SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 08

2 GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL E NO MUNDO: breve histórico....... 10

2.1 RELACÕES INTERPESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO................................... 11

3 GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO NA COMPETÊNCIA........................ 13

3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA.................................................................... 13

3.2 COMPETÊNCIA VERSUS CAPACIDADE E POTENCIAL.......................... 13

3.3 AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA................................................ 14

3.4 FATORES QUE INFLUENCIAM A COMPETÊNCIA................................... 16

3.4.1 Ajustando os valores da competência.......................................................... 18

3.5 TIPOS DE COMPETÊNCIA............................................................................. 19

3.5.1 Ingredientes da competência........................................................................ 20

3.5.2 Classificação das competências.................................................................... 21

3.6 GENERALIZAÇÃO, AGREGAÇÃO E COMPOSIÇÃO DE 2

COMPETÊNCIAS.............................................................................................. 4

3.7 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS........................ 25

3.8 GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO NA COMPETÊNCIA PARA 2

LIDERAR........................................................................................................... 5

3.8.1 Desenvolvimento de liderança...................................................................... 27

4 GESTÃO DE PESSOAS E CONTEMPORANEIDADE................................. 30

4.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL...................................................................... 33

4.2 OBSERVAÇÃO DE UMA EMPRESA PARA ESTABELECER 3

PARAMETRO DE COMPARAÇÃO................................................................ 4

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 36
 8

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................. 37

1 INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas é uma tarefa complexa, por que exige da pessoa uma habilidade
especial: tocar vários instrumentos simultaneamente e fazer com que cada um deles produza bom
som e todos devem estar afinados com o restante da orquestra. Este “maestro” deverá ter clareza
da importância do capital humano para o desenvolvimento do negócio e a relevância dos valores
de uma organização empresarial.
O gestor deve conversar claramente com sua equipe de trabalho e definir com esta, os
valores da organização. Cotidianamente, devem-se observar as atividades de cada integrante da
equipe está ou não alinhada com o objetivo da empresa. Buscar nos seus contatos, informações
que possam contribuir com os valores de sua empresa. É importante estabelecer um rol de
instruções que possam facilitar o trabalho de inovação da empresa sob a ótica da gestão
estratégica e inovadora de pessoas.
A organização deve ordenar uma série de valores, sendo a guia da conduta a ética. Falar
sempre a verdade. A empresa deve dar liberdade para que as pessoas tomem decisões que
facilitem as operações entre suas áreas e seus clientes. Para isso, é essencial que a cultura da
empresa se funda na honestidade e na transparência.
O compromisso da organização deve ser com a satisfação do cliente e deverá refletir-se no
respeito pelos seus direitos como consumidor na busca de soluções, sempre em conformidade
com as metas de rentabilidade da empresa.
Outro valor fundamental é o respeito e a auto-estima. Isto deve ser de integridade, de
confiança, de lealdade, bem como a valorização do ser humano em sua privacidade,
individualidade e dignidade. Zelando sempre para não incorrer em nenhum preconceito de cor,
raça, religião, classe social, sexo, idade ou limitação física. A gestão deve propiciar um clima
onde todo empregado tem direito de falar com qualquer superior e de sentir-se à vontade ao fazê-
lo.
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Da mesma forma, as relações de trabalho devem embasar-se na cortesia e no respeito

mútuo e todos os membros da equipe devem dar exemplo aos demais com suas ações cotidianas.
No dia a dia, o gestor deve primar pela meritocracia, isto é, reconhecer o mérito do
empregado e assegurar-lhe igualdade de oportunidade, de conformidade com o seu desempenho,
não podendo criar promoções decorrentes de conexões pessoais e sim somente do claro
cumprimento de metas. Abrir contratações externas somente quando nenhum empregado interno
estiver apto para atender aos requisitos do cargo.
Motivar a equipe de modo que todos os membros passem a agir como líderes na busca
contínua de resultados.
O gestor precisa liderar pelo exemplo e mostrar firmeza para ser respeitado na equipe.
Os valores citados e as estratégias como: atrair, desenvolver e manter profissionais
qualificados alinhados com os valores e a cultura da empresa é uma preocupação permanente. O
gestor deve atuar em um segmento altamente competitivo, manter um leque de benefícios e
investir sempre no capital humano, buscando desenvolver as competências necessárias e garantir
uma atuação em sintonia com as metas da empresa ou da indústria e as rápidas mudanças que
operam no mundo.
A qualificação da pesquisa é dada por Gil (1987, p.48) que diz: “pesquisa bibliográfica é
desenvolvida a partir de material elaborado, baseado em livros e artigos científicos. Este tipo de
pesquisa permite ao investigador o entendimento de uma série de fenômenos com maior
amplitude que a pesquisa executada diretamente”.
Esta pesquisa tem o intuito de descrever a importância da gestão de pessoas com ênfase na
competência e relatar a observação realizada para confrontar a literatura e a realidade.
O trabalho integrou um ensaio de campo e a revisão de literatura visando conceituar o
tema, conhecer as origens, as causas e observar as tendências da gestão na pós-modernidade.
Apresenta um breve histórico da gestão de pessoas no Brasil e no Mundo; aborda a
organização empresarial com foco na competência e relata sobre o capital humano na
organização.
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2 GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL E NO MUNDO: breve histórico

Toledo (2001) relata que desde os primórdios da história humana, a administração de

