El marco que asegura enfoque y

alineamiento

Identificar la naturaleza de la
organización
Reconocer la naturaleza de la organ. (Misión visión la esencia)
Espíritu empresarial y la reingeniería. Como definir una estrategia.
Reconocer la importancia de los
procesos
De la reingeniería

http://www.edukativos.com/apuntes/archives/25
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lhr/inchaurregui_e_mi/capi
tulo2.pdf
http://www.perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/mision_vision%20claras.pdf

Como definir una estrategia

http://www.emprendedoresnews.com/tips/como-definir-una-estrategia-
entendible-por-tu-equipo.html

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/estcam.htm

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/260612/Como-se-define-y-
disena-una-estrategia-Etapa-1-el-negocio.html

Reconocer la importancia de los procesos De la reingeniería

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/6%20-Reingenier%EDa
%20_II_.pdf

http://www.scribd.com/doc/2286710/REINGENIERIA-DE-PROCESOS

http://admindeempresas.blogspot.com/2007/07/reingenieria.html
conclusion
Una empresa es principalmente una obra humana, puesto que es resultado del
esfuerzo humano y su componente principal son las personas, por lo tanto es
ilógico separar las relaciones humanas que se generan en el ambiente laboral, de
los objetivos y resultados que como empresa productiva debe generar.

De allí surgen los problemas de las malas relaciones humanas en las

organizaciones, me atrevo a decir que su eficiencia depende en un 70% de la
calidad humana, más que el conocimiento teórico que tenga sobre el desarrollo de
su actividad. El empleado no puede estar vinculado con la empresa solamente por
un contrato, de igual forma debe sentirse motivado, generar sentido de pertenecía
y un ambiente laborar de calidad.

Entonces, en la planeación y creación de una empresa se debe conocer al ser

humano, no sólo como recurso para generar resultados concretos, para esto
únicamente se necesitaría de autómatas en vez de personas; claro está que si el
único objetivo de la empresa es generar capital, definitivamente los autómatas le
serían de gran ayuda. Lastimosamente esta idea de organización la tienen muchas
compañías que se basan en ideas tan absurdas como la de: “unos mandan y otros
obedecen” o “tengo que ser como usted desea que yo sea”, las cuales no valoran la
diversidad y aporte de sus empleados.

Cultivar buenas relaciones se convierte en un reto para una compañía que tenga
responsabilidad social, se puede comenzar con cosas tan simples como el saludo, la
caricia psicológica más común, puesto que recibir atención es una gran necesidad
humana; de igual forma es necesario reconocer la labor y desempeño de las
personas, además de crear incentivos y motivar al desarrollo, capacitación y
crecimiento integral de sus empleados, por ejemplo, [1]durante las festividades
navideñas, la compañía Walt Disney abre Disneylandia una noche, exclusivamente
para los empleados y sus familias, cada una de las atracciones es atendida por
altos ejecutivos vestidos con disfraces; además de ser muy divertido, este acto
permite a los empleados mirar el conjunto de atracciones del parque desde el punto
de vista del cliente y sentirse motivados a mejorar su trabajo.
Es evidente que la comunicación es el soporte para el desarrollo de exitosas
relaciones interpersonales, desde el tono de voz hasta la validez de la información,
se convierten en elementos clave para lograr la respuesta deseada, ya sea para
pedir un favor, hacer una recomendación, llamar la atención o simplemente por
motivos de felicitación. Está demostrado que los empleados le dan gran importancia
a la información que reciben sobre su desempeño y marcha en la empresa,
especialmente cuando se comunica en forma personal y oportuna, luego ¿Por qué
solamente el 24% de los jefes que tienen personal a su cargo utilizan esta técnica?
seguramente el 76% restante de los jefes “no tienen tiempo” para valorar el
trabajo de su equipo.[2]Una encuesta hecha por Professional Secretaries
International reveló que no menos del 30% de las secretarias profesionales
preferían una sencilla carta de felicitación de sus jefes que recibir un ramo de flores
o un una invitación a almorzar, sólo el 7% de quienes contestaron dijeron que
alguna vez habían recibido una carta así. De modo que mejorar el ambiente laborar
no le implica grandes gastos e inversiones a las empresas, sencillamente es
aprender a conocer y escuchar a sus empleados.

