1

CRONOLOGIA DE EVENTOS SIGNIFICANTES NA EVOLUÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

cibernética

teoria do comportamento

automação dos
escritórios

teleprocessamento robots visão de

modelos de máquina
estoques
automação
sistemas CIM
sindicatos flexíveis de
computadores controle manufatura
digitais numérico
filas de
espera técnicas
movimentação teoria da japonesas de
produção em de materiais decisão produção
massa controle
estatístico da teoria dos sistemas de computador
qualidade estoques informação pessoal
divisão e
especialização do conceitos
trabalho organizacionais engenharia programação MRP CAD redes de
econômica matemática CAM computadores

gráficos de relações análise simulação programação

partes padronização programação humanas estatística de voz
intercambiáveis
estudo de arranjo técnicas teoria da inspeção sistemas
contabilidade estudos de tempos movimentos físico de redes otimização automática sociais

1494 1750 1890 1915 1929 1941 1958 1980 1990

Revolução Industrial 1ª Guerra Depressão 2ª Guerra Era Espacial Alta Tecnologia
 2
FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

1. GENERALIDADES : Produzir significa criar coisas que antes não existiam. Um som, uma
idéia, são coisas que o homem produz sozinho. Trabalhando sobre os materiais o homem
transforma-os, com as mãos ou, com o auxílio de ferramentas e de máquinas, produzindo novos
bens.

2. EVOLUÇÃO INDUSTRIAL : No início dos tempos conhecidos, o homem produzia com as

mãos sua alimentação e agasalho. Descobriu ferramentas que podiam auxiliá-lo a produzir mais.
Com as sobras de produção surgiram as trocas, com a consolidação das trocas, oficializada através
da moeda, veio a especialização da produção. A especialização ajudou a desenvolver novas
ferramentas que facilitavam mais o trabalho, e propiciou o agrupamento de mais pessoas em uma
tarefa, surgindo as oficinas. Com as oficinas veio a necessidade de transmitir aos outros o que
fazer, e surgiu a informação como meio de produção. A revolução do protestantismo trouxe novo
enfoque à acumulação das riquezas, capital e trabalho se equilibraram em importância, o dinheiro
passou a ser investido em novas oficinas, que cresciam à proporção em que as vendas
aumentavam. A invenção das máquinas automotoras trouxe enorme impulso à produção, e as
oficinas transformaram-se em fábricas, com produções cada vez maiores. Com mais empregos,
cada vez mais pessoas podiam comprar, e mais bens eram demandados. As fábricas cresciam em
tamanho, e precisavam se planejar para não terem falta de materiais. A qualidade e os custos
tiveram que ser aprimorados tão logo a concorrência aumentou e igualou a produção com a
demanda. O marketing surgiu para identificar os desejos insatisfeitos, e propiciar a criação de
novos produtos, que diferenciariam a empresa das demais concorrentes. A programação e o
controle da produção desenvolveram-se afim de atender basicamente as necessidades de
organização das empresas.

3. ELEMENTOS DA PRODUÇÃO : Homens, Máquinas, Materiais e Informações.

Os homens operam as máquinas para transformar os materiais, usando as informações para
atingir seu objetivo.

4. A EMPRESA MODERNA : A empresa considerada moderna é a Sociedade Anônima.

Democrática por natureza, é controlada por quem detém a maioria simples das ações com direito a
voto. Quando criada pela iniciativa privada, a empresa tem como finalidade básica a geração de
lucro, sendo aferida pela rentabilidade do capital empregado. Quando visa atender objetivos
sociais, quase sempre de caráter público, sua finalidade é promover o desenvolvimento social, e a
medição da sua performance passa a ser feita através de resultados indiretos.
A organização de uma empresa é feita determinando-se o fluxo das informações e decisões,
as rotinas normais de procedimentos e ações, e a estrutura organizacional.
A administração torna-se possível a partir da estruturação dos centros de decisão e poder,
com suas atribuições e campo de ação, representados através de um organograma.
Atualmente se trabalha com as organizações matriciais, onde o trabalho se realiza em
times, que atuam segundo as atividades principais da empresa. Neste tipo de organização os
funcionários, embora ligados funcionalmente a um departamento, respondem a outras chefias
quando participam de um time que desenvolve um determinado projeto ou realiza determinada
atividade.
 3

ASSEMBLÉIA GERAL DOS ACIONISTAS

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

DIRETORIA REUNIDA

DIRETOR PRESIDENTE

DIRETOR DE DIRETOR DIRETOR DIRETOR

PRODUÇÃO FINANCEIRO COMERCIAL ADMINISTRATIVO

- Produção - Tesouraria - Produtos acabados - Recrutar/Seleção

- Programação - Contas a pagar - Vendas - Registro/Salário
- Engenharia - Cobrança - Administra Vendas - Treinamento
- Qualidade - Contabilidade - Desenvolve Produtos - Materiais
- Manutenção - Segurança
- Limpeza
- Transportes
- Comunicações

Fig. 1,1 - Organograma de uma Sociedade Anônima

5. PCP NA ORGANIZAÇÃO: Faz-se PCP em todos os níveis da empresa. De acordo com o

crescimento do nível, exige-se maior experiência, pois as decisões tem que refletir situações que
ocorrerão em um futuro distante.
No menor nível, o planejamento é de curto prazo, é realizado nos departamentos
comandados por cada diretor, chama-se planejamento operacional. O planejamento de médio prazo
vai realizado a nível de diretoria reunida, envolve em geral a alocação de recursos, e conduz a
decisões de como fazer as coisas; é o planejamento tático. No nível mais alto dentro da empresa,
busca-se determinar os rumos que serão seguidos pela organização a longo prazo, dá-se a nível de
conselho de administração e é chamado de planejamento estratégico.
 4

Missão

Estratégia Corporativa

Estratégia Competitiva

Estratégia Funcional

Finanças Marketing Produção

Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção

Táticas

Operações Financeiras Operações de Marketing Operações de Produção

Fig. 1.2 - Visão geral do planejamento estratégico. (Tubino 1997)

a) Missão Corporativa:
A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem
parte dessa questão a definição clara de qual é seu negócio atual e qual deverá ser no futuro, bem
como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo.
Normalmente, ao se definir a missão corporativa, algumas questões devem ser
levantadas, entre elas:
# Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de serviços?
# Qual a essência do negócio?
# Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando?
# Como atender às necessidades dos clientes?
Exemplo: Missão de um fabricante de bens
“ Buscar por meio de constante crescimento e inovação tecnológica dos produtos,
preservando o meio ambiente, a satisfação dos clientes, acionistas e colaboradores.”

