"GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y POLÍTICAS DE

FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS: LA COMUNIDAD

AUTÓNOMA DE GALICIA"

AUTOR:

Ramón Bouzas Lorenzo

Universidad de Santiago de Compostela
Email: ramon.bouzas@usc.es

RESUMEN/ABSTRACT: En un contexto fuertemente condicionado por el

impacto de las tecnologías de la información y de la comunicación y por el
surgimiento de la llamada sociedad del conocimiento, se hace una propuesta
para la detección de necesidades formativas de los empleados públicos,
diseñada y puesta a prueba en la Administración autonómica de Galicia,
desde la perspectiva del estudio del perfil competencial exigido por la
organización (estructura organizativa) y por los puestos de trabajo. La
atención a las competencias que exigen del funcionariado las principales
tendencias mundiales en gestión pública y la universalidad que caracteriza al
planteamiento metodológico constituyen los ejes sobre los que se asienta la
contribución.

1. Introducción.

Los procesos de cambio a los que continuamente están sometidas las

Administraciones públicas exigen flexibilidad y capacidad de adaptación y anticipación.
El desarrollo exitoso de cualquier organización está estrechamente ligado al potencial
para crear nuevos recursos, desarrollar nuevos conocimientos y perfeccionar las
capacidades existentes. Estas necesidades han situado a la función de recursos
humanos en el epicentro de una buena parte de las iniciativas que cíclicamente
orientan las políticas de gestión pública, adoptadas en el marco de los procesos de
reforma y modernización de las Administraciones.

Son numerosas las iniciativas que en el ámbito de las Administraciones públicas

españolas se han adoptado en materia de personal durante los últimos treinta años
con el sentido último de modernizar sus organizaciones. Entre todas estas
actuaciones, por la dimensión de su puesta en práctica y los recursos económicos
invertidos, las propuestas destinadas a la formación y al desarrollo profesional de los
empleados han cosechado la mayor popularidad y, por ello, han sido sometidas de

1
manera más intensa al juicio de quienes, de una forma directa o indirecta, han estado
envueltos en los programas formativos resultantes (Bouzas, 2005: 3).

Resulta evidente que la búsqueda de un mayor encaje entre los objetivos y los
efectos ha alentado los esfuerzos invertidos durante estos años en analizar los
elementos diversos que encierra el proceso formativo, entre los cuales se sitúa el que
supone el centro de atención del proyecto que se describe.

Coordinado por un equipo interuniversitario de investigadores1, entre 2006 y

2007 la Escola Galega de Administración Pública puso en marcha un proyecto
centrado en la detección de necesidades formativas en el ámbito de la Administración
Autonómica.

A través de la detección de necesidades formativas de los empleados públicos y

de la extracción de un perfil de competencias requeridas por la organización, por los
puestos de trabajo y por los individuos, los informes resultantes2 ofrecen un retrato de
las carencias actuales y de los desafíos que deberá afrontar la organización de la
Xunta de Galicia en los próximos años. Asimismo, tal como se establecía en los
objetivos del proyecto (EGAP, 2006), a partir de los datos cosechados, las acciones
que podrían ponerse en marcha deberían contribuir a aumentar la capacidad de
diálogo de la Administración con su entorno y evitar la parálisis y el estancamiento a
los que indefectiblemente conduce la desatención a los avances que se han producido
durante los últimos años en el terreno de la gestión pública y, en particular, en el área
de las nuevas tecnologías.

Además de constituir unas herramientas básicas para los responsables de

recursos humanos y para quienes controlan transversalmente el diseño y el
funcionamiento de la Administración, los informes sirven de apoyo a los restantes
miembros de la organización facilitando la comprensión de su rol y permitiendo una
planificación más adecuada de su desarrollo profesional.
En las próximas páginas se da cuenta del sentido del proyecto, la metodología
empleada y la incardinación de la investigación en un proyecto futuro basado en la
1
El proyecto, codirigido por los profesores Celestino García Arias (Universidad de Santiago de
Compostela) y Enrique Varela Álvarez (Universidad de Vigo), estuvo formado por Ramón
Bouzas Lorenzo, Oscar Briones Gamarra, Alfredo Couselo Barrio y Xosé Mahou Lago, y contó
con la colaboración de Carmen Voces López, Pilar Luaces Méndez y Miguel Caínzos López, de la
Unidad de Investigación de la EGAP.
2
EGAP (2007a y b).

