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Un sentido de urgencia
por John Kotter
RESUMEN EJECUTIVO
La urgencia es el impulso visceral de hacer las cosas bien en
el acto. Las compañías terminan fracasando cuando no
generan un verdadero sentido de urgencia entre sus filas. En
cambio, contar con un sentido de urgencia permite derribar
los peores obstáculos y obtener resultados sólidos.
Si queremos obtener mejores resultados, debemos elevar el
sentido de urgencia dentro de la organización. Esto es posible
si nos ganamos los corazones y las mentes de nuestra gente.
En este texto, el autor presenta una serie de consejos para
crear y mantener un verdadero sentido de urgencia dentro de
cualquier compañía u organización.
Por qué es tan importante la urgencia
Todas las cosas buenas que suceden en los negocios surgen
porque hay un sentido de urgencia. Cuando hay un sentido de
urgencia en las organizaciones, la gente comienza a actuar
inmediatamente. Dicho sentido de urgencia permite que el
personal trate de progresar día a día. La urgencia nos lleva a
tratar de ganar aquí y ahora.
Cuando una organización cuenta con un verdadero sentido de
urgencia:
1. Todos comienzan a buscar oportunidades inmediatas para
marcar una diferencia y para seguir adelante.
2. La gente comienza a identificar los asuntos críticos y trata
de resolverlos.
3. Los líderes trabajan duro para crear estrategias viables.
4. Todos los equipos que se formen presentarán sus puntos
de vista y sus estrategias, para generar entusiasmo en toda la
organización.
5. La gente se siente comprometida y autorizada para remo-
ver los obstáculos que están deteniendo a la organización.
6. Hay un deseo abrumador de lograr resultados parciales
con el fin de contrarrestar a los críticos y cínicos.
7. Todo el mundo se rehusará a que la organización regrese
a los malos hábitos del pasado.
8. Hay un continuo deseo de que todos los cambios se
reflejen en los sistemas y en la cultura corporativa de la
organización.
Las ventas de la urgencia son claras, obvias y atractivas. Cuan-
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do hay urgencia, suceden muchas cosas buenas. En cambio,
cuando no la hay, se desperdician muchas oportunidades de
crecimiento.
Esto es interesante porque la urgencia es algo poco común en
las compañías. Es raro que haya siempre un sentido de
urgencia. Por lo general, es preciso crear constantemente dicho
sentido de urgencia; de lo contrario, regresan los malos hábitos
del pasado. Cuando la gente tiene un sentido de urgencia:
1. Intenta superar los retos y aprovechar oportunidades.
2. Trata de hacer proyectos interesantes, que impulsen a la
compañía.
3. Suele ser muy centrada y motivada.
4. Se revigoriza con lo que hace, en vez de cansarse.
Lo contrario del sentido de urgencia es la complacencia; es
decir, la gente está contenta con el statu quo y no está dispues-
ta a prestarle atención a nada que esté más allá de sus preocu-
paciones diarias. La gente complaciente no busca nuevas
oportunidades ni que sean maravillosas. Cuando el mercado
cambia, la complacencia puede crear un desastre en la
organización.
También hay un “falso sentido de urgencia”. Por lo general,
este se caracteriza por una gran cantidad de tareas que no
generan ningún progreso al final del día. Este tipo de
comportamiento viene impulsado por las presiones que
encienden la ansiedad y a veces la rabia. Un falso sentido de
urgencia es peligroso porque puede agotar las energías de las
organización. Todo el mundo está tan ocupado en lo suyo que
nadie se toma el tiempo de revisar si todas estas actividades
realmente rendirán los resultados esperados.
El sentido de urgencia no depende de un golpe de adrenalina.
No tiene nada que ver con sentarse en cuanta reunión haya. La
verdadera urgencia se centra en los asuntos apremiantes. La
motivación principal de una verdadera urgencia no es la
ansiedad de perder o el deseo de mantener las apariencias, sino
la determinación de ganar. Cuando tenemos un verdadero
sentido de urgencia, tratamos todos los días de resolver algo
importante. Nos enfocamos más en hacer lo que es importante
que en cualquier otra cosa.
Verdadera urgencia y falsa urgencia
Las señales de que tal vez estamos lidiando con una situación
llena de complacencia o falsa urgencia son:

1. En vez de decir que “tenemos que lidiar con esta situación
tan rápido como sea posible para posicionarnos mejor en el
futuro”, la alta gerencia habla con firmas consultoras.