b) Estratégia Corporativa:
Define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como ela deverá
adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender a cada unidade de negócios.
O planejamento estratégico subdivide-se em três níveis de decisões: o corporativo, o
de unidades de negócios e o funcional. Estes três níveis estão interligados e formam uma
seqüência de planejamentos: a estratégia funcional atende a uma estratégia competitiva, que por
sua vez deriva ao nível corporativo da organização.

c) Estratégia Competitiva:
A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios, propõe a base na
qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as
estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a
competição e buscar tais metas.
Benefícios para os Clientes
Estratégia Competitiva Margem de Lucro-Volume de Vendas
Custos para a Empresa
 5
Porter (1986) define três estratégias que podem ser empregadas pelas empresas na
competição pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e focalização. Na liderança de custos
a empresa deve buscar a produção ao menor custo possível. Na diferenciação busca-se a
exclusividade em alguma característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Na
estratégia da focalização a empresa deve focar suas habilidades em um determinado grupo de
clientes, e com isso atendê-los melhor que os demais competidores do mercado.

d) Estratégia de Produção:
Uma estratégia produtiva consiste em estabelecer o grau de importância relativa
entre os critérios de desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as
diversas áreas de produção.
A vantagem em produção significa “fazer melhor”, isto nos leva aos cinco objetivos
de desempenho da produção, que são os critérios estratégicos da produção: qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
# Fazer certo - vantagem de qualidade
# Fazer rápido - vantagem de velocidade
# Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade
# Mudar o que está sendo feito - vantagem da flexibilidade
# Fazer barato - vantagem do custo
As principais áreas de decisão nos sistemas de produção são abaixo listadas:
# Instalações - Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que
grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
# Capacidade de produção - Qual o seu nível, como obtê-la e como incrementá-la
# Tecnologia - Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade
como atualizá-la e disseminá-la.
# Integração vertical - O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de
terceiros e qual política implementará com fornecedores.
# Organização - Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de
comunicação e controle das atividades.
# Recursos humanos - Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar
e remunerar a mão-de-obra.
# Qualidade - Atribuição de responsabilidades, controles, normas, ferramentas de decisão,
padrões e formas de comparação a empregar.
# Planejamento e controle da produção - Que sistema de PCP empregar, que política de
compras e estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo de
produção manter e quais as formas de controle.
# Novos produtos - Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação entre
produtos e processos.

6. CICLOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE:

A atividade de planejamento é por natureza probabilística. Tudo o que se tenta, é preparar-
se para o que vai ocorrer no futuro. Necessitamos determinar com o menor grau de erro possível as
decisões mais acertadas, e correr o risco. Já a atividade de controle é tipicamente uma atividade
determinística. Controla-se o que já ocorreu, tem-se portanto certeza dos resultados.
Necessitamos estabelecer em qualquer organização o planejamento e controle da produção,
servindo o controle para realimentar o planejamento com fatos reais e comprovados, para que este
seja corrigido, e desta forma se evite novos erros.
Em uma visão generalista forma-se o ciclo de planejamento e controle quando se tenta
responder às seis perguntas básicas, e monta-se uma estrutura de acompanhamento que permita
saber se as respostas coincidem com a realidade
 6
a) Geral O que
Como
Onde
Será Quanto Foi
Planejamento Quando Controle
Quem

Retroalimentação
Feedback

Fig. 1.3 - Fluxo geral do ciclo de planejamento e controle

Em uma visão restrita à operação de uma empresa, devemos determinar as atividades que
são desenvolvidas com a finalidade de planejar as operações, e especificar todos os fatores que
podem interferir nos resultados, quer sejam eles internos ou externos à empresa. O controle deve
ser estabelecido para aferir os critérios de eficiência previstos quando do planejamento; eles
mostrarão a realidade dos fatos. Os fatores externos servem para justificar distorções entre a
eficiência real e planejada. Enquanto isto ocorre estamos no ciclo de controle. Quando verificamos
que as distorções existem devido ao fato de que os parâmetros de eficiência são inatingíveis em
seu conjunto, atingimos o ciclo de planejamento, e fazemos as correções necessárias.

Especificação dos critérios

b) Específico: de eficiência

Plano Inicial de operações

ciclo de Perturbação externa
planejamento Trabalho Avança Demanda flutuante
1 Período Falta material
Greve
Ordem de emergência
Coleta de Dados
ciclo de Ordem cancelada
controle Falta de energia
Medidas X Critérios de
Eficiência

Plano de Operações para

o Período Seguinte

Revisão (se necessário)

dos Critérios de Eficiência
 7

7. MECANISMO DE CONTROLE: A atividade de controle tem que ser planejada, as ações

produtivas determinadas e conhecidas, os pontos de coleta de resultados encontrados, e verificadas
as possibilidades reais de correção e ajuste dos planos. As etapas ficam assim organizadas.

a) Plano de operações; b) Sistema de coleta de dados;

c) Comparador de efetividade; d) Parâmetro de ajuste.

8. FUNÇÕES DO PCP: O planejamento e controle da produção é uma atividade composta de

funções interrelacionadas e interdependentes. Tenta-se conhecer as demandas, que constituem o
objetivo produtivo, e a partir deste conhecimento, que na grande maioria dos casos envolve a
possibilidade de erros, monta-se toda a estrutura produtiva da empresa. É como um castelo de
cartas, onde se a previsão foi feita errada, tudo a frente perde o seu valor. As funções serão listadas
da forma como naturalmente ocorrem.

a) Previsão: Visa a determinar, a partir das demandas históricas, os valores futuros em

termos de que produto fazer, em que quantidade e em que época.

b) Planejamento de Operações: Consiste em determinar os recursos produtivos, homens,

máquina e materiais, necessários para atender a previsão de demandas.

c) Planejamento e controle de estoques: Visa garantir a existência de materiais na hora

certa e na quantidade certa, com o mínimo custo. Determina os procedimentos para elaboração dos
pedidos de compra nos lotes econômicos, estabelece o nível dos estoques de segurança para as
matérias primas, processo e produto acabado, e estabelece os níveis de reposição desses estoques.

d) Programação de Operações: Aloca as atividades aos centros de produção,

especificando tempos de início e término.

e) Ordens de Serviço e Controle de Execução: Envia o serviço para a produção e controla

o andamento.

9. TIPOS DE PRODUÇÃO: (Segundo a certeza da demanda)

a) Produção para estoque: É constituída pelos artigos padronizados. Sabemos que mesmo
que não tenhamos vendas no momento, os artigos não mudarão e serão vendidos no período
seguinte.

b) Produção sob encomenda: Os produtos são personalizados. Conhece-se a demanda

antes da produção iniciar. O comprador está disposto a esperar, pois reconhece que seu produto é
diferente.

Intensidade do uso das funções do PCP

Funções do PCP Estoque Encomenda
Previsão Grande Pouca
Planejamento de operações Grande Moderada
Planejamento e controle de estoques Grande Pouca
Programação de operações Moderada Grande
Ordens de serviço Moderada Grande
 8
ORGANIZAÇÃO E FLUXO DE INFORMAÇÕES

Objetivo : As informações tem como objetivo possibilitar a tomada de decisões, aplicá-las e

implementá-las.