Existen infinitas formas para incentivar a los empleados, la única limitante es la

imaginación de los líderes de la empresa, como muestra está Walt Disney que se
destaca siempre por su originalidad no sólo de sus productos, sino por las
estrategias que utiliza para satisfacer las necesidades del consumidor y sin duda,
alcanzar las expectativas de sus empleados. Esta vez, la compañía Walt Disney
quiso estimular a su equipo de trabajo concediendo tiempo libre, pues le da un
descanso de cinco minutos, al empleado que localice al visitante del parque de
atracciones que haya venido desde más lejos; muchos daríamos: que tontería y
que pérdida de tiempo, sin embargo ideas como esta, son las que permiten
involucrar la esencia del hombre con la empresa, haciéndolo más que un empleado
un socio; del mismo modo propicia las buenas relaciones entre compañeros de
trabajo, colocando una competencia divertida, en esencia sana y justa donde hay
un ganador y perdedor, pero que al fin y al cabo todos terminan satisfechos, con
mejor ánimo para seguir la jornada laboral.

Finalmente, es impresionante como ahora todo el mundo conoce, lee, habla y

sustenta que la base de las organizaciones son los recursos humanos, y
lógicamente para su funcionamiento es primordial la buenas relaciones; aún así
hacen falta muchas compañías que practiquen el desarrollo y potencial del hombre
en todas sus dimensiones. El logro está en eliminar por lo menos por un momento
de la mente del trabajador la idea de: -“trabajo porqué me toca, es una obligación,
tengo gastos que cubrir” al contrario, desprender sentimientos de gusto y amor
hacia lo que se hace, -porqué lo hace feliz, no se vuele monótono, le aporta un
bienestar no sólo económico, sino psicológico (estabilidad emocional), de esta
forma se obtendrán los mejores resultados y hacer realidad hasta los sueños más
inalcanzables que se veían en un comienzo.

Por tanto la solución es evitar visiones burocráticas, rígidas y tradicionales donde

los empleados tiene un nivel se insatisfacción muy alto y, además son tomados en
cuenta solamente si corresponden a un modelo de autómata existente; en cambio
es necesario promover el pensamiento amplio, creativo, innovador y crítico,
permitiendo así el desarrollo de espacios para opinar, discutir y crear excelentes
lazos de confianza y amistad para trabajar en equipo, reconociendo la función que
cumple cada integrante dentro de la empresa.

En las organizaciones de hoy se hace imperativo un nuevo sistema de aprendizaje para

dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas, de modo tal
que, la inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de gestión humana
que se ejercen en cada organización.
La eficiencia es el fundamento indispensable con que todo individuo en la organización
desarrolla su potencial humano para destacarse a través del
trabajo equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes y entorno.

