PMI M UNICH C HAPTER

N EWSLETTER A UGUST 2010

Liebe Mitglieder und Freunde des PMI Chapters München! I NHALT DIESER
A USGABE :
Es ist soweit—die gebote für Seminare und Trainings, die
Integration von unter-
Ferienzeit beginnt. Termine des PMI-Munich Chapters schiedlichen Vorgehens-
Doch bevor auch sowie eine Buchbesprechung unsers modellen durch ein Pro-
das Redaktionsteam Vielleser Oliver Lehmann. ject Management Office
mit Badehose und auf Basis des PMBOK
Und Last-but-not-Least steuert Herr
Sonnencreme an (Teil 2) – Seite 2-5
Zöllner einen neuen Schwung von PM-
den Strand ver-
Rätseln bei. Tipps und Tricks für den
schwindet haben wir
ganz normalen Projekt-
noch einmal unsere alltag oder: So einfach is
Kräfte gebündelt. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihr, PM! – Seite 6-10
Und herausgekom-
men ist (wieder einmal) ein Newsletter der Projektarbeit: Gründe für
sich sehen lassen kann. Scheitern, Methoden für
den Erfolg - Seite 11-12
Eröffnet wird der Reigen mit dem Schluss Dr. Andreas Lang, PMP MAPM
des Artikels von Herrn Achtert, der uns PM-Summit 2010: Das
Vice President Communications Programm nimmt Gestalt
diesmal die konkrete Umsetzung eines
an - Seite 13
PMO an einem Beispiel erläutern wird.
Kurzmitteilungen –
Weiter geht es mit einem unterhaltsamen
Seite 14-15
Artikel von Herrn Ebner der uns—passend
zur Urlaubszeit—einige Tricks und Tipps Seminare und Trainings-
zur erfolgreichen Projektarbeit verraten angebote – Seite 16-23
wird. Termine – Seite 24-25
Dazu passt dann auch der folgende Artikel
Buchbesprechung: Prag-
von Frau Dr. Bolbrügge, die uns sozusagen matisches IT-
die andere Seite der Medaille vorhält: Projektmanagement –
Gründe für das Scheitern von Projekten. Seite 26-29
Diejenigen unter Ihnen, die sich mit einem PM-Rätsel – Seite 30
Beitrag an unserem diesjährigen Große-
vent—dem PM-Summit—beteiligen wol- Die Letzte Seite –
len, werden es sicher schon gemerkt ha- Seite 31
ben. Für alle anderen sei es hier verkündet:
Das Program nimmt (langsam aber sicher)
Gestalt an. Das Gutachter-Team hat aus
den vielen eingesandten Vorschlägen inzwi-
schen die endgültigen Beiträge ausgewählt.
Eine Aufgabe, die in Anbetracht der durch-
weg qualitativ hochwertigen Einsendungen
durchaus nicht einfach war.
Wie es nun weitergeht—das erklären uns
Jörg Glunde, Jens Liebold und Dieter Pohl
auf Seite 13.
Und natürlich gibt es wie immer viele An-
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Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen
durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK
V ON : W ERNER A CHTERT , PMP
[Fortsetzung aus dem Juli-Newsletter]
3. Beschreibung eines konkreten
PMO
Das im Folgenden beschriebene PMO wurde
von Mitte 2009 bis März 2010 beim Dienst-
leistungszentrum Informationstechnik (DLZ
-IT) im Geschäftsbereich des BMVBS[4] ein-
gerichtet. TÜV Informationstechnik GmbH
hat das DLZ-IT beim Aufbau des PMO bera-
ten. In dem hier beschriebenen PMO wer-
den Spezialisten für die verschiedenen Fach-
Werner Achtert, gebiete des Projektmanagements zusammen-
PMP, ist Leiter des Be- gefasst mit folgenden Aufgaben:
reichs IT Quality bei der
TÜV Informationstech- Definition eines übergeordneten, generi-
nik GmbH in Essen. Er schen Phasenmodells,
verfügt über langjährige
Erfahrung mit IT- Definition und Weiterentwicklung der
Projekten, ist vom SEI eingesetzten Vorgehensmodelle,
anerkannter Instructor
Festlegung von Regeln für Auswahl und
für CMMI for Develop-
ment 1.2. und leitet als Tailoring eines Vorgehensmodells,
Lehrbeauftragter an der
Schulung der Projektleiter,
Universität Augsburg
Seminare über Projekt- Sammlung und systematische Aufberei-
management und Soft- tung von Erfahrungswerten,
ware-Engineering.
Coaching der Projektleiter.
Grundsätzlich ist das PMO eine zentralisier-
te Organisationseinheit zur Unterstützung
der Projektleiter; die Verantwortung für
den Projektverlauf und die Projektergebnis-
se verbleibt beim jeweiligen Projektleiter.
Das PMO unterstützt die Projektleiter in
den IT-Projekten durch Schulung, Coaching
sowie Definition von Prozessen und Vorla-
gen. Darüber hinaus kann das PMO im Ein-
zelfall auch die Verantwortung für ausge-
wählte Prozesse im Projektmanagement und
Qualitätsmanagement übernehmen. Projekt-
leiter und PMO verfolgen also unterschiedli-
che Ziele: Während der Projektleiter sein
jeweiliges Projekt innerhalb der vorgegebe-
nen Ziele mit einem konkreten Vorgehens-
modell abwickelt, schafft das PMO die Vor-
aussetzungen zur Anwendung der verschie-
denen Vorgehensmodelle aus der überge-
ordneten Sicht der Gesamtorganisation.
N EWSLETTER A UGUST 2010
Das PMO definiert Prozesse und Vorgehens-
weisen zum Projektmanagement als Hilfe-
stellung für IT-Projekte. Dabei ist zu be-
rücksichtigen, dass die meisten Organisatio-
nen bereits eigene Verfahren zum Projekt-
management eingeführt haben. Diese Vorge-
hensweisen unterscheiden sich im Detail und
werden in den verschiedenen Projekten oft
unterschiedlich konsequent angewendet.
Die Einrichtung des PMO hat das Ziel, hier
ein Mindestmaß an Standardisierung zu er-
reichen und den Projekten dennoch im De-
tail Gestaltungsfreiräume zu lassen.
Die Konzepte des PMO zur Gestaltung der
Projektmanagementprozesse sind daher für
die Projektleiter in erster Linie ein Hilfsmit-
tel zur Prüfung der Vollständigkeit ihrer
Vorgehensweise. Das methodische Konzept
des PMO im hier behandelten Beispiel be-
steht im Wesentlichen aus den Komponen-
ten
Generisches Phasenmodell,
Quality Gates,
standardisierte Projektmanagement-
Prozesse sowie
zentrales IT-Projektportfolio-
Management.
3.1. Generisches Phasenmodell
Das generische Phasenmodell des PMO
(Abbildung 2, nächste Seite) definiert grund-
sätzliche Phasen entsprechend den in der
Praxis verwendeten Vorgehensmodellen.
Damit wird ein allgemeiner Rahmen für die
Projektstruktur geschaffen, der ein Mindest-
maß an Vergleichbarkeit von Projekten ge-
währleistet. Innerhalb dieser Projektstruktur
haben die Projektleiter die Möglichkeit zur
Ausgestaltung der jeweiligen Phasen. Zur
Planung und Steuerung der einzelnen Phasen
stellt das PMO den Projektleitern ein Me-
thodenhandbuch zur Verfügung mit Be-
schreibungen von Projektmanagementpro-
zessen (s. Abschnitt 3.3) und Best Practice.
Das generische Phasenmodell umfasst im
Lebenszyklus eines IT-Systems die Entwick-
S EITE 3
Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen
durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK
V ON : W ERNER A CHTERT , PMP
lung von der Verfahrensidee bis zum Übergang in
den Betrieb.
Zur Planung und Durchführung eines Projektes
können im Rahmen des generischen Phasenmodells
verschiedene konkrete Vorgehensmodelle verwen-
det werden. Das generische Phasenmodell schafft
ein Mindestmaß an Vergleichbarkeit von Projek-
ten, da für alle im Einflussbereich des PMO ver-
wendeten Vorgehensmodelle jeweils ein Mapping
vorliegt. Zum Beispiel ist durch das generische
Phasenmodell festgelegt, dass in einem Projekt ein
Lastenheft zur Beschreibung der Anforderungen
und ein Pflichtenheft zur Beschreibung des Lö-
sungsansatzes erstellt werden muss. Auch wenn
diese Zwischenergebnisse in verschiedenen Vorge-
hensmodellen unterschiedlich bezeichnet werden,
ist damit eine übergeordnete gemeinsame Struktur
für alle Projekte vorgegeben.
Besondere Bedeutung hat im Bereich der öffentli-
chen Verwaltung natürlich das VModell XT[5]. Die-
ses Vorgehensmodell bietet verschiedene Phasen-
modelle (hier als Projektdurchführungsstrategien
bezeichnet) für die Abwicklung von Projekten. Das
V-Modell XT betont sehr stark die Aufteilung der
Aufgaben zwischen Auftragnehmer und Auftragge-
ber bedingt durch die Vorgaben für die öffentliche
Vergabe.
Weitere mögliche Vorgehensmodelle im Rahmen
des PMO sind der Rational Unified Process[6] und
Scrum[7] als Vertreter der agilen Methoden.
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3.2. Quality Gates zum Phasenübergang
Die Phasen eines Projektes werden jeweils abge-
schlossen durch Quality Gates. Hierzu werden im
Rahmen der Phasen-Planung konkrete und messba-
re Bedingungen für den Abschluss einer Phase defi-
niert. Bei Abschluss der Phase werden diese Bedin-
gungen durch Maßnahmen der Qualitätssicherung
vor dem Übergang in die nächste Phase überprüft.
Die Minimalanforderung an ein Projekt ist die Ein-
richtung von Quality Gates jeweils am Ende einer
Phase des generischen Phasenmodells. Damit ist
eine grundlegende Qualitätssicherung gewährleis-
tet und der Status von Projekten ist auch bei Ver-
wendung unterschiedlicher Vorgehensmodelle
vergleichbar.
Diese Vergleichbarkeit von Projekten verbessert
die Möglichkeiten zum projektübergreifenden
Controlling in einer Organisation. Damit können
Abweichungen früher erkannt und Risiken redu-
ziert werden.
3.3. Projektmanagementprozesse
Projektmanagementprozesse dienen der Planung
und Steuerung der Phasen eines Projektes. Projekt-
managementprozesse sind weitgehend unabhängig
von technischen Prozessen zur Entwicklung von
IT-Systemen und können daher unabhängig vom
Vorgehensmodell durchgeführt werden. In jedem
Projekt müssen z.B. Aufwände, Termine und Er-
gebnisse geplant werden unabhängig von der ver-
S EITE 4
Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen
durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK
V ON : W ERNER A CHTERT , PMP
wendeten Technologie und dem verwendeten Vor-
gehensmodell.
Das PMO definiert Projektmanagementprozesse in
Anlehnung an PMBoK (Tabelle 1) und schafft eine
allgemeine Grundlage für die Arbeit der Projektlei-
ter. Durch einheitliche Prinzipien für das Projekt-
management werden in allen Projekten erprobte
Verfahren zur Steuerung eingesetzt. Dies reduziert
die Management-Risiken bei der Durchführung
von Projekten und verbessert die Transparenz für
das Management.
3.4. Projektportfolio-Management zur
strategischen Steuerung
Ein Projektportfolio ist eine Sammlung von Projek-
ten, Programmen und nachgeordneten Projekt-
portfolios mit dem Ziel, eine effiziente Abwicklung
der Gesamtheit der Projekte zu ermöglichen und
projektübergreifende Ziele einer Organisation zu
erreichen.
Der wesentliche Schritt vom isolierten Manage-
ment einzelner Projekte zu einem Projektportfolio
ist die Festlegung übergeordneter Ziele für die IT.
Im Rahmen des Projektportfolio-Managements
werden die Ziele der einzelnen Organisationsein-
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heiten für ihre Projekte abgestimmt mit den strate-
gischen Zielen des Gesamtunternehmens. In einem
Projektportfolio werden einzelne Projekte danach
bewertet, welche Kosten und welchen Nutzen sie
zum Erreichen der übergeordneten Ziele beitra-
gen. Das generische Phasenmodell und die einheit-
lichen Projektmanagementprozesse schaffen die
Voraussetzung dafür, dass unterschiedliche Projek-
te z.B. in Bezug auf Terminund Budgeteinhaltung
oder Erreichung von Qualitätszielen nach einheitli-
chen Kriterien bewertet und verglichen werden
können.
Das PMO hat in dem hier skizzierten Beispiel die
Aufgabe, Kriterien für die Bewertung des Wertbe-
trages eines Projektes zu den übergeordneten Zie-
len zu definieren. Die Festlegung der Ziele und
Priorisierung von Projekten ist Aufgabe des strate-
gischen IT-Managements, das PMO liefert die die
Grundlagen für diese Entscheidungen.
4. Zusammenfassung und Bewertung
Durch die Einrichtung des PMO wird die die Effi-
zienz der Projektausführung deutlich gesteigert.
Dies ist derzeit schon in der Pilotphase erkennbar,
S EITE 5 N EWSLETTER A UGUST 2010

Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen

durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK
V ON : W ERNER A CHTERT , PMP

da Hilfsmittel und Erfahrungen durch das PMO
behördenübergreifend ausgetauscht werden.
Die Bündelung der Kapazitäten zum Projektmana-
gement trägt zu einer höheren Professionalität bei,
die Erfahrungen aus Projekten können systematisch
gesammelt und allen Projektleitern zur Verfügung
gestellt werden. Damit werden Projektrisiken re-
duziert und die Qualität sowohl der Projektprozes-
se als auch der Projektergebnisse nachhaltig verbes-
sert.
Die Einführung eines PMO und die damit verbun-
dene Standardisierung von Prozessen stoßen jedoch
in vielen Organisationen auf Widerstände. Zum
Einen kann die Etablierung von standardisierten
Prozessen von den Projektleitern als Einschrän-
kung ihrer persönlichen Gestaltungsmöglichkeiten
empfunden werden. Zum Anderen ist die höhere
Transparenz und Vergleichbarkeit von Projekten
zwar aus Sicht der Gesamtorganisation von Vorteil.
Aus Sicht des einzelnen Projektleiters kann dies
jedoch als Erhöhung des Leistungsdrucks empfun-
den werden.
Das hier beschriebene PMO wurde von Mitte 2009
bis März 2010 in einer initialen Version aufgebaut.
Das PMO soll in den nächsten Jahren weiter ausge-
baut werden durch die Integration weiterer Pro-
zesse aus den Bereichen Anforderungsmanage-
ment, Testmanagement und Lieferantenmanage-
ment.
Parallel zum Aufbau der methodischen Komponen-
ten wurden im Rahmen einer Roadshow die Kon-
zepte in Behörden der BVBS vorgestellt und Pilot-
projekte initiiert. Die bisherigen Erfahrungen zei-
gen, dass das PMO in der hier vorgestellten Form
von den Behörden zur Unterstützung der eigenen
Projektleiter gut angenommen wird. Bis Ende
März 2010 konnten bereits eine Reihe von konkre-
ten Projekten zum Coaching von Projektleitern
durchgeführt werden. Mehrere Behörden nutzen
mittlerweile die methodischen Konzepte des PMO
zum Aufbau eigener Regelwerke für Projektmana-
gement. Die dabei gewonnenen Erfahrungen flie-
ßen wiederum zurück in die Weiterentwicklung
des PMO. Auf diese Weise wird mittelfristig eine
stärkere Ausrichtung auf ressortweite Standards
erreicht.
Die bisherigen Erfahrungen aus dem Aufbau des
hier beschriebenen PMO zeigen allerdings auch die
Bedeutung einiger zentraler Erfolgsfaktoren. Der
zentrale Faktor bei jeder Standardisierung ist die
Akzeptanz der betroffenen Bereiche, in diesem
Falle der verschiedenen Behörden. Zur Verbesse-
rung der Akzeptanz wurden die betroffenen Berei-
che frühzeitig in den Aufbau des PMO einbezogen
durch Abfrage der Bedürfnisse in der praktischen
Projektarbeit. Im Gegenzug werden die betroffe-
nen Bereiche regelmäßig über die methodischen
Konzepte und das Leistungsangebot des PMO in-
formiert.
Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor sind Angebote
zur Unterstützung in der Projektarbeit. Dabei un-
terstützen Mitarbeiter des PMO in konkreten Pro-
jekten die praktische Umsetzung der methodischen
Konzepte durch Schulung und Coaching. Die Pra-
xis der bisherigen Projekte zeigt, dass dieser inten-
sive Austausch zwischen dem PMO und den Pro-
jekten wesentlich zur Akzeptanz des PMO beiträgt
und ein direktes Feedback zur Anwendbarkeit der
methodischen Konzepte liefert. PMBoK hat sich
bei der bisherigen Arbeit im PMO als sehr hilfreich
erwiesen, durch die hohe Flexibilität konnten die
Projektmanagementprozesse des PMO bisher in
allen benutzten Vorgehensmodellen angewendet
werden.
Literatur
[1] Prof. Dr. Michael Amberg, PMO Maturity
Studie 2009, Friedrich-Alexander Universität Er-
langen-Nürnberg
[2] Chrissis/Konrad/Shrum, CMMI Guidelines for
Process Integration and Product Improvement,
Addison Wesley, Second Edition 2007
[3] Project Management Institute, A Guide to the
Project Management Body of Knowledge, Fourth
Edition 2008
[4] http://www.baw.de/vip/abteilungen/fit/
eigene/index.html (abgerufen am 18.3.2010)
[5] http://www.v-modell-xt.de/ (abgerufen am
18.3.2010)
[6] http://www-01.ibm.com/software/
awdtools/rup/ (abgerufen am 18.3.2010)
 S EITE 6
Tipps und Tricks für den ganz normalen
Projektalltag Oder: So einfach is PM!
V ON: M IKE E BNER , PMP
Ziele diese Artikels: Situationen, Sach-
verhalte und Lösungsansätze aufzuzeigen,
welche Projektkulturen optimieren könn-
ten. Vielleicht entstehen dadurch Denkan-
sätze, welche die Anzahl der unrealistischen
Anforderungen an PMs und andere Leis-
tungsträger reduzieren.
Schlüsselbegriffe und -sätze:
Stakeholder Management
Was nicht geplant wurde…
Mike Ebner, PMP, hat
… So einfach ist PM!
mehr als 25 Jahre Erfah-
rung als PM & Program Projektumfeldanalyse
Manager. Diese Erfah- Projekt Status Ampel
rung sind in einer Simu-
lations-SW, ProSimula
Does it help the field?
ME, hinterlegt. Je nach Sinnvoll vs. Machbar
Kundenvorgabe werden Organisatorische Wärmeecken
die geschilderten Sach-
verhalte in Workshops
bearbeitet. Einführung
Nur 29% aller IT-Projekte werden wie ge-
plant abgeschlossen, Quelle: Standish
Group.
D.h. originalen Projektziele wurden nicht
erreicht. Das ist nicht neu, aber ich weigere
mich immer noch, mit der Zahl zu leben.
Der Projekterfolg
Alle Beteiligten können zum Projekterfolg
beitragen, wenn sie dabei von Projektkultur
und Transparenz unterstützt werden.
Das könnte z.B. sein: Ungestraft NEIN sa-
gen zu dürfen oder zuzugeben, dass man
etwas NICHT weiß.
Ist-Situation: Projektarbeit wird häufig auf
technische Konzeption und Lösungsumset-
zung reduziert.
Jedoch ist für den Projekterfolg von erhebli-
cher Bedeutung, Interessenvertreter wie
Sponsoren, Geschäftsführung oder alle wei-
teren Akteure kontinuierlich über den Pro-
jektstatus zu informieren. Neben Weiterga-
be von Informationen zum Projektsachstand
sind „emotionale Wartung― und Projekt-
Marketing wichtige Beiträge zum Gelingen,
N EWSLETTER A UGUST 2010
im Neudeutschen Stakeholder Manage-
ment.
Frühwarnsignale werden rechtzeitig be-
merkt, bewertet und vordefinierte Maßnah-
men kommen zum Einsatz. (Risk Response
Planning).
Da das nicht immer so funktioniert, wird
der Ruf nach Standards immer lauter. Das
hat Folgen. One Size is all!
Variation: Rückgriff auf Bewährtes, damit
ist Stabilität sichergestellt.
Die Folgen sind nicht immer beliebt, aber
regelmäßiger Bestandteil der Projekterfolgs-
bewertung. Und wenn es schief geht, dann
können alle mitreden.
Transparenz durch Standards
Das Project Management Institute (PMI) mit
Hauptsitz in den USA beschäftigt sich mit
diesem Thema. Ziel der Organisation ist es,
zu beschreiben, WAS zu tun ist, wenn Pro-
jekte geplant, durchgeführt, analysiert und
abgeschlossen werden. Die Methodik ist in
einem Buch namens "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge" zusam-
mengefasst. Das Institut bietet auch die
Möglichkeit, eine entsprechende Prüfung
abzulegen und die erworbenen Kenntnisse
durch Titel wie z.B. "Project Management
Professional (PMP)" zu zertifizieren.
Nun wird dort auf 500 Seiten beschrieben
WAS alles getan werden kann. Wenn sie das
alles tun, brauchen Sie kein Projekt mehr,
weil Sie sich erfolgreich selbst verwalten. Sie
werden wahrscheinlich keine verwertbaren
Ergebnisse erstellen, aber Ihre Dokumenta-
tion kann sich sehen lassen.
Die PMI-Methode ist branchenunabhängig
und lässt sich in jedem Umfeld anwenden.
Den Vorteil dieser generischen Methodik
haben auch Blue-Chip-Firmen erkannt und
auf deren Grundlage ihre eigenen Projekt-
Management-Vorgehensweisen entwickelt.
Oft fließen sogar bewährte Methoden aus
der Praxis wieder in die PMI-Methode zu-
rück.
S EITE 7 N EWSLETTER A UGUST 2010

