Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação

Universidade de Coimbra

Gerir conhecimento
e gerar competitividade.
Estudo empirico sobre a gestão do conhecimento
e seu impacto no desempenho organizacional.

Leonor Maria Gonçalves Pacheco Pais Andrade Cardoso

Ficha Técnica
Autora _ Leonor Maria Gonçalves Pacheco Pais Andrade Cardoso Este livro teve como base a tese de doutoramento em Psicologia, especialização em

Título _ Gerir conhecimento e gerar competitividade. Estudo empírico sobre a gestão do Psicologia do Trabalho e das Organizações, apresentada àfaculdade de Psicologia e de

conhecimento e seu impacto no desempenho organizacional Ciências da Educação de Universidade de Coimbra, com o título: "Gerir conhecimento e

Editorial Novembro gerar competitividade. Estudo empírico sobre a gestão do conhecimento e seu impacto no

(Rua Aifredo Pereira, n0135, 1° Frente, 4560-502 Penafiel- www.novembro.pt) desempenho organizacional. "

Impressão: Tilgráfica - Sociedade Gráfica, SA

Concepção e Produção Gráfica: sadesign

1a Edição - 2007

ISBN _ 978-989-95185-9-9 Investigação apoiada pela Fundação para a Ciência e Tecnologia

Depósito Legal .°_264233/07 Projecto PRAXI fP/P 1/10255/1998

enIO

'dge

lio/!

een
10/S

lhe
Capítulo
lof
I.•................ PARA UMA CONCEPTUALIZAÇÃO
E OPERACIO ALIZAÇÃO DA
GESTÃO DO CO HEClMENTO
 Nos três capítulos precedentes identificámos três abordagens da gestão do conhecimento e projissiona/i2ação. Efectivamente, aquelas que podemos considerar como organizações
explicitámos as contribuições que cada uma delas comporta. Ao longo desses capítulos fomos ocidentais (europeias e americanas) parecem estar a atravessar um periodo de mudança
igualmente apontando algumas das divergências e convergências que entre elas se verificam, acelerada em que emerge a necessidade de repensar o conhecimento e a sua gestão, face à
assim como fomos assinalando algumas das insuficiências que as caracterizam. As três constatação das limitações decorrentes da implementação de estratégias e da adopção de práticas
orientações teóricas que desde a introdução considerámos coexistirem no seio da literatura de gestão de recursos humanos que se apresentam como soluções esgotadas ou cuja eficácia é
que trata da gestão do conhecimento e que - como procurámos evidenciar - proporcionam questionada. É neste contexto que certas organizações europeias começam agora a olhar para
três "olhares" distintos sobre a "realidade" que o conhecimento organizacional e os processos além das questões directamente relacionadas com a medição, contabilização e auditoria dos
de gestão que com ele se relacionam constituem, também poderão ser apreciadas como recursos organizacionais intangíveis, procurando encontrar outras estratégias de gestão do
insuficientemente articuladas, como aparecendo apenas justapostas, necessitando por isso de conhecimento organizacional; que muitas organizações americanas, por seu turno, têm vindo
um trabalho que sistematize e complemente o que até aqui foi realizado. Esse é o objectivo a consciencializar-se das limitações inerentes a uma abordagem predominantemente centrada
deste capítulo. Com efeito, pretendemos agora sistematizar e articular alguns dos contributos na tecnologia, procurando (re)centrar nas pessoas a problemática da gestão do conhecimento.
teóricos que fomos enunciando. Do mesmo modo, consideramos ser necessário situarmo-nos Em grande medida, são estas preocupações que explicam a importância atribuída às questões
no contexto da literatura analisada e explicitar a orientação que vamos adoptar, bem como que giram em tomo do conhecimento organizacional, bem como o interesse demonstrado por
avançar numa definição de gestão do conhecimento, especificar as dimensões que em relação múltiplas e variadas organizações em relação à sua utilização e à vantagem que representa a sua
a ela consideramos relevantes, e melhor sustentar do ponto de vista conceptual, o trabalho adequada gestão (Tak.euchi, 2001).
empírico que pretendemos levar a cabo, objecto da segunda parte desta dissertação. Como Os sinais da constatação das limitações inerentes às abordagens "tradicionais" da gestão do
desde o início nos propusemos, importa formular uma perspectiva que oriente a investigação conhecimento são cada vez mais evidentes (McDermott, 1999). Este autor considera que as
a realizar. Ou seja, importa tomar operacional o conceito de gestão do conhecimento, tomá-lo tarefas de concepção e implementação de estratégias de gestão do conhecimento são de dificil
passível de investigação empirica e dotá-lo de maior consistência e clareza conceptual. concretização, quer através da utilização exclusiva da tecnologia, quer através do recurso a um
Se, tal como propõe Carrillo (cil in Rivera, 200 I), estabelecermos um paralelo entre os qualquer conjunto de conceitos isolados. Distinguindo claramente os conceitos de conhecimento
estádios de evolução da gestão do conhecimento e as fases do de envolvimento científico e de informação, o autor identifica no primeiro caracteristicas raras ou únicas, aproximando-se da
que são descritas por Kuhn, somos levados a dizer que as três orientações teóricas que atrás perspectiva defendida por Nonak.a e Tak.euchi (1995)44.
identificámos reflectem o actual estado da arte no que respeita à gestão do conhecimento, um movimento em que algumas aproximações são notórias, importa acrescentar que no
que se encontra num estádio de dispersão, sendo este caracterizado pela emergência de uma contexto japonês, muitas organizações começam a perspectivar o conhecimento para lá da sua
quantidade considerável de literatura que incorporando os contributos de múltiplos autores e dimensão tácita, tendendo a valorizar cada vez mais as potencial idades da tecnologia neste
distintos modelos, não encontra expressão num paradigma dominante. Entre as orientações domínio específico de aplicação. Na nossa óptica, se nas três abordagens identificadas há
identificadas há contudo pontos de contacto e aproximações que importa não ignorar. Há elementos diferenciadores - ou diferentes focalizações em tomo do mesmo objecto -, é igualmente
mesmo passos convergentes em direcção à formação de um corpo teórico mais sólido, esforços constatável a existência de elementos comuns, assim como é evidente a progressiva aproximação,
tendentes a dotar a gestão do conhecimento de maior consistência no plano conceptual, e atravé dela, o reconhecimento de contributos relevantes oriundos de perspectivas distintas.
assim como vai sendo crescente o reconhecimento da necessidade de se caminhar para uma Retomando as fases do desenvolvimento científico a que atrás aludimos, não podemos deixar
prática melhor fundamentada e empiricamente sustentada (Tak.euchi, 2001). Por esta razão, de considerar aquela que se reporta ao estádio de consolidação, que para o autor citado, culmina
parece-nos legítimo considerar que a temática em questão progride em direcção ao estádio COma proposta de uma "nova" teoria por forma a possibilitar uma nova e mais esc\arecedora
de desenvolvimento que Carrillo (cit. in Rivera, 2001), qualifica como sendo o estádio de compreensão do preces o de criação de valor baseado no conhecimento. Nesta direcção - e
não pretendendo sequer aproximar-nos de uma "nova" teoria -, propomo-nos contribuir para interacção face-a-face) são o meio por excelência através do qual ele pode ser eficazmente
a maior explicitação e operacionalização dos diversos processos que consubstanciam a gestão partilhado (e.g., Davenport, I996a· Snowden, 2000).
do conhecimento. Fá-lo-emos tendo presentes os contributos a que temos vindo a aludir (os As próprias representações formais do conhecimento parecem assumir um papel limitado na
quais emergem de etapas prévias de elaboração e são próprios ou característicos de um conceito gestão do conhecimento organizacional, sendo a ênfase colocada ao nivel do apoio aos processos
recente e em fase de evolução) e apresentando para o efeito, o esboço de um modelo susceptível de interacção social, no âmbito dos quais o conhecimento é construído. As questões directamente
de orientar a investigação neste domínio. relacionadas com a comunicação e com o uso da linguagem assumem um papel essencial, uma