La gestión estratégica, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para

vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visión, misión y valores, con
el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos
y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social.
Los nuevos aprendizajes requieren para el desarrollo de organizaciones más eficientes,
de la construcción de nuevas visiones , en las que se impone la dinámica del cambio,
hacia dimensiones más participativas, conscientes y potenciadoras de la imagen positiva de
su destino. De esta manera la persona que cambie su autoimagen transformará también
su personalidad y conducta, a través de la práctica del dominio personal ,
queimplica un proceso de mejoramiento humano constante y el afianzamiento de
una personalidad exitosa, responsable de sus acciones morales y con una
orientación ética que le permite ser proactivo y no reactivo, ante las distintas situaciones, de
manera consecuente con los valores y principios derespeto por la convivencia y
los derechos de los demás y propios.
En la dinámica organizacional la responsabilidad social compartida de los miembros,
se encuentra directamente vinculada con los indicadores de impacto frente al cliente. Las
características positivas del talento humano, definen el perfil de servicio de una empresa,
esto es su imagen, su posición deliderazgo y su capacidad para competir frente a un entorno
siempre cambiante.
Vemos así que, somos el resultado de nuestros sentimientos.... Por lo tanto, los valores se
expresan en la imagen que proyectamos siendo el resultado de la calidad de nuestros
sentimientos. Niveles bajos de comunicación entre los equipos que laboran en una
organización, generan climas laboralesdesmotivantes y conflictivos, igualmente, el
mal manejo de las informaciones repercute en el deterioro de la productividad y calidad de
los procesos.
Nuestra capacidad para comunicarnos eficientemente facilitará los procesos
de motivación y productividad de la empresa, fortaleciendo nuestro compromiso y sentido
de pertenencia con la institución.
Resulta fundamental, en este momento de cambios organizacionales, sociales, tecnológicos,
políticos y económicos acelerados, establecer un código de ética que guíe
nuestra cultura corporativa de servicio , la cual indudablemente depende de la
comprensión y capacidad de las personas y organizaciones para la construcción de nuevos
valores y procesos de aprendizaje.
Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad
conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad
de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para
alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales
de acción: capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad.
Cuando hay Visión Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de
identificación y compromiso en el corazón de la gente, de manera que el camino hacia el
futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina
en el interior de las personas, a través de la construcción de una Visión Personal, según
la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que también es necesario
mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas
que nos rodean, con espontaneidad y alegría.
La práctica del Dominio Personal, según Peter Senge (1990) supone aprender a
mantener una visión personal clara de la realidad que nos circunda. El convencimiento y
compromiso con una visión de futuro puede lograr acciones claras, pacientes y persistentes,
en los procesos de cambio personal para alcanzar los resultados esperados.
En una organización no es suficiente que el director general tenga una buena idea del futuro
y la determinación de verlo realizado, sino que es necesario que, la manifestación de esa
idea en acciòn sea un objetivo de todos.
Habrà que pensar en algún modelo que sea capaz de expresarlo y otorgarle significado. En
tal sentido Karl Albrecht (1996) propone el siguienteModelo Estratégico del Exito, el
cual adaptamos con los conceptos implícitos:
Para ver el gráfico seleccione la opción & uml;Descargar trabajo¨ del menú superior

El enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos, así como los valores
esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los
individuos que conforman una organización, es lo que se denomina Misión.
El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la
organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando
cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.
Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un
compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas
y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad
y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo
y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen
objetivo.
Se entiende por Imagen Objetivo la determinación de estados positivos y deseados que la
organización en sus planes, aspira alcanzar a partir de una situación negativa o
problemática específica. En tal sentido, tiene que ser compatible con el escenario más
probable, o aspirar a lo más deseable, al mismo tiempo ser congruente con la Visión y
Misión del ente que planifica.
La gestión de la imagen y la reputación de una organización se realiza a través de
la comunicación estratégica. El nuevo paradigma de la comunicación implica asumir
diferentes formas, a las tradicionales de la administración, para comunicarse con
los actores internos y externos.
La comunicación se constituye asì en el eje estratégico de las organizaciones , ya
que no existe transacción sin comunicación. Gerenciar la reputación de una organización
implica tanto la coordinación del capital físico como del capital social y emocional, para lo
cual todos los miembros de la organización son responsables a través del manejo eficiente
de sus comunicaciones internas y externas, formales e informales. Las estrategias de
comunicación están directamente ligadas al plan de negocio de la organización.
Toda organización debe llevar a cabo una política proactiva de comunicación, porque es a
partir de eso que se construye el prestigio o reputación de una marca, empresa, producto,
servicio, negocio o persona.
La buena o mala imagen que el público o cliente tenga de una organización depende en gran
medida a la correcta difusión que se haga de ella a través de los medios de
comunicación y de la imagen que sus clientes internos y externos transmitan. Un
comentario positivo de un medio de comunicación, o de un cliente satisfecho, goza de más
credibilidad que un aviso publicitario.
La imagen corporativa es la totalidad de ideas o situaciones sobre la reputación de una
empresa. Constituye un fenómeno de opinión pùblica, producto de la apreciación que la
gente tiene acerca de una organización y de la información que fue acumulando a través
del tiempo. Es por tanto, el resultado de todas aquellas experiencias, impresiones, creencias
y sentimientos que poseen las personas sobre una empresa u organización.