Tipps und Tricks für den ganz normalen

Projektalltag Oder: So einfach is PM!
V ON: M IKE E BNER , PMP

Project Manager müssen hier umdenken und sich Umgekehrt: Es gibt oft Projekte, welche als solche
fragen, wie sie diese Akteure in ihre tägliche Arbeit nicht geführt werden, aber lustig Kosten verursa-
einbinden können. chen und Ressourcen belasten. Meistens handelt es
sich um „Vorstandshobbys―, und man wartet auf
Lasst uns damit beginnen, ihre Tätigkeiten in be-
das Vertragsende, um es dann in Würde zu beerdi-
stimmten Zeitabständen verständlich und detail-
gen (und alle bekannten Beteiligen haben plötzlich
liert zu dokumentieren und damit qualifizierte
schlechte Karten!) Solche Projekte sind aber
Inputs zum Thema Lessons Learned bereitzustel-
durchaus wertvoll: Sie eignen sich vorzüglich, um
len.
alle „Sonderkosten― auf sie abzuwälzen, sodass sie
Standards gibt‘s wie Sand am Meer und damit wird nunmehr wehrlos sind.
viel Geld verdient.
Lösung: Erstellen Sie einen Überblick des Pro-
Erfolgreiche PMs wissen: jektumfelds in grafischer Form. Denken Sie dazu
Standardeinsatz ist NICHT identisch mit der in Kunden-/Lieferanten-Beziehungen.
Aussicht auf Projekterfolg und somit KENE Folgen: Überraschungen für manche Beteiligten,
GARANTIE. wenn Abhängigkeiten erkannt werden, und erhöh-
Der flexible Einsatz von Standards macht‘s, dazu te Transparenz. Vielleicht treffen Sie „alte Freun-
ist Erfahrung notwendig und ein entsprechender de― wieder, welche Ihnen schon immer alles Beste
PM-Reifegrad der Organisation. D.h., Sie als PM wünschten.
haben einen bestimmten Freiraum. Diesen wird Tipp: Starten Sie damit für sich allein, tasten sich
man Ihnen nicht freiwillig geben. dann diskutierend weiter vor und warten Sie auf
dieses Dokument. Schön, wenn Sie die Zeit dazu
Projektumfeldanalyse erhalten!
Sind IHNEN alle Parteien, welche an der Leis- Dokumentieren Sie, was Sie bereits wussten, und
tungserbringung beteiligt und von den Projekter- was neu für Sie ist. Sie werden überrascht sein!
gebnissen betroffen sind, bekannt? Kenne Sie Ihre (Stakeholder Register)
Freunde und /oder auch die ANDEREN?
Eine Projektumfeldanalyse eignet sich hervor-
Ist-Situation: Beteiligte sind oft bekannt und ragend, um Sie in die Lage zu versetzen, Ihren Auf-
Betroffene tauchen als Überraschung durch Zufall wand für die Projektkommunikation zuverlässig
auf oder erfahren durch Sie, den PM, dass sie an abzuschätzen und ist unabdingbare Vorstufe zur
dem Projekt mitarbeiten sollen/dürfen/müssen. Stakeholder-Analyse.
Oder, und das sind die ganz Schlimmen, geben sich
erst sehr spät als Entscheider zu erkennen. Stich-
wort: Machtspiele
Mögliche Ursachen: Die Projektdefinition wur-
de nicht „sauber zu Ende gedacht―. Auch beliebt:
Projektmitarbeit wurde an Personen delegiert,
welche entbehrlich sind oder einfach zum falschen
Zeitpunkt verfügbar waren: Freitag, 19 Uhr, auf
dem Gang im 3. Stock: Gut, dass ich Sie noch tref-
fe, ich hab grad dieses Projekt reingekriegt…
Typisch: Es handelt sich um ein Projekt mit
„politischer Dimension“. Das Projektthema ist
nicht überall beliebt. Oder es gibt eine Anweisung
von oben, welche nicht diskutierbar ist
Oder die benutzte Projektdefinition passt nicht! Ist
die Erstellung eines Quartalsberichts ein Projekt?
S EITE 8
Tipps und Tricks für den ganz normalen
Projektalltag Oder: So einfach is PM!
V ON: M IKE E BNER , PMP
Wichtig? Ich denke schon, weil das typischerweise
ein Posten ist, welcher in den Projektbudgets sehr
nachlässig behandelt wird. Entweder wird er völlig
vergessen, oder es werden nur die notwendigen
Zeiten der Berichterstattung (Besprechungen etc)
berücksichtigt.
Aufwände zur Vor- und Nachbereitung werden
schlicht vergessen.
Was vergessen wurde,
wird nicht geplant,
was nicht geplant wird, findet nicht statt.
So einfach is PM!
Noch ein Tipp: „Vergessen“ Sie das Dokument
am Kopierer, möglichst noch mit klassifizierenden
Bemerkungen zu persönlichen Vorlieben, Fähigkei-
ten und Abneigungen. Ein absolut sicheres Mittel,
um Ihre Karrierre zu bewegen. Es gibt Menschen,
welche viel tun, um im Gespräch zu bleiben, das
ist damit sichergestellt.
Lust auf FAZ (Freude am Zoff)?: „Färben― Sie diese
Informationen, je nach Projektsituation. Vorsicht,
das ist eine Vorstufe zu MOBBING.
Projekt-Status-Ampel
Die primitivste Form des Projektberichtswesen ist
die Projekt-Status-Ampel.
Gründe: Primitiv, weil einfach, vorstandssicher
und kassenkraftfreundlich
Vorteile:Hoher Bekanntheitsgrad, da der Verständ-
nisumfang im direktem Verhältnis zur Zahl der
Führerscheinbesitzer/innen steht.
Herausforderungen:
Subjektive Interpretation: Straßen werden bei
ROT überquert, weil diese Farbe für manche
dunkelgelb und/oder sympathisch ist. Und es
gibt Leute, welche bei GELB ein Projekt anhal-
ten, vielleicht auch, weil sie GELB nicht mögen.
PM-Reifegrad und PM-Kultur. Es ist bezeich-
nend für Unternehmen, wie mit schlechten
Nachrichten umgegangen wird.
Je schwerer die Bestrafung des Melders, desto hö-
her die Wahrscheinlichkeit, dass schlechte Nach-
richten unterdrückt werden. Und zwar solange, bis
N EWSLETTER A UGUST 2010
sie nicht mehr zu verheimlichen und Gegenmaß-
nahmen wirkungslos sind.
Ein Projekt hat ROT als Status kassiert,
und dann:
Nun wird es erst interessant, es beginnt die Jagd
nach den Schuldigen. Sie können sicher sein, je
aufwändiger die Suche, desto grösser der zu verste-
ckende Schaden. Achten Sie auf die Personen in
der ersten Reihe, sie ist oftmals der ideale Ver-
steckplatz für „Beteiligte―, hier als euphemistischer
Marketingausdruck zu sehen. Richtig eingesetzt
bietet diese Position unbezahlbare Chancen, auch
noch sehr spät ins Lager der „Betroffenen― zu
wechseln, Vor allem wenn feststeht, dass die Schä-
den sehr groß sind.
Anwendungen:
Rot: Das Problem ist außer Kontrolle geraten. Die
Führungsebene hat eingegriffen, Alternativpläne
zur Behebung sind aktiviert. Das Projekt genießt
hohe „Management Attention―.
Klingt gut, ist aber sinnlos, wenn irgendwo eine
Hierarchiebremse ist, mit Anweisungen wie: In
meinem Bereich gibt es KEINE ROTEN Projekte.
Herausforderung: Jemand ändert Ihren Projekt-
Statusbericht, was tun?
Gelb: Problem(e) wurde erkannt, und sind mit
den zur Verfügung stehenden Ressourcen und Mit-
teln in Griff zu bekommen."
D.h., die Erreichung der Projektziele ist NICHT
gefährdet und die laufenden Maßnahmen sind aus-
reichend, um Abhilfe zu schaffen. Aus den Berich-
ten muss hervorgehen, ob zur Abhilfe auf Reserven
(Budget und Ressourcen) zurückgegriffen wird.
Achten Sie dabei auf den dosierten Einsatz von
„Stacheldrahtwörtern“ wie
ESKALATION. Es gibt Unternehmen, da ist Ite-
ration bereits ein Unwort. Dafür haben diese er-
folgreich SCRUM „eingeführt―.
Grün: Keine besonderen Vorkommnisse, keine
Planänderungen erforderlich.
Klingt gut, seien Sie vorbereitet zu erklären, WA-
RUM. Dazu hilft eine aktuelle Risikoauswertung.
S EITE 9
Tipps und Tricks für den ganz normalen
Projektalltag Oder: So einfach is PM!
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Tipp: So wie Sie wissen müssen, warum Ihr Pro-
jekt gerade schief läuft, so müssen Sie auch wissen,
warum es gut läuft! Dieses Wissen, auch Erfahrung
genannt hilft Ihnen bereits beim nächsten Projekt.
Lösungsansätze:
Rollen & Verantwortlichkeiten müssen zu Anfang
definiert und „gewartet― werden. Im guten, alten
Wasserfallmodell war dieser Zeitpunkt immer bei
Wechsel von Phasen. Wird umso wichtiger, je
agiler das Projekt ist.
Wer jemals eine Führungskraft unter Einfluss-
schwund leiden sah, der hat Ahnung von PM! Kei-
ner informierte diesen Menschen, dass SCRUM ein
Frontalangriff auf deren Selbstverständnis sein
kann. Und plötzlich müssen diese Leute erleben,
dass sich Teams selbst organisieren können, bishe-
rige „Führung― ist fast nix mehr wert. Es tritt viel-
leicht die Erkenntnis vom veraltetem Fachwissen
zu Tage und evtl. unreifes (nicht effektives) Füh-
rungsverhalten zeigt sich nunmehr offen.
Was tun? Coachen Sie diese Leute behutsam, Än-
derungen, welche von Führungskräften angewiesen
aber nicht verstanden werden, haben oft böses
Karma.
Weitere Lösungsansätze:
Helfen Sie mit, die PM-Kultur weiterzuentwi-
ckeln.
Beispiele: Bringen Sie sich selbst und Ihrem Team
bei, dass etwas NICHT zu wissen keine Katastro-
phe ist. „Führen― Sie Kunden und Vorgesetzte be-
hutsam an die Tatsachen heran, dass nicht alle Pro-
jekte statisch sind und Änderungen nicht automa-
tisch Teufelswerk.
Vorsicht, denken Sie dran, dass Sie häufig als Vor-
bild gesehen werden.
Does it help the field?
Ich komme aus einer Unternehmenskultur, in wel-
cher die Antwort auf diese Frage über die Zukunft
eines Projekts entschied. Gibt es „lebende Zeu-
gen―, welche bestätigen können, dass das vorge-
schlagene Projekt positive Änderungen für sie
bringt?
N EWSLETTER A UGUST 2010
Ist der Zusatzwert, den Sie durch das Projekt zu
erbringen haben, mit Zahlen zu belegen? Wie alt
sind diese Zahlen? Akzeptieren die Auftraggeber
diese Zahlen?
Ist-Situation: Der Nutzen vieler Projekte ist
oft nicht genau bekannt oder zum Zeitpunkt
des Projektabschlusses nicht zu belegen.
Gründe: Es wurde vergessen, Messgrößen zu
definieren, oder der Nachweis der Projekterfolge
kann nur mit erheblichem Mitteleinsatz lange nach
Projektende erbracht werden. Oder es ist politisch
nicht opportun, sich in derlei Einzelheiten zu ver-
lieren.
Beispiel: Einführung Sommerzeit, Grüner Punkt,
