UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO

DOMINGO
(UASD)
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA QUIMICA

ASIGNATURA

Gestión De La Calidad

TEMAS

6 Sigma, Justo a Tiempo, Proceso Esbelto, Poka-Yoke,

5S, Análisis de Modo y Efecto de Fallas

PROFESOR (A)

Ing. Adalberto Lorenzo

SUSTENTANTES

Francisco Bona García CF-1787

Miguel R. Lantigua CG-

2146

Nelson Rosario BF-

2685

Santo Domingo, Rep. Dom.

 INTRODUCCION

La calidad es cumplir con los requerimientos del cliente en todas sus

vertientes, es decir, es manufacturar un producto que nosotros al
adquirirlo satisfaga nuestras expectativas.

Las empresas tienen como objetivo buscar la calidad total de sus

productos y servicios, con el objetivo fundamental que acaparar la
atención del cliente. Para ello necesitan implantarse ellas mismas una
serie de medidas, métodos o metodologías destinadas a mejorar
continuamente el producto o servicio que ofrecen.

Estos métodos se han venido integrando sustancialmente en aquellas

empresas que buscan ser lideres a nivel mundial en el área que les
corresponde. Se podría decir que, las empresas que implementan estos
métodos o medidas buscan la calidad total del producto o servicio que
ofertan. Este trabajo se trata específicamente que hablar
detalladamente de estos métodos que con el tiempo han encontrado su
lugar correspondiente en las empresas.

Estos métodos, metodologías y medidas son:

1. Justo a tiempo
2. 6 Sigma
3. Proceso Esbelto
4. Análisis de Modo y Efecto De Fallas
5. 5 S
6. Poka Joke
 JUSTO A TIEMPO

La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en empresas

que utilizan el modelo de la calidad total como procedimiento para
gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos
terminados.

La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como

objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción.
Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total
necesario desde el comienzo de las fabricación hasta la facturación del
producto.

Sistema ideal

En un sistema ideal de producción justo a tiempo, el tiempo total para

un producto es igual al tiempo del proceso.

Aproximación al concepto justo a tiempo

El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede

representar como:

(+) Tiempo de preparación

(+) Tiempo de proceso
(+) Tiempo de espera
(+) Tiempo de inspección
(+)Tiempo de transporte
 interno
(=) Tiempo total

De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo de

todas las actividades que añaden valor al producto más todas las que no
lo hacen.

ESTRUCTURACIÓN BÁSICA DEL JUSTO A TIEMPO

Esta metodología surge por las debilidades que tiene el sistema de

valoración tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricación al
producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente,
debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las
cantidades económicas de pedido.

La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como

optimizar la producción, basando sus fundamentos en la minimización
de las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por la
optimización y tamaño de los lotes de producción.

Esto tiene como consecuencia dentro de estos parámetros que los

inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la
idea que "los inventarios más altos son la necesidad de proteger
estadios de producción de la escasa calidad o de la producción y
aprovisionamiento inciertos"

Por lo anteriormente mencionado y para la aplicación de esta

metodología las empresas que adoptan un programa de calidad total
son las que más eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a
tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las
posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un
gran porcentaje.

También debe tenerse en cuenta que al no existir problemas técnicos

dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stock
considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la
pobre calidad de producción eliminando así una gran cantidad de
productos en proceso.

En la aplicación del justo a tiempo, los tiempos de producción son

disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeños lotes,
son fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los
departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un
control que permite en cualquier momento modificar el proceso que está
causando la desviación.

El trabajo que añade valor a la producción, es aquel que durante el

procesamiento sobre los materiales y componentes representa un
agregado más del producto final.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

1. Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

2. Aumenta la rotación del inventario.
3. Reducen las pérdidas de material.
4. Mejora la productividad global.
5. Bajan los costos financieros.
6. Ahorro en los costos de producción.
7. Menor espacio de almacenamiento.
 8. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de
coordinación, proveedores no confiables etc.
9. Racionalización en los costos de producción.
10. Obtención de pocos desperdicios.
11. Conocimiento eficaz de desviaciones.
12. Toma de decisiones en el momento justo.
13. Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la
demanda.
14. No existen procesos aleatorios ni desordenados.
15. Los componentes que intervienen en la producción llegan en
el momento de ser utilizados.

ENTORNO PARA LA APLICACIÓN DEL JUSTO A TIEMPO

La metodología del Justo a Tiempo como procedimiento de gestión y

manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa,
tanto industrial como de servicios.

Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las

operaciones que no le añaden valor y las causas para que el trabajo se
interrumpa, facilitando la detección de las anomalías, eliminando las
tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organización.

Anexo temático

La filosofía que enmarca la producción justo a tiempo es producir

únicamente las cantidades necesarias de producto y en el momento que
lo requieran los clientes

JUSTO A TIEMPO VS. PRODUCCIÓN TRADICIONAL

Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo

y la metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:

Disminución de inventarios

El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy

bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se
suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el
nivel de la demanda existente.

Células de producción

En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo

de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan
otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno
de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en
familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie
de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un
grupo de productos o uno en particular.

Mano de obra interdisciplinaria

En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el

manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT
busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de
máquinas creando entorno interdisciplinario.

Gestión de la Calidad Total

El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no

tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello
porque si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no
podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.

Descentralización de servicios

Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido

acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos
de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a
trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el
sistema tradicional.

Diferencias entre el justo a tiempo y la producción

tradicional

JUSTO A TIEMPO PRODUCCIÓN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through.
2. Inventarios insignificantes.
3. Células de producción.
4. Mano de obra
interdisciplinaria.
5. Control de Calidad Total.
6. Servicios descentralizados.
1. Sistema Push-through.
2. Inventarios significativos.
3. Estructura departamental.
4. Mano de obra especializada.
5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios centralizados.
 6 SIGMA

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora

la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo
tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles
próximos a la perfección.

Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la

Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros
enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se
presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado
para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis

Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración,
pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el
camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes
son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de
tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión
económica.

Un típico coste de no Calidad (errores, defectos y pérdidas en los

procesos) puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es
amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por
millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente
los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la
organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera
consistente con sus recursos.

El comienzo de 6 Sigma

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y

permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia
demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía,
no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no
reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una
pérdida de recursos válidos.
El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos
para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para
comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles
de Calidad hasta entonces insospechados.

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados,

profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones
que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de
mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte
importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados
significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro

días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual
trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como
candidatos a una nueva profesión, "black belt" como implantadores de
estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por
expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la
aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente,
mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar
los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para
continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

El método
El método Seis Sigma, conocido como DMAMC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar, Controlar), consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un
proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis

Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la
infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara
su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto,
asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso

identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave
del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de
entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
características o variables claves.

A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se

mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados

actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre
posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-

efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable
de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los
controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el
proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve .

Las herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas,

de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la
recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos
proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los
estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de
hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el
diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente

al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones
informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos
como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación,
permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos
de las personas en la interpretación de los resultados, no en la
realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.
 Los resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen

por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las
características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores
ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución
de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis
Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 %
del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años
(Motorola), aumentos de productividad del 6 % en dos años (Allied
Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de
dólares de ahorro en un año (General Electric).

Ciclo DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Verificar, Mejora,

del Proceso 6 sigma:

Paso1: Definir el Problema.

Paso 2: Observar el Problema.

Paso 3: Analizar el Problema.

Paso 4: Actuar sobre las causas.

Paso 5: Estudiar los resultados.

Paso 6: Estandarizar.

PROCESO ESBELTO

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar

todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes

gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

La Manufactura Esbelta nació con el Sistema de Producción Toyota (SPT)

que promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes,
manteniendo el respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por
la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el desperdicio
dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973.

El principal propósito es el mejoramiento de la productividad y la

reducción de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de
administración científica y de la línea de ensamble en masa de Ford.
Pero el enfoque del SPT es más amplio ya que se dirige no solo a los
costos de manufactura sino también a los costos de ventas, y
administrativos y de capital. Toyota pensó que era riesgoso adoptar el
sistema de producción de Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto
crecimiento.
En tiempos de menor crecimiento, se volvió más importante prestar
atención a la eliminación del desperdicio , la disminución de costos y el
incremento de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar
los procesos recibe el nombre de Manufactura Esbelta (Lean
Manufacturing).

El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios

(Shingo, 1981):

1. Sobreproducción (producir más de lo requerido).

2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos,
desbalances).
3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso
largo, almacenes muy grandes).
4. Sobre procesamiento (“por si acaso”, falta de comunicación,
aprobaciones redundantes).
5. Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la
compañía de ineficiencias).
6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no
agrega valor al producto).
7. Productos defectuosos (inspección y reparación de material en
inventario).