vez que se considera que algumas das mais eficazes formas de partilha de conhecimento que
1. Processos orientados para aspessoas oupara a tecnologia ocorrem nas organizações têm uma base social, sendo o seu conteúdo extremamente difícil
Duas orientações são habitualmente adoptadas quer ao nível da investigação quer ao nível de formalizar. Segundo Brown e Duguid (1996), as discussões que ocorrem a propósito da
da intervenção, quando o que está em jogo é criar/captar, difundir e aplicar o conhecimento: resolução de um dado problema ou da atribuição de sentido a diversos documentos são um bom
uma mais orientada para a tecnologia e outra para os recursos humanos/para as pessoas. este exemplo do que acabamos de afirmar, tais como o são, na opinião de Orr (1986), as histórias que
sentido, apoiamo-nos em autores como Sveiby (1997) que recorre ás expressões de codificação e informalmente se contam para transmitir informações ou conhecimentos. Tal como Snowden
personalização para distinguir os princípios orientadores de cada uma das referidas orientações. (2000) refere, "story allows communication of complex ideas in a simple, memorable formo
A primeira (orientada para a tecnologia) privilegia a codificação do conhecimento e o seu It also provides a highly effective means of mapping knowledge within the organization and
armazenamento em bases de dados, de forma a que este possa ser disponibilizado e utilizado embedding sustainable lessons learnt" (p. 55).
por qualquer actor organizacional. As organizações desenvolveram formas elaboradas e Deste modo, a informação difunde-se, o conhecimento partilha-se e poderá ocorrer a sua
estruturadas de codificar, armazenar e reutilizar conhecimento; na maioria das situações, evolução para novo conhecimento, continuamente revisto. este contexto, as tecnologias de
verifica-se que este é percepcionado como uma entidade separada de quem o criou ou informação e comunicação adquirem sobretudo um papel catalisador, funcionando como uma
utiliza, sendo a gestão do conhecimento entendida como a mera utilização de bases de dados plataforma ou uma infra-estrutura que possibilita a aquisição, a memorização, a partilha, a
relacionais e de software "inteligente". A codificação pressupõe habitualmente uma abordagem distribuição e a recuperação de conteúdos a quem deles necessita, na altura precisa em que
"pessoas para documento". Neste contexto, o conhecimento é extraído da pessoa que o estes se tomam necessários. A tecnologia é assim um meio possibilitador, não uma solução.
desenvolveu, tornado dela independente e reutilizado para diversas finalidades, sob a forma de A tarefas são preferencialmente direccionadas para a avaliação, mudança e melhoria das
documentos, memorandos, relatórios, fórmulas, procedimentos, etc. Esta orientação permite competências e/ou do comportamento humano seja ele considerado a nível individual, grupal
que os diversos actores organizacionais procurem e recuperem conhecimento codificado, sem ou organizacional. este âmbito, o conhecimento é percepcionado como um processo que
que alguma vez contactem a pessoa que originalmente o desenvolveu. Uma das preocupações traduz um conjunto complexo de competências dinâmicas, que se encontra permanentemente
das organizações que perfilham esta perspectiva passa pela detenção de sistemas eficazes de em mudança. As questões da aprendizagem e da gestão de competências tendem a ser analisadas
distribuição de conhecimento àqueles que dele podem fazer um uso efectivo. Neste processo, as aos níveis individual, grupal e organizacional, onde se tem privilegiado, diferenciadamente, a
memórias organizacionais assumem um papel determinante e exigem uma estrutura decisional intervenção de psicólogos e gestores.
relativamente a quem deve ser disponibilizado determinado conhecimento. Segundo McElroy (1999), a orientação para a tecnologia, excessivamente centrada na
A segunda (orientada para as pessoas) focaliza as estratégias utilizadas ao nível da gestão codificação e partilha de conhecimento já existente no seio das organizações, corporiza aquilo
dos recursos humanos, sendo preferencialmente desenvolvida por investigadores e profissionais que designa por "primeira geração da gestão do conhecimento". este contexto, as tecnologias
com formação na área da psicologia ou da gestão. Parte do pre suposto de que o conhecimento de informação e comunicação assumem um papel de tal forma preponderante que a gestão do
se encontra intimamente ligado à pessoa que o desenvolveu e que os contactos presenciais (a COnhecimento parece re trita e reduzida a uma perspectiva meramente tecnol6gica. Para este
 autor, emergiu de seguida urna nova geração, a segunda, muito mais centrada nas pessoas e limites da gestão do conhecimento, da validade da denominação adoptada e inc\usivamente
nos processos organizacionais, sem negligenciar contudo as mais valias decorrentes de uma dos conteúdos que a referida designação enforma. Para alguns autores (e.g., Rivera, 200 I; von
adequada disponibilização e utilização da tecnologia. Esta transição da primeira para a segunda Krogh et al., 2000), o conhecimento em si mesmo, não é susceptível de ser gerido, ou não
geração relaciona-se directamente com uma deslocação do enfoque da partilha e distribuição necessita sequer de ser gerido, na medida em que ele próprio se gere. Assim sendo, quem
para a criação de novo conhecimento.
considera razoável esta posição sustenta que a gestão do conhecimento tem enveredado por
Na nossa opinião, as duas orientações a que este autor alude, considerando-as de algum modo caminhos onde se perde, ou que a designação adoptada não se afigura como a mais adequada
corno ilustrativas de dois momentos, aparentemente sequenciais na, ainda curta, "história" da ao seu conteúdo (Rivera, 200 I). Por outro lado, se admitirmos que o conhecimento não é
gestão do conhecimento (correspondendo o segundo a um "melhor" olhar para estas questões), passível de gestão, deixa de fazer sentido falar em gestão do conhecimento e investir no seu
corporizam antes entendimentos diferentes ou diferentes focalizações coexistentes num mesmo estudo. A este propósito importa clarificar o que entendemos por gestão. De acordo com Daft
espaço temporal, sendo agora necessário ultrapassar as etapas da elaboração e busca de um (1993), esta consiste na concretização de objectivos organizacionais de forma eficaz e eficiente,
caminho (necessárias, mas não suficientes), em prol do desenvolvimento de um corpo teórico através de actividades de planeamento (definição de objectivos e identificação das tarefas e
mais sólido e sustentado em investigação empírica. É ainda importante o reconhecimento das recursos necessários à concretização dos mesmos), de organização (e.g., distribuição de tarefas,
limitações que fomos identificando, na medida em que, como acentua Spender (1996), a maioria constituição de equipas de trabalho, localização dos recursos), de liderança (e.g., utilização
das práticas e ferramentas associadas à gestão do conhecimento dela emergentes espelha um da influência dos líderes para a promoção da motivação dos colaboradores no sentido dos
modelo mecanicista do conhecimento.
objectivos definidos) e de controlo dos diversos recursos organizacionais (monitorização das