pessoas tem sido uma cunha importante na organização e direção do trabalho, notadamente nas
ações políticas, militares e econômicas de organizações religiosas e governamentais.
No Brasil, a era Vargas (Estado Novo de 1930) foi marcado pelo surgimento das
organizações trabalhistas, destacando-se a preocupação com o aumento da produtividade por
parte das organizações e a estabilidade no emprego por parte do trabalhador. No de 1935 nasce a
Lei de Relações Trabalhistas. Em 1936, Vargas propõe a modernização da máquina
administrativa do governo, dando origem ao Conselho Federal do Serviço Público Civil e com a
Constituição Federal de 1934, cria o DASP que substitui o Conselho Federal e passa a
administrar o orçamento e o pessoal.
No período compreendido entre 1936 e 1945 a administração pública tem destaque pela
transparência e seriedade no recrutamento e seleção de pessoal para o governo. Com a queda de
Vargas, a administração pública sofre retrocesso e a gestão de pessoas no setor público passou a
prover os cargos públicos pautada nas razões de parentesco, simpatia pessoal, amizade, influência
de grupos de pressão e outras se natureza semelhante. Este processo modificou-se em 1964.
A função de administrar pessoas, escreve Chiavenato (2002), consiste em zelar de
variadas formas de ação, pelas relações humanas na organização.
Focalizar as relações humanas no trabalho e suas características. Suas funções são
importantes para atingir a eficiência e a eficácia na organização.
No ano de 1988, o Brasil concebe uma nova Constituição Federal que traz embutido no
frio espírito da legislação, um leque inovador para a sociedade. Cinco anos depois, o Fundo
Monetário Internacional imprime a exigência de redução do déficit público e o Brasil passa a
adotar a Lei de Responsabilidade Fiscal, o que significa, uma norma rígida para a administração
pública, afetando diretamente a gestão de pessoas. O país, o Estado e os Municípios não podem
gastar mais que 54% do seu orçamento, com pessoal do executivo e 6% com a Câmara de
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Vereadores. No Estado do Paraná no ano de 2005, 22% dos municípios não cumpriram a
determinação, segundo o Tribunal de Contas do Estado.
Esta limitação de ordem creditícia cria um novo reordenamento no serviço público, pois
reduz (não elimina) o clientelismo e faz-se cumprir o art. 37 da Constituição Federal vigente que
preconiza: “o ingresso no serviço público se dará por concurso público”. Os procedimentos da
gestão de pessoas na administração pública, tende a acompanhar os avanços da gestão de pessoas
no setor privado.
Sob o enfoque da gestão pública e privada de pessoas, deve-se ressaltar que o mundo pós-
moderno vive o cenário da competitividade, onde as organizações atuam em nível estratégico e
ações de retro-alimentação dos negócios, conferindo ao gestor de pessoas singular papel, para
enfrentamento dos desafios que afetam a organização sob os pontos de vistas interno e externo do
ambiente.
Numa retrospectiva da gestão de pessoas no mundo, retoma-se o final do século XVII,
quando a revolução industrial provoca profundas alterações na relação do trabalho com o homem.
Com o novo cenário criou-se a divisão do trabalho e a necessidade de administrar pessoas.
Paralelamente ao processo de administração, foram se concretizando as teorias da administração,
que movimentam a vida das organizações, na luta incansável para produzir sempre mais, com
custos menores e atender a demanda insatisfeita das populações.

2.1 RELAÇÕES INTERPESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO

Medeiros (2004) abordando sobre a globalização e a competitividade enfatiza que no

mundo do trabalho, não são apenas o conhecimento técnico, o talento e a criatividade que
contam. É significativo que além dessas condições, seja desenvolvida a capacidade de interagir
construtivamente com os outros: o líder da equipe, o diretor da organização, os fornecedores, os
consultores e seus subordinados e até aquelas pessoas de outros setores.
O relacionamento humano é um desafio constante. É necessário aprender e melhorar o
julgamento sobre si mesmo e sobre os outros, pois, isto auxilia na compreensão do outro, pois
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propicia a auto-análise. É preciso aprender a agir com franqueza e aceitar o feedback dos colegas
de trabalho para melhorar o desempenho e a interação no local de trabalho.
Do ponto de vista profissional, é importante aprender a lidar com as potencialidades e as
fragilidades, enfocando sempre os problemas da organização nos fatos e não em pessoas. O
profissional deve discutir e analisar fatos, idéias, propostas e não agir sobre o pessoal.
Sob este ângulo, importante se torna dizer que os problemas pessoais não devem fazer
parte do “pacote da organização”. A empresa é local de trabalho e o indivíduo está lá para
trabalhar e ser eficiente naquilo que for da sua atribuição. O gestor de pessoas deverá estar
preparado para dar conta das necessidades insatisfeitas desse servidor.
Medeiros (2004, p.49) é enfático quando afirma que “o gestor de pessoas deverá aumentar
sempre o nível de tolerância ao lidar com os diversos tipos de pessoas, independente da
hierarquia”. Saber argumentar idéias com firmeza e entusiasmo, porém, observando sempre as
regras da boa educação, o respeito e o equilíbrio emocional.
Outra qualidade ressaltada, é que o gestor de pessoas deve expressar-se com clareza e
marcar “limites” em sua conversa. É necessário aprender a cativas às pessoas ao se comunicar e
lembrar que é utópico querer agradar a todos, por isso é importante fazer o seu marketing pessoal
com equilíbrio, sem esquecer-se que a qualidade do trabalho é o mais significativo.
O relacionamento interpessoal exige ainda, a ética no seu fazer, a sinergia para interagir
com a equipe e o respeito a qualquer ou pessoa engajada na sua vida profissional.
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3 GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO NA COMPETÊNCIA

3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Competentia de origem latina significa proporção, simetria (Bortef, 2003). Um indivíduo

competente é aquele capaz de avaliar-se e agir adequadamente face a uma determinada situação,
tomando providências proporcionais à gravidade dos fatos, ou seja, reagir na mesma medida
(simetria) deles.
Ampliando esse conceito, Perrenoud (2000) define competência como sendo a
mobilização correta, rápida, pertinente, criativa de múltiplos recursos cognitivos (saberes,
informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação do
raciocínio), para solucionar problemas de família, de situações análogas.
Descrevem Fleury & Fleury (2001) que competência significa “saber agir” (savoir faire)
responsável e conhecido, que em placa mobiliza, integra e transferem conhecimentos, recursos,
habilidades para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Comum as
três visões estão as noções de que: a) Competência é um processo, cujos resultados são
mensuráveis; b) competência é um conceito ligado à pessoa em caráter indissociável.
De fato, toda vez que o indivíduo é instigado a agir, precisa mobilizar e aplicar
adequadamente os recursos cognitivos, sendo que a experiência coletiva nas ações passadas
influencia as decisões futuras.