2. A la firma consultora le toma como un año crear el
borrador de una nueva estrategia para la compañía. El con-
sultor desarrolla esta estrategia con muy poca información
de parte de quienes la implementarán. A pesar de esto, el
CEO y la junta de directores consideran que esta es la mejor
manera de actuar.
3. Se forma un equipo especial para que implemente la
nueva estrategia. Por lo general, el CEO no forma parte de
este equipo.
4. Este equipo se tarda un mes en organizar su primera
reunión porque todo el mundo está muy ocupado.
5. Cuando el equipo se reúne, nadie está muy seguro de cuál
es la estrategia sugerida. Nadie ha tenido el tiempo de leer y
entender el documento de más de cien páginas creado por
los consultores.
6. El equipo se tarda unas cuatro semanas más para reunirse
otra vez porque todo el mundo tiene compromisos más
importantes.
7. Durante la segunda reunión todo el mundo está de acuer-
do en que la compañía está perdiendo su competitividad.
Hay una gran discusión sobre quién es el culpable de esta
situación.
8. En la tercera reunión el equipo decide crear un subcomité
responsable de comunicarle la estrategia al resto de la
organización. Ya han pasado cerca de seis meses.
9. Frustrado por la falta de progreso, el CEO comienza a
asistir a las reuniones del equipo. Esto pone nervioso a todo
el mundo. Así que se lanzan varios proyectos. El vicepresi-
dente de ventas termina haciendo una presentación en la que
concluye que el problema está en el área de desarrollo de
productos. Esto genera un frenesí en el departamento de
desarrollo de productos, pero nadie se ocupa ni de deter-
minar qué es lo que quiere el cliente ni de desarrollar
mejores productos ni de responder a la competencia. Así que
el departamento de desarrollo de productos termina defen-
diendo su frenesí lo más agresivamente posible.
Obviamente, este escenario es una pesadilla que se genera
debido a demasiada complacencia o falsa urgencia. Si hubiera
habido un verdadero sentido de urgencia, es posible que todo
hubiera sido así:
1. La alta gerencia asume el reto de lidiar con los problemas
en vez de delegárselos a un consultor.
2. Una vez que se aclaran los problemas, la alta gerencia se
convierte en el equipo que implementará los cambios
necesarios.
3. Todo el mundo cancela sus otros compromisos con el fin
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de poderse concentrar lo antes posible en las prioridades de
la firma.
4. El CEO asiste a la primera reunión del equipo y dice lo
siguiente: “Actualmente, estamos en una situación inestable.
Está claro que debemos cambiar tanto el desarrollo de pro-
ductos como los procesos de venta. Tenemos que hacer estos
cambios inmediatamente. Tenemos que determinar cómo
podemos aprovechar este reto para superar a la competencia
y lograr una posición más fuerte. Propongamos algunos
proyectos que podamos empezar inmediatamente”.
5. Las ideas propuestas en la primera reunión empezarán a
fluir antes de la segunda reunión, una semana después.
En otras palabras, un verdadero sentido de urgencia puede
generar un gran impacto. Desde un punto de vista práctico,
puede marcar la diferencia entre malgastar el tiempo o colabo-
rar para conseguir la solución más adecuada para la firma.
Tácticas para aumentar la urgencia
Para crear un verdadero sentido de urgencia es preciso que la
gente ponga tanto su cabeza como el corazón. No se puede
generar sólo con un enfoque comercial porque esto sólo apela
al cerebro. Para que algo suceda, la gente tiene que sentir la
necesidad de un cambio. Así pues, para generar un verdadero
sentido de urgencia es preciso suministrar una experiencia que
vaya directamente al corazón.
Las tácticas que van directamente al corazón tienen las
siguientes características:
1. Son experiencias humanas inventadas. No son un
conjunto de hechos y cifras.
2. Apelan a todos los sentidos.
3. Son verosímiles porque están enlazadas con una acción.
4. No se explican sino que se sienten.
5. Nos dan una visión panorámica y nos permiten acoger
emocionalmente los nuevos retos.
Para crear un verdadero sentido de urgencia que apele tanto a
la cabeza como al corazón, se pueden implementar cuatro
tácticas:
Táctica 1: Introducir información externa
En vez de simplemente reunir cifras y entregárselas al equipo,
es mejor tratar de inyectarle a este información sobre el merca-
do. Esto permite que todo el mundo alinee sus condiciones
internas con las oportunidades y peligros que existen en el
mundo real de los clientes.