actividades desenvolvidas, de forma a manter a organização na direcção dos seus objectivos,

2. Processos de gestão do conhecimento reforrnulando as diversas etapas do processo, se tal se tornar necessário). Este entendimento do
Tal como anteriormente referimos (cf Capítulo 1), para nós o conhecimento organizacional que é a gestão aproxima-se de outras propostas (e.g., Beijerse, 2000; Swieringa & Wierdsma,
consiste numa combinação complexa, dinâmica e multidimensional de elementos de ordem 1990), sendo possível afirmar que o que mais contribui para a caracterizar se relaciona com a
cognitiva, emocional e comportarnental, "um activo" que é pessoal e socialmente construido, mobilização dos diversos actores organizacionais, no sentido da exibição de um conjunto de
cuja orientação para a acção o torna deterrninante para o funcionamento das organizações. Na sua comportamentos desejados. Assim sendo, se a entendermos como o meio através do qual se
forma explicita é de mais fácil acessibilidade, partilha e reprodução, sendo a sua forma tácita bem utilizam diferentes processos, técnicas, ferramentas, etc., de forma a que os recursos humanos
mais discriminativa, embora a sua operacionalização e gestão exijam processos metacognitivos de uma organização actuem de forma coordenada e consistente, independentemente de uma
complexos. Remete para o papel activo e criativo dos actores organizacionais, apoia-se na acção actuação mais directa por parte dos seus órgãos directivos, facilmente seremos levados a
individual e tem nos grupos e nos contextos de partilha vectores essenciais para a sua projecção admitir a possibilidade de esta se poder traduzir em modelos mais ou menos mecanicistas, mais
a nível organizacional. Enquanto recurso inesgotável, que contrariamente aos demais, aumenta ou menos biológicos e mais ou menos abertos à mudança (Rivera, 2001). este contexto, o
à medida que se utiliza, constitui uma das mais importantes fontes de vantagem competitiva modelo de gestão adoptado determinará a importância relativa que a gestão de topo e cada um
sustentável. Esta forma de conceber o conhecimento organizacional e de avançar na sua definição dos trabalhadores da organização detêm ao nível dos seus diferentes processos, designadamente
facilita o pIO seguimento dos esforços que desenvolvemos tendentes ao estabelecimento de uma no que respeita à forma como os concebem e implementam. Entender a gestão à luz do que
linha orientadora para a presente dissertação. acabámos de explicitar traduz-se na possibilidade de adequadamente podermos designar por
O recurso à designação - ge tão do conhecimento - não é pacífico. De facto, não podemo ge tão do conhecimento a criação e o desenvolvimento das condições organizacionais internas
ignorar que esta tem suscitado uma dualidade de posições, relativamente à possibilidade de o que catalisam todos os processos relacionados com o conhecimento (sua criação/aquisição,
conhecimento ser ou não passível de gestão, assistindo-se a um debate em torno dos próprios partilha/difusão, armazenamento, recuperação, utilização, etc.) no entido da consecução dos

- ~ I f:Dnr oonbeeimenta e aerar comuetitioiâaâe.