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido

definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 • El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una

filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar
la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para

sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega
más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.

Específicamente, Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad-
Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes

áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia
a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera
son:

• Reducción de 50% en costos de producción

• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 • Mejor Calidad
• Menos mano de obra
• Mayor eficiencia de equipo
• Disminución de los desperdicios

LOS 5 PENSAMIENTOS ESBELTOS

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto son:

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los

clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando

pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un

paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor

4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces
de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en
pronósticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que
añadir eficiencia siempre es posible.

ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE

FALLAS (AMEF)

El Análisis de modos y efectos de fallas, AMEF, es un proceso sistemático

para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto
o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.

Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico

estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática
y total, cuyos objetivos principales son:
 1. Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas
asociadas con el diseño y manufactura de un producto.

2. Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño

del sistema.

3. Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la

oportunidad de que ocurra la falla potencial.

4. Analizar la confiabilidad del sistema.

5. Documentar el proceso.

Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una metodología de

un equipo sistemáticamente dirigido que identifica los modos de falla
potenciales en un sistema, producto u operación de manufactura /
ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseño o
manufactura / ensamble. También identifica características de diseño o
de proceso críticas o significativas que requieren controles especiales
para prevenir o detectar los modos de falla. AMEF es una herramienta
utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.

Historia del AMEF

Los AMEFs han estado por mucho tiempo. Antes de que cualquier
formato documentado sea elaborado, los inventores y expertos del
proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en un diseño o
un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error
así como el conocimiento de cada falla son tanto costosos como
consumidores de tiempo.

Por ejemplo: cada interacción de un invento debe fallar mediante un

experimento llevado por un grupo de ingenieros o inventores y
aprovechar su conocimiento para reducir la probabilidad de que la falla
ocurra.

Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s

mediante el estándar militar 1629. Utilizados por la industria
aeroespacial / desarrollo de cohetes, los AMEF y el todavía más
detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de
mucha ayuda en evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en
la costosa tecnología de cohetes.

El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s

mientras se desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna.
Ford Motor Company introdujo los AMEF en la industria automotriz a
finales de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos
regulatorios después del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor
Company también utilizó los AMEF’s efectivamente para mejoras en la
producción y en el diseño.

El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los
AMEF’s son requeridos para todos los Diseños y Procesos a fin de
asegurar la prevención de problemas. Integrado dentro de la Planeación
Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de
Diseño y Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo
dentro de la estrategia de prevención. Cada causa potencial debe ser
considerada por su efecto sobre el producto o proceso y de acuerdo al
riesgo las acciones deben ser determinadas y el riesgo recalculado
después de que las acciones se han terminado.
Toyota ha tomado este solo paso más allá con el proceso Revisión del
Diseño Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a
través del proceso de AMEF considerando todos los cambios
intencionales e incidentales y sus efectos en el desempeño de un
producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas potenciales
requieren acciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las
revisiones al Diseño son el principal lugar para verificar el progreso y
anotar esos riesgos.

Análisis Robustos de las Matrices de Interfases, Diagramas de Límites y

Diagramas de Parámetros son extremadamente importantes antes de un
desarrollo del AMEF. Los factores de ruido y las interfases con otras
partes y/o sistemas son donde un número muy grande de fallas se
encuentran así que los ingenieros de diseño se enfocan en la manera de
controlarlos directamente. Las interfases compartidas son un área donde
muchas fallas ocurren actualmente.

Desarrollo del AMEF

Los AMEF’s son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones
pueden ser determinadas. Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF
para asegurar que lo Robusto y la historia pasada están incluidos en el
análisis.

• Paso 1 es determinar todos los modos de falla con base en los

requerimientos funcionales y sus efectos. Si la severidad de los
efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o
regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el
diseño o el proceso eliminando el Modo de Falla si es posible o
protegiendo al cliente de su efecto.
 • Paso 2 describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de
Falla. Esto es el desarrollo detallado en la sección del AMEF de
proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia para
las severidades más altas y trabajando hacia abajo, las acciones
son determinadas si la ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es
seguridad y nivel de ocurrencia <1 cuando la severidad es 9 o 10)
• Paso 3 considerar pruebas, verificación del diseño y métodos de
inspección. Cada combinación de los pasos 1 y 2 los cuales sean
considerados como riesgo requieren un número de detección. El
número de detección representa la habilidad de las pruebas e
inspecciones planeadas para quitar defectos o evitar los modos de
falla.