3.2 COMPETÊNCIA VERSUS CAPACIDADE E POTENCIAL

Etimologicamente, competence e competency têm a mesma raiz e no dicionário

normalmente são tratadas como sinônimo. Bortef (2003), explica que com – significa junto e pet
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– significa mover-se adiante como que voando, isto é, sem esforço. Então, competence e
competency que dizer “juntos avançamos com facilidade”.
Enfim, competência não é capacidade de reagir adequadamente. É antes o resultado
mensurável de como o indivíduo reagiu ao estímulo externo. Uma competência apresenta para o
passado para extrair hipóteses sobre o desempenho futuro (por mais que a competência é um
processo).
A expectativa de como o indivíduo irá reagir é uma informação extraída do registro da
competência. O Potencial, portanto, é conseqüência de se saber a competência de alguém. Daí, a
importância do foco estar na competência e não no potencial ou na capacidade.
Considerando que competência é um processo os resultados que tal processo alcança e
podem ser medidos. De fato, para a finalidade desta monografia, competência é sempre vista
como mensurável, sendo necessária para criar a modelagem de Recursos Humanos, por exemplo.
Pouca seria a serventia de se gerenciar pessoas por meio de suas competências se estas
não pudessem ser quantificadas de alguma forma. Os critérios de avaliações das competências
podem ser até subjetivas, porém, medidas na sua maioria.
O fato de a competência ser objeto de medida é cardinal a distinção dela para se expressar
como Capacidade ou Potencial.
Segundo Ramos (2002, p.39) capacidade é um eixo de volume a ser trilhado por um ser
humano. É uma hipótese, em direção do trabalho e, como tal, não observável, nem avaliado. O
termo Potencial também se alinha com este significado. A palavra se refere a algo que existe em
estado latente, inativo, apenas com possibilidade ou facilidade, não como realidade (BECKER,
1999).

3.3 AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA

As três dimensões que compõem a competência são: a) Qualificação, b) Performance e c)

Habilidade Pessoal. O acrônimo das dimensões é: Qualification, Interest e Performance (The
QuIP Model).
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Qualificação reflete como uma pessoa se declara (novato, perito, etc.) em relação à
competência. Bittencourt (2004) explica que a dimensão existe para representar o estoque de
conhecimento que a pessoa adquire no mundo exterior, como em cursos de graduação, pós-
graduação, etc. ou mesmo títulos de experiência profissional.
Bauer (1999) escreve sobre uma corporação, um mentor é tipicamente alguém em nível
hierárquico superior ou mesmo um consultor especificamente contratado para a tarefa de mentor.
Já na Academia, é um papel tipicamente incorporado por orientadores em face dos alunos
cursarem pós-graduação lato e stricto sensu.
A dimensão interesse, no entendimento de Schultz (1997) muda a predisposição de um
indivíduo para atividades que envolvem competência. Se buscar o reconhecimento que ser
competente é antes de tudo estar interessado em exercer sua competência na prática. Realmente é
praxe de várias iniciativas gerenciar por competência consideram atitude ou motivação das
pessoas como pedra angular do processo de gestão.
Becker et al (2001) sustentam a metáfora de um modelo de competência em forma de
árvore, cujas raízes correspondem às atitudes, isto é, os valores, crenças e princípios cujo manejo
no contexto do ambiente de trabalho, não define o grau de desenvolvimento e comprometimento
das pessoas com o projeto da organização.
Assim, os resultados manifestados como o conhecimento de diversas formas
representadas pelas folhas, flores e frutos. Conhecimento definido como uma rede de
informações conectadas conforme a visão de cada pessoa. Atitudes ramificadas em seus diversos
valores é a base que nutre o conhecimento.
No processo de analogia entre a árvore e as dimensões da competência, as raízes são as
atitudes, o interesse que sustenta a aplicação do conhecimento para gerar novas folhas, novas
flores e novos frutos. As raízes fixam e alimentam o conhecimento que, como um tronco de
árvore, dá sustentação às folhas, flores e frutos, os quais por sua vez, representam o resultado do
trabalho de alguém quando posto em prática.
Becker et al (2001) utilizam o conceito do mural de projetos. Nele, os empregados podem
conferir e se candidatar a projetos que lhes sejam interessantes. Assim, promove uma conduta
mais produtiva por parte dos gerentes de projeto que passa poder considerar pessoas para formar
equipes de trabalho, buscando-se nos perfis de competências.
 16

A Performance por sua vez, mede o desempenho do aprendiz ao longo de suas intenções,
dentro do ambiente de estudo ou de trabalho. Trata-se de um resultado mensurável das ações que
a pessoa faz dentro das organizações, que implanta a gestão por competência. É semelhante à
qualificação, porém, é preenchida com o resultado das atividades de trabalho ou estudo.
Performance deriva-se do francês Porfourmer que significa desempenho, atingir a meta.
Neste contexto, Dutra (2001) expressa que apesar das pessoas terem interesse e
qualificação, isto não garante que a organização irá se beneficiar com eles. Por isto, destaca o
conceito de entrega.
Na prática e após alguma convivência, decisões sobre um indivíduo são feitas mais em
função dos resultados dos seus trabalhos do que em função do trabalho em si. Ou seja, o que
conta são as entregas feitas pela pessoa e não tanto o cargo que ela ocupa ou a qualificação
formal que tenha.
Entre dois funcionários que desempenham as mesmas funções, sendo remunerados e
avaliados identicamente, se um deles resolve problemas na metade do tempo do outro, é preciso
então, admitir que o primeiro seja mais valioso para a organização ou a instituição.
Ao explicar a dimensão da Performance, explica também de que modo à competência está
enfatizando a importância de captar e medir os resultados entregue por pessoas. Tais resultados
constituem as evidências e apenas as performances podem ser formadas por evidências,
exatamente para provar o foco nos resultados.
Quanto mais as atividades relacionadas ao trabalho estiverem expressões no ambiente de
Recursos Humanos, mais plausível para que a organização satisfaça as demandas dos
funcionários, para evitar que desestimulem por não terem seus esforços reconhecidos.