2
gestión por competencias.

2. El proyecto de Detección de Necesidades Formativas.

Como se sabe, la formación es uno de los campos de actuación claves de la

gestión de recursos humanos, que posee como función primordial la de mejorar el
desempeño presente y futuro del empleado, aumentando su capacidad a través de la
modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes (Dolan el.
al., 2003: 119). Por su parte, según sostiene Holton (2000), la formación permite
ajustar las cualidades del trabajador a una actividad, mejorando y actualizando las
capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes idóneas para su desempeño.

Desde estos puntos de vista no resulta difícil comprender la trascendencia que

las actuaciones en materia de formación tienen en el marco de los modelos de gestión
estratégica de recursos humanos y el modo en que afectan, directa o indirectamente,
a sus seis áreas principales3.

El ambiente en que operan las actuales organizaciones impone el diseño de

políticas de formación que potencien las condiciones que fomentan una asimilación de
conocimientos coherente con un refuerzo de las habilidades y la mejora de la actitud
del individuo hacia el trabajo. En otras palabras, el fortalecimiento de las
competencias puede permitir el ejercicio de la actividad profesional conforme a las
exigencias de producción y/o desempeño requeridas para el cumplimiento de los
objetivos de la organización.

El presente proyecto profundizó en uno de los elementos fundamentales de los

que depende el éxito del proceso formativo (Goldstein, 1993; Dipboye et al, 1994): la
detección de necesidades. En términos simples, se trata de obtener información
acerca de dónde se necesita formación; cuál deberá ser su contenido; y qué personas

3
Las seis áreas referidas comprenderían la planificación, reclutamiento y selección (previsión
de necesidades de plantilla; definición de perfiles profesionales; establecimiento de requisitos
para acceder y desempeñar los puestos; diseño y ejecución de los procedimientos de
selección); el desarrollo de los empleados (diseño y aplicación de programas de desarrollo;
evaluación de resultados; planificación de carreras; evaluación de potencial); la retribución y la
compensación (valoración de puestos; planificación de mecanismos de compensación;
incentivación); la seguridad y la salud laboral (planificación de la calidad de vida laboral;
prevención de riesgos); las relaciones humanas (intervención en las relaciones humanas;
análisis de motivación y clima); y la investigación y auditoría (mantenimiento de sistemas de
información y control de la función de recursos humanos) (Dolan el. al., 2003: 122).

3
de la organización deberán formarse en determinados conocimientos, habilidades y
actitudes (Dolan el. al., 2003: 122).

Para entender el concepto, conviene recordar la distinción que Holton et. al.
(2000) realizan entre diagnóstico y análisis de necesidades. La primera actividad se
refiere a la identificación de las brechas entre los resultados reales y los deseados; la
ordenación jerárquica de las brechas; la selección de las brechas más importantes que
reparar; la identificación de los individuos necesitados de formación; la identificación
de la formación que necesitan los individuos. Por su parte, el análisis de necesidades
implica el esclarecimiento de las causas de las brechas.

A grandes rasgos, la secuencia arquetípica de una detección de necesidades

constaría básicamente de las siguientes etapas:

a)Evaluación de la situación presente: delimitación del problema, lo que implica

un examen de las circunstancias que han llevado a aplicar un programa de
formación y un examen de los agentes que han participado en ese programa.
b) Creación de escenario de futuro: proyección de lo que se conseguiría
con la implantación de un nuevo programa de formación.
c)Captura de datos: acopio de información a través de técnicas cuantitativas y
cualitativas.
d) Ordenación de la información: establecimiento de categorías; examen
de los datos recabados; determinación de prioridades.
e)Propuesta de solución: recomendaciones y sugerencias sobre la situación
analizada.
f) Elaboración de un plan de acción: Planificación de la formación.

