Un grand bout de chemin est fait dés lors que l'on veut avancer »

SENEQUE

« La qualité est le seul facteur qui puisse affecter la performance à long terme d'une
entreprise. La qualité améliore la productivité, donc la position face à la concurrence et
garantie la survie de l'entreprise. »

W. Edwards Deming: « Quality, Productivity and competitive position »

Avec l'apparition, dans les années 1980, du marché dit « vendeur », la concurrence
fait une apparition en force. C'est à partir de cette période qu'est apparue la
nécessité de donner au client la garantie, à priori, de la qualité du produit final.
L'exigence des clients se fait plus grande mais surtout légitime. La notion de
certification et de qualité totale surgit alors. Les normes qualités ( de type ISO 9000,
ISO 9001, ISO 9004, Série des normes ISO 14000, OHSAS 8000) et ainsi que les
certifications vont alors évolués de façon exponentielle. Depuis les années 1990, un
nouveau concept apparaît, celui du client roi, une nouvelle période se dessine donc,
celle de la qualité totale, face à cette concurrence exacerbée, la qualité devient un
outil stratégique et offensif. Elle ne concerne plus que le produit mais l'ensemble de
son environnement et toutes les fonctions de l'entreprise. L'environnement externe
des sociétés subit des changements importants et profonds. Les clients sont de plus
en plus conscients de la qualité des produits ou des services qu'ils attendent. Les
écarts de qualité sont de moins en moins tolérés.

Face à des marchés de plus en plus volatiles, à des produits dont la durée de vie est
de plus en plus courte, à des évolutions technologiques de plus en plus rapides, à des
concurrents de plus en plus agressifs, à des donneurs d'ordre de plus en plus
exigeants, l'entreprise industrielle doit relever des défis de plus en plus nombreux,
dans un avenir de plus en plus incertain et de moins en moins prévisible. De
véritables questions se posent alors: Comment anticiper les exigences des clients?
Comment au travers d'un flot grandissant de contraintes (environnementales...),
assurer le développement et la pérennisation de l'entreprise? C'est ainsi que
l'amélioration continue de la qualité peut répondre à ces différentes questions.

Défini comme le processus axé sur l’augmentation permanente de l’efficacité et/ou

de l’efficience de l’organisme pour réaliser ses politiques et objectifs (1),
l'amélioration continue, en tout cas sa mise en place dans les entreprises doit se
comprendre au niveau même de sa trivialité. Cette équation n'est pas si simple et
plusieurs éléments interviennent. Lorsque le sujet de l'amélioration continue est
abordé, certaines questions se posent.
D'une part savoir si l'amélioration continue s'impose comme une évidence? D'autre
part quels sont les points qui n'en font pas forcément une idée évidente, enfin
pourquoi et comment se lancer dans cette entreprise d'amélioration continue ?

Maximiser la valeur perçue par le client, par la qualité, la réactivité et les services,
puis optimiser le fameux triptyque coût, délais, stocks reste la meilleure voie
d'amélioration de la performance tant les marges de progrès sont énormes. Trop
souvent les entreprises se concentrent sur la réduction de M.O directe qui ne
représente le plus souvent qu'une part relativement faible du prix de revient du
produit. Alors que ce préoccuper d'éradiquer d'abord les problèmes de qualité (faire
bon du premier coût), d'accélérer les flux, de diminuer les stocks, sans pénaliser leur
taux de service clients est tout aussi louable. Directement, les grandes masses
financières sont impactées positivement ( Besoin en fonds de roulement réduit,
rentabilité du capital investi améliorer.)

Dés 1985, dans A passion for excellence (la passion de l'excellence), Tom Peters,
Thomas J Peters, Dominique Dill et Nancy Austin écrivaient: « La qualité ne peut être
envisagée qu'au travers du regard des clients, la compréhension de leurs attentes
(efficacité) dans un premier temps; puis le dépassement de ces attentes
(efficience)... Tous les aspects de la qualité seront respectés si les attentes des clients
sont dépassées. » (2)

Et plus loin dans ce même livre:

« Aujourd’hui la qualité va au-delà de l'absence de défauts qui nous permet de

répondre aux attentes de notre clientèle, elle requiert l'amélioration contrôlée des
processus afin de dépasser ces attentes. La qualité ne peut être atteinte que par
l'amélioration constante de tous nos systèmes et processus. Cette notion ne couvre
pas uniquement la production et les services, mais aussi la conception, le
développement, le service, l'achat, l'administration, et, de fait, tous les aspects
transactionnels. » (3) A ce titre, les normes ISO 9001 et ISO 9004 présentent une
structure identique basée sur une approche unique appelée « approche processus. »
Pour rappel, la norme ISO 9004 "Système de management de la qualité - Lignes
directrices pour l'amélioration des performances", apporte des conseils pour
l'amélioration des performances, vise l’efficience et donne une approche de la
qualité orientée sur la satisfaction durable du client et des parties prenantes (4).
Quel que soit le secteur d'activité de l'entreprise, la concurrence sur le marché sera
demain plus forte que jamais. La survie des entreprises dépend, alors, étroitement,
de la capacité de celle-ci à développer des améliorations réelles et durables, année
après année. Adopter des pratiques et techniques qui peuvent intervenir au
quotidien dans l'augmentation de la production, la réduction des coûts,
l'amélioration de la qualité du produit fini et la baisse du gaspillage. L'entreprise doit
continuer de chercher essentiellement à répondre aux besoins des clients et à
accroître la valeur des produits et des services offerts aux clients, ainsi qu'à
améliorer son rendement global et ses capacités.

Comme l'explique R.A NADKARNI dans son article « A not So Secret Recipe For
Successful » (Quality Progress, novembre 1995) « Dans la course à la qualité il n'y as
pas de ligne d'arrivée, alors qu'il travaillait encore chez Xerox, David Kearns, a
déclaré que cette société était entrée dans une course sans fil d'arrivée. Si nous
progressons, nos concurrents progressent aussi. Il y a cinq ans, cette réalité nous
aurait découragé. Aujourd'hui, elle nous stimule. » « Après avoir terminé un travail
nous devons dès lors nous attarder au résultat pour essayer de l'améliorer. » (5)

L'entreprise doit, également, s'adapter aux données de son marché et surtout aux
tendances. Faire de la qualité ne s'impose pas cela se travail. S'adapter à son
environnement c'est aussi répondre positivement aux attentes de ces clients.
Aujourd'hui, les sociétés se doivent d'inclure dans le système de management de la
qualité une démarche axée vers le développement durable et cela sera profitable à
terme ! . Ainsi comme le rappel Jean-Luc Guitard, responsable français de Dexia
Sofaxis, "Management de haute qualité + développement durable = excellence
durable." [1]

Prenons par exemple le cas de la Société ICI, parmi les leaders mondiaux du secteur
de la transformation chimique qui à décider d'entreprendre toute une démarche
d'amélioration continue régulière. Axée sur la sécurité, la santé et l'écologie
(développement durable) la démarche d'amélioration continue à portée ses fruits et
à permis d'obtenir les résultats suivants (6):

*30% de croissance du rendement de la fabrication, de la capacité et donc du coût

de production (dans les usines du royaume unis et de Turquie)
*25% de réduction des coûts fixes (au sein d'une entreprise situé au Royaume Unis)

*50% de réduction du nombre de blessures constatées (au sein d'entreprises en

Turquie)

*90% du nombre de blessures graves entraînant une incapacité de travailler (au sein
d'une entreprise du groupe en Turquie)

D'autres part, de l'analyse même du rapport Kane sur les gagnants du prix Deming
ressort que la mise en place d'un management par la qualité (TQM) est bien
entendu, implicitement, l'amélioration continue engendre les résultats suivants (7):

*Le TQM génère une croissance de la part de marché,

*Le TQM améliore la satisfaction du client en réduisant les problèmes et les défauts

*Le TQM réduit les coûts qui contribuent à accroître la part de marché

*Le TQM facilite la conception de produits nouveaux.

Enfin, des chercheurs de l'Université de Leicester (GB) ont démontré que sur 200
entreprises lauréates d'un des 3 grands prix qualité ( EFQM, Baldridge, Deming), la
mise en place du modèle EFQM génère une augmentation des ventes de 77 % en
moyenne et une hausse de la valeur des actions d'environ 36 % (8).