3.4 FATORES QUE INFLUENCIAM AS COMPETÊNCIAS

Pesquisadores e estudiosos da questão são unânimes em hierarquizar os fatores que

influenciam as competências. Nessa linha de pensamento, Ferreira (2002) menciona:
a) Finalidade – não há razão prática para perquirir a competência de um indivíduo sem
associá-lo a uma tarefa ou projeto a ser executado, o que se deseja saber em verdade, é
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se certo indivíduo é competente para exercer certa atividade e se podem relacionar

com mais de uma competência. Não basta demonstrar uma competência, é preciso
levantar também outros aspectos relacionados entre a tarefa, a competência e a pessoa.

b) Relevância – é comum a uma atividade, seja tarefa, curso, projeto ou outra atividade
estar associado a mais de uma competência (entendida como tópico do saber).
Tal associação pode se dar tanto em termos de pré-requisito para exercer a atividade,
quanto em relação a aptidões que atividade também desenvolve. E é também rotineiro que
nesta associação algumas competências sejam mais importantes que outras atividades. Por
isto é preciso valorar a relevância de uma competência para uma atividade.

c) Motivação - a pessoa que atua no projeto, sob quais condições? O que ela espera?

d) Disponibilidade – ela tem tempo para alocar de forma a poder cumprir o cronograma
de atividades programadas?

e) Sociabilidade – com quem esta pessoa pretende trabalhar nesse projeto? Ou com quem
ela possivelmente teria atrito e que poderia interferir no andamento do projeto?

f) Confiabilidade – sabendo–se que a habilidade de alguém é estimada a partir de dados

sobre o passado desta pessoa (diploma, depoimentos, avaliações, etc.) o quão
confiável é a estimativa? Como saber a precisão de valor que se estima para a
habilidade do indivíduo?
São assim consideradas:
- Origem: é preciso determinar além das fontes dos dados, a equivalência entre os
dados e o novo contexto em que eles serão agora utilizados;
- Qualidade: uma única evidência é menos crível que um grande número de evidências
do mesmo tipo. No senso comum, estimar a habilidade de alguém baseando-se numa única nota é
menos seguro do que fazê-lo através da média de um conjunto de resultados coletivos e
individuais ao longo do tempo.
 18

- Tipo: qual o tipo de evidência que forneceram os dados sobre a habilidade da pessoa?
Um simples teste de múltipla escolha, por exemplo, tem menor relevância do que o resultado de
uma extensa avaliação colaborativa feita por superiores, subordinados e colaboradores do
trabalho.
- Obsolescência: com o tempo as evidências e as habilidades perdem sua importância.
Quanto mais antiga a evidência, mais provavelmente que esteja desatualizadas, posto que,
competências são processos e como tais, são dinâmicas. Uma pessoa que não atualiza sua
competência, fatalmente a verá reduzida pelo tempo. Uma evidência antiga não reflete o quanto
alguém envolveu naquela competência naquela época. Além disso, a própria definição de
competência é sujeita a mudanças.
Tais razões apresentam para a reformulação da pergunta que abre a subseção do
texto: “Quem é mais competente para este trabalho”? Ou ainda: que tipo de profissional precisa
ser contratado para este caso?

3.4.1 Ajustando os valores de competência

Segundo Perrenoud (2000), sugeriu que as competências a serem aplicadas em situações

análogas, podem adotar recomendações gerais sobre quais competências usar nas atividades
rotineiras da organização. Por exemplo, uma organização produtora de website, a técnica em
manual de boas práticas, recomendando a associação com os tópicos HTML e Flash. O quão útil
as recomendações, podem ser, dependendo do caso concreto.
Sobre motivação, disponibilidade e sociabilidade, o mais oportuno é salientar que em um
modelo não deve impor seu ponto de vista, engessando o ser humano que utiliza a ferramenta,
mas deve recomendar.
Astivera (1989) citado por Ramos (2002) escreve que todo modelo é uma simplificação
da realidade, Deve-se usar modelo com cautela, sempre lembrando que há variáveis não
mapeadas pelo modelo que podem vir a serem relevantes para a decisão. A decisão em si é
tomada pelos seres humanos.
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Quanto à confiabilidade, acrescenta o autor, a intervenção humana é fundamental. Pessoas

com vários anos de casa, que passaram por avaliação ao longo dos anos são mais confiáveis do
que a informação da habilidade de um novato. Igualmente é mais confiável a habilidade de um
aprendiz em uma instituição de ensino que sobre um mesmo tópico tenha cursado diferentes
disciplinas, freqüentando palestras, escrito monografias.
Na escolha para um projeto entre duas pessoas com habilidades razoavelmente próximas,
a maior confiabilidade da informação sobre uma delas será a diferença. A instituição que adotar
esta estratégia estará estimulando o crescimento e a participação de seus membros. Quanto mais
rápido e quanto mais constantemente um membro gerar boas evidências sobre si, mais suas
vantagens aumentarão na corporação.
Avaliação ao longo dos anos preconiza a importância do fator tempo para o modelo de
competências. Realmente, evidências estão sujeitas à obsolescência. Quanto fruto do processo
natural de esquecimento do cérebro humano, a obsolescência ocorre de forma razoavelmente
lenta e gradual. O mesmo se dá em conseqüência da natural evolução na definição dos tópicos
(competences). Porém, a evidência de uma habilidade motora – como andar de bicicleta –
dificilmente fica obsoleta, devido a longa permanência deste tipo de saber no cérebro humano.

3.5 TIPOS DE COMPETÊNCIA

Ao se pensar na miríade de competências que o engenho humano pode desenvolver, é

razoável considerar as vantagens de separar um conjunto tão extenso classificado competências
em subgrupos.
Agrupar competências por tipo facilita o entendimento de quem vai utilizá-las, ajuda na
descoberta e identificação de novas competências, separam responsabilidades entre os
departamentos de uma organização, aumenta e refina informações necessárias à tomada de
decisão na corporação ou na organização e pode espelhar o planejamento estratégico. Por
exemplo, que tipo de competência queremos desenvolver em funcionários da organização no
próximo ano?
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3.5.1 Ingredientes da competência

Schultz (1995) define competência como “uso industrioso de si”, relacionando este
comportamento com outros momentos da vida biológica, psíquica, política e cultural da pessoa.
Com esta visão, o autor classifica cinco tipos de comportamento que a pessoa pode ter ao exercer
sua competência em um dado tópico.
Ao chamar esse comportamento de ingrediente da competência ele alinha-se ao
entendimento também defendido por este pesquisador, de que competência é indissociavelmente
ligado à pessoa. Vejamos:

Ingredientes
1. Registro conceitual
2. Registro experimental
3. Dialética
4. Transferência de competência
5. Coletivização de competência
Definição
Qualificação teórica.
Qualificação prática.
União da qualificação anterior.
Armazenagem e recuperação de recursos de
forma de patrimônio intelectual
Sinergia do trabalho em equipe.