Digitaler Polizeifunk, Gesundheitskarte etc.
Lösung: Das PMI empfiehlt hier das Dokument
Project Charter. Bestandteil dieses Dokuments
sind Beschreibung der auslösenden Situation, Be-
zeichnung der Messgrößen, deren Ermittlung und
Aufwand.
Hinweis: Wenn Sie keine Messgrößen finden
können, liegt der Verdacht nahe, dass Ihre Projekt-
Definition unklar ist.
Gefahr: Häufig werden zu diesem Dokument be-
reits detaillierte Angaben zu Risiken verlangt.
Lösung: Üben Sie den gezielten Umgang mit
Wörtern wie: Vorläufig, nach derzeitigem Er-
kenntnisstand usw. Auch beliebt: FTE, First Time
Estimate. Doch Vorsicht, wird häufig mit Full
Time Equivalent verwechselt.
Im Ernst: Stellen Sie klar, dass zu diesem Zeit-
punkt die detaillierte Projektplanung noch nicht
erfolgt ist. Erst nach Erstellung eines Projektplans
können Sie zuverlässige Angaben machen.
Und noch ein Tipp: Risiko-Betrachtung ist eine
regelmäßige Maßnahme und Bestandteil jeder Pha-
se/Iteration!
Und noch ein Tipp: Ermitteln Sie den Bezug
Ihres Projekts zur Wertschöpfungskette des Kun-
den. Je enger, desto besser - hohe strategische
Bedeutung. Je weiter weg, desto höher die Wahr-
scheinlichkeit, dass Sie ein „Gemeinkostenprojekt―
an der Hand haben. Vorsicht: Dafür gelten oft
andere Regelungen als für Kundenprojekte!
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Tipps und Tricks für den ganz normalen
Projektalltag Oder: So einfach is PM!
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Sinnvoll vs. machbar
Kann die Arbeit im geplanten Budget- und Zeitrah-
men sowie gemäß den Qualitätsvorgaben erledigt
werden?
Oder die hässlichen Variationen der Frage:
Ist das Projekt einem Praxistest unterzogen wor-
den? S. Gesundheitskarte.
Hätte gemacht werden können, dann hätte man
entdeckt, dass Ärzte plötzlich Identitätsprüfungen
durchführen sollten. Jedoch: Identitätsprüfungen
sind nicht Bestandteil der hippokratischen Job
Description.
Ist-Situation: Projekte haben vor Abschluss ihrer
Definition bereits ein Beendigungsdatum, welches
häufig nicht diskutierbar ist.
Gründe: Irgendjemand hat irgendwem vor Zeu-
gen Zusagen gemacht, welche durch keinerlei Ab-
gleich mit der Realität belastet sind. „Politische
Aussagen― z.B. Diese werden nunmehr als Termine
und Meilensteine gehandelt.
Ab einer bestimmen Anzahl von Wiederholungen
finden keine Hinterfragungen mehr statt. Und da-
mit sind diese Informationen offiziell.
Häufig besteht ein „aktueller Kalenderbezug―.
Nachdem irgendwann der Zeitpunkt kommt, zu
dem Projektleistungen vorgewiesen werden müs-
sen, hat die Stunde der Experten geschlagen. De-
ren Aussagen sind häufig nicht „ministrabel―, d.h.
sie widersprechen der offiziellen Sprachregelung
und werden deshalb nicht weitergegeben. S. Hie-
rarchiebremse.
N EWSLETTER A UGUST 2010
Beispiel: Einführung LKW-Maut
Lösungen: Projekte so zu strukturieren, dass sie
„begreifbar“ und damit kontrollierbar werden.
Vorgehen nach SCRUM oder anderen agilen Pro-
jekt Methodiken bieten sich an.
Gefahren: Vorsicht, TRANSPARENZ!
Ergebnis: Exotische Kostenüberschreitungen, wie
sie im alljährlichen Bericht des Bundes der Steuer-
zahler enthalten sind, wären damit stark zu redu-
zieren, s. digitaler Polizeifunk, A400M, Kampf-
hubschrauber, Elbephilharmonie etc.
Nachteile: Organisatorische Wärmeecken, d.h.
Organisationseinheiten mit geringem positivem
Beitrag zum Unternehmensergebnis werden auffäl-
lig und fordern Konsequenzen heraus.
Das ist NICHT beliebt und in vielen Firmen nicht
karrierefördernd.
Zusammenfassung
Ich habe unter Schmerzen gelernt, dass Hektik und
Schnelligkeit zwei verschiedene Dinge sind und
viele Projekte politische Dimensionen aufweisen.
Und wie leicht es ist, in diese Fallen zu gehen.
Deshalb bin ich der Meinung, dass jedes Projekt als
Gelegenheit gesehen werden sollte, bestehende
Projektkulturen auf den Prüfstand zu stellen und
mit „Wirkzeugen― zu bearbeiten.
Ist nicht immer lustig, aber was sind die Alternati-
ven?
 S EITE 11
Projektarbeit: Gründe für Scheitern –
Methoden für den Erfolg
V ON: D R . G ISELA B OLBRÜGGE , PMP
Bereits 2004 stellte Manfred Gröger, Pro-
fessor für Betriebswirtschaft an der FH Mün-
chen1, im Rahmen einer Studie fest, dass
jährlich etwa 120 bis 150 Milliarden Euro
pro Jahr durch unzulängliche Projektabwick-
lung und mangelnde Projektmanagement-
Kompetenz vernichtet werden. Dieses Volu-
men entspricht in etwa dem Beitrag, der für
den Rettungsschirm Griechenlands bereitge-
stellt werden musste. Und in diesem Fall ist
die öffentliche Empörung darüber groß.
Dr. Gisela Bolbrügge, Im Falle von Projekten werden diese Milliar-
PMP, ist Geschäftsführe- den sang- und klanglos Jahr für Jahr vernich-
rin der PerfectMatch tet. Dieses Geld fehlt der Wirtschaft und der
GmbH und Expertin für öffentlichen Hand an anderer Stelle, bei-
Einzelcoaching von spielsweise für Investitionen.
Projektleitern
Gleichzeitig berichtet das Marktforschungs-
Projektleiterausbildung institut Gallup regelmäßig von einer schlech-
im Führen von hetero- ten Situation hinsichtlich des Engagements
genen Gruppen
der Mitarbeitern in deutschen Unterneh-
Mediation bei Projekt- men: Beinahe 70 % aller Mitarbeiter haben
Konflikten
innerlich gekündigt, weil ihre Vorgesetzten
Team-Building und kein Interesse an ihnen haben. Sie haben
Team-Coaching nicht etwa geklagt, zu wenig gelobt zu wer-
Kick-Off-Moderationen den. Sie nannten nur zu wenig Interesse an
Beratung bei Know- ihnen als Menschen!
How-Transfer Die Frage, die sich für mich als Expertin für
Beratung bei Integrati- Projektmanagement daraus ableitet, heißt,
onsfragen wie will man mit unmotivierten Mitarbei-
PMP®-Vorbereitungs- tern erfolgreich Projekte umsetzen? In der
kurse Tat scheint es auch den Kern des Problems
zu treffen, denn in meinen Projektleiter-
Seminaren stellten die Teilnehmer regelmä-
ßig die Frage nach der Motivation von Pro-
jektmitarbeitern. Dabei gingen die Teilneh-
mer davon aus, dass sie selten über die ver-
meintlichen Motivationsinstrumente von
Führungskräften verfügen, d.h. mit Auf-
stiegsmöglichkeiten oder Gehaltserhöhungen
locken können.
Wo also sollten Projektleiter und Unterneh-
men den Hebel wirksam ansetzen?
Die ebenso schlichte wie einfache Antwort
darauf ist, Projektleiter könnten das Defizit
füllen, das die Linienvorgesetzten nicht fül-
len können oder wollen. Wer wissen will,
wie Menschen zu motivieren sind, braucht
N EWSLETTER A UGUST 2010
nicht unbedingt Berge von Management-
Literatur wälzen oder muss in die Trickkiste
von Manipulationstechniken greifen, ein
wenig gesunder Menschenverstand genügt
oft schon. Das Gelingen von Motivation
über Anreizsysteme wird von Führungs-
experten, wie z.B. Reinhard Sprenger, zu
Recht angezweifelt.
Es reicht schon, wenn man die Ergebnisse
der Gallup-Studie betrachtet und sein eige-
nes Handeln danach ausrichtet: Menschen
wollen wahrgenommen und ernst genom-
men werden. Sie wollen nicht nur als Funk-
tionsträger, betrachtet werden. Menschen
wollen als Person angenommen und nicht
nur instrumentalisiert unter Nutzenaspekten
betrachtet werden.
Was aber heißt das genau?
Wahrnehmen heißt, ich sehe mein Gegen-
über, ich höre ihm zu, ich antworte ernst-
haft auf seine Argumente. Wahrnehmen
heißt nicht Management-by-Tool oder by-
Email, sondern Face-to-Face-
Kommunikation pflegen und sich nicht hin-
ter Notebooks verbergen, um effizient zu
scheinen. Es heißt Präsenz in der Kommuni-
kation zeigen, sich auf sein Gegenüber kon-
zentrieren und nicht mit einem Auge auf das
iPhone schielen. Menschen sind eben auch
soziale Wesen und brauchen die Resonanz
mit anderen Menschen.
Gleichzeitig heißt es auch, dass Projektleiter
selbst ein hohes Maß an Eigenmotivation
oder intrinsischer Motivation brauchen,
denn von ihrem Umfeld dürfen sie keine
Motivation erwarten.
Nur 20% aller Unternehmen, auch dies
stellte Manfred Gröger fest, bereiten ihre
Projektleiter auf eine Führungsaufgabe vor.
Vielmehr wird häufig versucht, das Thema
mit noch besseren Tools und noch detaillier-
tem Berichtswesen zu lösen. Ein beliebtes
Phänomen. Die Hersteller versprechen
schließlich eine Steigerung der Effizienz,
größere Transparenz und eine Verbesserung
der Kommunikation. Meist werden diese
Hoffnungen dann auch nicht erfüllt. In der
S EITE 12
Projektarbeit: Gründe für Scheitern –
Methoden für den Erfolg
V ON D R . G ISELA B OLBRÜGGE , PMP
Psychologie spricht man bei dieser Art des Vorge-
hens von Lösungen erster Ordnung. Probleme
lassen sich nicht dauerhaft mit einem Mehr dessel-
ben lösen. In Tools statt in Menschen zu investie-
ren passt allerdings in die deutsche Führungskul-
tur. Der Wirtschaftspsychologe Felix Brodbeck2
von der LMU stellte fest, dass es um die Human-
orientierung deutscher Manager nicht gut bestellt
ist.
Um der Geldvernichtung in Projekten zu begeg-
nen, heißt es „Break the pattern―. Projektleiter
sollten sich Führungskompetenz erwerben und ihre
N EWSLETTER A UGUST 2010
kommunikativen Skills verbessern. Noch sinnvoller
wäre es, Projektleiter nicht nur nach ihrem Fach-
wissen, das kann man sich leicht aneignen, sondern
vor allem nach ihren Soft-Skills und Führungskom-
petenzen und auch ihrem Führungswillen auszu-
wählen. Dies gilt sowohl für interne als auch für
externe Besetzungen.
1
Der Spiegel: 120 Milliarden für „Unsinnsprojekte―,
4.4.2004
2
Brodbeck, Felix: Die Führungskultur in Deutschland
wandelt sich. GPM-Magazin PMaktuell - Heft
1/2008
S EITE 13 N EWSLETTER A UGUST 2010