Il est important de garder en tête le principe marketing suivant: « Il coûte en

moyenne 5 fois moins cher de fidéliser un client existant que d'en conquérir un
nouveau. » Le développement de l'amélioration continue, s'impose aujourd'hui
comme une évidence alors que la concurrence se fait de plus en plus forte, et
devient globale. N'hésitons pas à rappeler que dans l'absolu, pour les entreprises du
secteur privé, il ne s'agit pas tant de répondre de manière exhaustive aux attentes
des clients (« zéro défauts ») que d'y répondre mieux que les concurrents. La mise en
place et surtout la prise de conscience de l'intérêt majeur de l'amélioration continue
sont des priorités principales. Cette prise de conscience nécessite parfois des
bouleversements de mentalité au sein même des entreprises. Il est relativement
important de comprendre que viser la perfection est un but. A ce titre Joseph Kélada
disait: « Il vaut mieux viser la perfection et ne pas l'atteindre que de viser la non-
qualité et la réaliser » (9). Même si beaucoup ne s'opposeront pas à cette
affirmation, la réalité n'est pas aussi facile. Ainsi, pour certains, l'amélioration
continue ne s'impose pas, forcément comme une évidence. En tout cas, s'orienter
vers ce but nécessite beaucoup d'investissements et de bouleversements non aisés.
C'est à un véritable changement de culture auquel l'organisme doit se préparer.

L’amélioration continue est une démarche progressive qui peut durer plusieurs mois
à plusieurs années. Pour que les changements introduits demeurent centrés sur la
cible initiale, il est important que les objectifs recherchés soient clairement définis.
Favoriser une culture d’amélioration continue impose de nombreuses concessions.
La participation des employés à l’amélioration continue est essentielle au succès de
cette démarche. Ils ont en effet un rôle actif en amont de la démarche, au moment
de la détermination des problèmes et de la recherche des solutions et, en aval, au
cours de l’application des options retenues. Il s’agit en fait de créer une véritable
culture d’entreprise qui donne lieu à une compréhension différente du travail de
chacun. Cette culture valorise les suggestions, reconnaît le droit à l’erreur, laisse une
certaine initiative pour le choix des processus d’analyse et de changements, et
valorise les résultats obtenus même si ces derniers ne se matérialisent pas à court
terme.

La notion de processus prend toute son importance. On a vu fleurir dans de

nombreuses entreprises un certain nombre de procédures visant à améliorer la
qualité des produits. Il faut bien reconnaître que la qualité des produits et des
services c'est fortement amélioré mais cela à très souvent conduit à opposer qualité
et coût ou encore qualité et fonctionnement. A ce titre, les entreprises se sont
rendues compte depuis quelques années qu'il était indispensable de se donner les
moyens de maîtriser, outre la qualité du produit, le processus qui permet d'obtenir
un produit de qualité aux meilleures conditions pour le client, mais aussi pour
l'entreprise (10). Et cela nécessite une nouvelle conception de l'organisation,
changer le style de management et inhiber l'ensemble des blocages inhérent à la
mise en place de ces différentes méthodes. En ce qui concerne la direction, elle doit
s'engager concrètement et aller largement au-delà de la déclaration de bonnes
intentions.

« L'engagement de la direction doit s'exercer dans deux directions. D'une part sur le
moyen terme à travers la définition de la stratégie et des objectifs majeurs de
l'organisme, et d'autre part, sur le court terme en veillant au maintient voir à
l'amélioration des performances » (11)
Ainsi, la direction doit tenir compte de ce que le choix d'une politique et d'une
stratégie est largement déterminé par le facteur qualité. La qualité n'est plus
uniquement un but à atteindre, elle est devenue un mode de management qui se
décline selon un certain nombre de principes, énoncés en particulier par la norme
ISO 9004 version 2000 dont des changements sont prévus courant d'année 2009. Le
leadership qu’elle exerce doit être clair, c'est à dire indiquer où s'en va l'organisation
et pourquoi. La convergence de tous dans la même direction est primordiale afin de
pouvoir fournir des produits et services qui satisfassent totalement les clients ou
usagers tout en restant compétitif. Définir les objectifs, les stratégies poursuivis, les
enjeux, les priorités, mise en place d'indicateurs afin de mesurer le progrès. Sur ce
dernier point Deming, insiste sur le rôle des manager et des chefs de projet qui
doivent identifier les causes des erreurs et des problèmes et qui doivent amener
l'organisation à opérer des changements dans le système de management. Les
manageurs doivent capitaliser les « bonnes pratiques » et assurer leur diffusion au
sein de l'entreprise; Le coaching devient alors la première réponse aux problèmes de
management. Il est devenu primordial de former afin d'améliorer « Un bon maître a
ce souci constant: enseigner à se passer de lui » A.GIDE.