 ..
Quadro 5.1 - Objectivos e resu Itad OS a gestão do conhecimento
d.
objectivos da organização. Assumindo definitivamente a designação de gestão do conhecimento,
Explicltaçlo do conhecimento tácito
entendemos que esta traduz a possibilidade de concretização dos objectivos organizacionais, Criação de novo conhecimento .' ..
CriaçãOde conhecimento organizacionaJ (~ parur do individual e do grupal)
tomando produtivo o factor conhecimento (Beijerse, 1999) e realçando o papel activo e Disponibilizaçlo do conhecimento à organ~çiio como um todo
Acesso ao conhecimento acerca do conhecimento relevante
construtivo que aqui desempenha o factor humano. Aquisição de competências orientedoras da acção
lncorporaçAo do conhecimento no componamento mdividual, gropal e orgaruzacional
Incorporação do conhecimento em produtos e serviços
Criação de riqueza
Facilitação da liderança
2.1. Objectivos e resultados da gestão do conhecimento Orientaçio interna Facilitação do processo de tomada de decisão
Objectivos Facilitaçil.o da resolução de problemas
A reflexão em torno dos objectivos atribuídos à gestão do conhecimento conduziu-nos
•
resultados
Promoção da aprendizagem organizacional
Rendibilizaçlo dos recursos orgamzacionais
à consideração de que estes se encontram intimamente associados aos resultados que dela Promoção do desenvolvimento organizacional
Promoção da realização dos objectivos organizacionats
advêm. De igual forma, o alcance de determinados resultados decorrem de objectivos que Promoção da inovação
Promoção da criatividadc
nortearam o desenvolvimento de uma dada acção, possibilitando a identificação da existência, Promoção da mudança
Promoção do desempenho organizacional
ou não de um hiato entre eles. Nas circunstâncias em que esse hiato é inexistente, podemos
Promoção das relações com os diversos stokeholders
Promoção da adaptaÇAo ao ambiente (interno e externo)
considerar que foram concretizados os primeiros (que agora assumem a forma de resultados), Orientaçlo externa
Promoçlo da vantagem competitiva sustentável

enquanto nas circunstâncias inversas, poderemos estar face à necessidade de repensar as acções

desenvolvidas, de modificar as normas, as políticas, os próprios objectivos organizacionais, ou Relativamente à primeira (à orientação interna), salientamos que é com o objectivo de
até de aprender a aprender acerca de prévios contextos de aprendizagem (Argyris & Schõn explicitar o seu conhecimento tácito, aceder ao conhecimento que é verdadeiramente relevante
1978; Cardoso, 1996,2000). e instrumental, criar novo conhecimento organizacional, gerado a partir dos indivíduos e
o Quadro 5.1 sistematiza a literatura relativa a objectivos e resultados que uma organização grupos, e disponibilizá-lo a toda a organização, de um modo mais criativo, para que possa ser
procura alcançar quando decide adoptar uma estratégia orientada para a gestão do conhecimento. incorporado em produtos e serviços, inovando e promovendo a mudança e o desenvolvimento,
Os referidos objectivos e resultados possuem uma dupla orientação, interna e externa, consoante que uma organização investe em actividades relacionadas com a gestão do conhecimento.
nos focalizemos numa dimensão mais intra-organízacional (que enfatiza os processos internos Procura assim adquirir um conjunto de competências orientadoras da acção, que facilitam
e as actividades com eles relacionadas), ou extra-organizacional (que enfatiza os processos os processos de liderança, de tomada de decisão e de resolução de problemas, rendibilizando
externos e igualmente as actividades que com eles se relacionam). assim os diversos recursos organizacionais. Deste modo, reúnem-se melhores condições para a
.' .., . - d riqueza e para a promoção do
concretização dos objectivos orgamzacionais, para a cnaçao e

desempenho organizacional.
A concretização dos objectivos ou a obtenção de resultados internamente orientados

constitui um pré-requisito indispensável à concretização daqueles que possuem uma orientação

. õ . estem nos processos organizacionais
externa. Referentemente a estes, as orgaruzaç es que inv
relacionados com o conhecimento procuram formas de responder cada vez mais eficazmente

às diferentes "partes interessadas" (colaboradores, clientes, fornecedores, accionistas, etc.), no

entanto a promoção quer da adaptação aos seus ambientes (interno e externo), quer da vantagem

competitiva sustentável são os objectivos/resultados que as organizações mais frequentemente

prosseguem, na medida em que corporizam questões fundamentais (e por demais referenciadas)

no que respeita à sobrevi ência organizacional, num contexto que se caracteriza por uma

Gerir conhecimento e gerar competitiuidade.

