GERENCIA DE RIESGOS: ¿CÓMO SE ENFRENTAN LOS GERENTES DE RIESGOS A UNA

MAYOR EXIGENCIA DE RESPONSABILIDADES?.

¿Se está generando un marco de mayor exigencia de responsabilidades?

La U.E. esta ampliando de forma continua el marco regulatorio y quizás, en algunos

aspectos se esta llegando a un nivel de cierta sobreregulación.

Aspectos como el fomento de la competencia, la protección del consumidor, la

protección de la intimidad personal, lucha contra la información privilegiada, la
regulación oficial o forzosamente voluntaria del buen gobierno corporativo, la regulación
de las transacciones a distancia, el incremento de la regulación en actividades
financieras. (Basilea y Solvencia II). Normativa sobre blanqueo de capitales, normas
fiscales sobre precios de transferencia, etc., han creado un bosque normativo que
obliga a las empresas y especialmente a las cotizadas, a disponer de áreas de Staff
cada vez mayores, mejores y más sofisticadas, y sólo con el único objetivo de estudiar,
e interpretar las nuevas y constantes normas regulatorias de obligado cumplimiento.

Esta situación, genera algunos inconvenientes, ya que de alguna manera produce

efectos perniciosos entre las empresas de nivel medio/alto que encuentran serias
dificultades en cuanto al coste que supone dedicar medios y recursos en áreas que
únicamente tengan objetivos burocráticos como son cumplimiento de normas,
auditorias y reporte a las autoridades regulativas.

Por otro lado y desde otro punto de vista enfrentado, parece claro que el mercado por si
solo, es incapaz de autoregularse y puede crear situaciones como las vividas en EEUU
actualmente, en su sistema financiero y bancario, con claras y dramáticas
consecuencias para todo el mundo.

Valorar y equilibrar el sistema es y será un reto en el futuro, ya que el exceso de

regulación reduce la oferta al mercado en bienes y servicios y un defecto de regulación
puede generar crisis de enormes dimensiones. Un caso paradigmático que apoya la
primera afirmación en cuanto al exceso de normas, es el que algunas empresas
europeas han decidido no cotizar en el mercado de EEUU debido al alto grado de
cumplimiento exigido en la ley Sarbares-Oxley.

Otro aspecto importante es la llamada “Reputación Corporativa”, ya que todos hemos

oído hablar de casos de caídas en la cotización de las acciones de compañías,
producidas únicamente en base a noticias, rumores, actuación de las autoridades, e
incluso por noticias de índole personal y no institucional.

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Por el contrario la fuerte crisis financiera iniciada en EEUU con consecuencias a nivel
mundial aún desconocidas, puede deberse a la falta de normas, o al menos a su no
cumplimiento, pensando que el mercado es capaz de autorregularse y corregir las
desviaciones negativas que se puedan producir.

En definitiva el escenario que se presenta es de una enorme complejidad, y los

tradicionales riesgos “operativos” se ven ahora además “escoltados” por los nuevos y
poco conocidos “riesgos regulatorios” y también por “riesgos de la no regulación”,
financieros y de imagen de los que tenemos poca información y poca experiencia y en
los que debemos ponernos a trabajar con urgencia en todas nuestras organizaciones.

La resolución para este nuevo puzzle de riesgos no es fácil dada la complejidad y el

trabajo que conlleva.

Pasa, en primer lugar, por una dotación adecuada de recursos a las correspondientes
áreas para que trabajen de forma rápida y ágil en las nuevas necesidades regulatorias,
o por el contrario en las áreas de control interno, cuando la regulación es escasa o
deficiente, monitorizando la calidad de los procedimientos internos.

Al Gerente de Riesgos le corresponde asumir algunas responsabilidades en este nuevo

escenario que se produce:

1. Ayudar e incluso intervenir en la mejora de la coordinación de las áreas

implicadas en el “compliance”.
2. Aportar experiencia de casos planteados en otras entidades y/o países

3. Buscar vías de “mitigación” en el impacto de las reclamaciones

4. Estimular a su dirección mediante el aporte de recursos y experiencia en esta

nueva etapa de retos empresariales.