Las más reputadas investigaciones enmarcan la búsqueda de necesidades

formativas en los tres niveles propuestos por McGehee y Thayer (1989), que pueden
ser inicialmente examinados de forma independiente, pero cuyos resultados deben
buscar la máxima interrelación:
- Análisis de la organización: supone un contraste entre un estado ideal
-competencias que el personal debería poseer de acuerdo con los objetivos y
planes (aspiraciones) de la Administración- y un estado real -competencias que, de
facto, los empleados muestran-; expresado de otro modo, objetivos de la

4
 organización frente a resultados. El análisis de la organización permite conocer
dónde y cuándo puede llevarse a cabo la formación. La unidad de análisis desde el
nivel de estudio de la organización sería la propia entidad, lo cual exige datos
sobre el diseño de la estructura, la política de gestión pública y la política de
recursos humanos.

- Análisis de puestos: Se refiere a la comparación entre las competencias que los

individuos deberían tener, en coherencia con la gama de funciones asignadas a
cada posición, y las que realmente tienen. Por tanto, interesa conocer cuál es la
carga de tareas; qué perfil competencial requiere el desempeño del puesto; qué
recursos se gestionan; y qué requisitos físicos deben exigirse para llevar a cabo las
tareas. La unidad de análisis desde el nivel de estudio de puestos es el propio
puesto de trabajo, abarcando su investigación aspectos como las funciones, las
responsabilidades y las competencias (conocimientos y habilidades) requeridos
para el desempeño.

- Análisis del individuo: Comparación de las competencias del individuo y las

competencias necesarias para cumplir satisfactoriamente con las exigencias del
puesto. Como resultado debería saberse quién debe ser formado y qué tipo de
formación necesita. La unidad de análisis a este nivel es el individuo.

Desde esta perspectiva, la detección de necesidades formativas es un

instrumento idóneo para hacer frente a algunas de las causas que provocan la
discrepancia entre el desempeño estándar –anticipado- y el real (McGehee y Thayer,
1989; Dipboye et al., 1994).

Sin desdeñar el impacto que en la práctica de la detección de necesidades

formativas tiene la lógica de actuación descrita, cabe poner de relieve que una buena
parte de los actuales sistemas de detección de necesidades se enmarca en los
denominados modelos de gestión por competencias (CBM, Competency Based
Management), de cultivo creciente desde principios de los años noventa en
organizaciones del sector privado y público.
Ésta, como su denominación insinúa, supone una identificación de las
características que pueden resultar más eficaces en el desempeño de las tareas
organizativas claves, el logro de los objetivos del puesto de trabajo y, por extensión,
el de los de la organización. Esto implica, tanto la identificación del modo en que el
5
desempeño está relacionado con los resultados y la elaboración de estrategias que
permitan difundir por toda la entidad las técnicas que permitan tal asociación, como la
dotación a los empleados de un método de producción que les incite a emplear al
máximo sus capacidades (Mansfield, 1996 y Morris, 1996).

Como cabe suponer, en estos modelos el centro del análisis se sitúa en la

identificación de las competencias que poseen los empleados y en el perfil
competencial, que, de acuerdo con las correspondientes políticas de gestión, los
individuos precisan para el desempeño eficaz, eficiente y efectivo de sus puestos de
trabajo a medio y largo plazo.

Los modelos de gestión por competencias poseen un fuerte carácter

estratégico, que interrelaciona elementos claves de la gerencia con un impacto
indudable en los resultados corporativos. El hecho de conseguir un elevado ajuste
entre la obtención de los objetivos de la entidad y el desarrollo personal ayuda a
explicar el alto nivel de aceptación que la gestión por competencias ha cosechado,
pese a las dificultades que entraña su puesta en práctica. En este sentido, resulta
innecesario observar que esta modalidad gerencial, aunque pueda variar
metodológicamente en función del ámbito de aplicación, resulta inviable en
numerosas entidades del sector público: la mayor parte de las Administraciones
siguen sin disponer de instrumentos con que establecer un perfil de competencias, lo
cual, además de socavar cualquier pretensión de análisis, mina por completo la
política de recursos humanos.