Os primeiros dois ingredientes se relacionam com a qualificação técnica do indivíduo.

Trabalho de entendimento teórico e aplicação prática. O registro conceitual se define pela
apropriação do saber descontextualizado; examina se o indivíduo tem disciplina para se distanciar
do ponto de vista da atividade para então compreender a situação, abstraindo peculiaridades
daquele exemplo particular; extraindo um protocolo geral de como se deve proceder em situação
daquele tipo. O registro experimental se manifesta justamente na sua prática de atividade,
observações, por exemplo, que também a pessoa consegue prever comportamentos e decisões dos
colegas mais próximos.
Ramos (2002) acrescenta que o ingrediente mais relevante para as “competências
incorporadas” são aquelas mais facilmente acessíveis, mas dificilmente verbalizáveis em termos
de carga mental e muito ligadas aos contextos.
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A dialética é o ingrediente que une os dois anteriores. Com estes três ingredientes, está
delineada em si mesma uma outra competência para certo indivíduo. Porém, falta enquadrá-la ao
conjunto das outras competências desta pessoa e das outras pessoas com as quais ela convive. Os
dois próximos ingredientes tratam disso.
A transferência de competências mede o grau de organização e gestão do cotidiano
industrioso. Cuida de quão bem o indivíduo transmite o conhecimento que aprendeu na forma de
informações úteis a seus colegas. É o armazenamento e recuperação de recursos em forma de
patrimônio intelectual, característica angular para expandir a mobilidade e poli valência das
pessoas e por conseqüência, da corporação ou organização. Finalmente, a coletivização perquire
como o sujeito trabalha em grupo.
É desejável que ele seja capaz de agir com sinergia, construindo um resultado mais eficaz
(de maior qualidade) através de um trabalho de equipe eficiente (o resultado excede a soma dos
esforços de cada membro, se feitos individualmente).
Analisando as conseqüências dos seres humanos à luz desses ingredientes, é fácil notar
que alguns ingredientes são particularmente importantes para certas competências. Por exemplo,
competências para gerenciar pessoas, planejar ações futuras ou trabalhar colaborativamente
requerem mais dos últimos ingredientes. Portanto, é de se esperar que as competências sejam
classificadas em diferentes tipos de acordo com qual ingrediente lhes é relevante ou ainda,
segundo alguma outra classificação relevante para a organização ou corporação.

3.5.2 Classificação das competências

Há várias formas de classificar competências, ressalta Astivera (2001) citado por Ramos
(2002). A decisão deve ser tomada de acordo com a estratégia da organização, no momento da
implementação da gestão de pessoas por competência.
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Na prática, pesquisadores estabeleceram os seguintes tipos:

Autores Tipo de competência

Rabaglio Técnica e comportamental
Benjamins Específicas e sociais
Market Técnica e comunicação
Gramigna Diferenciais, essenciais, básicas e terceirizáveis
Zarifian De processo, técnico-formativa, serviço e social
Fonseca Gerencial, técnica e social.

Ramos (2002) agrupa competências em dois tipos: técnicas e comportamentais. As

primeiras se referem às habilidades para realização propriamente ditas de tarefas (por exemplo,
dirigir). As outras, engloba requisitos psicológicos desejáveis em pessoas exercendo tarefas
dentro da organização (manter a calma em situações de emergência, ter bom relacionamento com
subordinados, clientes, etc.).
Nesta perspectiva, Benjamins, citado por Ramos (2002), separa competência em
específica e social. Competência específica está ligada diretamente à atividade a ser feita e as
sociais formam a infra-estrutura social, ordenando as pessoas e interagindo para cumprir a suas
tarefas.
Focalizando a importância chave da comunicação no trabalho, Market (2001) citado por
Ramos (2002) se assemelha aos autores acima ao identificarem como categorias centrais do seu
conceito de competência: a competência técnica – que é a aptidão própria para o trabalho, o
domínio do processo de trabalho em si, e a competência da comunicação, direcionada para as
relações humanas.
Zarifian (2001) estuda a classificação para quatro tipos de competência: de processo,
técnico-formativa, de serviço e social. As duas primeiras são competências técnicas, porém,
subdivididas do ponto de vista dos conteúdos conceituais do trabalho. As duas últimas se referem
ao modo de trabalhar em relação à comunidade interna e externa da organização. Uma
competência de processo é usada quando se dá maior ênfase aos processos do que aos
instrumentos de trabalho.
Mede-se a necessidade do trabalhador elaborar uma representação mental da organização
e assim, pode interferir quando da ocorrência de um evento inesperado. Assim, desenvolver
 23

competência por processo significa deslocar a atenção do trabalhador da conduta individual das
máquinas para os processos de produção.
Já a competência técnico-formativa (também chamada de técnico-econômica ou ainda
técnico-formativa) tem a conotação de performance. O trabalhador deve integrar os objetivos
organizacionais (eficiência, eficácia e qualidade) aos seus atos técnicos. Na classe de
competência de serviços se agrupam aquelas relacionadas ao julgamento de utilidade do serviço
para seus detentores finais.
O empregado deve perguntar - se sobre o impacto que seus atos profissionais provocariam
direta ou indiretamente sobre a maneira de produzir e sobre a vida dos clientes. Finalmente, as
competências sociais dizem respeito ao comportamento e as atitudes do trabalhador. Exemplos:
autonomia, respeitabilidade e capacidade de comunicação.
O foco na corporação defendido por Zarifian (2001) classifica a competência sob a ótica
do planejamento estratégico corporativo. Para ela, todas as competências descritas indo da mais
genérica e abrangente para aquelas mais específicas, podem ser descritas da seguinte forma:
diferenciadas, essenciais, básicas ou terceirizadas.
As primeiras estabelecem a vantagem competitiva da organização tanto que permeia os
objetivos da missão da empresa, já as competências essenciais compõem os fatores críticos para o
sucesso do empreendimento. Devem ser percebidas pelos clientes.
As competências básicas são necessárias para manter a organização funcionando,
enquanto que as competências terceirizáveis não estão ligadas à atividade-fim da organização e
por isso, podem ser repassadas a fontes externas mais competitivas que tragam mais valor
agregado.
Também pensando na estratégia organizacional, Ferreira (2002) além de dividir as
competências em Essenciais e Básicas do ponto de vista da organização, olha ainda para o ponto
de vista individual para sub classificá-la em gerenciais, técnicas e sociais.
Percebe-se que não é prudente no ambiente organizacional, engessar a modelagem de
competências, obrigando a quem o utiliza a adotar uma ou outra classificação, mesmo porque,
determinar que tipos adotar depende fortemente dos propósitos e políticas da instituição na qual
será instanciada.
3.6 GENERALIZAÇÃO, AGREGAÇÃO E COMPOSIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
 24

