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Elle tire son nom du fait qu'elle utilise une notation de critères choisis pour Critère 2
permettre à l'analyste de différencier chaque solution.
La somme totale des points recueilli par chaque solution permet • Critères de Performance économique et financière (ROI, VAN, TRI)
d'effectuer un choix de solution ayant le score le plus important. •Critères de positionnement stratégique de l'entreprise (atouts)
• Critères de Risques (menaces, opportunités face à la concurrence,
Il est souhaitable de vérifier le résultat obtenu en balançant cette analyse technologie)
quantitative par une Analyse Qualitative au moyen notamment d'une • Critères Marketing (croissance, taille, rentabilité, durée, à temps sur
Analyse SWOT par exemple. le marché)
• Critères Technologiques (rupture technologique, amélioration continue,)
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur Opportunités Menaces
ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou (Opportunities) (Threats)
des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la
concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou Marché émergeant (Chine, Internet) Nouveau concurrent sur marché
benchmarking externe. Fusions, JV, alliances stratégiques Guerre des prix
Entrée nouveaux segments marché Nouveau produit de substitution
Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la Un nouveau marché international Nouvelles réglementations
valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous Réduction de la réglementation Entraves aux échanges commerce
contrôle. Mais ils émergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / Suppression barrières commerciales Nouvelle imposition sur produit
marché ou des facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et
démographiques, Techniques, (Analyse PEST). Exemple de facteurs type dans une Analyse SWOT
Ceci peut être fait par l'intermédiaire de la formulation de la stratégie de Stratégie d'Ajustement
Points forts Stratégie d'Attaque
l'extérieur vers l'intérieur (stratégie de marché) ou de la formulation de la Rétablissez les points
(Strengths) Tirez en le Maximum
stratégie de retournement (guidée par les ressources). forts
CHAINE DE LA VALEUR
Analyse des activités par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur
(par Michael Porter 1985). Le cadre de Chaîne de la Valeur de Michael Porter
est un modèle qui aide à analyser les activités spécifiques par lesquelles les 2- Activités de SOUTIEN (fonctions, frais généraux, Personnel)
sociétés peuvent créer de la valeur et un Avantage Concurrentiel.
Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, Service
Quelles sont les Activités de la Chaîne de la Valeur ? Après-Vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.
Notez qu'un avantage de coût peut être créé en réduisant les coûts des
activités primaires, mais également en réduisant les coûts des activités de
soutien. Récemment il y a eu beaucoup d'entreprises qui ont réalisé un
avantage de coût par l'utilisation intelligente des technologies de l'information.
Une fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du coût peut être
réalisée en affectant les coûts aux activités de la chaîne de la valeur.
Une société développe un avantage de coût en maintenant sous contrôle ces
facteurs mieux que ses concurrents. Un avantage de coût peut également
être maintenu par "Reconfiguration" de la chaîne de la valeur. La
"reconfiguration" signifie les changements structurels comme : un nouveau
procédé de production, de nouveaux canaux de distribution, ou une approche
différente des ventes.
Démarche
Opportunités Menaces
1° Etape : Tableau comparatif (Opportunities) (Threats)
On s'appuie sur une première analyse comparative des paramètres
caractéristiques des différentes solutions candidates au moyen d'un tableau
comparatif permettant une analyse globale plus aisée.
Solution 1
2° Etape : Analyse SWOT Solution 1
Solution 2
Cette analyse qualitative permet de découvrir des aspects cachés qui Solution 2
Solution 3
n'apparaitront pas à la lumière d'une analyse quantitative. Chaque solution est Solution 3
analysée à travers 4 filtres, par rapport au besoin exprimé, aux objectifs à
atteindre et aux exigences de performances. les deux premiers de type interne
analyseront chaque solution en terme d'Avantages / Inconvénients. Les deux
derniers de type externe analyseront chaque solution en terme d'Opportunités /
Solution Solution
Menaces. Le résultat de l'analyse qualitative sera ensuite comparé à celui de Coef P. Solution 3
1 2
l'analyse quantitative pour contrôler la cohérence des résultats.
Graphique Radar
Matrice BCG
La Matrice BCG peut être employée pour déterminer quelles priorités devraient être accordées dans le portefeuille de produits d'une unité d'affaires (Business
Unit). Pour s'assurer la création de valeur à long terme, une entreprise devrait avoir un portefeuille de produits qui contient des produits à forte croissance
nécessitant d'injecter des liquidités et des produits à faible croissance qui génèrent beaucoup de liquide (Cash). Voir également la Matrice Mc Kinsey.
La méthode de la Matrice BCG peut aider à comprendre une erreur fréquemment faite en stratégie : En ayant une approche ' Taille unique ' de la stratégie,
telle qu'un objectif de croissance générique de (10 % /an) ou un retour sur capital générique (ROC) de 10 % pour l'entreprise.
