomação, palavra que deriva da junção de autonomia e automação (de
Oliveira, 2004), é uma palavra que nos remete a uma forma de produzir na
qual o funcionário é seu próprio chefe. No antigo modelo o monitoramento
era feito por um grupo especialmente designado para essa atividade, já no
novo modelo de produção a inspeção da qualidade do produto e da
produção é feita por cada um dos funcionários. Ao funcionário é dada a
atividade de verificar os defeitos nos produtos e na produção bem como a
função de pensar e repensar como a produção deveria ser feita, e isso
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durante o processo de produção. No antigo modelo os funcionários

realizavam tarefas rápidas e repetitivas e não paravam quando algo dava
errado. Agora os trabalhadores realizam “operações de controle de
qualidade, de manutenção de equipamentos e até de limpeza dos locais de
trabalho” (de Oliveira, 2004, p.26) durante o trabalho.
Outra mudança bastante relevante é que no modelo clássico
procurava-se lucrar a partir do aumento na quantidade de produtos
produzidas, o que foi facilmente percebido como um erro, pois não adianta
produzir bastante com altos custos materiais e humanos. A Toyota utilizou-
se da estratégia de produzir com o menor número de trabalhadores
possível, o que só seria possível se fosse feita uma mudança total na forma
de se produzir, pois deveria ser arranjada uma forma de produção sem
defeitos, com alta qualidade e alto volume e com pouco desgaste dos
trabalhadores, gerando uma alta produção, porém não tão alta quanto a do
antigo modelo. De acordo com Ohno (apud de Oliveira, 2004):
“Há duas maneiras de aumentar a produtividade: uma pelo aumento
constante das quantidades produzidas, a outra pela diminuição dos
trabalhadores. A Toyota escolheu a segunda, que é menos popular, mas que
significaria repensar em todos os seus detalhes a organização do trabalho.”
Para produzir com um mínimo de trabalhadores e gerar altos retornos
financeiros a Toyota optou por aumentar ao máximo a exploração dos
funcionários em níveis nunca antes vistos na história do capitalismo, o que
foi uma escolha bastante perigosa e arriscada. Segundo Coriat(apud de
Oliveira):
“A única via aberta era a de uma racionalização do trabalho vivo,
centrado não na repetição de tarefas, mas na sua ampliação, em fórmulas
como aquelas já experimentadas no setor têxtil.”
Desse modo os engenheiros e gestores da Toyota estudaram de
uma forma bastante inteligente cada detalhe da forma de se produzir,
 40

reduzindo os custos por meio da venda de produtos de alta qualidade e sem

falhas, sem despesas com estoques, pois almejava-se não ter nenhum
estoque e, em contrapartida, produzindo em escalas menores que as das
empresas tayloristas, ao mesmo tempo em que se tornava uma máquina de
produção de desempregados.
Se no antigo modelo a exploração já era desumana, no arquétipo
“ohnista” ela adquire dimensões drástricas. O andon, espécie de farol posto
no ambiente de produção que sinalizava se o trabalho estava indo bem ou
não foi um instrumento toyotista que fazia com que os trabalhadores
fossem coagidos a trabalharem cada vez mais intensamente, pois
combinava crescimento da demanda, pressão da gerência e pressão da
equipe (de Oliveira, 2004). O andon, o qual originou o management by
stress (de Oliveira, 2004) foi responsável por acidentes no trabalho, pelos
altos índices de suicídio e desgastes físicos e mentais do trabalhador, que
era cada vez mais coagido a dar o máximo de si no trabalho. O andon é
mais um dos artifícios toyotistas para assegurar e facilitar a exploração.
O andon e a produção com o menor número possível de
trabalhadores foram conseqüências da falta de espaço das fábricas
japonesas para manter quantidades tão grandes de estoque como as do
EUA.Segundo Coriat (apud Navarro, 2006, p.18)
[...] se desenha aquilo que seríamos tentados a designar como a
‘fabríca mínima’, a fábrica reduzida às funçõe , equipamentos e efetivos
estritamente necessários para satisfazer a demanda diária ou semanal.
Observe-se que também que, no estudo de Ohno a fábrica mínima é
primeiramente e antes de tudo a fábrica de pessoal mínimo.
Ohnno, encontra alternativas para vencer os concorrentes norte-
americanos, com respeito a falta de grandes espaços para o estoque nas
fábricas da “fábrica mínima”,
 41

Existem empresas que levam a exploração do trabalho a níveis tristes

e absurdos. A MC Donald´s, que afirma ser uma empresa bastante humana
e dócil, emprega práticas vergonhosas no ambiente de trabalho. Autores
como Morgan (2002) afirma que a Mc Donald´s é uma empresa
burocrática, totalmente taylorista, porém a empresa afirma adotar práticas
flexíveis, e o que predomina na verdade são os dois modelos, o clássico e o
flexível. Ela é mecânica demais e ao mesmo tempo passa uma imagem de
ser uma empresa sobremodo humana. Além de adotar práticas que
sobrecarregam o trabalhador, com a de limpar constantemente o local de
trabalho, mesmo quando ele já está limpo pois não permitem que o mesmo
fique parado, buscando usufruir cada segundo pago ao funcionário (Arend,
2009), tudo é milimetricamente mecanizado. A exploração desumana é
facilmente verificada nas falas dos próprios trabalhadores.
Uma jovem trabalhadora assim relata o seu trabalho na empresa
(Arend, 2009, p. 145)