Para criar uma hierarquização entre competências uma das possibilidades é classificar
competências em seus tipos e então, criar uma hierarquia. A exemplo de Ramos (2002) ao separar
as competências em tipos indo do mais genérico (diferenciada) para a mais específica
(terceirizáveis). Becker et al (2001) cita estudos do governo inglês que identifica uma hierarquia
entre os tipos de competência que corresponde aos graus de ensino formal que o cidadão deve
receber. Assim, o espectro se estende desde as chamadas competências básicas – alfabetização, as
quatro operações matemáticas fundamentais até as competências de especialidades em uma
profissão. Fleury & Oliveira (2001) classificam tipos de competências de acordo com as fases de
classificação da organização (quadro de carreira na empresa ou instituição). Assim, as
competências que foram aplicadas inventariadas, estão na base da pirâmide; aquelas identificadas
como críticas ao sucesso do empreendimento ocupam as posições intermediárias, enquanto o
ápice está reservado à competência central da organização.

1- Competências - chave: agregado de com-

centradas entorno de uma competência crítica.

2- Competência Crítica: aquela que pro-

voca maior impacto na vantagem com-
2 petitiva da organização.

3 – Competências primárias: inven-

1- Competências-chave: tário de todas as atividades e habilidades
e disciplinas da organização.

Figura 1 – Adaptado por Flor da Rosa (2006), de Fleury & Oliveira (2001).

Neste contexto, podemos dizer que as relações mais comuns são: generalização,
agregação e composição.
 25

Generalização ou herança é a especialização em termos genéricos.

Agregação é “a parte de”, indicando que este item é parte do outro maior. Existe
dificuldade para estabelecer um modelo com essa interação e os pesquisadores preferem adotar as
competências compartilhadas entre uma ou mais áreas do conhecimento.

3.7 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS

Gestão do conhecimento e gestão de pessoas são usadas como se fossem sinônimos. Na

verdade, Ramos (2002) relata que o primeiro termo surgiu com os estudos de Senger sobre o
aprendizado organizacional e a metanóia (promover mentalmente a mudança da mentalidade) e
de Karl Sveiby sobre a mensuração dos ativos intangíveis da empresa. Já a gestão de pessoas
surgiu há mais tempo, ligada à área de recursos humanos, tendo evoluído do trabalho das pessoas
como se fossem meros recursos produtivos para a gestão de competência de pessoas e agora para
a gestão estratégica de pessoas.
O uso de competências para gerir pessoas é bem mais recente, contemporâneo das
iniciativas de gestão do conhecimento.

3.7.1 Gestão do conhecimento

Epistemologicamente o termo conhecimento tem duas correntes opostas. Nonaka &

Takeuchi (1997) defensor da corrente racionalista, afirmam que o conhecimento é adquirido por
dedução, portanto, não precisa vir dos sentidos e sim do raciocínio, todo conhecimento é,
portanto, racional. A outra corrente empirista acredita que a única fonte do conhecimento é da
experiência sensorial, interpretada pelo cérebro através da indução. Porém, mesmo com as suas
diferenças, ambas as visões concordam que o conhecimento está ligado às operações cognitivas
ocorridas na mente.
 26

Bauer (2000) resgata o provérbio ocidental de que “o pior cego é aquele que não quer ver”
e para exortar que na realidade passível de ser conhecida independente da mente do conhecedor.
O novo conhecimento só surge dentro de nós, quando finalmente nos tornamos abertos para ele.
Bittencourt (2004) alerta para a impropriedade das expressões como “transferência de
conhecimento”. Ele introduz o conceito de fatores de percepção e processamento (FsPP) e diz:
“Não se pode transmitir conhecimento, mas sim, informação que são captadas ou não,
interpretadas ou não, ou seja, processadas ou não pelo receptor, sob a influência dos FsPP”.
Os tais FsPP são intrínsecos a cada pessoa e compreendem elementos como: linguagem,
métodos de raciocínio e memória, fatores sociais (cultura, religião, etnia, etc.) e outros
conhecimentos já acumulados.
Na verdade, todos os fatores mencionados são também formas de conhecimento. Como
observa Toledo (2001) em um ponto de vista que complementa o anterior, o significado de um
conceito vem das maneiras com que ele está conectado com outros conceitos.

3.8 GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO NA COMPETENCIA PARA LIDERAR

A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida

em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem
demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as
organizações.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar
alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo
envolvimento e participação.
Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em
conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em
respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e
externos.
 27

O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que
implica uma grande mudança no paradigma anterior.
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno
de equipes e processo. As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a gestão
por competências e o desenvolvimento de verdadeiros líderes.
Ao estabelecer um modelo de gestão por competência com foco na liderança, faz-se
necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais, tais como:
1. Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis
específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve
ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências com foco
na liderança;
2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis
pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas
competências.
3. Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas
competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas
exigências amanhã.
Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem
internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.

3.8.1 Desenvolvimento de Liderança

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização,
nomeadamente no que se refere à sua gestão.
Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais
próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.
a) Um Novo Modelo de Liderança (Anteriormente Futuro líder)

Ser um chefe Ser um coach e facilitador

 28

Controlar as pessoas Empowerment

Centralizar a autoridade
Estabelecimento de objetivos
Dirigir com regras e regulamentos
Confrontar e combater
Mudar por necessidade e crise
Ter um enfoque eu e meu departamento
Distribuir a liderança
Conciliar visão e estratégia
Guiar com valores compartilhados
Colaborar e unificar
Ter um enfoque mais amplo
Ter um enfoque de minha empresa

b) Papel estratégico do novo líder com Mercado estável e Mercado em constante mudança

As empresas As empresas
Abordagem de linha de montagem a respeito Abordagem de contingência a respeito da
da estratégia estratégia
Maximizam controle interno e ordem Maximizam velocidade, flexibilidade e
inovação
Protegem-se contra a variação auditoria e Protegem-se contra a obsolescência e
disciplina ignorância
Tem lutas de poder entre níveis e unidades Tem altos níveis de comunicação,
colaboração e inovação entre níveis

c) Gestão de pessoas com foco na liderança

Papel do líder Papel do líder

Definir táticas e definir o orçamento Interpretar a realidade emergente
Controlar o desempenho de indivíduos e Focalizar os recursos existentes de uma forma
atitudes eficiente
Tomar ação corretiva quando a conduta está Desenvolver e promover novas capacidades
fora do esperado em resposta às mudanças
Tomar decisões consistentes com a estratégia Facilitar criação, captação e disseminação de
 29

geral da empresa conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital social humano,

possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da
superação dos seus limites.