Después de que cada uno de estos pasos es desarrollado, después los

Números Prioritarios de Riesgo (RPN) son calculados. Es importante
notar que los RPNs son calculados después de que tres posibles
oportunidades para tomar acciones han ocurrido.

Las acciones no son solamente determinadas con base en los valores

RPN. El valor de RPN como tal no juega un rol importante en las
acciones, solamente en la evaluación de las acciones cuando han sido
terminadas.

Seleccionar un valor de RPN arbitrariamente no es efectivo para dirigir

los cambios si el orden de las mejoras no es controlado (severidad,
ocurrencia, detección) en los pasos 1,2,3 descritos anteriormente.

En años pasados, seleccionar un RPN llevó a lograr inmediatamente

números más bajos sin cambios reales o mejoras. Esto no es prevención
de la falla, sino un mal direccionamiento de los equipos de diseño y
proceso en los requerimientos para el desarrollar el AMEF.

AMEF en la selección de Características Especiales

Los AMEFs son utilizados para definir características especiales que la

comunidad de diseño puede tener inquietud acerca de si estas
características afectan el desempeño. Estas características son
transformadas a dimensiones o variables y enviadas a la actividad de
diseño del Proceso para planes de mitigación o a prueba de error a fin
de reducir el riesgo de pobre desempeño.

El tiempo para esto es crítico a fin de obtener el mejor beneficio.

Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) provee la
estructura concurrente y colaborativa para realizar este proceso
efectivamente. Eventualmente, la capacidad del proceso y la evidencia
de los Controles del Proceso descritos en un plan de control son
requeridos.

Beneficios del AMEF

• Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos /

servicios / maquinaria y procesos
• Mejora la imagen y competitividad de la compañía
• Mejora la satisfacción del cliente
• Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte
integrado al desarrollo del producto
• Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los
riesgos
• Reduce las inquietudes por Garantías probables
 • Integración con las técnicas de Diseño para Manufactura y
Ensamble

Aplicaciones del AMEF

• Proceso — análisis de los procesos de manufactura y ensamble

• Diseño — análisis de los productos antes de sean lanzados para su
producción
• Concepto — análisis de sistemas o subsistemas en las primeras
etapas del diseño conceptual
• Equipo — análisis del diseño de maquinaria y equipo antes de su
compra
• Servicio — análisis de los procesos de servicio antes de que
tengan impacto en el cliente
 5S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés)
de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa
basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960
con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más
ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una
mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una
amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole,
como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.

Por otra parte, la metodología pretende:

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más

agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Seguridad en el trabajo.

ETAPAS DE LAS 5S

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta

una formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean
conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una
metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de

trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero
que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos

que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios
y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer.
Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

• Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se

usa menos de una vez al año.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al
mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el
almacén en la fábrica).
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la
oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se
deja en el puesto de trabajo.
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora
está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente
sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para

la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden,

identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea
el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar».
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de
evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos

pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer el 'FIFO' en español = PEPS primero en entrar primero
en salir

Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es
mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no
vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza
puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el
mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante

normas sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de

manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que
recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para
conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

• Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e

«identificación de zonas».
• Favorecer una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operatorios.
• Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir
mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con

las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y
elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA
(Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor
necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar

ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y
los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es
necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los
objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y

fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal
implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

PASOS COMUNES DE CADA UNA DE LAS ETAPAS

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo

cuatro pasos:

• Preparación: formación respecto a la metodología y planificación

de actividades.
• Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos
innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y
ubicación), suciedad, etc.
 • Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a
continuación se ejecutan.
• Documentación de conclusiones establecidas en los pasos
anteriores.

POKA−YOKE

Poka−yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero

japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de
errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka−yoke es la eliminar los
defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores
que se presenten lo antes posible.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten

en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el trabajo poco.
Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo
tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el
simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos
son también simples.

Algunos autores manejan el Poka−yoke como un sistema anti-tonto el

cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria,
proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta
manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que
piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo.

Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60,

por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema
de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían Poka−yoke,
no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una
técnica, hoy común, de calidad.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y

los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir
aquéllos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u
objetivos a lograr con el Poka−yoke:

• Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los

cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y
dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la
polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de
conexión son de distinto tamaño o forma.

• Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que
lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha
de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de
ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los
pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada
montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los
 depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje,
el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un
simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la
caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los Poka−yoke suelen consistir en:

• un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la

característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar,
y
• un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa
al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Los sistemas Poka−yoke implican el llevar a cabo el 100% de

inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los
defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la
vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y
trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La práctica del sistema
Poka−yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad
manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo
errores en la línea de producción.

Un sistema Poka−Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la

inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los
efectos del método Poka−Yoke en reducir defectos va a depender en el
tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la
línea, auto−chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka−yoke en la reducción de defectos varían
dependiendo del tipo de inspección.

TIPOS DE INSPECCION

Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de

producción, debemos entender que los defectos son generado por el
trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos. Los tipos de
inspección son:

Inspección de criterio

Es usada principalmente para descubrir defectos. Es la inspección para

separar lo bueno de lo malo.

• Comparado con el estándar

• Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
• Los productos son comparados normalmente contra un estándar y
los artículos defectuosos son descartados.

La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los

defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas
para reducir los defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la
causa o defecto.

Inspección Informativa

Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas Usado

típicamente como:
 • Auto inspección
• Inspección subsecuente

Auto Inspección

La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción

correctiva inmediata.

Alguna ventajas son:

• Rápida retroalimentación
• Usualmente inspección al 100%
• Más aceptable que critica exterior

La desventaja es que la auto inspección es más subjetiva que la

inspección del operador subsecuente.

Inspección subsecuente

Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.

Alguna ventajas son:

• Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple

vista.
• Promueve el trabajo en equipo

Algunas de las desventajas son:

• Mayor demora antes de descubrir el defecto.

 • El descubrimiento es removido de la causa raíz.

Inspección en la fuente (Source Inspection)

• Utilizada en la etapa del error

• Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto

La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su

posterior eliminación. Este tipo de inspección está basada en el
descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos. Se
toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se
conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentación en la
etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos
se debe querer detéctalo.

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka−Yoke:

Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las

máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga
ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función
reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto
este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para
alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario

apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos
aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario
apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo
que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y
después corregirla, evitando así tener que detener por completo la
máquina y continuar con el proceso.

Métodos de Advertencia

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades

ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o
sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los
defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una
función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.

En cualquier situación los métodos de control son por mucho más

efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control
deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de
advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades
sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la
implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

Clasificación de los métodos Poka−yoke

Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo

detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.

Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son

detectadas por medio de la inspección de un número específico de
movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un
número predeterminado de veces.
Método del paso movimiento. Estos son métodos en el cual las
anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las
operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método
tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de
considerarse siempre que se esté planeando la implementación de un
dispositivo Poka−Yoke.

MEDIDORES UTILIZADOS EN POKA YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

• Medidores de contacto
• Medidores sin−contacto
• Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración,
número de ciclos, conteo, y transmisión de información.

Las características principales de un buen sistema Poka−Yoke:

• Son simples y baratos.

• Son parte del proceso.
• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

CONCLUSION
Podemos decir que, estos métodos, metodologías, tienen como misión
básica y fundamental un procesamiento continuo, sin interrupciones de
la producción, a la vez que reducen el costo de producción del producto,
mejora la calidad del producto o servicio, eliminan los pasos
innecesarios para la producción de un producto o servicio, y reducen las
inspecciones, beneficiando doblemente a las empresas que los
implementan. Por una parte, reducen el costo de mala calidad y, por el
otro lado generan un producto o servicio que satisface las
especificaciones del cliente.

Si nos vamos a lo profundo, estos métodos tuvieron su base

fundamental en que, las empresas supieron escuchar a la fuente de su
sustento, es decir, el cliente y, en base a lo que quiere el cliente y, en
base a lo que busca la empresa (que es reducir los costos de producción,
minimizar las inspecciones y maximizar la eficiencia de producción)
lograron crear estos métodos para buscar la calidad total en todas las
áreas de la empresa. Todo estos métodos se aprovechan mejor en las
empresas que tienen liderazgo y visión para definir objetivos a largo
plazo.

Estos métodos constituyen las herramientas necesarias para alcanzar la

meta de calidad total.

BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/6
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http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/18/pnjat.htm

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http://www.quality-one.com/services/fmeaES.php

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http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pokayoke/