O relacionamento é aquela coisa meio mecânica, passam o que tu

tem que fazer e o que é cobrado de ti com o teu colega. É o procedimwnto
padrão, não se deve falar nada que não seja sobre o trabalho. O treinamento
então é o ‘ok obrigado’ e o ‘retifica’, porque a cozinha é muito barulhenta,
assim a comunicação padrão serve para que o lanche saia no tempo
CERTO. Em alto movimento, o ritmo é forte, é veloz, tem que ter
agilidade, o barulho das máquinas da cozinha é misturado ao somdas vozes,
é um falando com o outro ao mesmo tempo. A pessoa da produção tem que
manter o chamado de lanches para manter os níveis da estufa. As pessoas
falam alto e ainda tem mais o barulho dos clientes no balcão e no salão, às
vezes rola um stress. O ambiente é muito estressante, a gente está ali
trabalhando com coordenação e agilidade, não pode errar, não pode perder
um lanche. Quando acontece de errar em um lanche especial dá muita
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gritaria, o gerente já vem gritando com o funcionário, tem gente que

choram, que sai meio tonta de não conseguir dormir, de ter pesadelo com
a adrenalina muito alta (grifo do autor).

Se os autores do meio literário freqüentemente abordam a MC

Donald´s como uma empresa clássica é porque os gestores não tiveram
competência para ocultar as suas prátricas injustas sob o manto da
flexibilidade toyotista e também porque ela é uma das empresas mais
conhecidas mundialmente, sendo o exemplo mais freqüente quando se fala
em modelos burocráticos.

O Just in time, adaptado das empresas norte americanas e

desenvolvido de uma forma sem precedentes, que consistia na organização
do trabalho de uma forma que os materiais certos chegassem na quantidade
certa, no lugar certo e na hora certa (de Oliveira, 2004) foi outro
instrumento usado para a exploração dos funcionários, pois eles deveriam
produzir com o mínimo de estoques e também com o mínimo de defeitos, o
que exigia uma precisão e um esforço extraordinários. Além disso, no
sistema Toyota, qualquer movimento ou atividade que ocasione uma falha
pode prejudicar todo o grupo ou toda a produção, já que as atividades estão
interligadas. Assim, conforme Coriat (apud Bernardo, 2004, p.86)
“cresce enormemente a pressão psicológica organizada sobre os
operários na medida em que há o risco permanente de que uma seção ou
posto de trabalho se transforme em ponto de estrangulamento, sujeito a um
efeito paralisante em cadeia de toda a istalação produtiva...é também uma
técnica notável e renovada de controle social sobre o trabalho, pois seu
sistema de organização permite, e de forma transparente, enquadrar - ou
“responsabilizar” – os trabalhadores e postos ‘deficientes’’’.
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As empresas adotam vários nomes bonitos e atraentes para práticas

de produção enxuta que na verdade são princípios do Just in Time. Os
restaurantes fast food, por exemplo, adotam o padrão QSL&V, utilizado
por empresas como a MC Donald´s, que consiste na qualidade dos
prutdutos(Q), serviço rápido e cortês(S), limpeza , organização e ambiente
agradável dos restaurante(L) e justo valor para os produtos (V).
Deste modo o Just in time além de ser uma prática que permite a
produção com ausência de estoques e defeitos, bem como sem desperdício
de tempo, permite a exploração e o controle punitivo dos trabalhadores.
Conforme Navarro (2006) a “gestão pelos olhos” visa eliminar tudo o que
for supérfluo, dispensável, gerando uma fábrica ‘‘magra’’, que se opõe à
fábrica taylorista qualificada como “gorda”. Ainda segundo a autora
O ponto forte dessa “fábrica mínima’’ é o just in time que organiza a
produção de modo a fabricar produtos apenas na quantidade e no momento
de serem escoados, o que pressupõe estoque mínimo e número reduzido de
operários.
Assim, com a “administração pelos olhos’’ e a “fábrica mínima’’ do
engenheiro Ohno a Toyota Motor Co. consegue vencer os concorrentes
norte americanos, abrindo margem para uma série de práticas que põe a
industria automobilística numa situação extremamente vantajosa.
Para assegurar a exploração o novo modelo utiliza-se da
microeletrônica como forma de espionar as atividades dos trabalhadores, o
que constitui uma mudança não tanto relevante, pois no modelo fordista os
administradores contratavam grupos de espionagem para assegurar esse
controle. O próprio Henry Ford organizava grupos de espionagem para se
infiltrar no meio dos trabalhadores (Bernardo, 2004). A mudança é que
antes a espionagem ocorria de forma violenta e no novo modelo ela
acontece de uma forma invisível e traiçoeira, por meio de computadores.
 44

Outra mudança bastante significativa na forma de se produzir foi a

da exploração da capacidade intelectual dos trabalhadores. No modelo
burocrático taylorista os funcionários não eram pagos para pensar, só
obedeciam às ordens da alta gerência e eram explorados somente
fisicamente. Apesar disso no antigo modelo os trabalhadores tinham
importantes idéias com respeito à produção e sabiam “usar a cabeça”, só
que a alta gerência não fazia uso do potencial intuitivo dos trabalhadores.
Essas idéias eram usadas para sabotar o trabalho quando o proletariado
resolvia protestar. Segundo Bernardo (2004, p. 83):
“Partindo-se do princípio que eram os engenheiros quem tudo sabia e
que as iniciativas dos trabalhadores só pertubariam a atividade das
empresas, o taylorismo fora incapaz de aproveitar os conhecimentos
técnicos que os trabalhadores iam obtendo e acumulando durante o
processo de produção.”