4 GESTÃO DE PESSOAS E CONTEMPORANEIDADE

Novas tendências no processo de seleção, contratação e desenvolvimento de profissionais

de Gestão de Pessoas, visando à otimização dos recursos, é o que as empresas têm buscado
através do conhecimento de novas formas de gerenciamento e adaptação.
O constante processo de mudança de mercado, envolvido com a globalização tem feito as
organizações buscar novas formas de gestão e tornando-se cada vez mais estratégicas. Essa nova
 30

forma de gerenciar apresenta resultados positivos como à evolução da integração do profissional,

aumentando o comprometimento com sua carreira e os negócios da organização.
No outro lado, essa atitude é mencionada pela redução de postos de trabalho e
consequentemente pelos do número de empregados. Com a mudança, o papel dos profissionais da
Gestão de Pessoas que antes era operacional, com função de contratar mão de obra, cadastrar
candidatos, administrar salários e benefícios e dar treinamento aos funcionários, hoje está
fundamentado na gestão estratégica com competência do negócio, gestionando-o como consultor
de área.
O profissional tem como necessidade participar do desenvolvimento de estratégias da
empresa, recrutar e selecionar pessoas, implementar e difundir a cultura da organização e
acompanhar as tendências mundiais de gestão de pessoas escreve Faquim (2.004).
O profissional deve apresentar comunicação clara e precisa tomar decisões rapidamente,
ter visão holística, iniciativa própria e conhecimento profundo da organização, seus objetivos e
metas, enfatiza Medeiros (2.002).
A cada dia o profissional de gestão de pessoas é testado na sua competência, visando o
crescimento do negócio através da qualidade dos produtos e serviços prestados para organização.
Faquim (2.004) apresenta as principais mudanças da gestão de pessoas em busca do foco
da valorização do capital humano.

ANTES DEPOIS
Arquivo de funcionários Banco de Dados
Salários Pacote de Compensação
Custo Retorno de investimentos
Centro de Custos Centro de Receitas/Recursos
Local Global, Holístico
Treinamento generalizado Treinamento Individual
 31

A nova arquitetura da organização precisa implementar a valorização do capital humano

na sua estrutura, para construir mais flexibilidade, respostas rápidas, focalização na necessidade
do cliente e pede responsabilidade individual e social modificada na organização.
O homem é o construtor da qualidade de vida no mundo. Representa no seu setor de
atividade um capital valioso. As relações de emprego e empregabilidade mudaram. Aquele
emprego que o acompanhava do berço ao caixão, já não existe mais.
O emprego formal, de carteira assinada, tende a reduzir cada vez mais, sendo
gradativamente substituído por outras alternativas de trabalho, denominador de ocupação e renda.
Os laços afetivos com as organizações do emprego são substituídos por uma visão de associação,
parcerias conjunturais e temporárias.
A outra gestão que envolve o capital humano na organização é a crescente busca de
elevação dos níveis de produtividade que condicionam os indivíduos à necessidade de buscar
constantemente o aperfeiçoamento profissional, a aquisição de conhecimentos e a atualização.
Qualificar recursos humanos deixa de ser um encargo de organização e passa a ser uma
responsabilidade do empregado ou do colaborador.
Ainda uma terceira posição, refere-se ao papel do gestor de pessoas que tem o
compromisso de elevar a produtividade dos empregados, algumas vezes com processos de
competição individual e coletiva, cada vez mais agressivos. Cabe ao empregado a
responsabilidade por seu desenvolvimento pessoal, tornando necessário “matar um leão por dia”
para se manter empregado ou empregável.
Somos ainda, convocados para desenvolver programas de qualidade de vida, visando a
felicidade e o bem estar das pessoas.
Toda essa gama de responsabilidade é exigida do gestor de pessoas e ele precisa refletir
criticamente sobre o papel que vem desempenhando na organização, pois na busca do capital
humano, a sociedade globalizada a um só tempo, exaure a capacidade de produção do ser humano
e pretende dar – lhe felicidade, bem estar e realização pessoal.
Gomes (2004) lembra que implantar um processo de mudança no universo organizacional
não é fácil, porém, existem alternativas que podem minimizar os traumas, basta para isso que as
pessoas se sintam participantes do processo e acreditem que o novo trará benefícios para todos:
organização e colaboradores.
 32

A gestão de pessoas deve estar atenta, pois quanto maior o nível de descontentamento e
desânimo com o que faz, menor será a qualidade de vida do profissional e quanto menor a
qualidade de vida do profissional, menor será sua eficiência e produtividade.
O contexto atual marcado pela volatilidade dos agentes econômicos, impõe desafios à
gestão de pessoas. A globalização da economia, as práticas organizacionais e os preceitos que
sustentam, denota uma premência de adaptação aos novos tempos – valorização do capital
humano na organização.
Nesse sentido a conscientização da emergência de um novo trabalhador e a utilização
efetiva desse conhecimento no contexto organizacional que circunda e constitui um ponto
diferenciador entre os modelos modernos e flexíveis em relação a organizações ainda
acorrentadas a concepções mecanicistas e dissociadas da realidade atual. A nova gestão de
pessoas precisa valer-se de tão propalada flexibilidade, muitas vezes imposta à mão-de-obra, na
gestão dos trabalhadores para conseguir lidar pelo menos de forma adequada, com as novas
demandas ambientais.
Das novas exigências para o trabalhador – ressalta Ramos (2002) é a capacidade de
continuar aprendendo, a disposição de estudar e aprimorar-se constantemente, na tentativa de
atender à inexorável transmutação das demandas de aprendizagem que a sociedade vem exigindo,
porém, deve-se ter em mente que seres humanos aprendem realmente quando há mudanças
fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades, o
que traz consigo a necessidade de reformulação nas práticas de gestão de pessoas.
Rego (1992) recomenda que as novas funções da gestão de pessoas devem preparar as
comunidades de trabalhadores para atuarem no terceiro milênio e para isto, deverão ser intérprete
de um mundo em exuberante mutação e acompanhantes cuidadosos das variáveis controláveis e
incontroláveis que promovem a dinâmica social.
O capital humano no contexto da organização é a prioridade dos novos tempos,
considerando que o trabalho é realizado por meio de atividades integradas por meio de equipes ou
individualmente, pressupõe uma visão de conjunto, de iniciativa, capacidade de resolver
problemas e tomar decisões; flexibilidade e adaptabilidade a diferentes situações, habilidade de
comunicação, inteligência abstrata, capacidade de trabalhar em grupo e conviver socialmente e
habilidade no esclarecimento e julgamento de situações. Cabe ao gestor de pessoas prover a
organização ou a corporação de indivíduos aptos a encarar e lograr êxito nas tarefas.
 33