Esta misma deficiencia4 afectaba a la Administración autonómica de Galicia en

el momento de poner en marcha el estudio de necesidades formativas y, por ello, sin
perder de vista la importancia que los resultados obtenidos en un estudio de esta
naturaleza tienen en el proceso de construcción de una política de recursos humanas
articulada en torno a las competencias, la prioridad inicial se orientaba a poner en tela
de juicio la política formativa que se estaba aplicando y, en caso de necesidad, el
planteamiento de su rediseño.

3. Metodología del Estudio del Nivel de Organización y Puesto.

4
Tras la finalización de este proyecto, la EGAP, en colaboración con la dirección autonómica de
función pública, puso en marcha, entre 2007 y 2008, un estudio de las competencias de los
puestos de trabajo desempeñados por los grupos A y B. Se trataba de un primer paso en la
aspiración de implementar un modelo de gestión basado en competencias (Bouzas, 2008).

6
 Siguiendo la propuesta de McGehee y Thayer (1989), el proceso de detección
de necesidades formativas comenzaría con un examen de la actuación global de la
organización, considerando para ello especialmente el diseño de la estructura
organizativa (funciones, puestos, distribución de competencias) y del modelo de
función de personal (procedimientos de selección y planificación de efectivos), que
emanan de la definición previa de los objetivos y políticas generales de la entidad. A
continuación se procedería a recopilar todos los datos sobre el perfil competencial
obtenidos previamente a través del análisis de puestos. Finalmente, por medio,
fundamentalmente, del empleo de cuestionarios, entrevistas y grupos de discusión, se
contrastaría la información sobre el perfil del puesto con las competencias que poseen
sus ocupantes5.

El análisis a nivel organizativo tiene como finalidad la determinación de los

emplazamientos en que la formación puede y debería emplearse. Resulta, desde el
punto de vista de los procesos de diferenciación de funciones y departamentalización,
así como del examen de las prioridades de las políticas de personal, una herramienta
imprescindible para obtener información con la que explorar la adaptación de la
formación a los objetivos estratégicos de la organización.

A través del análisis organizativo se adopta un enfoque global que puede llegar
a abarcar la organización en su conjunto: objetivos; gestión de los recursos (orientada
al logro de los objetivos); entorno (examen de factores socioeconómicos y
tecnológicos); competencias; eficacia y clima (obtención de indicadores); estructura
demográfica de los efectivos; procesos organizativos (diagnóstico); sistemas de
gestión (auditoría) y tecnologías de producción.
Por su parte, el análisis de puestos comprende la descomposición, con carácter
impersonal, de los puestos en sus partes constituyentes, permitiendo a partir de ello
la identificación de un estándar de competencias requeridas para realizar las funciones
eficientemente.

El análisis de puestos se lleva a cabo a partir de la recogida de datos sobre una

determinada posición o un conjunto de puestos con características homogéneas. A
5
Dado que la presente ponencia abarca la descripción del diseño de la investigación y su
desarrollo en los niveles de organización y puesto, se omiten comentarios sobre el nivel
individual. Sobre el diseño y resultados de la investigación en el nivel individual puede
consultarse EGAP (2007b).

7
partir de ello se elabora una descripción de puestos (relación de funciones,
responsabilidades, ubicación orgánica; magnitudes gestionadas) y de especificaciones
del puesto (tareas concretas).

En la investigación llevada a cabo en la Administración gallega, para explorar

los niveles de organización y de puesto, se emplearon las siguientes técnicas:

 Entrevistas en profundidad semiestructuradas: entre el 29 de mayo y el 6 de

julio de 2006 se realizaron un total de nueve entrevistas a individuos que
ocupaban en aquel momento puestos de inspección o subinspección de servicios en
la Administración autonómica, y a individuos que ocuparon con anterioridad
puestos similares en la misma Administración, aunque en la fecha de realización de
la entrevista estuvieran destinados a otros puestos de la propia o de distintas
Administraciones.

Los contenidos sobre los que versaron las entrevistas estaban relacionados con los
objetivos de estudio del nivel de organización:

- Percepción de objetivos de la Administración autonómica.