Terminar indicando que las épocas de crisis son siempre fuente de oportunidades y en
todo lo referente al gobierno corporativo los retos a cumplir, deberán ser asumidos por
las áreas de control de riesgos de forma eficiente para avanzar con más fortaleza en el
mundo de los negocios globalizados que a la vez disfrutamos y padecemos.

Por último y como resumen didáctico, pienso que las actuaciones concretas pueden ser:

1. Coordinación con el Comité de Riesgos Corporativos (ERM) ayudando,

soportando o liderando la integración de un Modelo Global de Riesgos en la
Compañía: Estratégicos, Operaciones, Normativos, de reporte, etc.

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 Definición de un Responsable CRO (Chief Risk Officer: Director de
Riesgos) en dependencia directa del Comité de auditoria del Consejo.

Definición del perfil del CRO: Posibilidades:

Gerente de Riesgos?
Auditor Interno?
Controller?
Director Financiero?
Director Técnico?
Director Estratégico?

Establecer un Inventario de riesgos (Portafolio con una

metodología de ranking y segmentación de los mismos).

Diseño de Estructura de Controllers de Riesgo responsables de

área.

Establecer unos niveles de tolerancia al Riesgo.

Desarrollo de planes de acción y seguimiento del Riesgo ligados a

Indicadores Clave de gestión económicos, de inversión, de
viabilidad de proyectos, etc.

Reporte periódico a Consejo.

2. Desarrollo de una Matriz de Riesgos Corporativos Globales (ERM) vs. Coberturas

aseguradoras por programas de Seguros.

3. Coordinación del Reporte a CNMV de la Sección D de Buen Gobierno Corporativo,

así como en comentarios en Memoria Anual.

4. Integración de sistemas de Control Interno (Procesos, Auditorias, Calidad, etc.)

dentro del Modelo de Control y Gestión de Riesgos Corporativo así como en la
cotización de Programas en el Mercado de Seguros tradicional (aprovechar
buenas prácticas).

5. Colaborar a la creación de un estándar de riesgo reconocible por el mercado con

el objetivo de participar en los procesos de calificación de rating de la compañía.

Peligro real: Posible marginalidad del Gerente de Riesgos Tradicional dentro de

una estructura de Control con visibilidad más alta que la de un departamento
Financiero.

Octubre, 2008

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Programa

09:00 .. 09 .30 Recepciónde OIllfentes

09.30-09.35 Blenyenlda
D. Juan Arsuoga. Consejero Delegado - Uovd's Iberlo

09.35 .09.55 DIscurso de apertura

lQrd Leyene. Presidente -lIoyd's

09,55.. 10.00 Prel8ntocl6n de fo Jornada

O. Joson Harris, Periodista -Intereconomfo TV

10.00-10.25 ¿Cu6lea IOn 10$rle.goI eme,gentel de responsabUldad civila 101que ..

enfrentan !apaño y Europa?
~Y~!JEuropo). RANQ Europa
D...Nei, Ri(:.krrJQn,Oll'f;)ctort J~t~t@ !9r..~1v11

10.25.. 10.<45 ...pontabmdod CMIhacia la objetlvacl6n.Amertconlmcl6nde fa misma.

O. Cesar Tejedor. Ilmo. Magistrado Juez de Primero Instonda.

\ 1.00-12.00 Melo redonda: '8ndenelal y cuestionesde responsabilidadclvUen eI.ec:tor

asegurador
R..ponsablJldod ClvhMedloamblental
O. Jos6 Luisde Heros. 01l'00torGerente - Pool Espartolde Riesgos
MedJoombientales

E&O:¿Cómo arector6 la crisis de 101lubpr/me o 101mercados no

estadounidenses?
O.Jeremy Adoms.ChiefExecutive..Nova8SyndicatesUmited
Perspectiva del mediador de seguros
D. Manuel VRo,Presidente Saliente. BIPAR

Gerencia de Riesgos - ¿Cómo se enfrenton 101gerente. de riesgos a uno

mayorexigencia de responsabilidad?
D. Javier Navas, Director General- AGERS

12.00 - 12.05 Clausura

D.Juan Arsuogo,ConsejeroDelegado. Uoyd'sIberio

12.05.. 14:00 Codel Unde jornada

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