No novo modelo cada funcionário deve pensar continuamente,

durante o trabalho e até mesmo fora do expediente, na melhor forma de se
produzir, ou seja, no que a empresa pode melhorar.
Segundo Kazuo Ishikure (apud Bernardo, 2004, p.84)

“Quem conhece melhor as máquinas são aqueles que as fazem

funcionar diariamente. Pedimos-lhes que não usem apenas os braços e as
mãos, mas também os cérebros”.

Acontece que não ocorre uma simples utilização da inteligência dos

trabalhadores, mas uma exploração de suas capacidades mentais ao
máximo, pois eles devem apresentar uma determinada quantidade de
sugestões sobre o trabalho continuamente, ou seja, eles são coagidos a
trabalharem mentalmente, enquanto as idéias deveriam surgir naturalmente
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a partir de profundos debates e reflexões, o que geraria idéias pertinentes e

úteis ao trabalho. Os trabalhadores também são estimulados a dar opiniões
e sugestões, estímulo esse que pode ser feito por meio de incentivos
monetários. Segundo Bernardo (2004), a substituição dos postos de
trabalhos isolados por equipes de trabalho ajudou na exploração da
capacidade intelectual dos trabalhadores, já que tais equipes ou grupos são
formados para que eles usem o intelecto para produzir da melhor forma
possível dentro de determinado espaço de tempo. Isso acontece por meio
do controle que cada indivíduo do grupo exerce sobre o outro, controle esse
baseado numa coerção capaz de exaurir toda a capacidade intelectual dos
empregados. Desse modo os funcionários fazem os trabalhos dos gestores e
pode-se dizer que grande parte da exploração da mais-valia relativa –
chama-se a mão de obra qualificada de mais-valia relativa, ao contrário da
mais-valia absoluta- advém de tentar sugar ao máximo a capacidade física e
a mental do trabalhador. O Just in time também é uma técnica que permite
a exploração da componente intelectual da mais valia relativa pois o
funcionário deve permanecer pensando sobre a melhor forma de produzir e
não pode errar, pois o Just in time, como já citado, localiza e penaliza
rapidamente o autor do erro. A forma utilizada para assegurar esse controle
dos funcionários foi a tecnologia de ponta proporcionada pela
microeletrônica (Bernardo, 2004), que, conforme já abordado, substituiu os
antigos espiões fordistas, com a vantagem de pôr todo o conhecimento
técnico em um banco de dados a serviço do gestor. Isso ocasiona a perca da
identidade dos trabalhadores, a impossibilidade dos mesmos em utilizar o
conhecimento para sabotar a empresa e torna a mais valia relativa
facilmente descartável, o que aumenta o número de demissões. A
prioridade das empresas passa a ser desenvolver o potencial técnico e o
conhecimento dos trabalhadores a respeito do trabalho que está sendo feito,
e isso foi percebido a partir de várias experiências que comprovaram que
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deve-se pensar mais no lado humano do que em desenvolver a tecnologia

das máquinas, pois foi assim que a Toyota obteve sucesso. Conforme
Bernardo (2004, p.89)
O estudo da indústria automobilística realizado entre 1986 e 1988
pelo MIT verificou que, enquanto as empresas européias davam em média
aos novos assalariados 173 horas de formação e as empresas norte-
americanas davam 46 horas, as japonesas davam 380 horas.
Destarte era necessária atualizar sempre e da melhor forma a mais
valia relativa para produzir com mais qualidade e com menores custos e
isso é feito por meio do treinamento e capacitação dos funcionários
transformando-os em robôs pensantes tímidos e industriosos. Não importa
produzir com uma enorme quantidade de funcionários, mas sim com a
menor quantidade possível de trabalhadores, conforme assinalou Taiichi
Ohnno. Para isso é necessário capacitar esse restrito número de
funcionários. Assim assinalou The Economist (Bernardo, 2010, p.93) “à
medida que as fábricas automatizadas se tornam mais complexas e passam
a depender mais dos computadores, o que surge como questão decisiva é a
qualidade do pessoal e não a sua redução numérica”.
As empresas norte americanas passaram a copiar os japoneses e
começaram a perceber, de forma definitiva, depois de longos fracassos na
administração, que era necessária capacitar os trabalhadores. Segundo
Bernardo (2004) a Freemont, fábrica da General Motors, apresentava, na
década de 1960, um elevado nível de contestação entre os trabalhadores,
devido à baixa produtividade e também à má qualidade da produção, com
altas taxas de absenteísmo, sendo freqüente o consumo de drogas e o
alcoolismo dentro da fábrica. A General Motors resolve fazer uma parceria
com a Toyota para aplicar o novo modelo de produção, o que foi um
verdadeiro sucesso. Segundo constatou The Economist (apud Bernardo,
 47

2004, p. 93) os administradores da General Motors chegaram à seguinte

conclusão:
Só a partir do momento em que a produção está a decorrer sem
problemas é que os japoneses automatizam ou introduzem novos modelos.
[...] tornou-se evidente que a verdadeira chave do sucesso para uma
indústria automobilística competitiva não era a alta tecnologia, mas o modo
como os trabalhadores eram treinados, geridos e motivados. [...] A lição
custou caro, mas a General Motors acabou por aprender que o seu bem
mais importante e mais valioso não eram os robôs, mas a sua própria força
de trabalho.
Em 1979 a Ford, principal empresa taylorista começa a aplicar o
toyotismo (Bernardo, 2004) e em 1989 anuncia publicamente que havia
renunciado ao fordismo, passando a capacitar intelectualmente seus
trabalhadores, que antes não eram pagos para pensar. A Chrysler e a Fiat
também aplicam o modelo, bem como um número significativo de grandes
empresas norte-americanas.
Outra característica do arquétipo toyotista é que ele é contra
reuniões ou grupos de trabalhadores que visem a democracia no ambiente
de trabalho. O taylorismo também o é, só que nele os gestores não
procuram impedir a formação de sindicatos de forma tão inteligente e
traiçoeira como no sistema Toyota. O modelo flexível estuda como
organizar o trabalho de forma a evitar a união de trabalhadores que visem
defender seus interesses ou contestar a exploração vivida no ambiente de
trabalho. Para isso o modelo, que tantas vezes é citado pelos professores e
gurus do management como democrático e participativo, procura
estabelecer a desigualdade monetária entre os funcionários e a competição
entre os trabalhadores. As equipes de trabalho foram feitas para evitar a
reunião dos trabalhadores que pode formar sindicatos, pois têm o objetivo
de “colaborar continuamente para estabelecer a competição entre os
 48