- Adaptación estructura de la organización a los objetivos de la entidad.
- Cambio en el entorno y reforma de la estructura.
- Adecuación de los componentes de la estructura a los objetivos de la entidad
y a los desafíos futuros.
- Valoración de las medidas adoptadas en materia de personal.
- Prioridades de la política de personal.
- Encaje entre la política formativa, la estructura organizativa y los objetivos
de la entidad.
- Actividades formativas y modelo de carrera.
- Idoneidad de las competencias de los empleados respecto a los objetivos y a
los procesos de trabajo y de gestión.
- Cultura organizativa y formación.

 Grupos de discusión: atendiendo a una segmentación con máxima

homogeneidad interna y máxima heterogeneidad externa, se formaron un total de
5 grupos: subdirectores generales; jefes de servicio; jefes de sección; puestos
base; personal laboral. Asimismo, se organizo un último grupo integrado
conjuntamente por subdirectores generales, jefes de servicio, jefes de sección y
puestos base con un mínimo de 10 años de experiencia en la Administración

8
 autonómica. Las reuniones de los cuatro primeros grupos6, a razón de dos grupos
por día, tuvieron lugar en la sede de la Escola Galega de Administración Pública
entre el 9 y 10 de mayo de 2006. Con la excepción del grupo de personal laboral
(grupo 5), los objetivos de los grupos de discusión estuvieron relacionados con la
exploración de los niveles de organización y de puesto.

Los contenidos sobre los que versaron los cinco primeros grupos de discusión
relacionados, vinculados al estudio de nivel de puesto, abarcaron los siguientes
temas:
 Adaptación de la estructura de la organización a los
objetivos de la entidad.
 Cambio en el entorno y reforma de la estructura.
 Prioridades de la política de personal.
 Ajuste de las competencias de los empleados a los
objetivos de la organización, los procesos de trabajo y los resultados de
gestión.
 Consejos a un empleado recién incorporado
(valores) sobre relaciones humanas, tareas, relaciones con usuarios y
ritmo de trabajo.
 Funciones (nivel propio-superior-subordinado)
 Coherencia entre las funciones regladas y la carga
real de tareas.
 Autonomía para la toma de decisiones.
 Tipo de comunicación mantenida desde el puesto.
 Percepción de las competencias (ideales) del puesto
propio / puesto superior / puesto inferior.
 Percepción de las competencias (reales) que poseen
los ocupantes de un puesto del nivel de los entrevistados.

El último grupo relacionado, con presencia de personal con una experiencia de

un mínimo de diez años en la Administración de la Xunta de Galicia, perteneciente a

6
La reunión del grupo de personal laboral se realizó en las dependencias del Centro de
Asistencia e de Educación Especial Santiago Apóstol (A Coruña) el 4 de junio de 2006.
Conviene precisar que, respecto al personal laboral, por la enorme variedad de funciones que
cumple en la organización, la investigación sólo tuvo en cuenta las opiniones recabadas en el
grupo de discusión correspondiente para enriquecer los comentarios sobre la política de
recursos humanos. Por tanto, este colectivo debe entenderse excluido del examen de
necesidades formativas en los niveles de organización y de puesto.

9
los cuatro diferentes niveles de responsabilidad examinados, se llevó a cabo a lo largo
de tres jornadas (días 5, 11 y 13 de julio de 2006) en la Escola Galega de
Administración Pública.

Las tres reuniones que mantuvo este grupo se realizaron con la finalidad de
obtener datos más estructurados sobre los niveles de organización y de puesto y
completar o contrastar datos recabados en los grupos anteriores: la primera sesión
comprendió temas de estructura y política de personal (valoración de la modificación
estructura organizativa; valoración del ajuste de los componentes de la estructura a
los desafíos futuros; propuesta de un diseño ideal de estructura y prioridades de la
política de personal); la segunda sesión se centró en las funciones y competencias de
sus respectivos puestos; y la última sesión se orientó a la política de formación
(valoración del ajuste de la política formativa a la estructura organizativa y a los
objetivos de la Administración; posibilidad de introducir cambios en la estructura
organizativa para favorecer la política formativa; valoración del ajuste de la formación
al modelo de carrera; idoneidad de las competencias de los empleados respecto a los
objetivos del servicio y la organización del trabajo; efectos de la cultura organizativa
en la política formativa; cambios en el sistema de evaluación desempeño).