Tipo : Parâmetros - Informações constantes (objetivos a serem atingidos).

Variáveis - Informações sujeitas a freqüentes variações:
a) Dados sobre o estado atual do sistema.
b) Resultados de outras decisões.

Funções de Transferência : Representam o processo decisório, matemático ou não, em um

sistema.
entradas para
outras decisões

FUNÇÃO DE
ARQUIVO TRANSFERÊNCIA DECISÃO OPERAÇÃO
VARIAVEL

ARQUIVO PARÂMETROS ≠ RESULTADO

PARÂMETRO AJUSTADO S
X
=

ocorrências externas

Disponibilidade das Informações :

I. Informações Determinísticas - Decisão com certeza

II. Informações Probabilísticas - Decisão com risco
III. Informações Inexistentes - Decisão incerta

Estrutura de Informação e decisão:

I) Que decisões se requerem?

II) Como se relacionam?
III)Que informação se necessita para cada decisão?

Princípios estruturais de Informação e Decisão:

I) As decisões são sempre únicas.

II)A informação não é única; pode-se usar em várias decisões.
III)Para cada decisão se requerem pelo menos dois componentes de informação.
 9
Exemplo:

mercado
nível de
reposição
decisão de
reposiçã repor estoques
estoque decisão de
disponível compra
disponív operação
decisão de ordenar
a produção decisão de dividir
vendas o trabalho nas
máquinas

programação tempos
disponív

Sistema de informação e decisão para o abastecimento do almoxarifado de matéria primas.

Documento Solicitação Ordem de N.F. do Nota de Boletim do Fatura do Cheque

de compra compra Fornecedor Recebimento C.Q. fornecedor pago
Setor
Almoxarifado
PCP
Compras
Fornecedor
Financeiro

- Emissão de documento
- Recebimento de documento
- Arquivamento de documento
- Linha de decisão
----- - Linha de informação

Processo Decisório : Consiste no caminho a ser seguido para a tomada de uma decisão entre
duas ou mais alternativas.

I. Coleta de Dados: Fase em que se determina o objetivo a ser alcançado, os pré-requisitos, e

se coletam informações gerais sobre o assunto.
II. Estabelecimento de Alternativas: Especificação das hipóteses que satisfazem aos pré-requi-
sitos.
III. Estabelecimento das Medidas de Utilidade: Especificação dos fatores que motivam a decisão
com seus pesos relativos.
IV. Seleção de Melhor Alternativa: Aplicação das medidas de utilidade às alternativas, selecio-
nando a de maior valor, por ser a que mais satisfaz.
V. Execução da Alternativa Escolhida
 10
Exercício : Você deseja comprar um automóvel novo, de passeio, para sair com sua família de 4
membros. Pode pagar a vista no máximo R$ 17 mil. Deseja economizar nos gastos mensais de
combustível e manutenção, e gosta muito de conforto enquanto viaja.
I.- Coleta de Dados - Objetivo : Comprar automóvel novo
Pré-requisitos : Preço máximo - R$ 17.000,00
Espaço Útil : 4 pessoas

o marca modelo passageiros consumo manutenção preço espaço

r km/l R$/ano R$ mil útil
d
e
m
1 VW gol 04 8 150 11,5 pequeno
2 " santana 05 6 300 23,0 bom
3 " passat 05 7 200 17,0 médio
4 FORD versailes 05 6 300 19,0 médio
5 " escort 05 9 250 17,0 pequeno
6 GM corsa 04 9 200 11,5 mínimo
7 " omega 05 5 300 37,0 grande
8 " vectra 05 6 300 35,0 médio
9 FIAT palio 04 10 250 11,0 pequeno
10 " tempra 05 6 450 27,0 grande

II. Estabelecimento das alternativas : 1, 3, 5, 6, 9.

III. Medidas de utilidade : ( notas de 5 a 10 )

1- Conforto - peso - 5
2 - Manutenção - peso - 3
3 - Consumo - peso - 1
4 - Preço - peso - 1

IV. Seleção da melhor alternativa :

UTILIDADES CONFORTO MANUTENÇÃO CONSUMO PREÇO TOTAL

(5) (3) (1) (1)
ALTERNATIVAS

GOL 6 10 8 9 77

PASSAT 7 9 7 4 73

ESCORT 6 8 9 4 67

CORSA 5 9 9 9 70

PALIO 6 8 10 10 74

V. Execução da alternativa escolhida : Comprar um GOL

 11
PREVISÃO DE DEMANDAS

Conceito : Estimativas das futuras demandas por produtos em termos de quantidade e

programação.

Objetivo : Fornecer dados sobre o volume de negócios durante o período de planejamento.

Considerações : 1. Os meios para se fazer uma previsão podem ser completamente subjetivos
ou empíricos.
2. A precisão que se obtém nas previsões tem um custo que deve ser menor que
a economia gerada com a redução do erro.

Tipos de Previsão :

1. Previsão de Mercado : Determina o universo de clientes em potencial.

2. Previsão de Vendas : Determina a fatia do mercado que a empresa pode atingir.

3. Previsão Financeira : Determina o capital de giro e fluxo da caixa necessários para

atender à previsão de vendas.

4. Previsão de Produção : Determina o quantitativo de produção capaz de ser atingido com o

volume de pessoal e máquinas existentes na empresa.

TENDÊNCIA : É a direção que as vendas vêm seguindo.

Vendas

1- Tendência decrescente
2- Tendência estacionária
3- Tendência crescente

Período

PREVISÃO COMBINADA : É a adaptação da tendência , matematicamente calculada a partir

de dados históricos , com fatores subjetivos externos à empresa , tais como informações sobre a
concorrência , campanhas de venda, situação geral da economia , calamidades, opinião pessoal dos
vendedores, etc.

SISTEMAS DE CAUSAS : Constituído pela totalidade dos fatores que geram coletivamente o
padrão de demandas do produto. Quando baseamos nossa previsão totalmente em registros
históricos de demandas , assumimos que o sistema de causas continuará operando sem variação.
Caso ele varie com freqüência , uma das tarefas mais importantes da previsão é identificar quando
a variação é significativa.
 12

*
* *
* * * * * *
* * * * *
* *
*

MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDAS A CURTO PRAZO : São todos aqueles que

nos possibilitam prever um período à frente por vez.

1. Demandas do último período - A previsão para o próximo período tem valor igual ao
último valor real ocorrido.
X t = X t −1
X
t = Valor previsto para o período t.

Xt-1 = Valor real ocorrido no período imediatamente

anterior a t.