173
I 172
crescente e elevada competitividade. Quadro 5.2 - Criação e aquisição do conhecimento
Novos colaboradores
Contextualizados que estão os objectivos e os resultados inerentes à gestão do conhecimento,
Clientes
Fornecedores
apresentaremos de seguida cada um dos processos que com ela se relacionam e que são
Distribuidores
Concorrentes
habitualmente referidos na literatura a ela alusiva, procurando desta forma sistematizar, clarificar Fontes Accionistas
Investidores
e articular os contributos emergentes das diferentes perspectivas analisadas a este propósito. Universidades
Comunidade social. crgamzacronal e Científica. em geral
Entidades governamentais
Outras fontes externas
2.2. Criação e aquisição do conhecimento
Observação
Criario e aquisiç40 Adopção
O processo de criação e aquisição de conhecimento detém uma enorme importância Externa Adaptação
Imitação
organizacional, na medida em que se pode perspectivar como o "motor", o factor desencadeador Apropriação
lnserçâo/integração (pontual ou definitiva) de novos colaboradores
de todos os demais processos organizacionais relacionados com o conhecimento (cf. Quadro 5.2). Actividodrs lnserção/integrnçAo de novo conhecimento
relacionadas Introdução de nova tecnologia
Compra
Aluguer
Incentivo ã aprendizagem
Formação externa (cursos, conferências. seminários. fóruns. etc.}
Colaboração/cooperação externa (parcerias, protocolos, alianças" etc.)
Jnvestimento em investigação
Outras actividades

Conhecimento tácito individual

Conhecimento explícito
Equipas de trabalho
Fontes
Crieção e lnteracção individual dou colecuva (presencia! ou virtual}

IIqllisiç40 Experiências partilhadas/actividades conjuntas

Aprendizagem congenital

Processos de conversão entre conhecimento tâcno e explícito

Explicitação, retenção e disponibilização do conhecimento tácito
InteracçAo mdividual elou colectiva
Experiências partilhadas/acuvrdades conjuntas
Diálogo e discussão
Geração e partilha de modelos mentaIS
Observação
Criação e aquisição lmuação
lntema
Improvisação
Adopção
Ac/;vidades
Adaptação
relacionadas
Inserção
Formação interna (cursos. formação no posto de trabalho. etc.)
Colaboração/cooperação Interna
Incentivo ã aprendizagem
Incentivo à partilha
Incentivo à criatividade
Melhoria contínua dos processos
Investigação e desenvolvimento
Recursos dedicados (indivíduos, equipas. rec. financeiros. tempo. etc.)
Constituição de equipas heterogéneas para resolver problemas
Reflexão crítica

Todos os actores organizacionais

Chefias intcrtnédias (em particular)
Recursos de conhecimento (e.g .. know how, tecnclogia, linguagem verbal e não
CoJaJisadort!.s do processo de criação e
verbal. procedimentos e munas)
aqllisição Ú conhecimento
B.
Comunidades de práuca
Cultura organizacional orientada para o conhecimento

Adquirire obretudo criar (algo de novo ou algo novo para a organização), implica a consideração

_______ 1 ~~ _
de um conjunto de fontes internas e externas, nem sempre adequadamenterendibilizadas na ausência actores organizacionais (Cardoso, 1996, 2000). Assim sendo, importa dotar as organizações

de uma orientação clara para as questões do conhecimento. Saber aproveitar os conhecimentos de processos que permitam uma interpretação coerente da informação e do conhecimento a

trazidos para a organização pelos novos colaboradores, criar e rendibilizar parcerias diversas, propósito dos fenómenos organizacionais relevantes (cf. Quadro 5.3).

estar a par do conhecimento que emerge de investigações relevantes, são alguns exemplos do

modo como uma organização pode adquirir externamente conhecimento essencial ao seu Quadro 5.3 - Atribuição de sentido ao conhecimento
Diálogo
funcionamento. Reunir um conjunto de condições favoráveis à geração de novo conhecimento Reflexão critica
Processos cogniti .•..
'Osinerentes à Qlribu;ri1o de sentido Análise racional
(por exemplo, constituindo equipas heterogéneas, fomentando a interacção social, o diálogo e Extrapolação de acontecimentos passados
Desaprendizagem
a reflexão, criando espaços de partilha de ideias e experiências, incentivando a colaboração e a Alribuiç60 de Decisões tomadas
sentido Estratégia organizacional
cooperação, etc.), bem como incentivar a aprendizagem, a iniciativa e a criatividade, ilustram Acção organizacional
Controlo dos processos
algumas das formas através das quais se pode rendibilizar a utilização de fontes internas. Importa ovos projectos
Processos de resolução de problemas
ainda enfatizar a função desempenhada quer pela formação internamente desenvolvida, quer pelas Instrumentos de apoio à tomada de decisão

actividades de investigação e desenvolvimento, que quando adequadamente geridas, exercem um

importante papel ao nível da melhoria contínua dos processos organizacionais. Neste contexto, são diversas as acções organizacionais que se constituem como objectos

este sentido, é particularmente importante a optimização de todas as actividades que com de análise e de atribuição de sentido, tais como as estratégias adoptadas, as decisões tomadas,

estes processos se relacionam, sendo fundamental considerar igualmente o papel desempenhado os novos projectos encetados, etc., através de processos cognitivos diversos como sejam por

por um conjunto de elementos que podem funcionar como seus catalisadores (ou inibidores, exemplo, a reflexão crítica, a análise racional, a extrapolação ou a "desaprendizagem". Os

se inadequadamente geridos). Independentemente da existência de colaboradores a quem se referidos processos possibilitam a atribuição de sentido, que se pretende colectiva, aos mais

reconhece um papel particularmente relevante no âmbito da gestão do conhecimento (por importantes acontecimentos ocorridos na história da organização, aos sucessos e/ou insucessos

exemplo, as chefias intermédias), importa salientar que todos os actores organizacionais são experienciados, às regras, rotinas e procedimentos instituídos, etc. Isto é, ao conjunto de

trabalhadores do conhecimento (knowledge workers) ou, dito de outro modo, a todos cabe acontecimentos determinantes de um dado desempenho organizacional.

uma função essencial a este nível, função essa que poderá ser facilitada pelo seu envolvimento

(individual ou em grupo) em diferentes comunidades ou redes que terão a sua acção reforçada 2.4. Partilha e difusão do conhecimento

e incentivada nas circunstãncias em que se verifique a existência de uma cultura organizacional Porquanto assumem um papel determinante de "projecção" ao nível organizacional do

orientada para a aprendizagem e para o conhecimento. A tecnologia, o saber-fazer, os conhecimento individual, as actividades relacionadas com a partilha e difusão devem ser alvo

procedimentos e as rotinas organizacionais são, entre outros, um conjunto de meios ou recursos de particular atenção por parte das organizações (cf. Quadro 5.4).

organizacionais que exercem uma importante função catalisadora ao nível da aquisição interna

do conhecimento organizacional; a possibilidade de utilizar e "construir" uma dada linguagem

quer verbal, quer não verbal é em nosso entender o mais importante recurso do conhecimento

ao dispor das organizações.