D'autres ont également apporté leur contribution et pointé du doigt l'importance

même des dirigeants et de leurs équipes de direction dans la réussite d'un processus
d'amélioration continue. Ainsi que ce soit Philip Crosby « la qualité est l'affaire de
tous, l'implication de la direction, la formation c'est le moteur du changement » (12)
ou encore Juran « La qualité est d'abord une affaire de direction » (13). N'oublions
pas, également, que ce dernier avait, soulignait que 80% des défauts étaient
imputable à l'organisation (14). On voit donc le chemin à parcourir et les levées de
bouclier qui peuvent survenir dans la mise en place d'un processus d'amélioration
continue.

La démarche d'amélioration permanente de la qualité en entreprise inclue une

amélioration permanente des processus internes. Ces différentes démarches
provoquent une transformation profonde de la culture des entreprises. Dans ce
cadre, les modes de management, les délégations de responsabilités évoluent, les
organisations changent. Il demeure, fondamentale d'initier un véritable changement
culturel, d'aborder des points qui ne l'étaient pas auparavant et ne plus uniquement
se focaliser sur ce que les dirigeants d'entreprise veulent entendre ou voir.
L'essentiel réside maintenant dans la communication, communication du succès ou
de l'échec, pourvu que ce dernier fasse réagir les entreprises et entraîne une
analyse des causes et des propositions de solutions.

Il est inévitable, également, que le bon sens doit dicter l'amélioration continue dans
les entreprises (intégrer le client au cœur de l'entreprise), adopter une vraie
philosophie du changement, développer l'auto-contrôle, l'auto-évaluation afin de
capitaliser sur les bons savoir-faire et les mauvais savoir-faire, prendre en compte le
coût d'acquisition global et la profitabilité à moyen et long terme, développer la
reconnaissance et la satisfaction des employés et récompenser le mérite car la vraie
richesse d'une entreprise c'est les hommes qui y travaillent, faire disparaître les
freins du changement et encourager une réelle communication interne, mutualiser
et diffuser les informations (indicateurs...), bien faire comprendre les nouveaux
enjeux économique et législatif (cas par exemple de l'application REACH:
enRegistrement, Evaluation, Autorisation des substances CHimiques.) Comme
l'affirmait, à juste titre, Pierre COPPERE, président directeur général du groupe
Pernod: « La recherche continue de l'excellence nécessite aussi d'assumer
pleinement nos responsabilités en matière légale, environnementale et plus
généralement notre responsabilité citoyenne » et plus loin d'affirmer « la qualité
n'est pas l'affaire des seuls spécialistes, elle est l'affaire de tous, unis pour faire de
Pernod un modèle et une référence dans son secteur. » (16)

L'amélioration continue comme une démarche ou une idée trivial n'est pas une
certitude. En tout cas, ce qui est sûr c'est que de nombreuses choses doivent être
mises en place. L'amélioration continue doit s'inscrire dans une volonté réelle de
l'entreprise, de la direction, du personnel et de l'ensemble des parties prenantes de
la réussite d'une société. A ce titre Peter Drucker disait: « L'innovation systématique
requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité » (17). Un
véritable bouleversement doit s'opérer, éliminer les mythes, balayer ce qui n'est pas
vrai. Se passionner pour la qualité, la réussite sur une longue période de temps. Ne
pas oublier de toujours garder en tête l'excellence comme point de mire. « Nous
sommes ce que nous faisons à répétitions; l'excellence n'est donc pas une activité
mais une habitude» Aristote (18). Cette prise de conscience doit être rapide et
toujours bien comprise. Jack Welsh, ancien président de General Electric,
mentionnait à juste titre: « Quand la vitesse des changements externes dépasse la
vitesse des changements internes, l'organisation est en péril »(19).