EXERCÍCIO :
Demandas Históricas - 1-160; 2-158; 3-163; 4-160; 5-162; 6-165; 7-163; 8-166; 9-164;
10- 168.

Valores Reais - 11- 168; 12- 172; 13- 170; 14- 170; 15- 170

2. Média Móvel - O valor da previsão é igual à média das demandas históricas conhecidas. Pode-
se trabalhar com todas as demandas passadas conhecidas ou somente com uma parte delas.

∑ x
n

X t = i =1 t −i

n
X t = Demanda prevista para o período t.
Xt-i = Valor real ocorrido no período imediatamente anterior a t.
n = Números de períodos que se incluem na média.

Comentários : Este método se adapta a padrões de demandas estacionários. Se a demanda é

crescente, seus valores são pequenos, se decrescente, seus valores são grandes.
Quando se usa "n" total , a reação aos valores das demandas reais é lenta. Com
"n" parcial é bem rápida.

EXERCÍCIO : Mesmos dados do anterior

A- "n" total
Previsões - 11- 162; 12- 163,4; 13- 164,1; 14- 164,5; 15- 164,9.

B- "n" parcial e igual a 3

Previsões - 11- 166; 12- 166,7; 13- 169,3; 14- 170; 15- 170,7.
 13
3. Média Móvel Ponderada Simples - O valor da previsão é igual à média ponderada das
demandas históricas, sendo os pesos aplicados aos dados mais recentes os de maiores valores.

xt = ∑ i = 1 ci.x t − i
n

n
c - Peso dado ao valor real
i

∑ c=n
n
i =1 i

Comentários : Este método adapta-se a padrões de demanda crescentes e decrescentes. Os pesos

aplicados aos valores mais recentes torna-os de efeito superior aos anteriores.

EXERCÍCIO : Mesmos dados do exercício anterior

n = 3 c1 = 2 c2 = 0,7 c3 = 0,3
Previsões - 11- 166,9; 12- 167,6; 13- 170,7; 14- 170,3; 15- 170,2.

4. Média Móvel Ponderada Exponencialmente - Este método pondera os últimos resultados

real e previsto.

(
X t = X t −1 +α. X t −1 −X t −1 )
 t −1 = Valor previsto para o período anterior
X

Xt-1 = Valor real do período anterior

α = Constante de suavização

Comentários- O racional para este método é o desejo de seguir o padrão de demandas através de
sua tendência geral, sem alterar-se consideravelmente ante flutuações puramente aleatórias.
Para a utilização inicial do método, necessita-se arbitrar o valor da previsão inicial e da
constante de suavização. Esta , segundo valores experimentais situa-se entre 0,05 e 0,30.
O valor inicial da previsão deve situar-se próximo ao verdadeiro padrão de demandas
para dar melhores resultados.

Valores práticos :
a - Último valor real
b - Média dos últimos valores reais

EXERCÍCIO : Mesmos dados do exercício anterior

α = 0,3 Xinicial - 168 ( último real )

Previsões - 11- 168; 12- 168; 13- 169,2; 14- 169,4; 15- 169,6

MÉTODOS DE PREVISÃO DE LONGO PRAZO : São todos aqueles que dão condições
de se prever mais de um período no futuro. Nesses métodos tem-se como premissa a suposição de
que o sistema de causas passado continuará operando no futuro. O que se espera prever no futuro é
a tendência , e não os valores individualmente.
 14
1. Análise de Regressão : Sempre que as demandas históricas se apresentarem de forma
alongada , tendo tendência crescente, decrescente ou estacionária, pode-se encontrar a equação de
uma linha reta que goze da propriedade de ter a somatória das distâncias dos pontos de demandas a
si como a mínima possível.

Demanda

a PASSADO FUTURO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Período

A equação básica de uma linha reta que expresse a demanda em função do tempo :

X t = a + bt a - Coeficiente linear
b - Coeficiente angular

A estatística nos ensina a determinar o valor de "b" a partir das demandas reais conhecidas:

n. ∑ i = 1 t i xi − ∑ i = 1 t i. ∑ i = 1 xi
n n n

( ti ) ( )
b = 2 2
n. ∑ i = 1
n
− ∑ in= 1 t i

O coeficiente linear é determinado usando-se os valores médios de "x" e de "t"

a = X - b. t

Uma suposição básica na análise de regressão é que para um ponto dado no tempo, a
demanda é uma variável aleatória distribuída normalmente, cuja média é um ponto sobre a reta de
regressão.

Para calcular o desvio padrão desta distribuição, temos :

[ ( t − t ) .( x − x) ]
2

∑in=1
∑ ( x − x)
n
2 i i
−
∑ ( t −t )
i =1 i n
2

i
s i =1

t =
X
n−2
 15

Para se calcular os parâmetros da linha de regressão, podemos usar a tabela abaixo. Note-se que as
colunas 1 e 2 são dadas.

mês demanda
xi
ti . xi
ti
2
( ti − t ) ( )(
xi − x ti − t .) ( xi −x)( t i −t)
2 2

(x i
−X )
1 50 50 1 -5,5 -13,4 73,7 179,6 30,25
2 51 102 4 -4,5 -12,4 55,8 153,8 20,25
3 48 144 9 -3,5 -15,4 53,9 237,2 12,25
4 60 240 16 -2,5 -3,4 8,5 10,6 6,25
5 60 300 25 -1,5 -3,4 5,1 11,6 2,25
6 66 396 36 -0,5 +2,6 -1,3 6,8 0,25
7 59 413 49 0,5 -4,4 -2,2 19,4 0,25
8 70 560 64 1,5 +6,6 9,9 43,6 2,25
9 68 612 81 2,5 +4,6 11,5 21,2 6,25
10 74 740 100 3,5 10,6 37,1 112,4 12,25
11 79 869 121 4,5 15,6 70,2 243,4 20,25
12 76 912 144 5,5 12,6 69,3 158,8 30,25
78 761 5338 650 - - 398,5 1199,4 143,0

t = ∑t i
=
78
= 6,5
n 12

x=
∑x i
=
761
= 63,42
n 12

12 x5338 − 78 x 761
b= = 2,74
7800 − 6084

a = 63,42 - ( 2,74 x 6,5 ) = 45,61

1199 ,4 −
( 398 ,5)
2

s 143
t = = 2,98
x
10

X t = 45,61 + 2,74 t

LSC = 54,55 + 2,74 t

LIC = 36,67 + 2,74 t

 16
Trabalharemos com 3 desvios padrões para ter 99,75% ( a quase totalidade dos pontos ) dentro
desses limites

Demanda Limite Superior

Limite Inferior

passado futuro
| | | | | | | | | | | |
Tempo

Limite Superior de Controle = a + bt + 3σ

Limite Inferior de Controle = a + bt - 3σ

MÉTODO DO AJUSTE DE CICLOS :

Destina-se a fazer previsões para padrões de demandas que apresentam alguma classe de
comportamento cíclico.