En un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen corporativa es un elemento

definitivo de diferenciación y posicionamiento. Así como lasempresas deben adecuarse a los
cambios con una velocidad y profundidad, jamás vista, de igual manera deberá adecuar su
imagen, para transmitir dichos cambios.
Sin embargo, no habrá que confundir imagen corporativa con identidad corporativa ya
que, ésta última está conformada por aquellos rasgos invariantes de la cultura
organizacional que a través de su historia, filosofía, propósitos y resultados se han vuelto
significativos para su gente. Surge así del diagnóstico de los atributos esenciales de la
organización, de sus valores y supuestos entre "lo que es" y "lo que se propone ser". Una
eficiente gestión de la identidad de una organización supone el establecimiento de
normas de conducta y actuación para todos y cada uno de sus miembros. Se expresa
también a través de una ética común, un estilo de comunicación con sus clientes, así
como también de un mismo sentimiento sobre la historia y tradiciones de la empresa, que
se traduce en un compromiso y una visión compartida en torno a la calidad del
producto/servicio y lo que cada quien aporta en su sentido de totalidad. Si esto se asimila
de manera consciente, podemos hablar de cultura organizacional como unconjunto de
valores intrínsecos que ayudan a las personas a identificar cuales acciones son aceptables y
cuáles otras no.
El proceso de formulación de una estrategia implica, por una parte
la exploración ambiental , identificando las situaciones y tendenciascomplejas que se
deben afrontar, la exploración organizacional, en tanto que estado presente de la
empresa y, la exploración de las oportunidades, investigación y eximen creativo de las
posibilidades que hay que considerar al ubicar el éxito de una organización dentro de
uncontexto específico. De acuerdo a estas premisas , la construcción
del modelo estratégico del éxito , pasa a ser la base para el desarrollo de la
organización.
Se consideran oportunidades, las situaciones o circunstancias del mercado, entorno
sectorial, macroeconómico u otro, que puedan favorecer de manera significativa el
desarrollo de la organización. Son amenazas aquellas situaciones que afectan
negativamente el desarrollo de la organización.
Cómo aprenden o no aprenden las organizaciones (Karl Albrecht, 1996) :
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
"El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para
ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas"
estáticas " ( Peter Senge, 1990 ).
El cambio de enfoque al que nos invita el pensamiento sistémico, implica salir del supuesto
según el cual las personas son seres que se limitan a reaccionar con impotencia para
asumirlas como partícipes activos en la modelación de la realidad. "En vez de reaccionar
ante el presente se crea el futuro". En las organizaciones, el pronóstico, la planificación a
secas y los métodos analíticos convencionales, no están equipados suficientemente para
afrontar la complejidad dinámica, de modo tal que, para comprender las situaciones
empresariales será necesario observar la complejidad dinámica y no la complejidad en los
detalles.
La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de
un concepto simple denominado feed-back o retroalimentación, quemuestra cómo los actos
pueden reforzarse o contrarrestarse ( equilibrarse ) entre si. Se trata de reconocer tipos
de estructuras recurrentes. Patrones de conducta. Sistemas de creencias. Supuestos que
actúan en nuestras motivaciones.

BIBLIOGRAFÍA:
Albrecht, Karl ( 1996): La Misión de la empresa. Paidòs Empresa.
Brown, Marvin ( 1992): La ètica en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones.
Edic. Paidos.
Senge, Peter ( 1990): La quinra disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta
al
aprendizaje. Edic. Granica.
Estrategia??

La realidad de muchas empresas hoy en día no es muy

diferente entre las localidades del planeta: repentinamente se
encuentran con un mercado altamente competitivo,
globalizado, con una nueva manera de hacer negocios, con
una tecnología que avanza vertiginosamente y una brecha
significativa entre sus competidores, sumado a ello un entorno
macroeconómico de gran incertidumbre.