2.3. Atribuição de sentido ao conhecimento

Qualquer acção organizacional em si mesma, conduz a uma dada compreensão, sendo a

atribuição de entido dela emergente profundamente dependente da características dos diversos

-_._-----~~
 Quadro 5.4 - Partilha e difusão do conhecimento de um modo não intencional e não deliberado, envolvendo diversos tipos de colaboração e
--~------------------~--------------------------------------------------------
Comunicação/interacção presencia I (individual, grupal e colectiva) cooperação, de cariz informal, através dos quais o conhecimento é partilhado e difundido a todos
Comunicação/interacção virtual (e.g., manuais, bases de dados, e-mail.illlranels)
Calalisadores Meios audio-scripto-visuais
os níveis organizacionais, sem que os intervenientes neste processo tenham disso consciência.
Recursos dedicados
Briefing
De algum modo, podemos afirmar que os processos de captação, integração, sistematização,
Identificação
Captação e acumulação combinação, disponibilização e difusão anteriormente referidos (aquando da partilha intencional)
Partilha e lntegração
difusão Sistematização também aqui têm lugar, embora num registo inconsciente e automático e que, portanto, escapa ao
ínsencional Combinação

Actividades
ColaboraçAolcooperação formalmente instituídas controlo dos diversos actores organizacionais. Quando numa organização um indivíduo ocupa o
Formação
Panilhae relacionadas
Criação de mapas do conhecimento lugar de outro colega (temporária ou definitivamente), quando se contam h.istórias que ocorreram
difusOo
Criação de espaços de partilha (formais e/ou informais)
Implementação de infra-estruturas necessárias ao trabalhar, quando se conversa sobre o trabalho no intervalo do café, ocorre uma partilha e uma
Rotação estratégica
Disponibilização do conhecimento a toda a organização
difusão de conhecimento que organização alguma pode menosprezar, devendo pelo contrário,
Difusão do conhecimento a toda a organização
valorizar e estimular. Assim sendo, o uso da linguagem, os discursos em vigor ao trabalhar e para
Conversas e outros processos comunicacionais ocasionais
Histórias, anedotas e mitos
PQrtilha e
CQlalh'adol'~ Task forces
trabalhar assumem um papel catalisador fundamental em todo este processo.
difusão
Redes de trabalho informais
não
Linguagem
intencional

Actividades Colaboração/cooperação informais

2.5. Memória organizacional
relacionadas Rotação dos postos de trabalho
Referimos anteriormente que os processos de partilha e difusão assumem um papel determinante

de "projecção" ao nível organizacional do conhecimento individual. lmporta agora salientar que

Este tipo de actividades pode ocorrer de um modo intencional, deliberado e consciente,
os referidos processos devem ser apoiados e suportados por um conjunto de meios indispensáveis
através da concretização de comportamentos formalmente instituídos e incentivados ou,
ao annazenamento e memorização do conhecimento organizacional relevante (cf. Quadro 5.5).
mesmo que assim não seja (que não existam orientações formais nesse sentido), através

de acções explícita e conscientemente adoptadas pelos diversos actores organizacionais. Quadro 5.5 - Memória organizacional
Indivíduos e equipas de trabalho (suas memórias explícitas)
lnserem-se neste contexto todas as actividades decorrentes da identificação de conhecimento Memória colectiva (expllcita)
Procedimentos e rotinas
organizacionalmente válido e instrumental e que são lev adas a efeito porque possibilitam a Locatizaçãa Competências nucleares
Produtos. serviços e sistemas
sua retenção e disponibilização aos diferentes intervenientes na organização. A realização Intenciontü Sistemas de informação
Registos diversos da história de vida da organização
de reuniões de trabalho, o desenvolvimento de acções de formação, a criação de mapas do
Implementação de infra-estruturas necessárias
Actividades
Desenvolvimento de reposit6rios de conhecimento
conhecimento, a rotação estratégica dos colaboradores por diversas funções, a publicação de um relacionadas
Registos e relatórios
Interna
boletim/jornal interno, são alguns exemplos de como intencionalmente se podem realizar acções Indivíduos e equipas de trabalho (suas mem6rias tácitas)
Memória colectiva (tácita}
Me",ória
(formalmente instituídas) potencialmente conducentes à partilha e difusão do conhecimento. Estrutura organizacional
organiUlCional
Cultura organizacional
Localização
Ecologia
A utilização eficaz de todos os meios comunicacionais disponíveis, designadamente daqueles rácila Objectivos individuais, grupais e orgamzacionais Estratégia, políticas
e práticas organizacionais
que promovem e incentivam a comunicação e interacção (individual, grupal e organizacional) Teorias de acção

em situações presenciais ou virtuais, funciona como importante catalisador dos processos a Actividades Desenvolvimento de uma linguagem "comum"
rt!/acionadas Prática discursivalconversas
que temos vindo a aludir e devem ser alvo de particular atenção e investimento em termos de Reputação e imagem (junto de investidores, clientes, concorrentes.
fornecedores. entidades governamentais. comunidade, etc.)
dedicação de recursos (humanos, materiais, financeiros, etc.). Antigos colaboradores
EA'tt!rna
Noticias veiculadas pelos media
As actividades de partilha e difusão do conhecimento organizacional podem contudo ocorrer Relatórios de entidades externas (financeiros. sociais, etc.)
Outros repositõrios externos (e.g .• Internet)
 Reportamo-nos assim ao processo habitualmente designado por memória organizacional, um repositório deste tipo de memória organizacional e devem assim ser entendidos. Conhecer a

que em nosso entender, comporta uma dimensão claramente orientada para o contexto interno opinião que os seus diversos stakeholders têm a seu respeito, que opinião levam para o exterior os

e outra para o externo. No âmbito da primeira (contexto interno), há ainda que distinguir os colaboradores que abandonam a organização, ou que imagem a comunidade envolvente possui a

processos intencionais daqueles que ocorrem a um uivei tácito. seu respeito, são neste caso formas de aceder à memória organizacional externa.