PM-Summit „Clever Meilensteine erreichen“

am 15. November 2010 in München
VON: JÖRG GLUNDE, JENS LIEBOLD UND DIETER POHL

Die Qual der Wahl: Das Programm Steckbrief PM-Summit 2010

nimmt Gestalt an!
Termin: 15. November 2010
Wie bereits in den letzten Newslettern erwähnt,
wird das PMI Munich Chapter in diesem Jahr einen Ort: Hilton Munich Park Hotel, Am Tucher-
eintägigen Projektmanagement-Kongress veran- park 7, 80538 München (Web:
stalten – den PM-Summit 2010 unter dem Motto www.hilton.de/muenchenpark)
„Clever Meilensteine erreichen“.
Teilnehmer: ca. 350
Am 27. Juli ist es soweit: Die finale Abstimmung
zu den eingereichten Beiträgen wird über die Auf- Referenten: 35
nahme von 35 Vorträgen in das Kongresspro- Ein renommierter und bekannter Key-Note
gramm entscheiden. Speaker
Eingereicht wurde eine Vielzahl an Beiträgen aus Aussteller: 20
der industriellen, akademischen und Non-Profit-
Praxis sowie aus den Bereichen Projektmanage- Tracks: 6
ment-Fortbildung und -Entwicklung. Ein besonde-
Geplantes Programm: Vorträge und
res Gewicht bei der Auswahl der Beiträge und Pro-
grammgestaltung gilt der Praxisnähe, der Innovati- Workshops von 9 bis 17 Uhr, danach Abend-
on, der konkreten Umsetzbarkeit und der Ver- veranstaltung mit Best Paper Award und
ständlichkeit. Abendvortrag
Alle eingereichten Beiträge werden nun bis zum Teilnehmeranmeldungen: ab 14. Juli 2010
27. Juli umfassend und sorgfältig geprüft und von Website: www.pm-summit.de
einem Komitee, zu dem übrigens auch Projekt
Magazin-Autor Alexander Gleich zählt, anhand der
folgenden Kriterien bewertet:
Inhaltliche Qualität,
Originalität und Innovationsgrad,
Relevanz / Bedeutung in der Praxis sowie
Qualität der Darstellung.
Programmveröffentlichung am
1. August 2010
Sobald die Bewertung und Auswahl der Papiere
abgeschlossen sein wird, wird das Programm vor-
aussichtlich am 1. August auf www.pm-summit.de
veröffentlicht, vorbehaltlich notwendiger Ände-
rungen. Doch bereits ab 14. Juli können Sie sich
anmelden und in den Genuss des Frühbucherra-
batts von bis zu 16% gelangen!
Für Inhaber eines PMP-Zertifikats können für die-
sen Kongress bis zu 10 Professional Development
Units (PDUs) gesammelt werden.
Mehr Informationen zum Kongress „PM-Summit
2010“ – und ab 14. Juli auch zu den Anmeldefor-
malitäten – finden Sie auf der Konferenz-Website.
S EITE 14 N EWSLETTER A UGUST 2010

Kurzmitteilungen

Projektrisikomanagement – Experten Zahlen, Zahlen, Zahlen

als Interviewpartner gesucht Von Oliver F. Lehmann, PMP
Projekte scheitern häufig. In Fachzeitschriften und PMI Munich Chapter e.V., VP Members
auf einschlägigen Webseiten ist immer wieder über Ein paar interessante Daten zum PMI und zum
schier unglaubliche Fehlschlagsquoten bei Projek- Münchner Chapter.
ten von rund 50% und mehr zu lesen. Laut einer Stand: 31. Mai 2010
Erhebung der Standish Group im vergangenen Jahr
sind nur 32% der IT-Projekte vollkommen erfolg- Zahlen zum PMI:
reich beendet worden – eine sogar noch schlechte-
re Quote als in den Erhebungen vergangener Jahre. Mitglieder 317.989
Auch in anderen Bereichen sehen die Zahlen nicht Zertifizierte Personen gesamt 397.652
besser aus. Ein effektives Projektrisikomanagement
wird daher mittlerweile als wesentlicher Erfolgs- Davon PMP-zertifizierte Perso-
385.096
faktor in Projekten gesehen. nen

Vor diesem Hintergrund konzipiert der Lehrstuhl

für Wirtschaftinformatik der TU München im Rah- Noch eine interessante Zahl:
men einer studentischen Arbeit ein Software-Tool
zur Unterstützung des Projektrisikomanagements. Weltweit (legal) im Umlauf
Um einen möglichst hohen Nutzen der Anwen- befindliche Kopien des 3.150.782
dung beim praktischen Einsatz zu erreichen, wür- PMBOK® Guide
den wir gerne mit Ihnen eine praxisnahe Anforde-
rungserhebung und -validierung durchführen.
PMI Munich Chapter:
Folgende zwei Punkte treffen auf Sie zu?
Chaptermitglieder 752
Sie verfügen über mehrjährige Erfahrung im Chaptermitglieder am 31.12.2009 705
Projektrisikomanagement und/oder der An-
wendung oder Entwicklung von Tools für das Zuwachs (5 Monate) 47 (+6,7%)
Projektmanagement. PMP-zertifizierte Mitglieder 523 (70%)
Sie möchten mit Ihrer Erfahrung einen Beitrag
Zertifizierte Mitglieder gesamt 530
zur Forschung im Bereich Projektrisikomanage-
ment leisten und sind zu einem Telefoninter-
view von ca. 60 Min. bereit? Die Top-Ten-PMP-Nationen weltweit:
Stand: 30. April 2010
Dann freuen wir uns über eine E-Mail an:
stefan.hoermann@in.tum.de. Selbstverständlich erhal- PMP-zertifizierte Per-
Land
ten Sie im Nachgang die Ergebnisse der Studie. sonen
1 USA 180.064
2 PR China 32.981
3 Japan 28.629
4 Canada 25.833
5 Indien 20.148
6 Süd-Korea 10.251
7 Brasilien 9.370
8 Taiwan 8.325
9 Deutschland 6.737
10 Australien 4.343
S EITE 15
Kurzmitteilungen
Ich bin außerdem gebeten worden, folgenden Beitrag
einer stellensuchenden Person aus London einzustellen:
Seasoned Project Manager with a
Focus on Troubled Projects Recov-
ery
My objectives are ensuring client business continu-
ity, improving performance, and ensuring that
support to entitled service users is maintained;
whilst meet strategic business objectives and pro-
viding value for money.
I have led and won government OJEU bids from
identifying interest to contract negotiation.
Summary Of Skills
Apply knowledge and experience to the business
and provide a personalised value added service
Providing consultancy project management ser-
vices to a number of clients
Successfully implementing transformation pro-
jects and programmes
Ensuring that quality is continually maintained
Demonstrating a willingness to meet client
needs, use client feedback as a basis for improv-
ing service.
Ability to set and convey clear goals and to
monitor progress at different levels.
Ability and willingness to change direction and
focus on shifting business demands
Intellectual capability to breakdown prob-
lems into component parts and identifying both
possible solution and consequences of the solu-
tion
Strategic awareness ensuring alignment of all
efforts towards the strategic aims, while every-
one is focused on delivery
Certified Prince II Practitioner and competent
with Microsoft products
Specialties
Leading, preparing and submitting Bids
Vision / Scope Development & Mgmt
Requirements Development & Mgmt
Implementation Planning & Project Manage-
ment
N EWSLETTER A UGUST 2010
Deployment Planning & Organizational Readi-
ness
Change Readiness Assessment
Strategic Alignment
Stakeholder Engagement
Strategic Communications
Customized Training Solutions
P & L / Budget Mgmt
Change / Issue / Risk Mgmt
I consider myself delivery focused, but have the
ability to pull strong teams together. I look for-
ward to an opportunity of discussing.
Bei Interesse bitte ich um eine Nachricht an
members@pmi-muc.de. Ich stelle dann gerne den Kon-
takt her. Liebe Grüße, Oliver F. Lehmann, PMP, VP
Members
Abmelden bei Nichterscheinen
Eine Bitte von Uwe Koblitz, PMP, VP Programs, zum
Thema Abmeldungen:
Besonders nachdem wegen der großen Nachfrage
extra der Stammtisch Höhenkirchen-Siegertsbrunn
eingerichtet worden ist, ist es geradezu tragisch,
wenn wie das letzte Mal dort von 20 Angemelde-
ten nur 8 da sind. Das ist nicht nur ein Verlust für
diejenigen, die sich nicht anmelden konnten, son-
dern der Ausfall verärgert unsere Wirte bzw.
macht unser Catering überflüssig teuer. Wenn also
etwas dazwischen kommt, bitte unbedingt auch
rechtzeitig wieder abmelden, sonst ist der Fortbe-
stand unseres Angebots ernsthaft in Gefahr.
Mehr Infos auf
www.pmi-muc.de/termine.htm
S EITE 16 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

PMP®-Prep-Seminare mit 5 Tage Seminardauer sind ideal für 35 Stunden

Intensivtraining. Das Seminar vermittelt eine große
Oliver F. Lehmann, PMP Menge an Wissen, das für die Prüfung und für die
Liebe Newsletter-Leser, Projektpraxis sinnvoll ist.

im Moment erhalte ich im Schnitt eine E-Mail-
Nachricht am Tag von einem ehemaligen
Seminarteilnehmer, der die PMP-Prüfung
erfolgreich abgelegt hat.
Vielleicht möchten Sie irgendwann auch
dazugehören?
Meine PMP-Vorbereitungsseminare folgen der
offiziellen PMP® Examination Specification des
PMI® und sind in Übereinstimmung mit dem
PMBOK® Guide 4th Edition.
Sie erhalten am Ende den Nachweis über 35
Contact hours und erfüllen damit eine
Voraussetzung für die Prüfungszulassung.
Und – versprochen – wo der Stoff am Trockensten
ist, werden Sie das Training als besonders
interessant erleben.
Jede(r) Teilnehmer(in) erhält ein umfassendes PMP
Exam Resource Pack – 80 MB an Software,
Templates und vertiefendem Material, welches das
weitere Lernen und die Anwendung im Projekt
unterstützt.
Die Teilnehmer werden außerdem mit
kostenlosem Mentoring und Unterstützung bis
zum Prüfungstermin begleitet.
Kontakt:
www.oliverlehmann-training.de (de)
www.oliverlehmann.com (en)

Seminar- Sprache der Veranstalter (für

Von - bis Ort
sprache Unterlage Rückfragen und Buchung)

2010
30.8.-3.9. Hamburg www.oose.de
6.-10.9. München www.theprojectgroup.com
13.-17.9. Bonn-Siegburg www.cgv-schulungen.de
4.-8.10. Berlin www.frontline-consulting.de
11.-15.10. Hamburg www.oose.de
25.-29.10. CH-Basel www.ab-p.com
15.-19.11. München www.theprojectgroup.com
22.-26.11. A-Strobl (Wolfgangsee) www.pmcc-consulting.com
6.-10.12. München www.theprojectgroup.com
2011 (vorläufige Planung)
24.-28.1. Köln www.frontline-consulting.de

31.1.-4.2. Hamburg www.oose.de

7.-11.2. München www.frontline-consulting.de

14.-18.2. München www.theprojectgroup.com
7.-11.3, Hamburg www.oose.de
21.-25.3. Düsseldorf www.frontline-consulting.de
(Fortsetzung auf Seite 17)
28.3.-1.4. München www.theprojectgroup.com
S EITE 17 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