trabalhadores, soterrando, por vários níveis de ocultação, a possibilidade de

expressão da solidariedade de classe.” (de Oliveira, 2004) As equipes de
trabalho são um artifício inteligentíssimo pois melhoram a produção e, ao
mesmo tempo, impedem a reunião dos trabalhadores em torno de objetivos
comuns , a partir do controle (coerção) que cada trabalhador exerce sobre o
outro, que pode levar a penalização de certos procedimentos, levando à
casos extremos (de Oliveira, 2004). A descentralização dos trabalhadores
foi outra inteligente técnica de fazer com que os funcionários não se
associem. Desde a revolução industrial as fábricas funcionam de modo a
centralizar os trabalhadores em gigantescos ambientes de trabalho e o
taylorismo-fordismo levou a centralização a novos patamares. O toyotismo
centraliza o controle mas dispersa a força de trabalho. Isso é facilmente
percebível devido á enorme quantidade de filiais e de empresas
subordinadas a uma empresa controladora e principal. A microeletrônica
também contribuiu com esse processo pois agora os gestores e funcionários
podem se conectar uns com os outros de qualquer lugar do planeta
(Bernardo, 2004). Percebe-se facilmente que a produção com um mínimo
de trabalhadores já citada também reduz o número de sindicatos e
associações, o que é óbvio, pois as empresas possuem cada vez menos
empregados. A competição é a marca fundamental de todas as empresas
modernas, o que torna o ambiente fora do trabalho também igualment
competitivo. Conforme Harvey (apud Navarro, 2006, p.18)
Diante da volatilidade do mercado, do aumento da competição e do
estreitamento das margens de lucro, os patrões tiraram proveito do
enfraquecimento do poder sindical e da grande quantidade de mão-de-obra
excedente (desempregados e sub-empregados) para impor regimes e
contratos de trabalho mais flexíveis.
Em ambos os modelos, tanto no taylorismo quanto no toyotismo
ocorre o alheamento ou estranhamento do trabalhador para com o seu
 49

produto. O trabalho serve para humanizar o trabalhador, para desenvolver

sua sensibilidade e criatividade, para inseri-lo no meio social e promover o
bem estar psicológico. De acordo com Navarro (2006, p.14)

[...]ele não é apenas meio de satisfação das necessidades básicas, é

também fonte de identificação e de auto-estima, de desenvolvimento das
potencialidades humanas, da alcançar sentimento de participação nos
objetivo da sociedade.

O trabalho é essencial para a vida, no entanto o que se observa são

altos índices de suicídio, de insatisfação com o trabalho e de doenças
físicas e mentais. O que engendraria a vida está acarretando a morte.
Segundo Navarro (2006) existe uma diferença entre trabalho concreto e o
trabalho abstrato. Segundo a autora no trabalho concreto o trabalhador se
humaniza, pois usa sua criatividade, sua sensibilidae, se sente bem ao
trabalhar, ao saber que seus produtos serão de grande utilidade à sociedade.
Já com a abstração do trabalho os produtos tornam-se cada vez mais
supérfluos e de pouca durabilidade, pois a intenção dos produtores é
produzir mercadorias que sejam desvalorizadas e substituídas por novos
produtos em desenvolvimento.Segundo Mészáros (apud Navarro, 2006)
[...]o modo capitalista de produção é inimigo da durabilidae, portanto
deve solapar as práticas produtivas orientadas para a durabilidade, inclusive
comprometendo deliberadamente a qualidade.
O trabalho abstrato produz o estranhamento do trabalhador frente à sua
produção. Os produtos tornam-se facilmente descartáveis e como parte do
trabalhador ficou retida no produto, a descartabilidade do trabalhador
sempre ocorrerá em toda relação capitalista atual. A descartabilidade seria
uma idiossincrasia de toda relação capitalista e não há como fugir disso,
resta aos gerentes saber como amenizar essa característica. O alheamento
 50

do trabalhador frente ao seu trabalho, bem como o adestramento próprio do

capitalismo moderno tendem a “coisificar” e “mecanizar”, sempre, o
trabalhador.
Segundo Navarro (2006, p.16)

O fetiche da mercadoria é a aparência que se sobrepõe à essência, é o

mundo das coisas como objeto final, provocando o comprometimento e/ou
supressão da subjetividade: a coisa sufoca o humano.