Lo determinante ante esta situación, es reaccionar, y a

tiempo...; detectar la brecha, redireccionar la estrategia, _ o
formularla en algunos casos_, desarrollar competencias e
identificar los factores claves de éxito del negocio.

De hecho, en los actuales momentos, donde el factor

permanente es el cambio, el principal desafío de las empresas
es el estratégico, ya que éste debe responder a nuevas formas
de competencia surgidas por el cambio en las condiciones
económicas nacionales e internacionales. Los procesos de
apertura y desregulación, obligan a las empresas a enfrentar
modalidades de competencia global con otras empresas
nacionales y del exterior. Es por ello, que para permanecer, y
aún más, crecer en el mercado, las empresas se ven obligadas
a considerar en su estrategia todos los niveles de acción, ya
que ésta debe permitir ser flexibles ante el cambio.
En términos generales esta estrategia debe contemplar el
siguiente enfoque:
Orientación de negocios: Estrategia de portafolio: Penetrando
el Mercado.
Desarrollando el Mercado. Desarrollando Productos.

Diversificación e integración. (Perspectiva de procesos y

capacidades).

Estructura de Negocios: Enmarcado hacia la perspectiva de

que cada negocio cree valor para la corporación como un todo.

Orientación de Gestión: Liderazgo. Define prácticas en

términos de relación con clientes externos e internos con la
connotación de compromiso. El objetivo es entregar al cliente
una mayor calidad. Diferenciarse.

Orientación de Cambio: Promueve una permanente innovación

dentro de la organización para que se generen nuevas y
mejores prácticas de negocios, incluyendo las herramientas
gerenciales y las innovaciones tecnológicas.

Se ve entonces clara la necesidad de definir una estrategia que

se anticipe a los cambios, y mantenga a la empresa en el
tiempo. No obstante, como consecuencia de la globalización y
la apertura comercial, dicha estrategia debe ser sensible a
incluir en ella la innovación tecnológica.

Arie de Geus en su libro "La Empresa Viviente, Hábitos para

Sobrevivir el Turbulento mundo de los Negocios" presenta un
estudio de treinta empresas exitosas en el mundo (ubicadas en
Norte América, Europa y Japón, de las cuales 27 se
encontraron bien documentadas) destaca como primera
observación o punto común entre ellas que "Las empresas son
sensibles a su entorno, éstas deben adaptarse y aprender. Las
caracteriza un comportamiento que les permite renovar a la
empresa generación tras generación y mantenerse en el
tiempo".

Es por ello, que hoy en día las empresas deben ser capaces de
manejar de forma rápida y eficaz las innovaciones en materia
de estrategia que se requiere para generar las nuevas
tecnologías y los productos y servicios que distinguen a la
nueva manera de competir. También nos encontramos con una
nueva plataforma de hacer negocios: e-business. Para entrar
bien sea a competir o realizar cualquier transacción en ese
mercado es necesario contar con tecnología y además estar
preparados para ello.

Es de vital importancia que se tenga claro cuál es el desafío

competitivo, y que la estrategia contemple el cómo competir,
que identifique el futuro y sea aplicable en el, el cómo
movilizarse para ese futuro y sobretodo llegar primero a el. "No
se puede mirar el futuro como una continuación del pasado...
porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que
lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para
poder manejar el futuro". (Charles Handy).

El éxito de la estrategia dependerá entonces de que tan

efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se
presenten en el mercado: competencia y demanda. La
globalización y los cambios tecnológicos están creando nuevas
formas de competencia, las reglas están cambiando en muchos
sectores, los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles, a todo esto se suma el flujo de información en
un mundo totalmente interconectado, lo que permite a las
empresas detectar brechas y reaccionar frente a los
competidores más rápido.