Ao nível da memória organizacional interna e intencional, os indivíduos, as equipas

2.6. Medição do conhecimento
de trabalho, bem como todo o colectivo que constitui o quadro social da organização,
Tal como afirmamos noutros momentos deste trabalho, a natureza, maioritariamente
assumem a forma (ou a melhor forma) de "repositórios" de conhecimento, indispensáveis
intangível, do conhecimento organizacional torna dificil as tarefas inerentes à sua identificação
ao desenvolvimento de uma memória colectiva. Por outro lado, os próprios procedimentos
e medição; contudo e porquanto consubstancia um factor distintivo, este tipo de competências
e rotinas, bem como os produtos e serviços que a organização presta, encontram-se imbuídos
não deve ser negligenciado (cf. Quadro 5.6). E porque assim é, as organizações resguardam os
de conhecimento que enforma um conjunto de competências nucleares, distintivas e por vezes
seus dados confidenciais, assim como limitam o acesso a informações estratégicas.
únicas, sendo igualmente importantes elementos constituintes da memória organizacional.

Assim, conhecer com clareza as suas competências distintivas, incorporar esse saber nos
Quadro 5.6 - Medição do conhecimento
sistemas, produtos e serviços, preservar os conhecimentos adquiridos com a experiência do
Actividades relacionadas com 8 criação de conhecimento
Etapos prlvias lderuificação/localização
fazer ou aqueles que são detidos por colaboradores que abandonam a organização, são algumas
(relacionadas com a criaç80 ~ aquisiç40 AcumulaçAo
de conhec;m~nlo) TransformaçAo
das formas que permitem construir, manter e desenvolver a memória organizacional interna e
Validação

intencional, importando para tal dotar a organização das infra-estruturas necessárias. D~finiç60 dI! critérios para O
Ligação clara aos objecuvos organizaeionais
Horizontes fimtos (aplicáveis num futuro próximo)
desenvolvimento dI! sistemas de medição
Relativamente à memória organizacional interna e tácita, salienta-se que esta tem igualmente Parcim6nia

Desenvolvimento dos sistemas de medição

nos indivíduos, nas equipas de trabalho e na própria organização (na sua totalidade) os seus M.dif4odo
Me.diç60. Validação dos sistemas de medição
ctJnlra:;menfo
contabili:Aç40 Aplicação de sistemas de medição
principais elementos constituintes. De facto, para além do papel que estes exercem ao nível da e. QuditoriD Desenvolvimento de relatórios internos
Desenvolvimento de relatórios externos
memória organizacional interna e intencional, corporizam a memória organizacional interna Gestão da propriedade intelectual
Gestão do capital Intelectual
e tácita, na medida em que as suas próprias memórias integram uma dimensão tácita que não Eficaz e correcta avaliação e gestão dos recursos do
Extracç40 de. velar conhecimento
deve ser ignorada. Outros repositórios deste tipo de memória são ainda a estratégia, as políticas Exploração
Uso defensivo (protecção da inovação)
e práticas da organização, as suas teorias de acção, a sua estrutura, ecologia e cultura, esta Uso exclusivo

última entendida enquanto formas aprendidas de percepcionar, reflectir e sentir a realidade

organizacional. O conhecimento detido acerca dos valores, princípios, rituais, símbolos, modos O processo de medição do conhecimento organizacional envolve um conjunto de fases ou

de fazer e de estar, formas de organização e coordenação, etc., são elementos constitutivos deste etapas que têm inicio com a realização de actividades relacionadas com a sua criação e aquisição.

tipo de memória, que se desenvolve sobretudo através da prática de uma linguagem que pode De envolvem-se posteriormente esforços no sentido da identificação e localização do conhecimento

vir a assumir contornos discursivos partilhados, mais ou menos "comuns". verdadeiramente instrumental e relevante, procura-se a sua acumulação, transformação e validação,

A memória organizacional externa respeita à reputação e imagem que a organização projecta criando-se deste modo as condições necessárias ao início da fase seguinte: a da definição dos

para o exterior, através das interacções que estabelece com os seus diversos "parceiros" (clientes, critérios indispensáveis ao desenvolvimento dos sistemas de medição. este âmbito, devem ser

fornecedores, etc.), bem como às informações registadas em repositórios externos diversos COn iderados apenas aqueles que se encontrem intimamente relacionados com os objectivos

(governamentais, dos concorrentes, nos media, na internet, etc.). Todos os elementos que organizacionais e que possam ser aplicados num horizonte temporal razoável, sendo depois
integram a comunidade que poderemo con iderar "externa" à organização ão potencialmente incorporados em sistemas de medição organizacionalmente e peclficos. O referidos sistemas
devem ser validados, após o que se encontram reunidas as condições para que se possa evoluir No entanto, muito do que se sabe e se aprende nas organizações é automaticamente recuperado,

para a sua aplicação, da qual decorre a posterior elaboração de relatórios internos e externos. sendo a recuperação automática directamente proporcional à qualidade da aprendizagem que