Portanto, é preciso criar um ambiente onde as pessoas estejam comprometidas com seu
crescimento pessoal e o da organização, todavia, há fatores que precisam ser levados em
consideração para a que a nova função de gestão de pessoas seja desempenhada de forma a
valorizar o capital humano – o trabalhador – até mesmo superar a forma de organização do
trabalho.
Reconstruir os valores ligados ao trabalho constitui um dos principais desafios, resgatar os
nobres valores associados ao desempenho de atividades produtivas. O progresso das formas de
exploração da mão-de-obra exige um viés de tal forma contaminado com as formas de exploração
da força de trabalho que tal possibilidade mostra-se não apenas estranha, mas fora do contexto.
Neste sentido, a recuperação do valor social, econômico, político e cultural do saber no trabalho
refletem o amadurecimento da gestão de pessoas e a busca de alternativas de caráter não paliativo
para as questões organizacionais, tão comuns a ponto de serem quase automaticamente
desacreditadas pela mão-de-obra.

4.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL

A abordagem sobre o capital humano na organização, remete a uma outra preocupação da

pós-modernidade: a responsabilidade social das organizações. Esta é uma recente preocupação na
medida em que, são fortemente influenciadas pelo ambiente social. As decisões de gestão e os
comportamentos individuais e coletivos dos membros organizacionais ou corporativos
influenciam o ambiente interno e externo à organização.
A idéia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto, relativamente
recente. Com o surgimento das demandas e maior pressão por transparência nas ações
comerciais, as empresas se vêem forçadas a adotar uma postura mais firme na condução dos seus
negócios.
A responsabilidade social corporativa diz respeito à atitude da empresa perante a
sociedade, os funcionários e o meio ambiente. A responsabilidade social não existe para um fim
em si mesma. Ela não apenas pressupõe a existência do outro, como também regula as relações
 34

entre a empresa e o seu público. Há necessidade de diálogo, de interlocução, de comunicação.

Não existe responsabilidade social sem percepção de responsabilidade social.
Um dos bloqueios que impedem a implantação de boas práticas de responsabilidade social
é a pobreza de pensamento filosófico de boa qualidade e bom nível de profundidade nas
organizações. Voltadas para a organização como deve ser o mundo da produção alocam recursos
para atividades de formação de conceitos, o que se exige na avaliação e criação da prática de
responsabilidade social, que introjeta temas de ordem política e filosófica. Muitas vezes, as idéias
formuladas de última hora, não validam a imagem e a intencionalidade da organização ou da
corporação.
O gestor de pessoas deve estar preparado para agir e reagir, no sentido de construir na
organização o comportamento socialmente responsável, ou seja, preocupando-se com o ser
humano, remunerado com justiça e trabalhando para o bem.

4.2 OBSERVAÇÃO DE UMA EMPRESA PARA ESTABELECER PARAMETRO DE

COMPARAÇÃO

Durante a elaboração da monografia, foi dedicado um espaço do tempo para observar o

estilo de gestão de uma organização do setor comercial. A gestão é definida como de
competência, porém, valoriza-se a qualificação formal do indivíduo.
A empresa mantém um processo de delegação de responsabilidades, o que efetiva a gestão
por competência, pois, cada departamento tem uma área de competência, onde a qualificação
técnica é altamente determinante.
No quesito valoração do capital humano, interessante observar que cada empregado se
sente comprometido em qualificar-se para melhor desempenhar as suas funções na organização.
O empregado já desvinculou a obrigação da empresa em promover treinamentos, introjetando o
compromisso.
A literatura consultada está avançada em relação ao cotidiano das organizações, mas
possibilita delinear que está ocorrendo uma mudança lenta e gradual na gestão de pessoas e das
próprias pessoas em relação ao seu campo de atividade, as pessoas começam a cobrar de si
 35

mesma, a melhor qualificação, o melhor desempenho e melhor grau de comprometimento, o que

representa ganhos para todos.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão de pessoas passa por profundas transformações e a gestão por competências se

destaca no cenário brasileiro. No setor público, o Estado de Minas Gerais vem demonstrando um
verdadeiro “choque de gestão” transformando a economia, a política e a vida dos mineiros, com
reflexos para todo o país.
 36

No setor privado, a gestão por competência tem demonstrado resultados positivos e o

maior desafio tem sido a gestão salarial, sobretudo no Estado do Paraná, com salário mínimo
regional maior que todos os demais Estados da Federação.
A questão do mercado, em geral é sempre discutido devido à sua heterogeneidade em
relação aos processos existentes dentro do mundo dos negócios e é importante destacar que, o
investimento da empresa na folha de pagamento é mensal e entende-se que as ferramentas devem
ser empregadas para analisar e controlar as despesas, os valores dispendidos e investidos, bem
como o retorno para a organização.
A gestão de pessoas deve estar preparada para manter um ambiente com estabilidade
(emocional e financeira) para as pessoas que têm sua posição no time, que desempenham o seu
fazer cotidiano, com excelência e que asseguram o sucesso da empresa.
A gestão de pessoas por esta e outras razões, é o pilar invisível do sucesso.

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