Même si l'amélioration continue dans ce contexte de concurrence exacerbée est un

facteur évident de réponse au marché, réponse aux attentes des clients
principalement, il n'est pas évident que les bouleversements que cette démarche
implique soit faciles, aisés et surtout acceptés dans toutes les organisations. Ainsi, la
partie suivante traite de la prise de conscience nécessaire au bienfait de
l'amélioration continue avec mise en évidence de méthodes pour y arriver.

Revenons sur un mythe largement entretenu « Faire de la qualité coûte cher. » A

cette affirmation, une réponse simple peut être apportée: Le coût de la qualité n'est
pas si élevé en regard de ce qu'elle peur rapporter, c'est la non-qualité et/ou le
gaspillage qui coûte cher et ils peuvent être quantifiés: retards, erreurs, pertes,
réclamations, absentéisme, directives pas claires... .» Les coûts de non-qualité
peuvent atteindre des sommes importantes. Ainsi:

* En 1984 selon le BAPT, « la non-qualité représente 10 à 30% de la valeur ajoutée

des entreprises.»(20)

* En 1987 selon Edouard Balladur, « la non qualité représente 20 à 30% du chiffre

d'affaires des entreprises ou des budgets d'organisations. »(21)

* Au même titre Dominique Strauss Kahn, Ministre français de l'industrie et du

commerce extérieur affirmait en 1990: « La qualité des produits et des processus de
production est un élément essentiel de la compétitivité des entreprises. En
répondant exactement aux besoins des clients, elle leur permet de gagner des parts
de marché. Sachant que près de 10% du chiffre d'affaires des entreprises soit environ
400 milliards de franc par an (61 milliards d'euros) sont perdus en rebuts, retouches
et gaspillages, elle leur permet aussi de réduire leur coût(...) » (22)

L'introduction de cette partie montre qu'effectivement, l'amélioration continue est

devenue un pilier de la réussite des entreprises (compétitivité, parts de marché…) Ne
pas considérer que cela est vain entraînerait des dommages importants. A ce titre, la
vraie question est de savoir, maintenant, dans le cadre de l'amélioration continue,
comment les dirigeants vont pouvoir orienter leur démarche. Quels sont les outils
réels d'amélioration continue de la qualité ? Le dilemme de l'amélioration continue
peut se résumer aux termes, parfois difficile à comprendre : Six Sigma, Lean, PVA,
Kaizen, TQM, Knowledge management (KM)... La véritable question est de savoir
quelle démarche choisir?

Toutes présentent des particularités importantes et intéressantes. Bien évidemment,

le but de ce devoir n'est pas de faire le bilan point par point de ces différentes
méthodes. Juste de savoir qu'un ensemble de méthode est disponible pour réussir
cette entreprise d'amélioration continue de la qualité.

Ce que nous pouvons, cependant, retenir, c’est que dans la nouvelle conception de
l'organisation nécessaire à la réussite de ce processus d'amélioration continue, des
synergies vont s'effectuer entre différentes fonctions de l'entreprise : Production,
contrôle interne, communication interne, maîtrise des informations et des
connaissances...

La nécessaire maîtrise de ces différents processus est une condition sine qua non à la
réussite de la démarche. Comme nous l’avons vu précédemment le leadership des
dirigeants, les salariés ainsi que les clients vont occuper une place prépondérante. A
ce titre, dans la structure du référentiel Malcom Baldrige (célèbre prix américain de
la qualité créé il y a environ 35 ans), le leadership, la maîtrise des différents
processus, la place du client ainsi que celle des collaborateurs occupent les places les
plus importantes dans les critères de notations, de même que dans la structure du
référentiel européen de la qualité (EFQM) ou du référentiel du prix français de la
qualité et performance (PFQ). (23)

Une fois la prise de conscience du bien fondé de cette démarche acquise, il est
important de regarder les différents outils à disposition des dirigeants d'entreprise.
Ils pourraient être résumés sous les termes anglophones de Lean (Mince, Moindre)
management et Knowledge (connaissance) Management. Sous ces différents termes,
nous pouvons comprendre qu'il s'agit de méthodes toutes orientées vers la
valorisation de l'activité de l'entreprise en limitant au maximum les pertes et en
mettant en avant les véritables savoir-faire.