TPG PMP-Vorbereitung bei TPG The Project

InfoTage zu unternehmensweitem
Projektmanagement mit dem neuen
Microsoft Project Sever und SharePoint
Server 2010
TPG The Project Group und
Alegri International Group ko-
operieren bei den deutschen
Microsoft Enterprise Project
Management (EPM) InfoTagen
im Herbst. Die beiden Unterneh-
men, Experten für unternehmensweites Projekt-
management auf Basis von Microsoft Project Server
sowie für Kollaboration mit Microsoft SharePoint,
zeigen dabei die Möglichkeiten und Grenzen von
Projektmanagement mit SharePoint sowie die kla-
ren Vorteile einer EPM-Lösung mit dem neuen
Project Server 2010. Anhand von Praxisszenarien
werden zudem Erweiterungen von EPM für wichti-
ge Anwendungsfälle gezeigt.
Die vier angebotenen Termine sind in zwei The-
mengebiete aufgeteilt: Am 16. September in Bad
Homburg und 6. Oktober in München liegt der
Schwerpunkt auf den Neuigkeiten von EPM
2010 sowie der Integration von ERP Syste-
men wie SAP (Agenda 1). Am 28. September in
München und 19.Oktober in Böblingen stehen die
Themen Migration auf EPM der neuen Versi-
on 2010 und Business Intelligence im Vorder-
grund (Agenda 2). Ein Kundenvortrag aus aktuel-
len Microsoft EPM Projekten gibt den Besuchern
Einblicke und Tipps für das eigene Vorgehen aus
erster Hand. Die Anmeldung zu den kostenlosen
Tagesveranstaltungen ist ab sofort möglich unter
www.theprojectgroup.com/infotag
Group in München
Bewährt seit vielen Jahren: das TPG-5-Tage-
Intensiv-Training zur Vorbereitung auf die PMP-
Prüfung. In dem 35-stündigen Training lernen Sie
alle Themen zum Project Management Process
Flow und die Wissensgebiete aus dem PMBOK
Guide. Prüfungsrelevante Bereiche, die nicht im
PMBOK Guide enthalten sind, behandeln unsere
erfahrenen Trainer besonders aufmerksam. Viele
beispielhafte Prüfungsfragen und lebhafte Beispiele
sichern den ständigen Fokus auf die Prüfung, wie
auch den Bezug zur Alltagspraxis. Die Teilnehmer
erhalten ein umfangreiches PMP Resource-Pack
(fast 500 Seiten!) mit Software, Vorlagen und viele
Hyperlinks zur Vertiefung und zur Anwendung in
eigenen Projekten. Bereits zertifizierte Teilnehmer
sammeln 35 PDUs mit diesem Seminar!
Kommende Termine in München:
Mo., 6. - Fr., 10. September2010 (München)
Mo., 15. - Fr.,19. November 2010 (München)
Mo., 6.- Fr., 10. Dezember 2010 (München)
Preis: 2.350 EUR zzgl. MwSt.
Details und Anmeldung unter
http://www.theprojectgroup.com/pmp

PDUs auf Microsoft Project-Seminare

Für Teilnehmer der folgenden TPG-Seminare gibt
es PDUs:
„Microsoft Project lernen“ (= 14 PDUs) und
„Microsoft Project vertiefen” (= 7 PDUs).
Details, Termine und Anmeldung unter
www.theprojectgroup.com/seminare
S EITE 18
Seminare und Trainingsangebote
Pmcc
pmcc consulting - project management
competence center ist innovativer Spezialist
und qualitätsorientierter Komplettanbieter für
Projektmanagement und begleitet Unternehmen in
ihrer Entwicklung zur projektorientierten Organi-
sation. Unser Ausbildungsprogramm ist ein quali-
tativ hochwertiger Mix an Ausbildungskonzepten,
die den Anforderungen der unterschiedlichen
Komplexität von Projekten und Programmen ge-
recht werden – als Gold Sponsor des PMI® Munich
Chapter bieten wir darüber hinaus Vorbereitungen
für die Zertifizierung nach PMI® vor.
PMI® Intensivtraining 22. bis 26.11.2010
Ihr Ziel
Ein Intensivtraining für erfahrene Projektmanager/
-innen, um punktgenau auf die Zertifizierungsprü-
fung zum PMP® oder CAPM® vorbereitet zu wer-
den – und das von einem absoluten Spezialisten:
Oliver F. Lehmann, PMP.
Unser Ansatz
In interaktiven Lernsitzungen bearbeiten und dis-
kutieren Sie intensiv die Prozessgruppen und
Knowledge Areas des PMBOK® Guide und erhalten
so das für die Prüfung benötigte Wissen vermittelt.
Prüfungsnahe Probeklausuren dienen der individu-
ellen Wissensüberprüfung – die Ergebnisse werden
mit dem Trainer reflektiert und so prüfungsrele-
vante Wissenslücken geschlossen.
Sie haben während Ihres vertiefenden Literaturstu-
diums und im Anmeldeprozess die Möglichkeit,
Hilfe und Feedback einzuholen.
Mit diesem Seminar erhalten Sie den Nachweis
über die für die Prüfung benötigten 35 „Hours of
Project Management Education―.
Aufbau und Inhalte:
N EWSLETTER A UGUST 2010
Einführung
PMI®-Prozessgruppen: Initiating, Planning,
Executing, Monitoring & Controlling, Closing
Exemplarische Probeklausuren
Reflexion und Diskussion
Begleitendes Mentoring im Literaturstudium
und Anmeldeprozess
Termin / Veranstaltungsort:
22.- 26.November 2010, Strobl (A)
Trainer:
Oliver F. Lehmann, PMP
Kosten:
€ 1.990, exkl. Ust
Infos und Anmeldung:
pmcc consulting GmbH
Destouchesstraße 68, D-80796 München
T: +49/89/41 10 94 -91
E: ausbildung@pmcc-consulting.com
I: http://www.pmcc-consulting.com/de/training/
PM_Zertifizierung/PMI_Zertifizierung.php
PS Consulting
Situatives Projektmanagement
Methoden und Techniken sind die Grundlage für
eine gute Projektarbeit. Als Projektleiter haben Sie
es in der komplexen Unternehmenswelt jedoch
mit den unterschiedlichsten Menschen und Situati-
onen zu tun, die sich nicht immer an Ihre Pläne
halten. Dann entscheidet oft Ihre Fähigkeit, die
„weichen" Faktoren im Projekt zu gestalten über
den Erfolg. Speziell hierfür haben wir diese an-
spruchsvolle modulare Seminarreihe konzipiert,
um Ihre Führungs-, Team-, Konflikt- und
Verhandlungsfähigkeiten zu stärken und wei-
ter zu entwickeln. So erhöhen Sie Ihre professio-
nelle Kompetenz und erweitern Ihre Spielräume,
um auch in schwierigsten Situationen handlungsfä-
hig zu bleiben.
Das Seminar ist auch für PMPs eine gute Möglich-
keit, um 48 PDUs zu sammeln. Nähere Info auf
S EITE 19 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

CAPM-Vorbereitung in 2 Modulen mit

Online-Test-Tool
Bereiten Sie sich zeitsparend und effektiv auf die
erfolgreiche Zertifizierung zum CAPM vor.
Sie erhalten Unterstützung bei der Anmeldung
zur CAPM® Prüfung.
Sie lernen alle prüfungsrelevanten Inhalte von
PMI®, dem PMBOK® Guide und darüber hin-
aus.
Begleitend bieten wir telefonisches Coaching und
unserer Website:
Unterstützung an.
www.psconsult.de/de/seminare/pm_master_level/
Sie simulieren mit unserem Onlinetest die
situatives_projektmanagement/
CAPM® Prüfung und überprüfen ihren Kennt-
Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart) nisstand wann und wo Sie wollen.
Termine: 3 Module à 2 Tage: 23.-24. September &
4.-5. November & 16.-17. Dezember 2010 www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/
capm_preparation_course/
Die Module sind auch einzeln buchbar.
Preis: 2.890,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- Orte: Haiterbach (Raum Stuttgart) und parallel dazu in
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis. Karlsruhe
Daten: 3.-5. November (Teil 1) und 9.-10. Dezember
PMP Vorbereitung in 2 Modulen mit 2010 (Teil 2)
Online-Test-Tool Preis: 2.590,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal-
Bereiten Sie sich zeitsparend und effektiv auf die ten 10 % Rabatt auf den Seminarpreis.
erfolgreiche Zertifizierung zum PMP vor.
Sie erhalten Unterstützung bei der Anmeldung
zur PMP® Prüfung.
Sie lernen alle prüfungsrelevanten Inhalte von
PMI®, dem PMBOK® Guide und darüber hin-
aus.
Begleitend bieten wir telefonisches Coaching
und Unterstützung an.
Sie simulieren mit unserem PMP®-Onlinetest
die PMP® Prüfung und überprüfen ihren
Kenntnisstand, wann und wo Sie wollen.

www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/
pmp_preparation_course/
Orte: Haiterbach (Raum Stuttgart) und parallel dazu in
Karlsruhe
Daten: 3.-5. November (Teil 1) und 9.-10. Dezember
2010 (Teil 2)
Preis: 2.590,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal-
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.
Professionelles Risikomanagement
Behalten Sie die Kontrolle über Ihr Projekt. Es gibt
praktikable Wege, um Risiken aktiv abzumildern,
zu reduzieren und zu managen. In diesem Seminar
lernen Sie Methoden und Techniken, mit denen Sie
die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihrer Projekte deut-
lich erhöhen. Sie erhalten Ideen, um negative Risi-
(Fortsetzung auf Seite 20)
S EITE 20
Seminare und Trainingsangebote
ken frühzeitig zu erkennen und lernen diese zu
bewerten und zu klassifizieren. So sind Sie in der
Lage, die erkannten Risiken entweder ganz zu ver-
meiden oder zumindest passende Präventiv- und
Notfallmaßnahmen aufzusetzen. Dies erlaubt auch
in der Umsetzungsphase Ihrer Projekte eine pro-
fessionelle und kontinuierliche Risiko- und Chan-
censteuerung und ein aussagekräftiges Risikocont-
rolling. Sie erreichen höchstmögliche Sicherheit
bei komplexen Projekten und können so den Er-
folg Ihrer Projekte als auch den Ihrer Organisation
absichern.
Es ist auch für PMPs eine gute Möglichkeit, PDUs
zu sammeln. Nähere Info auf unserer Website:
www.psconsult.de/de/seminare/pm_master_level/
professionelles_risikomanagement/
Ort: Böblingen (Raum Stuttgart)
Termine: 2.-3. Dezember 2010
Preis: 1.098,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal-
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.
Führen als Projektleiter
Steigern Sie Ihre Führungskompetenz und gestalten
Sie bewusst Ihre Führungsrolle. In diesem Seminar
lernen Sie als Projektleiter zu führen - auch und
gerade ohne Weisungsbefugnis. Führen im Projekt
bedeutet nicht hundert Führungstechniken zu be-
herrschen, sondern überzeugend zu kommunizie-
ren. Führung ist nicht Technik, sondern Haltung
gegenüber Ihren Mitarbeitern.
N EWSLETTER A UGUST 2010
(Fortsetzung auf Seite 21)
Wir zeigen Ihnen unterschiedliche Führungsstile
auf und wann sie bei wem geeignet sind, damit Sie
auch in schwierigen Führungssituationen in Ihrem
Projekt handlungsfähig bleiben. So erhalten Sie die
Motivation Ihrer Projekt-Teammitglieder und kön-
nen Verantwortung und Aufgaben verlässlich dele-
gieren.
Das Seminar ist auch für PMPs eine gute Möglich-
keit, um PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unse-
rer Website:
www.psconsult.de/de/seminare/pm_master_level/
fuehren_als_projektleiter/
Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart)
Termin: 23.-24. September 2010
Preis: 990,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhalten
10% Rabatt auf den Seminarpreis.
Konflikte lösen und verhandeln
Ein wichtiges Thema für jeden Projektleiter. Kon-
flikte gehören zum täglichen Projektleben dazu
und sollten konstruktiv gelöst und verhandelt wer-
den, um gute Ergebnisse zu erreichen. In unserem
2-tägigen Seminar erhalten Sie dazu viele Anregun-
gen und Übungsmöglichkeiten. Es ist auch für
PMPs eine gute Möglichkeit, um noch in diesem
Jahr PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer
Website:
www.psconsult.de/de/seminare/pm_master_level/
konflikte_loesen_und_verhandeln
Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart)
Termine: 16.-17. Dezember 2010
Preis: 990,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhalten
10% Rabatt auf den Seminarpreis.
S EITE 21 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