Es muy fácil que una organización se desarrolle sólo hacia
adentro. Hay una tendencia natural a concentrarse meramente
en los asuntos internos. Hay varias ideas para reducir la brecha
entre lo que está sucediendo en el exterior y lo que la gente ve
y siente dentro de la organización:
 Un sentido de urgencia 3

1. Hablar del problema interno-externo: todo el mundo debe las cosas verdaderamente importantes. Recordemos que si
estar consciente de que enfocarse demasiado en lo interno es delegamos les estaremos dando la misma idea a los demás.
peligroso. Los éxitos pasados pueden crear una falsa sensa-
2. Fatiga: si estamos cansados todo el tiempo, no estaremos
ción de invulnerabilidad. Es importante explicarle a todoa
dispuestos a enfrentar las situaciones imprevistas, que son
que concentrarse demasiado a lo interno evita que veamos
las que realmente lo impulsan todo. Bajo estas circunstan-
las señales de advertencia y los peligros. Por tanto, todos
cias, es posible que todo el mundo termine tomando a
deberían buscar información exterior sobre las amenazas y
medias lo que decimos, pues todo el mundo se dará cuenta
oportunidades presentes.
de que normalmente no hacemos lo que decimos.
2. Escuchar a los empleados que interactúan con los clientes:
Es interesante que en la mayoría de las organizaciones la
debemos presentarlos como expertos porque son las perso-
urgencia atrae más urgencia. Si otros nos ven actuando con
nas que enfrentan al cliente a diario. La información debe
urgencia, se sentirán motivados a actuar también con urgencia.
fluir con facilidad desde estas personas hasta las personas
Para que todos nos vean actuando con urgencia, es importante:
que toman las decisiones.
1. Volverse un experto delegando: debemos dejar de lado
3. Crear videos sobre los clientes que podamos mostrar
todos los asuntos y proyectos de poca importancia, y dejar
internamente: los problemas que tienen con nuestros produc-
que los demás hagan aquello para lo que fueron contratados.
tos y la manera en que están utilizando lo que les vendemos.
2. Hacerlo todo deliberadamente rápido: podemos usar el
4. Informarle a toda la organización cualquier cosa que
tiempo libre para hacer llamadas. Nunca debemos terminar
hayamos aprendido de los problemas: no debemos meter los
una reunión sin dejar en claro quién de ocupará de cada
problemas debajo de la alfombra. No debemos asumir que
cosa.
sólo la alta gerencia es capaz de resolver problemas. Debe-
mos involucrar a todo el mundo. 3. Hablar apasionadamente: debemos hablar todo el tiempo
de cómo continuar y adaptarnos al mercado. Hagamos
5. Redecorar: colocar fotos de nuestros clientes en las pare-
énfasis en que esta es la única manera de superar a la
des y cambiarlas todas las semanas. El lugar de trabajo debe
competencia. Podemos contar una historia que ilustre lo que
estar repleto de información.
estamos sugiriendo. La idea es que despertemos el sentido
6. Nuestra gente debe conocer el exterior: para ver lo que de urgencia en los demás.
está sucediendo y hacer informes. Deben averiguar qué le
4. Debemos cumplir con lo que decimos: no sólo debemos
gusta o no al cliente. Crear un foro en el que se puedan
hablar del mundo exterior, también debemos vivirlo. Pode-
intercambiar estas experiencias.
mos descubrir nuevas posibilidades de primera mano.
7. Invitar personas externas: expertos, clientes, académicos,
5. Estar siempre a la vista: si lo demás ven nuestra urgencia,
proveedores, consultores, conferencistas, etc.
los animaremos a hacer lo mismo. Debemos convertirnos en
8. Contar con información relevante y presentarla de un un buen ejemplo de cómo queremos que actúen los demás.
modo atractivo: asegurarnos de que la información:
Táctica 3: Aprovechar las crisis
- Sea profunda y precisa.
Normalmente, vemos las crisis como:
- Se pueda leer en máximo 10 minutos.
1. Un evento terrible que se debe manejar con cuidado y que
- Sea sorpresiva y dramática.
se debe evitar a toda costa, o
- Sea interesante y útil a todos los niveles.
2. Una oportunidad para “quemar” la plataforma existente y
Táctica 2: Actuar urgentemente hoy y todos los días mudarse a algo mejor.