Ensemble de techniques visant à l’élimination de toutes les activités à non-valeur

ajoutée, le Lean management (5S, Kaizen….) est de ce fait une technique de gestion
essentiellement concentrée vers la réduction des pertes générées à l’intérieur d’une
organisation, pour une production et un rendement plus juste. Ces différents
éléments pointent de près l'amélioration continue ou comment satisfaire au mieux
les besoins de ses clients mais également de sa propre organisation. Le Lean
management, au-delà d’être un ensemble de méthodes, repose sur le facteur
humain. Il suggère que le personnel travaille dans un état d’esprit orienté vers la
diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de matières, d’argent …) La
motivation et les comportements des hommes sont nécessaires pour une application
efficace. Nous revenons, donc, comme nous l'avons évoqué tout au long de se devoir
sur l'importance du facteur humain. (24)

Concernant, le Knowledge Management, il se définit comme le fait d'identifier, de

collecter et d'organiser les connaissances et savoir-faire acquis par des individus afin
de mieux les restituer et d'en faire profiter la collectivité. Le Knowledge
Management est donc un facteur de compétitivité qui offre un avantage
concurrentiel à l'entreprise qui sait le mettre en œuvre (25). Pour atteindre cet
objectif de compétitivité, les entreprises doivent avoir une bonne connaissance de
leur marché, de leurs concurrents, de leurs offres et de leur positionnement sur cet
échiquier. Connaître les attentes et l'avis des clients sur les produits sont autant
d'informations désormais indispensables aux entreprises. L'innovation passe donc
par la nécessaire valorisation de la connaissance. Moteur de la pérennité et de la
croissance des entreprises, la connaissance est une ressource stratégique qu'il est
devenu impératif de gérer

La démarche, les méthodes et les outils du « Lean management » et du « Knowledge

management » agissent sur les leviers d'amélioration et permettent d'obtenir des
résultats importants. En effet, pour s'adapter à un environnement en constante
mutation et pour satisfaire les clients en perpétuelle recherche de nouveautés, de
produits personnalisés et de services individuels, les entreprises doivent sans cesse
innover. Cette innovation va permettre à l'entreprise d'acquérir un avantage
compétitif nécessaire pour se démarquer de la concurrence et attirer l'attention des
clients.

Aujourd'hui une entreprise ne peut se contenter d'être conforme ou d'être aux

normes, elle se doit d'approcher l'excellence. En effet, la globalisation et la
mondialisation de l'économie l'obligent à améliorer la qualité, innover, diversifier et
réduire ses coûts, et ce en permanence pour répondre aux nouvelles exigences du
marché et de ses clients. A ce titre l'amélioration continue s'impose comme une
dynamique et un levier vers le progrès. Avec la prise de conscience grandissante plus
globale de l'importance stratégique et économique de la qualité pour l'entreprise, le
processus d'amélioration continue doit s'imposer comme une évidence, afin d’aider
les entreprises à maintenir leur position en tout cas à pérenniser leur activité. Même
si les freins peuvent être nombreux, et la prise de conscience de l'importance de
cette démarche non automatique, le facteur humain est le facteur primordial dans la
réussite de cette démarche. Une politique de gestion de la qualité axée sur
l'amélioration continue doit être un élément mobilisateur de toutes les équipes de
travail. L'autonomie, l'initiative, la mise en place d'idées nouvelles valorisées. Les
compétences doivent être développées et utilisées au maximum. Enfin la
reconnaissance et la communication dans un climat de confiance sont essentielles.
Ainsi, sans une réelle et importante implication et l'abandon de certains mythes,
cette démarche d'amélioration continue ne peux aboutir qu'a des déceptions.
L'excellence s'accompagne d'une révision des processus et des méthodes de travail
qui parfois n'est pas facile, de même qu'une optimisation de toutes les ressources
disponibles. A ce titre, différents outils (Lean management et Knowledge
management) sont à la disposition des dirigeants qui doivent les utiliser à bon
escient. Mais en réalité, quelle place occupera, dans l’avenir, l’amélioration continue
dans les orientations stratégiques des entreprises ?

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[1] Développement durable et qualité, http://www.cite-sciences.fr/france-

chine/fr/theme/quality.html