As actividades de medição do conhecimento organizacional, como salientámos no capítulo esteve na origem dos conhecimentos adquiridos e permitindo uma maior disponibilidade

referente ao capital intelectual, possibilitam uma mais eficaz avaliação e gestão dos recursos organizacional para a criação e aquisição de novo conhecimento. Nas organizações este processo

organizacionais relacionados com o conhecimento, bem como a sua rendibilização e protecção. ocorre de diversas formas e em diferentes momentos e contextos, envolvendo o conhecimento

tácito (individual, grupal e organizacional), a utilização da linguagem e a prática discursiva, e

2.7. Recuperação do conhecimento tendo ainda como objecto diferentes processos organizacionais, tais como a cultura, a estrutura

O desenvolvimento das acções organizacionais pressupõe a permanente recuperação de conhecimen- e a ecologia. Ao agir e trabalhar de acordo com certos valores e princípios, em função de uma

to previamente adquirido por parte de todos os actores organizacionais, das suas equipas e da própria certa forma de organizar, ao conversar sobre as suas próprias funções ou sobre a organização,

organização (cf Quadro 5.7). ocorre um processo automático de recuperação de informação e conhecimento.

Importa contudo salientar que este tipo de recuperação, porque automática e tácita, não

Quadro 5.7 - Recuperação do conhecimento possibilita a reflexão e o questionamento, sendo possível em determinadas circunstâncias, que
Prática discursiva intencional
Reflexão crítica sobre os (in)sucessos
ocorram erros ou fracassos dos quais não haja uma consciência organizacional.
Utilização de soluções validadas
A partir das p~ssoas
Controlada Acção individual
Acção das equipas de trabalho
Acção organizacional Conclusão
Recupe.raçlJo A partir da ucnologia Utilização do conhecimento contido em reposit6rios diversos
Tendo em vista explicitar a nossa contribuição, adoptámos uma definição de conhecimento
Conhecimento tácito (individual, grupal e organizacional)
Prática discursiva/conversas organizacional que enfatiza a sua natureza dinâmica e multidimensional e que reflecte a sua
Utilização de uma linguagem "comum"
Automó/;CQ
Cultura organizacional orientação para a acção, instrumental numa lógica de vantagem competitiva sustentável. Neste
Estrutura organizacionaJ
Ecologia capítulo, procurámos ainda sistematizar, articular e complementar os contributos teóricos

decorrentes das três abordagens da gestão do conhecimento em tomo das quais se centraram os

Esta tarefa de recuperação pode ocorrer de forma controlada (individual ou organizacionalmente) três capítulos precedentes.

ou contrariamente traduzir um processo automático. Nas circunstâncias em que existe a No contexto da orientação adoptada, a gestão do conhecimento é por nós entendida

possibilidade de controlar esse processo, ele possui duas possíveis géneses: a partir das pessoas enquanto conjunto de actividades de cariz quotidiano, relativas à criação e desenvolvimento

ou da tecnologia. Na recuperação que ocorre a partir das pessoas, a linguagem exerce uma vez das condições organizacionais internas que catalisam todos os processos relacionados com o

mais um papel fundamental na medida em que é através da prática discursiva intencional que se conhecimento enquanto recurso imprescindível, no sentido da concretização dos objectivos de

reflecte criticamente sobre prévios contextos organizacionais, se acede ao conhecimento de que uma dada organização.

se necessita, podendo recorrer-se a soluções anteriormente validadas pela acção individual, grupal Sustentados na literatura analisada, especificámos seis dimensões ou processos por nós

ou mesmo organizacional. A partir da tecnologia pode recuperar-se, de um modo controlado, considerados relevantes para a gestão do conhecimento, designadarnente: (a) criação e aquisição;

toda a informação contida nos diversos repositórios organizacionais. Neste contexto, a prática (b) atribuição de sentido; (c) partilha e difusão; (d) memória organizacional; (e) medição; e (f)

habitual de elaboração e utilização de registos, de consulta aos colegas acerca da forma como recuperação. As acções empreendidas no âmbito dos referidos processos são estruturadas com

resolveram no passado problemas idênticos àqueles que se vivenciam no presente e se afiguram base num conjunto de objectivos previamente definidos e visam o alcance de um conjunto de
de dificil solução, de reflexão acerca de prévios contextos de aprendizagem, constituem exemplos resultados organizacionais esperados, caracterizando-se uns e outros por urna orientação intra e
ilustrativos da recuperação controlada da informação e do conhecimento organizacional. extra organizacionaJ. A gestão e coordenação de todos estes processos implicam a existência de
uma cultura organizacional orientada para a criação, partilba e aplicação do conhecimento, a

implementação de estratégias de rnobilização de todos os "trabalhadores do conhecimento" (o

mesmo é dizer, de todos os actores organizacionais), de forma a que estes possam desenvolver,

promover e utilizar todo o seu potencial, bem como o compromisso de toda a organização para

com os processos de gestão do seu conhecimento.

Para finalizar, salientamos que ao sistematizar e articular o conhecimento actualmente

existente neste domínio, tivemos em vista torná-lo investigável ou passível de investigação e

melhor sustentar do ponto de vista conceptual, o estudo empírico que nos propusemos realizar

e que constitui a segunda parte desta dissertação. A orientação adoptada questiona a tendência

para olhar a gestão do conhecimento enquanto técnica ou instrumento susceptível de ser apl icado

de um modo prescritivo (Arboníes, 2001), advogando um esforço contínuo no domínio da

investigação cujos resultados em muito podem contribuir para transformar as organizações e as

suas actuais práticas de gestão. Para finalizar e apoiando-nos em Mayo (1998), sublinharemos

que: "knowledge management is the management of information, knowledge and experience

available to an organization - its creation, capture, storage, availability and utilization - in order

tbat organizational activities build on wbat is already known and extend it furtber" (p. 35).