Teniendo en cuenta que durante el curso de la investigación surgieron varios

obstáculos que mermaron la capacidad del equipo para examinar el contexto
organizativo de la entidad examinada7, además de las técnicas comentadas, la
investigación requirió la consulta de una variada documentación que incluyó, además
de monografías sobre la organización y la gestión de la Administración de la Xunta de
Galicia y la organización de las Administraciones autonómicas, diversas publicaciones
oficiales (Diario Oficial de Galicia; Diario de Sesións y Boletín Oficial do Parlamento de
Galicia).
Los datos recogidos de estas publicaciones ayudaron no sólo a contextualizar el
objeto de esta investigación, sino también, a falta de otros documentos que
clarificasen los objetivos generales de la Administración autonómica, sus políticas de
gestión pública o los contenidos concretos de los puestos de trabajo (descripciones), a
afrontar del modo más refinado posible el estudio de los niveles de organización y de

7
Entre ellos: inexistencia de una ley sobre organización de la Administración de la Comunidad
Autónoma; ausencia de una descripción de objetivos para la Administración; falta de una
visión o plan de la organización, sobre el diseño estructural, los métodos de trabajo y las
relaciones con el entorno; falta planificación en materia de gestión pública; inexistencia de una
descripción de puestos de trabajo / catálogos de funciones; imprecisión de las RPT’s.

10
puesto propuestos.

4. Resultados.

Tras la aplicación de las técnicas referidas y la revisión documental se

obtuvieron datos abundantes sobre el funcionamiento de la organización, la política de
personal y las acciones emprendidas en el área de formación. Asimismo, el estudio
contribuyó a esclarecer las funciones que se llevan a cabo en diferentes niveles
jerárquicos y a proporcionar una descripción de éstas. Finalmente, la información
recabada permitió al equipo de investigación hacer una propuesta de rediseño de
contenidos de la política formativa desde el punto de vista de la organización y del
puesto de trabajo.

a) Funcionamiento de la organización, política de personal y formación.

Ante todo, las opiniones recogidas ponen en evidencia la sucesión de carencias

(falta de visión estratégica, de política de gestión pública, de reajuste de la estructura
organizativa y de una política de recursos humanos) que impiden la elaboración de
una política de formación exitosa, y enfatizan la necesidad, en consecuencia, de
actuar sobre diversos aspectos de índole gerencial:

- Realizar una auditoría del diseño de la organización (dispositivos de

coordinación; mecanismos de cohesión).
- Elaborar un plan estratégico y ajustar los objetivos de los departamentos a
los objetivos generales de la Administración autonómica.
- Revisar los procedimientos de trabajo.
- Examinar los dispositivos de captación de necesidades de los usuarios.
- Promover valores que favorezcan a todos los niveles el compromiso con la
formación.
- Y redefinir la política de recursos humanos.

En lo que atañe a las políticas de formación, los datos cosechados señalan

deficiencias graves, algunas de ellas muy dependientes de diversas lagunas
detectables en las políticas de personal:
- Desconexión de la política de formación de los mecanismos de desarrollo de
carrera.
- Falta de transparencia en el acceso a la formación
- Falta de alineamiento de la formación a los objetivos organizativos y de las
unidades.

11
 - Ausencia de mecanismos de conexión entre formación y adaptación al
puesto de trabajo.
- Inexistencia de dispositivos de evaluación de la formación recibida.
- Inexistencia de sistemas de evaluación del desempeño.
- Rutinización del diseño de la oferta formativa.
- Falta de visión estratégica en la definición de la política de formación.

La pretensión de recoger sugerencias sobre el enfoque que se le debería dar a

los programas formativos, permite vislumbrar las diferentes orientaciones con que
impartir la formación:

- Capacitación de acogida y orientación8.

- Capacitación para el liderazgo en puestos con funciones directivas.
- Reconversión / capacitación para el trabajo en equipo.
- Perfeccionamiento, actualización y capacitación de los altos cargos.
- Capacitación para el uso de TIC’s y herramientas de administración
electrónica.
- Capacitación (orientada a la delegación y enriquecimiento de autoridad) de
mandos intermedios y de puestos base.
- Actualización de la formación del personal responsable de la gestión de
recursos humanos.
- Mejora de los conocimientos de las demandas y de las necesidades de los
ciudadanos, así como del contexto socio-económico en el cual opera la
Administración.