Método dos Índices : Consiste em determinar um ciclo padrão a partir dos dados de demanda
histórica, e usa - se como previsão para o futuro. Este ciclo tem seus pontos representados por
índices que tem a propriedade de trazer a demanda para junto da média. O procedimento seguinte
é utilizado para realizar os cálculos :
a- Para cada período somam-se os dados dos ciclos disponíveis colocando-se em outra coluna o
resultado.
b- Determina-se a média por período dos ciclos considerados , e coloca-se na coluna seguinte.
Esta é a previsão.
c- Acha-se a média geral somando os valores médios por período e dividindo pelo número total
de períodos.
d- Calcula-se os índices por período dividindo o valor médio do período pelo valor médio geral,
anotando o resultado em outra coluna.
e- Determina-se a demanda ajustada para cada ciclo, dividindo a demanda real pelo índice
periódico correspondente. Estes valores são usados no cálculo do desvio padrão, que é feito com o
auxílio da fórmula :
 17
2
 n∑,m 
 x'ij
 i= 1, j= 1 
( )
n ,m 2
i - Varia de 1 até o número final
∑ x'ij −
s i = 1, j = 1 n
t =
x
n−1
de posições dentro do ciclo.

j - Varia de 1 até o número de ciclos.

Através desse método determinamos a previsão da demanda para um período particular
multiplicando-se o índice desse período pela média geral.

X t = It . X X - Média Geral

Para se ter 99,75% de confiança de que os valores futuros de demandas pertencem a distribuição
de probabilidades considerada, usaremos limites de controle com 3 desvios padrões.

Limite superior de controle (LSC) = It . X + 3σ

Limite inferior de controle (LIC) = It . X - 3σ

É importante salientar que esse método funciona somente para demandas cíclicas que não contém
qualquer tendência crescente ou decrescente.

EXERCÍCIO : Fazer a previsão de demandas para o 4º ano de vendas de uma empresa, sabemos
que elas são cíclicas, estacionárias , e que o ciclo tem a duração de 1 ano.

mês Demandas soma média índice demanda X’ij2

i mensal do ponto ajustada
ano 1 ano 2 ano 3 ano 3 ano 3
j=1 j=2 j=3
1 102 104 103 309 103,00 1,04 99,04 9808,92
2 115 124 112 351 117,00 1,18 94,92 9009,81
3 128 124 126 378 126,00 1,27 99,20 9840,64
4 121 132 112 365 121,67 1,23 91,06 8291,92
5 118 125 126 369 123,00 1,24 101,60 10322,29
6 110 103 112 325 108,33 1,09 102,70 10547,29
7 82 92 94 268 89,33 0,90 104,50 10920,25
8 68 74 81 223 74,33 0,75 108,0 11664,00
9 75 68 69 212 70,67 0,71 97,20 9447,84
10 75 77 66 218 72,67 0,73 90,40 8172,16
11 80 82 82 244 81,33 0,82 100,00 10000,00
12 97 104 104 305 101,67 1,26 82,54 6812,85
Σ 3567 Σ 1.171,16

3567
x= = 99 ,08
36

( )
2

∑ xij' = 114838,24
 18

s = 6,98

Previsão: X t = It . 99,08

Limites de Controle :

LSC = 99,08 It + 20,94

LIC = 99,08 It - 20,94

dados quadrado das deman-

demandas ajustadas das ajustadas
mês ano 1 ano 2 ano 3 soma média índic ano 1 ano 2 ano 3 ano 1 ano 2 ano 3
mensal no e
ponto
1 59 62 60
2 57 57 60
3 62 61 62
4 65 63 63
5 61 62 59
6 58 57 58
7 56 58 57
8 52 56 55
9 53 52 52
10 50 51 51
11 48 49 48
12 46 48 47

previsão = limites de controle: LSC=

LIC=

mês demanda real previsão desvio absoluto desvio acumulado

1 61
2 59
3 52
4 65
5 67
6 70
7 67
8 64
9 60
10 57
11 54
12 50

MÉTODO DE COMBINAÇÃO :
 19

Amiúde o padrão de demandas mostra características que sugerem o uso de duas ou mais
funções de transferência. Um exemplo (veja figura), seria um padrão que contivesse um
componente de tendência e um componente cíclico; A função adequada seria uma combinação dos
métodos de análise de regressão e dos índices.

demanda
150-

125-

100-
passado futuro
75-

50-
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 tempo

A lógica deste método é uma resultante daquela dos dois métodos individuais; primeiro
eliminamos os efeitos do componente de tendência fazendo uma regressão linear e projetando os
pontos sobre uma reta paralela ao eixo das abcissas . A seguir a componente cíclica com o auxílio
do método dos índices. Este procedimento nos leva aos parâmetros de nossa função de
transferência de previsão : X t = bt + Ii X

Procedimento :
1. Faça uma regressão linear sobre as demandas reais e determine os parâmetros "a" e "b"
2. Projete os valores da demanda real sobre uma paralela ao eixo das abcissas , subtraindo o
coeficiente angular da reta de regressão dos valores das demandas X´ij = Xij - bt
3. Faça um ajuste de ciclos pelo método dos índices sobre os valores das demandas ajustadas no
item 2. Calcule o desvio padrão correspondente.
4. Faça a previsão sobre o ciclo estacionário do item 3, e depois leve-o de volta a sua posição
somando o valor bt, antes subtraído dos valores previstos : X t = I x +bt
LSC = I x +bt +3σ
LIC = I x +bt −3σ

EXERCÍCIO : Usando um método de combinação entre análise de regressão e ajuste de ciclos ,

faça a previsão para o quarto ano. Dados:

mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9
demanda 80 83 79 70 75 65 65 57 80
mês 10 11 12 13 14 15 16 17 18
demanda 92 93 110 112 108 93 93 95 80

mês 19 20 21 22 23 24 25 26 27
demanda 85 74 82 117 123 132 133 120 115
mês 28 29 30 31 32 33 34 35 36
 20
demanda 120 104 103 103 100 104 118 143 148

2. Determinação dos parâmetros da reta de regressão :

ti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
xi 80 83 79 70 75 65 65 57 80 92 93 110
ti . xi 80 166 237 280 375 390 455 456 720 920 1023 1320
ti2 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144

ti 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
xi 112 108 93 93 95 80 85 74 82 117 123 132
ti . xi 1456 1512 1395 1488 1615 1440 1615 1480 1722 2574 2829 3168
ti2 169 196 225 256 289 324 361 400 441 484 529 576

ti 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
xi 133 120 115 120 104 103 103 100 104 118 143 148
ti . xi 3325 3120 3105 3360 3016 3090 3193 3200 3432 4012 5005 5328
ti2 625 676 729 784 841 900 961 1024 1089 1156 1225 1296
Σ ti = 666 Σ xi = 3554 Σ ti2 = 16206 ∑ t .xi i = 71902 x = 98,72 t = 18,5
b = 1,58
a = x −bt = 98,75 - 1,58 . 18,5 = 69,52