Essa “coisificação’’ produz resultados drásticos na vida social de cada

trabalhador, que passa a ser igualmente submisso e a “baixar a cabeça” não
só no ambiente de trabalho. A “coisificação’’ também ocorre de uma forma
sutil e demorada e e feita de uma forma bastante inteligente pelos
administradores para proporcionar um “lócus privilegiado da
disciplinarização dos trabalhadores que acabaram por introprojetar dentro
de cada um o relógio moral do desenvolvimento capitalista” (Navarro,
2006, p.16). O adestrastamento torna os trabalhadores mansos e submissos
de uma maneira engenhosa. Simone Weil, uma professora francesa que
decidiu tornar-se operária para sentir na pele o que ocorre nas fábricas
(apud Navarro, 2006, p.17)
E não creio que tenham nascido em mim sentimentos de revolta.
Não, muito ao contrário. Veio o que era a última coisa do mundo que eu
esperava de mim: a docilidade. Uma docilidade de besta de carga
resignada. Parecia que eu tinha nascido para esperar, para receber, para
executar ordens -que eu nunca tinha feito senão isso-, que nunca mais faria
outra coisa. Não tenho orgulho de confessar isso. É a espécie de sofrimento
de que nenhum operário fala; dói demais, só de pensar.
A mecanização dos trabalhadores faz com que eles interiorizem o
trabalho, que eles carreguem durante toda a sua vida os métodos de
 51

trabalho injustos e opressivos. Além disso não manifestam esta revolta

guardam-na, o que acarreta ainda mais o agravamento de doenças mentais e
físicas. Os trabalhadores, tanto no modelo taylorista-fordista quanto no
toyotista produz indivíduos tímidos, mansos, industriosos, mecânicos e
tristes.
Para analisar a prática das empresas nada melhor do que obter
informações com os próprios trabalhadores, que vivenciam como ninguém
o ambiente de trabalho. Nas entrevistas feitas com trabalhadores brasileiros
da Pará, todos apresentaram insatisfação com o trabalho. Alguns sentem-se
revoltados, se expressando de forma enfática e decisiva, enquanto outros
acham que “é assim mesmo”, que nada mudará e por isso têm que se
acostumar com as práticas trabalhistas, para garantir o emprego. Todos eles
apresentam medo de serem envergonhados pelos membros dos team work
ou pelos gestores e de serem demitidos. Além disso a produção com
qualidade e produtividade em excesso são levadas ao extremo. Esse ritmo
de trabalho é facilmente verificado nas palavras de um trabalhador da
Região Metropolitana de Curitiba, registradas por Cimbalista (2006, p. 74)
O ritmo de trabalho é muito acelerado. As metas, (...) do carro que
está vendendo, está de 254 peças por dia. Então, é muito. Tem dia que o
robô chega a puxar 35 peças por hora. Isso é muita coisa para a gente. O
robô não se cansa, mas a gente cansa. Então, então, 35 peças por hora é
muita coisa.. (...)antes do teu almoço, da tua parada de 40 minutos; 5 horas.
Você trabalha 5 horas sem ter tempo de vez em quando, dar uma parada
para ir ao “banheiro” (...) Tomar uma água. Você trabalha, trabalha,
trabalha, Chega para você e “Ô, yá faltando peça aqui”. Cadê a peça? (...)
eu acho muito injusto umas coisas que acontecem lá.
As palavras do trabalhador nos revelam a exploração de todo o
tempo de trabalho do funcionário de uma forma drástica, pois, conforme
citado, ele não tem tempo nem de ir ao banheira. O referido trabalhador
 52

nos transmite o cansaço e a fadiga que a exploração da componente física

do trabalho ocasiona. A exploração da subjetividade do trabalhador, que
gera o alheamento, o estranhamento ou a ”coisificação” do trabalhador para
com o trabalho são facilmente verificadas na fala do trabalhador, pois “não
existe tempo para refletir sobre o que se está fazendo, apensa se faz, se
executa, e é neste sentido que se entende a subjetividade do trabalhador
totalmente comprometida”(Cimbalista, 2006, p.74). é importante deixar
claro que a subjetividade do trabalho refere-se à capacidade do trabalhador
em refletir sobre o seu trabalho para que ele fassa sentido e permita-o
crescer como indivíduo, promovendo sua saúde física e mental. Outros
trabalhadores, com medo de serem demitidos, demonstram uma fala de
uma pessoa acomodade, que perdeu a iniciativa de protestar, que se
docilizou ou domesticou dentro e fora do trabalho. Assim, conforme
Cimbalista (2006, p.76)
[...] você tem que cumprir as metas de produção, no caso, para
fornecer para um client interno, tem que ser dentro do prazo, você tem que
seguir os critérios, (...) é cansativo? É sim, muito cansativo. Voc~e tem que
ter bastante concentração, se der um sono tem que levantar. Ele [ o
operador] tem que ter a consciência que não pode ficar ali e que isso
influencia na qualidade do nosso produto. A gente sabe que o ser humano
falha, né?
Já outro trabalhador demonstra o impacto das práticas trabalhistas na
própria vida do funcionário, que passa a incorporar o ritmo acelerado do
toyotismo, demonstrando como o trabalhador permanece ligado á empresa,
o que revela um sucesso da gestão participativa cooptativa. Destarte
Eu não consigo me desligar... eu consigo determinar que de tal hora a
tal hora eu estou aqui, eu consigo definir que estou na empresa, e aí quando
saio... passei o cartão, mesmo lá fora eu sei que sou [nome da empresa],
mas eu sei que lá fora eu não sou mais[nome da empresa], mas eu não
 53