Internationales Projektmanagement
Gestalten Sie eine effektive Zusammenarbeit über
Ländergrenzen hinweg. Sie identifizieren in diesem
Seminar die sprachlichen und kulturellen Unter-
schiede, welche zu Missverständnissen und Proble-
men in internationalen Teams führen können. Sie
entwickeln alternative Verhaltensweisen im Um-
gang mit diesen Schwierigkeiten. Zudem setzen Sie
sich mit den Möglichkeiten aktueller elektroni-
scher Tools auseinander – welches Werkzeug ist
für Sie in welchen Gelegenheiten passend? So ler-
nen Sie Führung und Kommunikation effektiv zu
gestalten und erfahren welche Regeln sich für die
Teamarbeit im internationalen Kontext bewährt Schwierige Verhandlungen meistern
haben. Es ist auch für PMPs eine gute Möglichkeit, Schöpfen Sie das Potenzial der Verhandlungskunst
um PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer voll aus. In diesem Seminar erfahren Sie, wie Sie
Website: Ergebnisse erreichen, bei denen beide Seiten ge-
www.psconsult.de/de/seminare/pm_expert_level/ winnen, wie Sie sich auf solche Verhandlungen
internationales_projektmanagement vorbereiten und auch mit schwierigen Partnern gut
Ort: Böblingen (Raum Stuttgart)
zurechtkommen. Es ist auch für PMPs eine gute
Möglichkeit PDUs zu sammeln. Nähere Info auf
Termine: 22.-23. November 2010
unserer Website:
Preis: 1.290,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal-
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis. www.psconsult.de/de/seminare/pm_expert_level/
schwierige_verhandlungen_meistern
Ort: Bad Homburg (Raum Frankfurt)
Termine: 11.-13. Oktober 2010
Preis: 1.690,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal-
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

Claim Management
Lernen Sie Nachforderungen im Projekt pro-aktiv
zu vermeiden. In diesem Seminar lernen Sie wich-
tige Grundlagen kennen und erfahren wie Sie kon-
sequentes Claim Management als wirkungsvolles
Mittel zur Sicherung des Projektbudgets einsetzen
können. So erwerben Sie die nötige Sicherheit für
kritische Vertragsverhandlungen und sind in der
Lage Vertragsstörungen und -brüche konstruktiv
zu lösen. Nähere Info auf unserer Website:
www.psconsult.de/de/seminare/pm_expert_level/
claim_management/
Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart)
Termine: 17.-18. November 2010
Preis: 1.290,- EUR zzgl. MwSt., PMI -itglieder erhalten
10% Rabatt auf den Seminarpreis.
(Fortsetzung auf Seite 22)
S EITE 22
Seminare und Trainingsangebote
Spitzenleistung mit Projektteams erzie-
len
Gestalten Sie gezielt
das Zusammenspiel
in Ihrem Projekt-
team. Teams können
sehr produktiv sein,
wenn sich Stärken
ergänzen und indivi-
duelle Schwächen
kompensiert wer-
den. Teams können
aber auch sehr un-
produktiv sein. Wir
zeigen Ihnen in die-
sem Seminar, auf
was es bei der Aus-
wahl und Zusam-
mensetzung Ihres Teams ankommt und welche
persönlichen Aspekte neben den fachlichen The-
men eine Rolle spielen. Sie lernen, in welchen
Phasen sich ein Team entwickelt bis es produktiv
ist und wie Sie einen Projekt-Kickoff schon zur
Teambildung nutzen können. Sie erfahren wie Sie
das Zusammenwachsen Ihres Teams als Projektlei-
ter fördern können - bis hin zu einem High-
Performance-Team. Darüber hinaus erhalten Sie
konkrete Tipps, wie Sie mit schwierigen Teams
umgehen können.
Das Seminar ist auch für PMPs eine gute Möglich-
keit, PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer
Website:
www.psconsult.de/de/seminare/pm_master_level/
spitzenleistung_mit_projektteams_erzielen/
Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart)
Termin: 4.-5. November 2010
Preis: 990,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhalten
10% Rabatt auf den Seminarpreis.
Das komplette Projektmanagement-
Curriculum vom Einsteiger bis zum Profi
sowie alle Termine 2010 sehen Sie unter:
www.psconsult.de/de/seminare
N EWSLETTER A UGUST 2010
ESI International
ESI International – Projektmanagement-
Training im Raum München
ESI International ist Registered Education Pro-
vider (R.E.P.) des PMI und einer der weltweit
führenden Anbieter von Projektmanagement- und
Business Analysis Training. Für die Teilnahme an
einem ESI Training erhalten PMPs wertvolle PDUs
für ihre Re-Zertifizierung. Als PMI-Mitglied erhal-
ten Sie darüber hinaus 15% Discount auf die
Teilnahmegebühr. Geben Sie bei Ihrer Anmeldung
einfach Ihre PMI Membership ID an.
Projektmanagement
Legen Sie mit diesem Einführungskurs die Erfolgs-
basis für Ihr nächstes Projekt!
20.-22. Oktober 2010 in München, 22,5 PDUs
Mehr Infos unter
www.esi-intl.de/cpm
PMP® Power Examensvorbereitung
Gehen Sie perfekt vorbereitet in Ihre PMP® Prü-
fung – mit FREE Online Practice Test
15.-19. November 2010 in München-
Unterhaching, 36 PDUs
Mehr Infos unter
www.esi-intl.de/dj4
Terminplanung und Kostenkontrolle in
Projekten
Entwickeln Sie effektive Maßstäbe für die Zeit und
Kostenkontrolle in Projekten
6.-9. Dezember 2010 in Freising, 28 PDUs
Mehr Infos unter
www.esi-intl.de/bvz
Agiles Projektmanagement
Agil oder klassisch? – Wann agiles Projektmanage-
ment die bessere Wahl ist
14.-15. Februar 2011 in München, 15 PDUs
Mehr Infos unter
www.esi-intl.de/dml
(Fortsetzung auf Seite 23)
S EITE 23 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

Schnelle Sanierung gefährdeter 21.-23. Februar 2011 in München, 22,5 PDUs

Projekte Mehr Infos unter
So bringen Sie kritische Projekte wieder in die www.esi-intl.de/dbq
Erfolgsspur
16.-18. Februar 2011 in München-Unterhaching, Systemintegration
22,5 PDUs So wird Ihr SI-Projekt ein durchschlagender Erfolg
Mehr Infos unter 2.-4. März 2011 in München, 22,5 PDUs
www.esi-intl.de/cvr Mehr Infos unter
www.esi-intl.de/bxc
Projektleitung, Management und
Kommunikation
Mehr Termine, Anmeldung und Beratung
Holen Sie das Maximum aus der wichtigsten Res- unter Tel. 069/244 327-3795 oder
source eines Projekts – Ihrem Team! info@esi-intl.de
S EITE 24 N EWSLETTER A UGUST 2010

Termine Termine Termine

PMI Munich Chapter
Aufgrund der steigenden Nachfrage nach Chapter-
Veranstaltungen und teilweise begrenzten
Teilnahmemöglichkeiten hat der Vorstand beschlossen, die
Veranstaltungen eine Woche zur Registrierung völlig offen zu
lassen. Die Plätze werden dann unter den Teilnehmer mit
einem Zufallsgenerator verlost. Die Interessenten erhalten dann
eine Information über Zu- oder Absage.
Due to the increasing interest for Chapter Events and often limited
opportunities the Board decided the following: Registration
will be open for one week. After that the attendants will be
selected by an automatic random selection. The people will be
informed via email about their status.

Chapter-Meeting München gen. Das Catering für die Ver-

anstaltung ist darin inbegriffen.
PDU Code C178-100830 (3 PDUs)
Die Anzahl der Plätze ist be-
Wann: 30. August 2010, 18 Uhr grenzt. Bei einer größeren
Wo: Akademikerpastoral, Lämmerstraße 3, Nachfrage werden die Plätze
80335 München, Nähe Hauptbahnhof nach Zufallsprinzip verlost (s.
Empfehlenswert ist eine Anreise mit dem MVV o.).
Zur Anmeldung
Thema: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für
Projekte Nächste Termine: 18. Oktober 2010; 6.Dezember
Agenda: 2010

Vortrag 1:Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für IT-

Projekte Stammtische
Rainer Volk, ESI International GmbH
Stammtisch Heidelberg
Vortrag 2: Agile Projektplanung mit Unschärfen:
Realistische Planung zu realistischem Projekterfolg PDU-Code:C009-10CB01 (2 PDUs)
Thomas Schlereth, Geschäftsführer Can Do GmbH
Wann: 23. Juli 2010 um 19 Uhr
Vortrag 3: Webbasiertes Projektmanagement und Wo: Restaurant "Tati", Bergheimer Straße 151,
Teamarbeit 69115 Heidelberg
Sylvia Fertig, Account Manager Projectplace
GmbH Stammtisch München
Das Thema des Abends wird von Uwe Koblitz, VP PDU-Code C178-100716 (2 PDUs)
Programs, moderiert.
Wann: 16. Juli 2010 um 18
Für die Veranstaltung wird eine Teilnahmegebühr Uhr
von 10 Euro für Mitglieder des PMI Munich Chap- Wo: Gasthof Menterschwaige,
ter und 20 Euro für Nichtmitglieder erhoben. Die- www.menterschwaige.de
se ist an der Abendkasse in bar zu entrichten. Die Thema: Lazy project mana-
Teilnahmegebühr bitte möglichst passend mitbrin- gement – ein neues PM-
Konzept oder doch nur
der Versuch, sich selbst zu
organisieren?
Referent: Jörg Glunde
Agenda: Das oben ausgewiesene Thema wird unter
der Leitung des Referenten mit den Anwesenden
diskutiert.
Der Abend wird moderiert von Steffen Gügel und
Michael Witt. Die Anzahl der Plätze ist auf 25 be-
grenzt.
Zur Anmeldung
S EITE 25
Termine Termine Termine
PMI Munich Chapter
Stammtisch München 2
Wegen der großen Nachfrage jetzt ein zweiter
Stammtisch für München! Er wiederholt die The-
men vom Stammtisch der Menterschwaige.
PDU-Code: C178-100722 (2 PDUs)
Wann: 22. Juli 2010 um 18 Uhr
Wo: Gasthaus Inselkammer, Höhenkirchen-
Siegertsbrunn, www.gasthaus-inselkammer.de
Thema: Lazy project management – ein neu-
es PM-Konzept oder doch nur der Versuch,
sich selbst zu organisieren?
Referent: Jörg Glunde
Agenda: Das oben ausgewiesene The-
ma wird unter der Leitung des Refe-
renten mit den Anwesenden disku-
tiert. Der Abend wird moderiert von
Heinz-Michael Dickmann. Die An-
zahl der Plätze ist auf 25 begrenzt.
Zur Anmeldung
Stammtisch Nürnberg
Stammtisch Regensburg
PDU-Code C178-RoundTable (2 PDUs)
Wann: 29. September 2010 um 19 Uhr
Wo: in der „Casa Rios―, Rote-Löwen-Str.10 (Nähe
Arnulfsplatz mit Parkhaus), Regensburg
Thema: Was Projektleiter über Körperspra-
che wissen sollten.
Referent: Gisela Bolbrügge
Agenda: Das oben ausgewiesene Thema wird unter
der Leitung des Referenten mit den Anwesenden
diskutiert. Der Abend wird moderiert.
Stammtisch Stuttgart
N EWSLETTER A UGUST 2010
English speaking groups
Munich English Speaking Round Table
PDU Code C178-RoundTable
When: Wednesday, August 11th at 7 pm
Where: Villa Flora
(www.villa-flora.com)
7 pm Sign-in, Networking, & Food & drink order-
ing
7.15 - 8.15 Presentation:‖Why is Scrum success-
ful—Confessions of an Agile Project Manager‖ by
Angelika Drach
8.15 - 8.45 Q&A for Presentation
8.45 - 9.30 Round table discussion on Learning
Metrics—Participants‘ Experiences in Quantitative
Benefits (ROI) from PM Training
The evening is moderated by Eddie Lang
Registration
Stuttgart English Speaking Round Table
PDU Code: C178-RoundTable
When: Thursday, August 26th at 6.30 pm
Where: MCDean Building, Eichwiesenring 2,
70567 Stuttgart,
Tel. +49 (0) 711 849 500
Communication and Relationship Building by
BGen Brier
The evening is moderated by Amy S. Hamilton
Registration
S EITE 26 N EWSLETTER A UGUST 2010

Buchbesprechung
Pragmatisches IT-Projektmanagement
G ELESEN V ON : O LIVER F. L EHMANN , PMP, VP M EMBERS PMI M UNICH C HAPTER E .V.