Es importante entonces, interpretar las señales actuales y optar

para un futuro en el que prevalezca la evolución de los modelos
actuales. Y más aún, es imperativo que el punto central de la
estrategia competitiva sea la capacidad de manejar
eficazmente las innovaciones tecnológicas.
¿Cómo se define y diseña una estrategia? Etapa
1: el negocio
Enviado por el 25/08/2008 a las 16:06

Muchas veces nos han hecho esta pregunta, bien concreta y específica: cómo
se hace. En los libros hay muchas páginas que abordan el qué es, pero muy
pocas que hablan del cómo. Quizás sea porque la gran mayoría de esos libros
fueron escritos por académicos, acostumbrados por la metodología de la
ciencia de explorar las causas de las cosas, y muy pocos por personas
formadas y fogueadas en el campo práctico de los negocios, a los que los qué
y los por qué les interesan poco y más buscan los cómos. Debido a que con
orgullo gusto de alinearme en este segundo grupo, pese a mi origen
académico, en unos pocos artículos iremos develando el cómo se define y
diseña una estrategia, para uso de los emprendedores que nos leen. Para
comodidad didáctica, lo iremos haciendo por etapas, ya que se trata de un
proceso. Asimismo, usaremos un lenguaje simple y coloquial dado que nos
enfocamos hacia los emprendedores y no hacia los académicos y
universitarios.
ETAPA 1: ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTOY METIDO?
Las estrategias no se definen sobre el aire ni sobre ideas, se definen sobre
eventos concretos. Específicamente, sobre negocios concretos. Un negocio es
un evento en el que se cumple la ley del costo beneficio; por lo tanto, el buscar
a la mujer de nuestros sueños es un negocio, y también lo es el querer ganar
una guerra o una batalla. O vender automóviles o helados. Cualquier evento en
el que exista la posibilidad de obtener ganancias y que cueste algo, es un
negocio en forma genérica. Sobre un negocio se define y diseña una
estrategia. Lo haremos para conquistar a una mujer, o para vender helados de
ciertas características, o para conquistar un puente o una posición estratégica o
táctica en una guerra. Nada podemos hacer sin una estrategia, salvo dejarnos
llevar por la inercia de los hechos, y ese impulso nos durará hasta que
aparezca otro que actúe bajo los lineamientos de una estrategia… y nos gane a
la mujer, o venda mejor sus helados, o se haga del puente en disputa.
Por lo tanto, la primera etapa de una estrategia es DEFINIR EL NEGOCIO. No
es lo mismo tratar de conquistar a Susana bajo los efectos afrodisíacos del
amor que bajo el interés de acercarnos a la fortuna de su padre. Es obvio que
la estrategia para acercarnos y ganarla será distinta según sea uno u otro
negocio el que nos impulse a conquistarla. Y como el negocio es diferente,
gastaremos nuestros recursos de manera también diferente.
Lo que es válido para conquistar a Susana también lo es para vender helados.
No es lo mismo vender helados a los niños que a los adultos. E incluso dentro
de este último grupo no es lo mismo vender helados a adultos que esperan
refrescarse o matar el tiempo con el producto que a otros que tienen otras
expectativas sobre él (por ejemplo, que les sirva de suplemento alimenticio o se
trate de un grupo especial de consumidores, como los diabéticos). Por lo tanto,
cada uno de los grupos consumidores y sus necesidades, expectativas, y
costumbres de compra o consumo, constituyen un negocio diferente. ¿Por
qué? Porque la relación costo-beneficio es única en cada uno, y además
porque el dinero se gasta de manera distinta para cada uno. Para los niños
gastaremos en sabores clásicos y presentaciones típicas (Pato Donald, colores
vivos, etc.), para los adultos en sabores más agresivos (licores), y para los
grupos especiales en materiales distintos (stevia en lugar de azucar). Todo es
distinto para cada negocio, desde la presentación hasta la publicidad y la
manera de hacerles llegar el producto.
Si no hemos identificado el negocio en el que estamos, o queremos estar,
¿cómo podremos entonces diseñar una estrategia para el mismo?
Comencemos por el principio y hagámonos la pregunta ¿en qué negocio estoy
o quiero estar? Una vez que la respondamos en forma concreta, simple,
instrumental, podremos soñar con diseñar estrategias para ese negocio en
particular.
Lo anterior nos lleva a varias otras derivaciones. ¿Cómo defino mi negocio? La
respuesta es ¡nunca desde el punto de vista del producto! Nadie vende helados
genéricos; hay personas que venden helados para niños, para adultos, para
mujeres embarazadas, para diabéticos. Cada uno de esos tipos de helados es
un negocio separado de los demás, y debe contar con su propia estrategia. El
negocio hay que definirlo desde el punto de vista de las expectativas,
necesidades, y costumbres o hábitos del cliente.
Otra ¿quiere decir que en mi empresa puedo tener varios negocios?
Exactamente. La empresa no es más que el cascarón en el cual se cobijan los
negocios; es la plataforma que permite que los negocios crezcan. Son los
negocios los que generan ese crecimiento. Por lo tanto,no existe la estrategia
de la empresa sino la estrategia de cada uno de los negocios. En la medida de
que seamos capaces de diseñar estrategias para nuestros negocios que sean
complementarias entre sí, podremos lograr un mejor funcionamiento de la
empresa como estructura y obtener las sinergias del caso. Ese famoso Plan
Estratégico Empresarial que a veces nos venden no es más que una estafa si
se refiere a la empresa toda y no parte identificando cada uno de los negocios
insertos en ella y desarrollando estrategias para cada uno de ellos.
Otra ¿cómo identifico si mi definición de negocio está bien o mal formulada?
Muy simple: una buena definición necesariamente nace de la fuente principal
de nuestros ingresos. Mis ingresos provienen de la venta de helados, sería una
mala definición de negocio; mis ingresos provienen de la venta de helados a los
diabéticos, sería una mejor. Una definición exacta del negocio permite que
usted gaste su dinero en forma enfocada: materias primas específicas,
publicidad específica, diseño de envases específicos, mensajes específicos,
etc.
Por lo tanto, y en resumen, si quiere definir y diseñar estrategias debe
comenzar por definir a cabalidad el negocio en el que está. La gran mayoría de
los emprendedores generalmente han definido su negocio a través de su
producto, y es un error. Muchas veces ese error les resta posibilidades de
crecer.
En el próximo artículo abordaremos la segunda etapa, que tiene que ver con la
competencia o la manera como el consumidor satisface por ahora sus
expectativas, necesidades, y costumbres. ¿Por qué es esa la segunda etapa?
Por razones obvias: si usted anda detrás de Susana (es decir, definió como su
negocio el conquistarla) y el novio de la niña es el campeón mundial peso
pesado de box… sería mejor que redefiniera su negocio o escapara de ahí
inmediatamente. Es el caso de los productores de bebidas que pretenden
luchar contra la Coca-Cola, y de todos los que pretenden luchar contra los
líderes, sea el producto que sea.