consigo desligar, muitos podem dizer para você que desligam, mas eu não
consigo, é como se estivesse aqui no subconsciente, eu sei que vou
trabalhar amanhã e que tenho essa responsabilidade e é assim... eu tenho
família que depende diretamente do que eu faço aqui... então sinto assim .
O trabalhador permanece ligado à empresa, vinculado à ela , por isso
mesmo estando fora da empresa é o mesmo que estar dentro da
organização. Ele sempre levará a empresa dentro de si. A apropriação da
subjetividade do trabalho por uma empresa desumana fará com que ele
carregue para sempre as mazelas de um trabalho triste e sofrido. Nos
modelos flexíveis o trabalho e ávida dos funcionários ficam comprometidos
[...]não percebendo, muitas vezes, que sua vida fora do trabalho,
família e lazer está inteiramente afetada tanto quanto sua subjetividade,
pois não há tempo para se pensar e refletir no que está fazendo – situação
que pode ser considerada como “despertencimento”, isto é, o sentimento de
que a vida não lhe pertence (Cimbalista, 2006, p.76)
O trabalhador perde seu trabalho e sua vida. Deixa de pensar como
homem para pensar como máquina como uma “coisa”, uma propriedade
descartável, pois seu trabalho e parte do seu ser ficam retidos em produtos
tambêm descartáveis e em trabalhos estranhos. Quanto mais esse tipo de
trabalhador produz mais se desvaloriza, pois parte da sua vida, da sua
energia e riqueza vital fica retida nas suas mercadorias.
O trabalho se torna tão pobre quanto mais riqueza produz, quanto
mais aumenta em poder e extensão. O trabalhador se torna uma mercadoria
tão mais barata quanto mais mercadoria cria. Com a valorização do mundo
das coisas aumenta em proporção direta a desvalorização do mundo dos
homens. O trabalho não produz mercadorias ; produz a si memo e ao
trabalhador como mercadorias e isto na proporção que produz mercadorias
em geral (Marx apud Navarro, 2006, p.15)
 54

Devido à desordem econômica e social surge, na década de noventa,

uma gestão criada para sanar as seqüelas deixadas pelo capitalismo: a
gestão social. Determinados conjuntos de pessoas tomaram a iniciativa de
tentar mudar o mundo administrando empresas que seriam usadas para o
bem estar social a partir da diminuição da desigualdade e da democracia, o
que deveria ter sido feito pelo toyotismo. Na década de 1990 surge, pela
primeira vez na história da humanidade, foros mundiais que mobilizam
toda a população para as conseqüências do capitalismo predatório, como o
esgotamento do planeta (Rio -92), o escândalo dos direitos humanos
(Viena-93), a explosão demográfica (Cairo-94), os dramas sociais hoje
insustentáveis (Copenhague -95), a tragédia da mulher presa na
engrenagem das transformações econômicas e da desestruturação familiar
(Beijing -95), o êxodo rural planetário gerador de cidades explosivas no
planeta (Instanbul – 96) (Dowbor, 1999). A gestão social, efetivamente
humana, participativa, surge num momento em que o mundo já não
agüentava mais e o capitalismo já havia sugado todo os recursos humanos e
naturais do planeta. Segundo Dowbor(1999) cerca de quatrocentas pessoas
no mundo é mais rica do que a metade mais pobre da humanidade, o que
acontece porque os poderosos do mundo não procuram direcionar seus
lucros a atividades especulativas e não para investimentos, o que não gera o
crescimento econômico.

4.2 O Empowerment: delegação de poder ou não?

O empowerment, conforme já abordado, é uma técnica que visa

conferir mais poder aos funcionários para que eles melhorem a produção. É
importante deixar claro que o empowerment aqui abordado é a tecnologia
da administração de empresas, que é um tipo particular de empowerment,
pois o empowerment de uma forma geral, ocorre quando um indivíduo ou
 55

um grupo dado liberta-se de algo que o aprisiona, sendo sinônimo de

libertação, e já existia desde a antiguidade. O empowerment começa a ser
usado na administração de empresas com o surgimento dos modelos
flexíveis, onde os gestores utilizam o termo para ocultar a exploração e a
manipulação no ambiente de trabalho, a partir de materiais literários não
críticos e repetitivos, que dão a falsa sensação de que finalmente o mundo
empresarial humanizou-se. O empowerment deveria ser, a princípio, uma
prática democrática, que visasse o bem estar social. Ela está entre os
conceitos de mobilização social que não encontra tradução no português,
devido ao fato do Brasil ser um país onde a população não possui iniciativa
para contestar as formas de exploração capitalista, juntamente com as
palavras stakeholder, que nos remete a um ator social que tem interesse
numa determinada decisão, advocacy, que significa a capacidade de um
ator social criar voz e defesa numa causa, accountability, que significa a
prestação de contas pelos representantes da sociedade, devolution, que
significa o oposto de privatização e governance, que significa o governo
puramente democrático (Dowbor,1999).Existem várias formas ou maneiras
diferentes de conferir empowerment ou de delegar poder ao funcionário
para que ele tenha liberdade de mudar o trabalho. É importante analisar
essa tecnologia administrativa de uma forma crítica averiguando o discurso
capitalista que está por trás dessa prática, pois toda teoria, por mais bonita e
atraente que seja, tem o fim último de auferir maiores lucros aos gestores.
Primeiramente é necessário averiguar o grau de comprometimento e
de cooptação com os objetivos e metas da empresa que essa técnica pode
transmitir. Ao fixar as responsabilidades do trabalhador, ao delegar
autoridade, ao estabelecer padrões de excelência, ao oferecer o treinamento
necessário à satisfação dos padrões e ao fornecer conhecimento e
informação(Tracy, 2004) o empowerment faz com que os funcionários
sintam-se incluídos no ambiente empresarial, ou seja, sintam-se motivados
 56