3. Eliminando o componente de tendência :

período ti 1 2 3 4 5 6 7 8 9
demanda real xi 80 83 79 70 75 65 65 57 80
x'i = xi - bti 78,42 79,84 74,26 63,68 67,10 55,52 53,94 44,36 65,78

período ti 10 11 12 13 14 15 16 17 18
demanda real xi 92 93 110 112 108 93 93 95 80
x'i = xi - bti 76,20 75,62 91,04 91,46 85,88 69,30 67,72 68,14 51,56

período ti 19 20 21 22 23 24 25 26 27
demanda real xi 85 74 82 117 123 132 133 120 115
x'i = xi - bti 54,98 42,40 48,82 82,24 86,66 94,08 93,50 78,92 72,34

período ti 28 29 30 31 32 33 34 35 36
demanda real xi 120 104 103 103 100 104 118 143 148
x'i = xi - bti 75,76 58,18 55,60 54,02 49,44 51,86 64,28 87,70 91,12

4. Calculando os índices e as demandas ajustadas

mês dados de demanda soma média no índice demanda quadrados das
mensal ponto ajustada demandas a-
ano 1 ano 2 ano 3 ano 3 justadas ano 3
1 78,42 91,46 93,50 263,38 87,79 1,26 74,20 5505,64
2 79,84 85,88 78,92 244,64 81,55 1,17 67,45 4549,50
3 74,26 69,30 72,34 215,90 71,97 1,04 69,56 4838,59
4 63,68 67,72 75,76 207,16 69,05 0,99 76,52 5855,31
5 67,10 68,14 58,18 193,42 64,47 0,93 62,56 3913,75
6 55,52 51,56 55,60 162,68 54,23 0,78 71,28 5080,84
7 53,94 54,98 54,02 162,94 54,31 0,78 69,25 4795,56
 21
8 44,36 42,40 49,44 136,20 45,40 0,65 76,06 5785,12
9 65,78 48,82 51,86 166,46 55,49 0,80 64,83 4202,93
10 76,20 82,24 64,28 222,72 74,24 1,07 60,07 3608,40
11 75,62 86,66 87,70 249,98 83,33 1,20 73,08 5340,69
12 91,04 94,08 91,12 276,24 92,08 1,32 69,03 4765,14
Σ 2501,72 833,89 58.241,47

2501 ,72 media . no . ponto

x= = 69 ,49 i=
36 x

695372 .53
58.241 ,47
s= 12 = 26 ,70 = 5,167 ≅ 5,17
12 − 1

5. Demanda prevista para o 4º ano com limites de controle

período 37 38 39 40 41 42
146,00 141,33 133,98 131,98 129,40 120,55
x t
= Ii . x + bt
LSC = Ii . x +bt +3σ 161,51 156,84 149,38 147,49 144,91 136,06
LIC = I i . x +bt −3σ 130,49 125,82 118,36 116,47 113,89 105,04

período 43 44 45 46 47 48
122,13 114,68 126,68 147,02 157,64 167,55
x t
= I i . x + bt
LSC = Ii . x +bt +3σ 137,64 130,19 142,19 162,53 173,15 183,06
LIC = I i . x +bt −3σ 106,62 99,17 111,17 131,51 142,13 152,04

PLANEJAMENTO DE OPERAÇÕES

Objetivo :

Visa dimensionar os recursos produtivos (Homens, Materiais e Máquinas) necessários para

atender a demanda prevista. É feito com o objetivo de assegurar que todos os recursos necessários
para produzir os artigos requeridos se encontrem no lugar apropriado, nas quantidades necessárias,
com desperdício mínimo de recursos.

Tipos de Planejamento :

a- Planejamento a longo prazo : relaciona-se com o rumo a ser seguido pela a empresa. Definem-
se produtos a serem desenvolvidos, processos produtivos a ser usados e locais adequados à
fabricação.
b- Planejamento a médio prazo : relaciona-se com a alocação de recursos financeiros às
necessidades da empresa. Definem-se máquinas , layouts, plantas, escolhe-se terrenos, define-se
estruturas.
c- Planejamento a curto prazo : relaciona-se com a operação da empresa. Definem-se prazos,
volume de mão de obra, requerimentos de materiais, equipamentos adicionais, subcontratos de
apoio, em suma, estabelece-se o nível geral de atividades da empresa.
 22
Erros Comuns :

a- Supor uma força de trabalho ideal (Eficiência 100% , Absenteísmo 0%)

b- Utilizar o equipamento em produção máxima sem folgas para manutenção.
c- Não considerar a instabilidade na aquisição dos materiais (Qualidade 100%, Atrasos zero)

Políticas Extremas - São enfoques de produção possíveis de ser adotados a fim de minimizar
custos.

a- Utilizar estoques para sincronizar a produção com a demanda. Manter constantes a força de
trabalho e as taxas de produção.

quantidades
produção
demandas

estoques

b- Variar a força de trabalho em resposta direta às flutuações de demanda, mantendo baixo o nível
de estoque.

quantidades

produção

demanda

estoques

T
 23

c- Manter a força de trabalho e baixos estoques. Trabalhar tempo extra para aumentar a produção.

quantidade

Demandas

Produção

T
extra 6 a 12% da produção

estoques

d- Manter as forças de trabalho constante e baixos estoques. Subcontratar serviços nos períodos de
demanda máxima.

quantidades
produção
demanda

T
- Serviços subcontratados

estoques

T
 24

e- Manter a força de trabalho constante e baixos estoques . Anular os pedidos acima da

capacidade produtiva própria.

quantidades demanda

Produção

T
- Vendas perdidas

estoque
s

DECISÕES DE PLANEJAMENTO :

a- Requerimentos do produto - Número de unidades a serem fabricadas. É igual a demanda

menos o estoque e a produção já sendo fabricada.
b- Requerimento de componentes - Número de partes (Matérias primas, partes compradas,
partes fabricadas e submontagens). Necessárias para as quantidades do produto a ser fabricado.
c- Requerimento de equipamentos - Número de máquinas necessárias para processar as
unidades a serem fabricadas.
d- Requerimento de pessoal - Baseado na política de trabalho (turno) as unidades a ser
produzidas se convertem em homens - hora de trabalho.