El sentido de urgencia siempre fluye desde la cima de la Ninguna de estas perspectivas es completamente correcta. Pero
organización hacia abajo. El jefe debe dar siempre el ejemplo. ambas tienen sus méritos. Con el tiempo, es muy común que
De hecho, en este caso es más importante lo que hace el jefe los sistemas de control de la organización aniquilen la chispa
que lo que dice este mismo. emprendedora e impidan cualquier cambio. Desde este punto
Todo el mundo conoce las dos cosas que disipan el sentido de de vista, no es mala idea pasar por una crisis periódica, pues
urgencia: constituye una oportunidad para limpiar la casa.

1. Confusión: si estamos muy ocupados haciendo cosas poco
importantes, nunca lograremos movernos rápidamente. No
seremos ágiles porque nuestro día ya estaría demasiado
copado entre reunión y reunión. Si nos deshacemos de las
cosas poco importantes, conseguiremos tiempo para hacer
Pero, si no tenemos cuidado, cualquier crisis puede generar un
falso sentido de urgencia. Esto no es muy útil. Lo mejor sería
que la crisis generara un verdadero sentido de urgencia. El
mensaje que queremos transmitir es el siguiente: “Debemos
actuar rápidamente. Culpar a los demás es contraproducente y
no nos llevará a ningún lado. Si somos astutos, podremos

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aprovechar esta crisis para posicionarnos mejor en el futuro. propia crisis: debemos asegurarnos de que no se nos vaya de
Podemos contar con que, en el futuro, habrá más turbulencias las manos.
en el mercado”.
7. Reclutar aliados: la alta gerencia debe entender que se
De hecho, las crisis periódicas son tan ventajosas que a veces puede aprovechar una crisis para impulsar el crecimiento.
es beneficioso crear uno mismo una crisis. Esto nos permitirá
8. Ser prudente y astuto.
desarrollar una nueva estrategia e implementarla inmediata-
mente, en vez de esperar hasta que nos veamos forzados a Táctica 4: Lidiar eficazmente con los pesimistas
implementarla.
Los pesimistas de la organización pueden interferir con cual-
Hay cuatro problemas potenciales que pueden surgir cuando quier intento de crear un sentido de urgencia. Siempre están
decidimos aprovechar una crisis para reducir la complacencia armados con una lista de las razones por las que la situación
y aumentar la urgencia: actual les gusta. Los pesimistas insistirán abiertamente en
reunir más información antes de tomar una decisión. Además,
1. No podemos asumir automáticamente que la gente se
son expertos en generar temor y ansiedad.
sentirá impulsada a actuar de un modo particular ante una
crisis: porque algunas personas se refugiarán en el enojo, el Los pesimistas son diferentes de los escépticos. Una vez que
temor y la confusión. A veces, las crisis hacen que la gente convencemos a los escépticos, estos terminan siendo los mejo-
tome menos decisiones en vez de mejores decisiones. Para res representantes de la nueva iniciativa. En cambio, los pesi-
evitar que la gente se sienta paralizada ante una crisis, mistas nunca dan su brazo a torcer y les encanta descarrilar
debemos crear un plan de acción. cualquier proceso destinado a impulsar un cambio.
2. A veces, habrá una reacción de enojo ante una crisis Escépticos Pesimistas
prefabricada: porque la gente se sentirá manipulada. Todo el
mundo malgastará su tiempo en buscar un culpable en vez Nunca han visto un El pasado es solo una
de actuar. Experiencias caso en el que un munición para
pasadas asunto haya sido tratado dispararle a cualquier
3. Nunca provocaremos una crisis si nos sentamos a esperar: exitosamente necesidad de cambio
o, en todo caso, el mercado podría evolucionar más lento de
Quiere suficiente No le interesa la
lo esperado. información para información, pero
4. La crisis podría resultar más severa de lo esperado: en vez Información convencerse de que la siempre pide “pruebas”
de revitalizarlo todo, la crisis podría sacarnos del negocio de nueva iniciativa será como táctica dilatoria
exitosa
un solo golpe.
Usa la información No es de mente abierta
Por tanto, la conclusión es que no debemos ser ingenuos. lógicamente y odia el y usa selectivamente
Podemos aprovechar la crisis, pero sin subestimar sus efectos. Usar la riesgo; por tanto, cualquier información
Para propiciar una crisis: información prefiere recolectar tanta que sugiera que no es
información como sea necesario actuar
1. Mantener un panorama positivo: debemos aprovechar las posible
oportunidades disfrazadas de problemas graves. Suele ser pasivo y Suele ser muy activo y
Activo o
2. No debemos asumir que una crisis reducirá automática- tiende a pedir muy perjudicial tras
persuasivo explicaciones bambalinas
mente la complacencia: sino procurar que todo el mundo
sepa lo que está sucediendo. Es fastidioso porque Es peligroso porque
puede demorar las siempre trata de
3. Procurar que la crisis sea visible, clara y significativa: Conclusión cosas, pero puede ser mantener el statu quo
para que todo el mundo sepa que puede ser resuelta por los útil a la larga
medios acostumbrados. Nunca debemos minimizar las malas
noticias.