Pragmatisches IT-Projektmanagement:
Softwareentwicklungsprojekte auf Ba-
sis des PMBOK® Guide führen von Nik-
las Spictzok von Brisinski und Guy
Vollmer
Gelegentlich wird dem PMI vorgehalten, es sei zu
Software- und IT-lastig; Projektmanager aus ande-
ren Branchen und Disziplinen würden sich bei uns
nicht wiederfinden. Während ich viele Argumente
gegen diese Aussage kenne – dieses Buch kann man
als Bestätigung dafür heranziehen.
Der Autor Nicklas Spitzcok von Brisinski, PMP, ist
Wirtschaftsinformatiker und arbeitet bei der Ades-
so AG, die sich auf Business- und IT-Consulting
spezialisiert hat. Er ist übrigens auch Mitglied des
PMI Munich Chapter e.V.
Guy Vollmer ist Professor für Informatik am Fach-
bereich Informatik der Fachhochschule Dortmund.
Er war bis 2009 ebenfalls für Adesso tätig, außer-
dem war er Projektleiter und wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Fraunhofer Institut für Software-
und Systemtechnik (ISST) in Dortmund.
Die Autoren schreiben: „Jedes Softwareentwick-
lungsprojekt hat ein individuelles Ziel und ist in
seiner Form einmalig.― Sie betonen weiter das
Wechselspiel, das sich aus den wirtschaftlichen,
zeitlichen und technologischen Anforderungen
ergibt, aber auch den Einfluss der beteiligten Cha-
raktere, die sich für einen befristeten Zeitraum mit
ihren unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnissen
und Fertigkeiten in das Projekt einbringen.
„Zahlreiche Softwareprojekte haben große Mühe,
dieses Spannungsfeld zwischen Anforderungen,
Technologie, Risiken und Kosten erfolgreich zu
meistern―, schreiben dazu die Autoren.

Erster Eindruck
Das Buch erscheint übersichtlich, das Layout ist
verständlich und fördert die Lesbarkeit.
Regelmäßig eingestreute Flussdiagramme in BPMN
-Darstellung (Business Process Modelling Nomenc-
lature) unterstützen das Verständnis, insbesondere,
da sie die Rollenzuordnung des Vorgehensmodells
durch Verwendung von Schwimmbahnen – rollen-
bezogenen Teilflächen im Diagramm – erkennbar
machen.
Das Buch verfügt über einen Index und ein Glos-
sar.

Methodisches Vorgehen
Erscheinungsdatum: 25. Juli 2010 Die Autoren empfehlen, Softwareprojekte auf Ba-
Maße: 24,6 x 17,2 x 2,4 cm sis einer definierten Methode zu planen und umzu-
Seiten: 288 setzen. Nun gibt es schon eine Reihe solcher Me-
Preis: € 39,90 thoden, sogenannte ‚Best-Practice-Modelle‗ oder
ISBN-Nummer: 978-3898646512 Vorgehensmodelle wie z.B. das V-Modell oder
Verlag: dpunkt Verlag PRINCE2.
S EITE 27 N EWSLETTER A UGUST 2010

Buchbesprechung
Pragmatisches IT-Projektmanagement
G ELESEN V ON : O LIVER F. L EHMANN , PMP, VP M EMBERS PMI M UNICH C HAPTER E .V.

Die Besonderheit der im Buch unter der Bezeich-
nung PITPM vorgestellten Methode ist aber die
enge Anbindung an den PMBOK Guide 4th Editi-
on.
Der PMBOK Guide an sich ist kein Vorgehensmo-
dell. Ich vergleiche das gerne mit Literatur zum
Kochen. Ein Vorgehensmodell ist eher ein Kochre-
zept, während der PMBOK Guide beschreibt, was
ein Koch können muss, und wie eine Küche aus-
gestattet sein muss, damit man Kochen als Beruf
ausüben kann.
Eine weitere methodische Anbindung des Buchs
erfolgt an ‚Agile Methoden‗. Dies geschieht mit
einem hohen Maß an Vorsicht, da auch agiles Ar-
beiten nach Meinung der Autoren „einen stabilen
methodischen Unterbau― braucht.
PMBOK Guide und agile Entwicklung werden von
den Autoren nicht als im Widerspruch stehend
sondern als eher komplementär betrachtet. Tat-
sächlich enthält der PMBOK Guide unter dem
Begriff „Progressive Elaboration― ja bereits eine
Menge agiler Elemente, auch wenn der Begriff
„agil“ im Dokument nicht vorkommt.
Die Architektur von PITPM
Die Autoren untergliedern ein PITPM-Projekt in 5
Phasen:
Vorbereitungsphase
Planungsphase
Durchführungsphase(n)
Einführungsphase
Abschlussphase
Ein nach PITPM durchgeführtes Projekt kann eine
oder mehrere Durchführungsphasen haben.
S EITE 28 N EWSLETTER A UGUST 2010

Buchbesprechung
Pragmatisches IT-Projektmanagement
G ELESEN V ON : O LIVER F. L EHMANN , PMP, VP M EMBERS PMI M UNICH C HAPTER E .V.
S EITE 29
Buchbesprechung
Pragmatisches IT-Projektmanagement
G ELESEN V ON : O LIVER F. L EHMANN , PMP, VP M EMBERS PMI M UNICH C HAPTER E .V.
Außerdem gibt es – eng an den PMBOK Guide
angelehnt, 9 Wissensgebiete:
Integrationsmanagement
Inhalts- und Umfangsmanagement
Qualitätsmanagement
Kommunikationsmanagement
Risikomanagement
Zeit- und Teammanagement
Beschaffungsmanagement
Kostenmanagement
Softwareentwicklungsmanagement
Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin-
dung an den PMBOK Guide herstellen, trägt das
neunte Wissensgebiet den Besonderheiten der
Softwareentwicklung Rechnung. Dieses erfolgt
unabhängig von der in der Entwicklung eingesetz-
ten Technologie.
Außerdem wird über „Projektkontrollpunkte― ein
Eingriff seitens der an Projekt-Governance betei-
ligten Stakeholder ermöglicht. Dankenswerterwei-
se wird im Buch auf die Verwendung des im Deut-
schen populär gewordenen Unworts „Quality Ga-
tes― eher verzichtet, das eine Vermischung mit den
klassischen „Phase Gates― erzeugt.
PITPM-Prozesse
PITPM kennt 32 Prozesse des IT-Projektmanage-
ment (PMBOK Guide: 42 Prozesse). Diese werden
beschrieben über
Eingangsartefakte
Methoden, Techniken und Werkzeuge
Ergebnisartefakte
Zu jedem Prozess wird die „Prozessverwandt-
schaft― zum jeweiligen Prozess des PMBOK Guide
dargelegt. Im Gegensatz zum PMBOK Guide wird
eine verstärkte Konsistenz der Artefakte (PMBOK
Guide: ‚Process deliverables‗) gepflegt.
Hilfen für die Umsetzung
Praxisnähe wird erzeugt durch eingefügte Boxen
mit Tipps, die die Anwendung der Prozesse er-
leichtern und Anfängerfehler vermeiden helfen
sollen. Weiter wird die Umsetzung durch die Stel-
lung von Templates ermöglicht, die sich Leser des
N EWSLETTER A UGUST 2010
Buchs von der Adesso-Website herunterladen kön-
nen.
Außerdem wird mit dem Buch ein Poster mitgelie-
fert, das den Prozessfluss über die fünf Phasen und
neun Wissensgebiete grafisch abbildet. Man kann
sich damit schnell einen Überblick verschaffen,
welche Prozesse und Artefakte in der aktuellen
Situation des Projektes notwendig sind bzw. helfen
können.
Nutzen für den IT-Projektmanager
Man sollte vor der Anwendung eines Vorgehens-
modells immer situativ prüfen, ob das aktuelle
Projekt dem entspricht, was die Entwickler des
Modells als Projekt vor Augen hatten, während sie
ihr Modell entwickelt haben. Damit vermeidet
man den methodenbezogenen ‚Halo-Effekt‗, die
übereilte Annahme, dass ein Vorgehen, das sich in
einem Projekt als erfolgreich erwiesen hat, in ei-
nem gänzlich anderen Projekt scheitert.
Wenn man die Frage, ob das Projekt den Vorstel-
lungen eines IT-Projekts entspricht , wie es die
Autoren kennen, positiv beantworten kann, kann
das Buch ungemein hilfreich sein. In ihm manifes-
tieren sich sowohl der Erfahrungsschatz der Auto-
ren aus ihrer Praxis wie auch das Wissen, das beim
Studium des PMBOK Guide und anderer Quellen,
in Diskussionen und in eigener Reflektion gebildet
worden ist.
Im Projektmanagement gibt es eine Reihe spezifi-
scher Verfahren wie Work Breakdown Structure,
Netzplanung, 3-Punkt-Schätzung und Earned-
Value-Verfahren, die gerade in IT-Projekten eher
selten verwendet werden. Die Autoren empfehlen
dies dennoch, und zwar zurecht, da ihre Anwen-
dung gerade in IT-Projekten die Erfolgsaussichten
steigern können. Das Buch stellt außerdem eine
Lesehilfe für den PMBOK Guide dar. Die Sprache
ist einfacher, die Diagramme sind logischer, und
die herunterladbaren Templates unterstützen die
Anwendung weiter.
Fazit
In Kombination mit der umfangreichen Sammlung
von herunterladbaren Templates können Projekt-
manager ihren methodischen Werkzeugkasten um
ein wertvolles Element bereichern. Ich halte den
Preis des Buchs dafür für sehr angemessen.
S EITE 30 N EWSLETTER A UGUST 2010

Das PM-Rätsel

Lösung des Juli-Rätsels s. nächste Seite

 S EITE 31
Die letzte Seite
Zu guter Letzt:
Die nächste Ausgabe wird wegen der Ferienzeit erst
im Oktober erscheinen. Senden sie mir deshalb Ihre
Beiträge bis 15. September zu..
Viele Grüße,
Ihr
Dr. Andreas Lang, PMP MAPM
VP Communication
Lösung des Juli-Rätsels (Möglichkeiten):
P Pert / Projekt
U Ukelei / Urei / Uni
F Fee / Facette / Fahne / Freunde
F Falz / FAZ / Franz
E Eimer / Eifer / Einbrecher
R Rücklage / Rabe / Regie
Z ZDF / Zapf / Zopf
E Eichendorf / Eingriff / Einlauf
I Ilu / Illu
T Top / Tapp / Teleskop
N EWSLETTER A UGUST 2010
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Verantwortlich i. S. d. d. P.:
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kennzeichneten Artikeln sind die
U jeweils angegebenen Autoren verant-
wortlich. Durch Annahme eines
P Manuskripts erwirbt das PMI Munich
Chapter das Recht zur Veröffentli-
chung. Dieses Recht schließt Kür-
zungen und redaktionelle Änderun-
gen an Manuskripten ein. Für unver-
langt eingesandte Manuskripte und
Fotos wird keine Haftung übernom-
men. Namentlich gekennzeichnete
Beiträge geben nicht zwingend die
Meinung des PMI Munich wieder.