a trabalhar naquela empresa, a qual afirma ser um verdadeiro lar, ao

saberem da importância do seu trabalho. Essa inserção dos funcionários é
equivalente àquela dos CCQ´s (círculos de controle de qualidade), onde os
funcionários cooptavam com as metas e objetivos da empresa, ao mesmo
tempo em que davam sugestões sobre a maneira de trabalhar. O
empowerment, que afirma que os funcionários são livres na forma de
trabalhar, serve para contribuir com a dependência invertida do modelo
toyotista, onde os funcionários são manipulados de forma a dizerem sim
para tudo o que a empresa prega. Assim, conforme Humphrey (apud de
Oliveira, 2004)
“Trata-se de uma criação de uma dependência invertida dos operários
para com a gerência. As estratégias abrangem a unificação das metas dos
trabalhadores às da empresa, a redução do conflito através das melhorias
nas condições da força de trabalho central (às expensas de outros
trabalhadores) e o uso de sistemas de avaliação e promoção para controlar
as atividades dos trabalhadores individuais”
No empowerment os empregados são livres para transformar o seu
trabalho da melhor forma possível. A autonomia e a autoridade dos
funcionários faz com que eles tenham a liberdade para trabalharem da
forma que acharem melhor, no entanto devem atingir determinados
objetivos. Essa liberdade é estabelecida para que ele seja coagido a dar o
melhor e a atingir determinados objetivos sem reclamar da empresa. Assim
o funcionário não pode reclamar, pois estabeleceu suas responsabilidades,
objetivos e tarefas junto com a gerência. Além disso a liberdade
proporcionada pelo empowerment faz com que, para atingir determinados
objetivos o funcionário esteja sempre pensando em como mudar o seu
trabalho, e a exploração da componente intelectual ocorre quando objetivos
não tão fáceis de serem atingidos são estabelecidos juntamente com os
gestores e o funcionário, aquele que conhece como nenhum outro as
 57

peculiaridades do seu trabalho, tem que cumprir metas não tão fáceis em
curtos espaços de tempo, com o fim de ser bem visto pelos seus superiores,
já que seria injusto não colaborar e não abraçar uma gestão tão humana e
participativa.
O empowerment faz com que as pessoas sintam-se incluídas, ao
mesmo tempo em que cumprem objetivos que são os da empresa. A gestão
cria uma necessidade de inclusão (que serve para alienar o trabalhador, que
não cogita na exploração realizada pela alta gerência) e de cooptação para
que os funcionários sintam-se superiores e produzam mais. O sentimento
de orgulho e a inclusão são artifícios feitos para realizar a exploração do
trabalho. De acordo com Tracy (2004, p.15)
Não é suficiente as pessoas saberem o que devem fazer, elas
precisam saber também a razão de o estarem fazendo. Elas precisam ser
capazes de enxergar a correlação entre as responsabilidades das suas
funções e as metas e objetivos dos seus departamentos e da sua empresa.
Os gestores devem estar sempre lembrando às pessoas as suas
responsabilidades, que devem ser coerentes com os objetivos e metas da
empresa e são definidas antes da contratação (Tracy, 2004). O trabalho é
sempre monitorado para assegurar que o trabalhador está conforme o que a
empresa estabelece. A fixação das responsabilidades é uma maneira de
inserir o trabalhador nos planos da empresa. O sentimento de orgulho que o
empowerment proporciona faz com que os funcionários sintam-se
superiores, contribuindo para a rivalidade no ambiente de trabalho. Além
disso cria um sentimento de superioridade em relação aos membros de
outras empresas. De acordo com Gounet (apud de Oliveira, 2004)
Na indústria automobilística, por exemplo, um trabalhador na Toyota
olha com desprezo as condições sociais de seus companheiros na Mazda,
Honda ou Nissan. Um trabalhador da Toyota não pertence à classe
trabalhadora, mas ao império Toyota e sua prosperidade influencia seus
 58

interesses pessoais e os de sua família. No extremo, ele pensará para si

próprio que se outros trabalhadores são infelizes é uma sorte e sinal de que
nossa firma será mais e mais competitiva.”
A idéia de competição é fortemente incutida na mente dos
trabalhadores. O modelo holográfico, que a literatura afirma ser um modelo
onde os gestores se preocupam em fazer com que os funcionários saibam
de tudo o que se passa na empresa e reflitam a imagem da empresa
(Morgan, 2002), é na verdade um modelo onde idéias de superioridade são
gravadas nos funcionários, idéias essas originadas do ambiente fascista e
militar predominante nas antigas empresas japonesas (de Oliveira, 20004).
Colaboram com essa idéia de superioridade o salário por antiguidade e o
emprego vitalício, fazendo com que os funcionários forcem a si mesmo a
trabalhar mais e mais, enquanto que no taylorismo essa autocoerção era
garantida pelos altos salários (de Oliveira, 2004). O empowerment não
forma equipes energizadas, como consta na literatura, mas sim grupos
altamente competitivos. O bom humor no ambiente de trabalho, a
motivação inrínseca (ao contrário da extrínseca, própria do taylorismo) e os
melhoramentos do clima ou ambiente organizacional (Araujo, 2001)
servem para gerar o orgulho e a superioridade no trabalho, o que é uma
particularidade do empowerment, a qual é citada por todos os autores,
devido á sua grande relevância para a descentralização da mais valia
relativa, contribuindo também para a alienação dos trabalhadores. Esse
alheamento já é incutido nos estudantes de administração, já que o meio
acadêmico não apresenta em nenhum momento uma abordagem crítica do
sistema flexível.
A delegação de autoridade, um outro princípio ao empowerment, faz
com que o funcionário seja responsável pelo seu trabalho e não tenha o
direito de contestar. O grau de autoridade deve ser suficiente para que ele
cumpra as responsabilidades que lhe foram delegadas (Tracy, 2004). O alto
 59