ARRANJO FÍSICO : Disposição dos equipamentos dentro das áreas construídas visando obter o
produto final com custo mínimo.

a- Layout por processo - Grupam-se máquinas por tipos visando utilizá-las ao máximo. Os
serviços são movimentados para que as diferentes operações sejam realizadas nos setores
diferentes. Ganha-se em utilização das máquinas , perde-se em eficiência dos operadores e nível de
qualidade.

tornos furadeiras lixadeira

 25
plainas pintura
fresas

1 2 3
b – Layout por fluxo produtivo – Grupam-se as máquinas segundo a seqüência de fabricação do
produto, em quantidade suficiente para realizar cada operação, visando diminuir distâncias e
colocar próximas máquinas do mesmo tipo.

1 3 4 5

1 3 4 5

2 3 5 5

c- Layout em linha de produção - Grupam-se as máquinas de acordo com a seqüência de

fabricação do produto a que ela se destina . O serviço é pouco movimentado, os operários
executam sempre as mesmas operações. Ganha-se em economia de transporte, eficiência dos
operadores, qualidade. Perde-se na utilização das máquinas.

2 5 6 8

1 3 4 7

BALANCEAMENTO DE LINHA DE PRODUÇÃO : Consiste na alocação dos elementos

de trabalho às operações necessárias à produção de um artigo, de forma que todas tenham durações
aproximadamente iguais.

I- Elemento de Trabalho : É a menor unidade de trabalho que não pode dividir-se entre dois ou
mais operários sem criar uma interferência desnecessária entre os membros.

II- Operação : É o conjunto de elementos de trabalho alocados a um posto de trabalho.

III- Posto de Trabalho : Área na linha de montagem onde se executa uma operação.

IV- Tempo do Ciclo : É o tempo que o produto permanece em cada posto de trabalho. É igual
também ao intervalo decorrido entre a saída de dois produtos acabados consecutivos.

V- Demora do Balanceamento : É a quantidade total de tempo ocioso na linha de produção

decorrente de uma divisão desigual do trabalho entre os postos.

VI- Ciclo Mínimo : Igual a duração do maior elemento de trabalho.

VII- Ciclo Máximo : Igual a soma das durações de todos os elementos de trabalho.

VIII- Velocidade de Produção : É a quantidade a ser produzida na unidade de tempo. É o fator

determinante na seleção de ciclo.
 26
IX- Número Mínimo de Postos de Trabalho : É igual ao tempo total de duração dos elementos
de trabalho dividido pelo tempo do ciclo. Os números fracionários devem ser arredondados para o
inteiro imediatamente superior.

X- Diagrama de Precedência : É a representação gráfica da seqüência que as operações tem

que seguir obrigatoriamente para possibilitar a manufatura do produto.

À medida que alocamos elementos de trabalho às operações , devemos considerar além do

tempo de ciclo também os ordenamentos possíveis.

EXEMPLO:
elemento de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
trabalho
tempo de duração 5 10 5 2 7 5 10 2 5 7
precedência - 1 1 2,3 4 4 6 5 7,8 9

Rede de Precedência :

2 5 8

1 4 9 1
0
3 6 7

Com a rede acima encontramos 12 seqüências de elementos de trabalho possíveis. Em uma destas
seqüências está o melhor balanceamento, sendo o maior problema encontrar em qual delas.

2 3

3 2

4 4

5 6 5 6

6 8 5 7 6 8 5 7

7 8 6 7 8 5 7 8 6 7 8 5

8 7 7 8 7 8 8 7 7 8 7 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
 27

TÉCNICA ORDENADORA DE POSIÇÕES PONDERADAS : A lógica desse método

consiste em alocar primeiro às operações os elementos separados do ponto de término pela maior
duração de tempo. Este método não nos assegura um resultado ótimo sempre.

Etapa 1 : Determine o peso de posição de cada elemento somando o tempo de duração (ti) desse
elemento com o de todos os outros que devem segui-lo.

48 21 14
peso de posição
58 2 38 5 8 12 7

1 10 4 7 2 9 10
tempo de duração 43 27 22
do elemento 5 3 2 6 7 5 7

5 5 10 início de contagem

Etapa 2 : Reordenar os elementos de trabalho em ordem decrescente dos pesos de posição para
ter uma seqüência dentre as possíveis escolhida.

elementos de trabalho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
peso de posição 58 48 43 38 21 27 22 14 12 7
seqüência escolhida 1 2 3 4 7 5 6 8 9 10

Etapa 3 : Especificar o tempo de ciclo usando a velocidade de produção desejada. No exemplo

usaremos C= 10minutos.

Etapa 4 : Aloque os elementos às operações com base na seqüência escolhida na etapa 2. Os

elementos seguem 2 pré-requisitos : Sua soma não pode exceder o tempo do ciclo, e as
precedências tem que ser obedecidas. Inicia-se pelo 1° elemento da seqüência e vai-se a ele
juntando os elementos seguintes formando operações, enquanto não é violado qualquer dos pré-
requisitos acima. Quando isto ocorre, passe pelo elemento e tente o seguinte até não poder mais
avançar . Retorne ao primeiro elemento livre e inicie a formação de nova operação, prosseguindo
até que tenha usado todos os elementos.

operação elementos Σ ti tempo ocioso

1 1,3 10 0
2 2 10 0
3 4,6 7 3
4 7 10 0
5 5,8 9 1
6 9 5 5
7 10 7 3 total 12

Etapa 5 : Compute a eficiência máxima possível, usando a fórmula :

 28

emáx = ∑ti , onde n = número mínimo de operações . No caso :

nc

n= ∑ti =
58
≅ 6
c 10

58 58
emáx = = = 0,966
6x10 60

Etapa 6 : Compute a eficiência real do balanceamento, usando o número de operações realmente

formadas e real = ∑ti =
58
=
58
= 0,828
mc 7 x10 70

Etapa 7 : Se e real < emax, trate de aumentar a eficiência reagrupando inicialmente os elementos
de trabalho em novas operações, começando por aqueles das operações com maiores tempos
ociosos. Caso não haja melhora, e não haja restrição quanto ao tempo ciclo, tenta-se mudar o
tempo de ciclo fazendo novo balanceamento até atingir a eficiência máxima.

No caso : A maior ociosidade está na operação 6. Para mudá-la teríamos que juntar 8 e 9, o que
faria 5 ficar só , dando na mesma. A 2º maior em 3. Para mudá-la juntaríamos os elementos 4 e 5 ,
mas ficaríamos com 6 e 8 , dando na mesma.
Deve-se partir para mudar o tempo de ciclo. Procura-se de preferência um múltiplo da
maior parte dos elementos. C=15 è o escolhido. Faz-se novo balanceamento usando a seqüência já
escolhida.

operação elementos Σ ti ociosidades

1 1,2 15 0
2 3,4,6 12 3
3 7 10 5
4 5,8,9 14 1
5 10 7 8 total 17

Como não foi bom, tenta-se melhorar mexendo na seqüência :

operação elementos Σ ti ociosidades

1 1,2 15 0
2 3,4,5 14 1
3 6,7 15 0
4 8,9,10 14 1/2

d – Layout em células de produção – Subdividem-se todas as atividades do fluxo produtivo que

possam resultar em partes ou subpartes completas. Monta-se um arranjo físico que permita a
participação dos operários no controle visual do fluxo produtivo e coloca-se máquinas de sobra
para serem usadas em caso de atraso nas operações.