En conséquence les produits "Points d'interrogation" et "Etoiles" ne reçoivent pas les fonds nécessaires à leur croissance, mais des investissements
médiocres. De cette façon ils ne peuvent jamais devenir des "Vaches à lait". Ces montants d'argent investis de façon inappropriée, le sont en pure perte. Soit
ces UA devrait recevoir des fonds d'investissements suffisants pour leur permettre de dominer réellement le marché et devenir ainsi des "Vaches à lait" (ou
"Etoiles") ou sinon les entreprises sont conseillées de désinvestir. Elles peuvent alors essayer de générer autant de liquidité que possible des ' Points
d'interrogation ' qui n'ont pas été sélectionnés.
Si une entreprise est en mesure d'utiliser la courbe d'expérience à son avantage, elle devrait être en mesure de fabriquer et vendre de nouveaux produits à un
prix qui est assez bas pour prendre très tôt, le leadership des parts de marché d'un produit. A partir du moment ou il devient une ' Etoile', il est destiné à
devenir rentable.
Le modèle BCG est utile aux dirigeants des entreprises pour évaluer l'équilibre du portefeuille produits entre les produits : "Etoiles", "Vaches à lait", "Points
d'interrogation" et "Poids Mort".
La méthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et d'expérience. Le modèle est simple et facile à comprendre. Il
fournit une base à un dirigeant pour décider et se préparer à de futures actions.
Limites de la Matrice BCG
Le terme a été utilisé pour la première fois par Theodore Levitt en 1965 dans un article de la revue Américaine Harvard Business Review : « Exploit the
Product Life Cycle » (vol. 43, novembre-décembre 1965, pp 81-94). N'importe quelle entreprise cherche constamment des manières d'accroître son flux de
trésorerie futur en maximisant le revenu de vente des produits et services.
Le flux de trésorerie permet à une entreprise de préserver sa viabilité, pour l'investir dans le développement de produits nouveaux et améliorer son personnel.
Tout ceci dans un effort d'acquérir des parts de marché additionnelles et devenir le leader dans son industrie de rattachement.
Un jet constant et perenne de flux de trésorerie (revenu) des ventes de produit est primordial pour tout investissement à long terme, et la meilleure manière de
générer un flux stable de revenu est de posséder une ou plusieurs vaches à lait. Les vaches à lait sont les produits forts qui réalisent une grande part de
marché sur les marchés mûrs.
En outre, le Cycle de vie produit moderne devient de plus en plus court. Beaucoup de produits dans les industries matures sont revitalisées par la
différentiation des produits et la segmentation des marchés. Les organisations réévaluent de plus en plus les coûts et les revenus du Cycle de vie produit ,
parce que le temps disponible pour vendre un produit et récupérer l'investissement se rétrécit.
Bien que le Cycle de vie produit se rétrécisse, la durée de fonctionnement de beaucoup de produits rallonge. Par exemple, la durée de fonctionnement de
quelques marchandises durables, telles que les automobiles et les appareils domestique, s'est sensiblement accrue. En conséquence, les entreprises qui
produisent ces produits doivent tenir compte de leur durée de vie du marché et du service quand elles planifient. De plus en plus, les entreprises essayent
d'optimiser le revenu et les rentabilités couvrant le cycle de vie en entier. Elles font ceci par la prise en compte des garanties du produit, des pièces de
rechange, et de la capacité d'améliorer les produits existants.
Il est clair que le concept de Cycle de vie produit ait un impact significatif sur la stratégie commerciale et la performance de l'entreprise. La méthode du Cycle
de vie produit identifie des étapes distinctes affectant les ventes d'un produit. Du commencement du produit jusqu'à sa destruction.
1. Etoiles (Star),
2. Vaches à Lait (Cow),
3. Points d'interrogation(?),
4. Poids Mort (Dog)
Les quatre segments de la Matrice BCG
Le placement des produits dans la Matrice BCG fournit 4 catégories dans le portefeuille d'activités d'une entreprise :
Étape d'Introduction. Le produit est lancé sur le marché par un effort focalisé et intense de vente conçu pour établir une identité claire et pour favoriser une
conscience maximum. Beaucoup de tests ou d'impulsion d'achats se produiront à ce stade.
Étape de Croissance (Growth). Peut être reconnu par l'accroissement des ventes et l'apparition des concurrents. Du point de vue du vendeur, l'étape de
croissance est également caractérisée par des activités stables de Marketing. Répétition.
Étape de Maturité (Maturity). Cette phase peut être identifiée quand les concurrents commencent à abandonner le marché. En outre, la vitesse de ventes
est nettement réduite, et le volume de ventes atteint un niveau régulier. A ce moment là, en général les clients fidèles achètent le produit.
Étape de Déclin (Decline). Les effets prolongés de la concurrence, des états économiques défavorables, nouvelles tendances, etc., expliquent souvent le
déclin dans les ventes.