escalão, na prática, fixa tarefas e responsabilidades inatingíveis, que

exaurem ao máximo o trabalhador, e delega “autoridade” para que o
trabalhador as cumpra, afirmando que o seu trabalho é imprescindível à
empresa e que o trabalhador é importante, quando na verdade o objetivo
desse discurso é auferir grandes quantidades de lucro e aumentar as
responsabilidades do trabalhador. É fundamental lembrar sempre que a
flexibilização é uma forma de manter o funcionário sempre ocupado e
sobrecarregado durante toda o expediente, preenchendo todas as lacunas
que o fordismo tenha deixado e a delegação de autoridade contribui para o
excesso de atividades ou “flexibilidade” do trabalhador. A delegação de
autoridade torna mais fácil a manipulação, pois o funcionário sente-se bem
na empresa. Fazer com que o funcionário sinta-se incluído, motivado e
estimulado dentro do ambiente empresarial é um grande artifício dos
gerentes para que os funcionários desviem os olhos da manipulação e do
totalitarismo empresarial realizado pelos modelos flexíveis. Por fazer com
que os funcionários suponham que a política empresarial é coerente e
normal, por fazer com que os mesmos concentrem-se nos retornos e
premiações promovidos pela empresa e por promover a formação de
equipes energizadas, o empowerment é uma tecnologia que tende a ser uma
barreira à formação de sindicatos combativos, pois tais práticas promovem
a competição, o controle, desigualda e o medo mútuo entre os funcionários.
É interessante notar como o meio literário aborda o empowerment, bem
como as práticas flexíveis. O discurso dos “gurus do management”
consegue cegar a maioria dos estudantes e profissionais, fazendo crer
realmente que os modelos contingenciais surgiram devido ao despertar dos
gestores para o lado humano. Os autores nunca abordam a exploração do
trabalho que acontece nas empresas e fazem descrições detalhadas,
passando de uma citação a outra, mudando de roupagem de forma a
esconder, de uma forma magistral as práticas do toyotismo. Segundo Slack
 60

(apud Santos, 2001) nos modelos flexíveis, onde surgiram as abordagens

comportamentais e o empowerment, a ênfase recai no comprometimento e
no engajamento de pessoal e o pessoal é tratado como um investimento, já
no modelo taylorista, onde surgiram a divisão do trabalho, a administração
científica e a ergonomia, o pessoal é tratado como custo a ênfase era no
controle gerencial. Para Wilkinson (apud Santos, 2001), o empowerment é
associado a gestão de recursos humanos e à gestão da qualidade total
(aquela onde os funcionários têm que produzir com perfeição -o que nos
remete ao JIT-, sob pena de demissão ou de outras formas de punição) e é
considerado como uma possível solução para o velho ambiente taylorista-
fordista. Conforme Juran (apud Santos, 2001), o empowerment está
atrelado à cultura de empresas empreendedoras e aos movimentos
gerenciais como TQM (gestão da qualidade total ou, no inglês, total quality
management) e human resource management (HRM ou gestão de recursos
humanos). Ainda conforme o autor o TQM consiste de “um sistema de
atividades direcionadas para o consumidor, dando poder aos funcionários,
aumentando rendimentos e reduzindo custos”, enquanto HRM consiste na
ajuda que os funcionários podem dar uns aos outros dentro da empresa. Os
autores apresentam um discurso demasiadamente bonito, mascarando
cinicamente o que acontece nas empresas. O empowerment é sempre
associado ao TQM, que, por sua vez, está associada ao JIT, onde os
trabalhadores são coagidos pelos seus colegas e pelos seus gestores a
produzirem cada vez mais e de forma perfeita, num trabalho que exige uma
performance aeróbica de sua capacidade física. O TQM real não é nem de
longe parecido com o TQM apresentado pelos autores, pois é voltado para
a exploração do trabalho baseada não na repetição de tarefas, mas na
ampliação repetitiva de tarefas. Além disso os autores abordam o
empowerment como uma técnica voltada para o consumidor o que serve
para atrapalhar e confundir a mente dos leitores, pois os funcionários
 61

começam a acreditar que o novo discurso apresentado pela gerência tem

como fim não ser voltada para o bem estar do funcionário, mas atender o
consumidor da melhor forma possível, o que justificaria as práticas da
empresa. Além disso o HRM não consiste na ajuda mútua entre os
funcionários, pois o que se observa na prática são equipes ou grupos de
trabalho formadas para estabelecer a concorrência e a desigualdade entre os
funcionários, aumentando a coação no ambiente de trabalho para que
ocorra o TQM, evitando o surgimento dos sindicatos. O empowerment,
portanto está atrelado a práticas e movimentos toyotistas que visam a não
formação de sindicatos (descentralização dos trabalhadores), a produção
com o menor número possível de trabalhadores, a exploração da
componente física e intelectual do trabalho, a cooptação do trabalhador
com os objetivos da empresa, o Just in Time, a autonomação e todas estas
práticas feitas para ocultar a premissa cruel e verdadeira, de que
“flexibilizar significa, também, o outro pólo de rigidez, anátema sob o qual
se decretou que o fordismo é a camisa de força do capitalismo” (de
Oliveira, 2004, p.37). O empowermet, que envolve delegação de
autoridade, liberação de poder, mudanças no trabalho e na forma como ele
é desempenhado, motivação interna e intrínseca, é só mais o nome bonito
que os gestores dos modelos flexíveis criaram para ocultar a todos práticas
muito mais rígidas e exploradoras dos que as utilizadas no antigo modelo.
 62

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