Cuando identifiquemos a un pesimista:
4. Ser proactivo: todo el mundo se debe involucrar en el
desarrollo de planes de acción y en la implementación de lo 1. No debemos tratar de que coopere con el equipo: esto no
que se debe hacer. será posible. Terminaremos malgastando nuestro tiempo.
Independientemente de los hechos y de lo que digan los
5. Debemos apelar tanto a las mentes como a los corazones: demás, los pesimistas siempre tratarán de obstruir los planes.
no debemos ver la situación desde un punto de vista
meramente analítico. También es importante la pasión, la 2. No debemos tratar de aislarlos e ignorarlos: podrían gene-
convicción, el optimismo y la determinación. rar demasiados problemas tras bambalinas. Así que termina-
ríamos dedicándonos más a resolver los problemas provo-
6. Tener cuidado si estamos pensando en crear nuestra cados por los pesimistas que a gerenciar el negocio.

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En realidad, sólo hay tres enfoques eficaces para lidiar con los
pesimistas:
1. Distraerlos constantemente: les podemos asignar una tarea
especial en el extranjero, asignarlos como asistentes de un
gerente muy ocupado o simplemente darles tanto trabajo que
no tengan tiempo libre para crearnos problemas.
2. Sacarlos de la organización: tal vez debemos enfrentarlos
y decirles que si no cambian su actitud deberán irse de la
organización. Les podemos dar una fecha tope, que segura-
mente no podrán cumplir, y luego ofrecerles un retiro por
adelantado. Si no lo aceptan, podemos asignarles una tarea
degradante. Debemos mantener el tono moral y a la vez
explicar lo que está pasando.
3. Exponerlos de tal manera que se vean obligados a
cambiar: en vez de permitirles obrar a oscuras, es mejor
procurar que expresen sus opiniones abiertamente.
Una vez que hayamos neutralizado a los pesimistas, debemos
volver al trabajo. De nuevo, no podemos crecer deshaciéndo-
nos de la gente negativa. Sólo avanzaremos si todo el mundo
se dedica a crear una organización del siglo XXI. Debemos
concentrar nuestros esfuerzos en esto.
Mantener un sentido de urgencia
La urgencia no se mantendrá alta sin un continuo esfuerzo por
mantenerla alta. En pocas palabras, hay un ciclo que se repite
una y otra vez:
1. Sucede algo que genera un verdadero sentido de urgencia.
2. Todo el mundo deja de lado la complacencia y comienza
a responder.
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en Hispanoamérica
Título original: A Sense of Urgency
Editorial: Harvard Business Press
Publicado en: Septiembre de 2008
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3. La organización avanza y disfruta de algunos éxitos a
corto plazo.
4. Todo el mundo se relaja y asume que está sucediendo lo
correcto.
Pero incluso en las organizaciones que aprecian más la
urgencia existen fuerzas que propician la estabilidad. Dichas
fuerzas se magnifican cuando todo el mundo ha trabajando
duro y ha recibido los beneficios de un gran triunfo. Todo el
mundo asume naturalmente que la crisis pasó, y que ya no es
necesario hacer sacrificios.
Pero, entonces, ¿qué se puede hacer? A continuación, cuatro
cosas que podemos hacer para mantener un sentido de
urgencia a la larga:
1. Estar pendiente del ciclo: y anticipar de antemano lo que
tendremos que hacer cuando bajen los niveles de urgencia.
2. Planificar una solución: no debemos asumir que no
podemos hacer nada. De hecho, debemos tratar de impulsar
aún más lo que esté funcionando.
3. Utilizar los instrumentos adecuados:
- Aprovechar los recursos externos.
- Actuar con urgencia hoy y todos los días.
- Buscar oportunidades en todas las crisis.
- Lidiar eficazmente con los pesimistas.
4. Tratar de infundir un sentido de urgencia en la cultura
corporativa: de modo que todo el mundo valore la posibili-
dad de aprovechar nuevas oportunidades, evitar riesgos y
buscar continuamente el mejor modo de triunfar.
Recursos Humanos y Empleo
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