reingenieria
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería
constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los
sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un
corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de

recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo
conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el
volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y
descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes
que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración
es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que
dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa
los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que
llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición
el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o
componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo
unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de
reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente
interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.

Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto

plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de
mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de
una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del Kaizen y gracias a la
implementación del Just-in-Time es factible también la obtención de incrementos
significativos aunque en un plazo superior.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica

cambios radicales en el ¿cómo se hacen las cosas?, en contraposición a la
reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia,
yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en ?que se produce? (u
ofrece), y en "a quién se ofrece".

Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y

financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o
sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y
superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben
insumir altas sumas monetarias.

Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar

como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry
Ford, para pasar luego a la invención del sistema ?Justo a Tiempo? desarrollado
por la empresa Toyota en Japón.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una
reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía
mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e
importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las
circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un
salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los
viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en
práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos.
Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las
cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades
del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias
veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de
adolecer de al
tos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus
rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una
forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se

vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin
poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en
la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la
necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus
niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la
única forma de rehabilitar financieramente una empresa.

Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja

competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que
estando por detrás de otras dan un salto competitivo que le permite no sólo
alcanzar sino además sobrepasar a aquellas. Pero también tenemos a la empresa
que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de
incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado,
capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.