Al margen de estos aspectos, sin duda, la reconsideración del rol de la Escola

Galega de Administración Pública en su contexto territorial, en el marco de gobierno
multinivel en el que actúa, para adaptarla a las modernas concepciones de la gestión
pública y a la riqueza de prestaciones exigible en la actualidad a una institución de
estas características, ocupa entre las reflexiones de los entrevistados un lugar central.

b) Percepción y descripción de las funciones desempeñadas.

El proceso de elaboración de un catálogo básico de funciones, necesario para

proponer un estándar de conocimientos y habilidades relativo al nivel de puesto de
trabajo, permitió desvelar problemas importantes de percepción de roles (estructura
organizativa). El equipo de investigadores que llevó a cabo el proyecto dedicó una
parte considerable del trabajo a observar las posiciones de mando intermedio

8
Capacitación para el puesto de destino expresada como formación de acogida de los nuevos
integrantes del cuadro de personal (incorporación al primer puesto de trabajo) y capacitación
para la incorporación a nuevos puestos de trabajo.

12
(subdirector general, jefe de servicio, jefe de sección9) y puestos base, desvelando no
sólo las discrepancias entre el ajuste real de la carga de trabajo y las funciones que
reglamentariamente deben asumir, sino también la percepción que sus ocupantes
tienen de las competencias que poseen y deberían poseer y su visión del rol que
desempeñan en la organización.

En el origen de los mencionados problemas de percepción de roles se encuentra

la inexistencia de catálogos en los que se especifiquen las funciones y las
competencias asociadas a éstas, una carencia considerable para la gestión pública.

A partir del cuestionamiento a los ocupantes de los puestos sobre las funciones
que reglamentariamente se le imputan, las que de facto llevan a cabo, y tras indagar
sobre la interacción con puestos superiores e inferiores, el margen de autonomía, la
toma de decisiones y la frecuencia, motivo y soportes de comunicación, el equipo
sugiere una descripción de funciones a la que finalmente se vincula un perfil de
refuerzo de competencias.

c) Propuesta de perfil formativo.

Desde el punto de vista de las necesidades de la organización, y ante la

ausencia de una declaración de objetivos por parte de la entidad, además de proponer
36 medidas relacionadas con la planificación estratégica, el diseño de la organización,
la gestión de recursos humanos, las tecnologías de la información y comunicación y
las relaciones con el entorno, se sugiere un estándar de competencias10 elaborado
desde la perspectiva de la adaptación de la Administración autonómica a las
tendencias dominantes en materia de gestión pública.

9
El proyecto no incluía las jefaturas de negociado entre las posiciones de línea media
estudiadas.
10
Desde la perspectiva de las competencias requeridas por la organización, el perfil de
conocimientos propuesto abarca 136 contenidos distribuidos en 31 áreas temáticas: dirección y
gestión pública; políticas públicas; organización; control de gestión; economía, contabilidad,
fiscalidad, presupuestación; función pública (perspectiva normativa); relaciones humanas;
función de personal (perspectiva gerencial); recursos materiales; logística y distribución;
Informática y ofimática; estadística; comunicación; organización del trabajo; normativa y
procedimientos; organización del Estado, autonomías y Unión Europea; conocimiento técnico
sectorial; normativa; idiomas; coyuntura intersectorial; sociedad; economía; tecnología;
política; instituciones; desarrollo sostenible; tecnología de la información y la comunicación;
calidad; relaciones institucionales; atención al ciudadano; género e igualdad; y riesgos
laborales. En lo que respecta a las habilidades, se sugieren 28, relativas a habilidades
cognitivas, técnicas-organizativas y sociales.

13
 En lo que respecta a las necesidades formativas del puesto de trabajo, dado el
actual diseño de la organización (distribución de funciones), se propone un estándar
detallado sobre las competencias requeridas por los puestos, en el que, además, se
expresa la necesidad que los empleados tienen de reforzar sus competencias en
función del nivel jerárquico que ocupa su puesto.

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15