1 2

3
 29

5 4

AJUDAS GRÁFICAS E TABULARES : Usadas como passo inicial para outras funções de
transferência. Para ilustrar o uso, consideramos a fabricação de estantes metálicas de 3 a 6
prateleiras

←conexão

I - Estante de 3 prateleiras ←parafuso

←terminal

II - Estante de 6 prateleiras
prateleira vista de cima

a- Lista de materiais : Consiste na enumeração de todos os componentes e materiais de um

produto ou de uma submontagem.

Lista de materiais
Descrição do produto: estante metálica de 3 prateleiras
Número do armazenamento: 1

Componentes Quantidade Fonte

Nº armazenamento Descrição requerida
03 prateleira 3 fabricação
04 coluna 4 "
05 terminal 8 compra
06 parafusos c/ porca 12 "

Lista de materiais
Descrição do produto: estante metálica de 6 prateleiras
Nº de armazenamento: 2

Componentes Quantidade Fonte

Nº armazenamento Descrição requerida
3 prateleira 6 fabricação
 30
4 coluna 8 "
5 terminal 8 compra
6 parafusos c/ porca 24 "
7 conexão H 4 "

Lista de material
Descrição do produto: Prateleira
Nº Armazenamento: 3
Componentes Quantidade Fonte
requerida
Nº Armazenamento Descrição
8 Lâmina de metal 30 dm2 Compras

Lista de materiais
Descrição do produto: Coluna
Nº Armazenamento: 4
Componentes Quantidade Fonte
requerida
Nº Armazenamento Descrição
8 Lâmina de metal 20 dm2 Compras

b- Gráfico de Explosão : É a representação da forma como o produto é preparado, listando-se as

quantidades e o fluxo.

3 4 8 12
3 4 5 6
30 20
8 8

6 8 8 24 4
3 4 5 6 7
30 20
8 8
 31

c- Folha de operações : Destina-se a fabricação. Relaciona as operações com os tempos, os

materiais e suas quantidades.

Folha de operações
Descrição do produto: estante metálica de 3 prateleiras
Nº de armazenamento: 1
Operação nº Dpto Descrição Materiais Quant. Ferram. Tempo Tempo
operação processo preparação
1 1 Estampar coluna Lâmina Metal 2 p 36 5 15
2 1 “ prateleira “ “ 3 p 40 5 25
3 2 Dobrar coluna Col.estamp. 1 c 17 3 12
4 2 “ prateleira Prat. estamp. 1 c 19 20 60
5 3 Montagem art. 1 cf/cb 1/4 200 300
Coluna 4
Prateleira 3
Parafuso 12
Terminal 8

PROCEDIMENTOS MATRICIAIS

A) Matriz : lista de materiais.

M=
xxx 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0 0 0
3 3 6 0 0 0 0 0 0
4 4 8 0 0 0 0 0 0
5 8 8 0 0 0 0 0 0
6 12 24 0 0 0 0 0 0
7 0 4 0 0 0 0 0 0
8 0 0 30 20 0 0 0 0

B) MATRIZ DE REQUERIMENTOS TOTAIS:

R=
xx 1 2 3 4 5 6 7 8
1 1 0 0 0 0 0 0 0
2 0 1 0 0 0 0 0 0
3 3 6 1 0 0 0 0 0
4 4 8 0 1 0 0 0 0
5 8 8 0 0 1 0 0 0
6 12 24 0 0 0 1 0 0
7 0 4 0 0 0 0 1 0
8 170 340 30 20 0 0 0 1
 32

C) COLETANDO OS RESULTADOS DA PREVISÃO DE VENDAS MONTAMOS A

MATRIZ PLANOS DE PRODUÇÃO:

P=
xx JAN FEV MAR
1 500 500 500
2 400 450 500
3 0 0 0
4 0 0 0
5 0 0 0
6 0 0 0
7 0 0 0
8 0 0 0

D) CONTANDO O ESTOQUE TEMOS O VETOR COLUNA ESTOQUE INICIAL “s”, E

PELO PLANEJAMENTO DE ESTOQUES TEMOS COMO CALCULAR O ESTOQUE
FINAL DESEJADO “e”:

s=
1 250
2 100
3 8000
4 2200
5 2500
6 20000
7 1000
8 42000

e=
1 300
2 300
3 1000
4 1500
5 2000
6 10000
7 1200
8 3000

E) LEVANTANDO-SE AS ORDENS DE PRODUÇÃO EM ELABORAÇÃO E OS

PEDIDOS DE COMPRA A RECEBER, TEMOS A MATRIZ DISPONIBILIDADES:

D=
xx JAN FEV MAR
1 250 100 0
2 100 0 0
3 0 0 0
4 400 0 0
5 1000 500 0
6 10000 10000 0
 33
7 2000 0 0
8 8000 400 0

F) A PARTIR DA FOLHA DE OPERAÇÕES , MONTAMOS A MATRIZ TAXA DE

PRODUÇÃO:

T=
item 1 2 3 4 5 6 7 8
departamento
Departamento 1 0 0 30 20 0 0 0 0
Departamento 2 0 0 80 15 0 0 0 0
Departamento 3 500 800 0 0 0 0 0 0

MRP – MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

Este é um software criado para fazer as operações matriciais necessárias para calcular as
necessidades de compra dos materiais, nas datas e quantidades corretas, visando o custo mínimo
de operação. Sua operação pressupõe o conhecimento da estrutura do produto, das vendas
previstas ou realizadas, das compras e ordens de produção em andamento, dos estoques disponível
e mínimo para a operação.
Informações necessárias:

1. Cadastro dos itens e seus atributos-

• Lead time (tempo de espera)
• Estoques de segurança
• Política de resuprimento
2. Estrutura do produto-
• Lista de materiais
• Gráfico de explosão (composição do produto)
3. Registros de estoques-
• Estoque físico atual
• Recebimentos programados
• Alocações

MRP II – MANUFACTURING RESOURCE PLANNING

Este é um software que é uma evolução do MRP, trazendo informações complementares

necessárias à decisão correta na produção. O MRP II acrescenta o controle da fabricação, fazendo
o roteiro do produto desde a compra no fornecedor, passando pelo fluxo produtivo interno até
atingir o despacho para o cliente.
Seqüência dos subprogramas:

1. RCCP (Rough Cut Capacity Planning = Planejamento Grosseiro da Capacidade de

Produção) – Levanta uma idéia global sobre a capacidade dos recursos de produção.
2. SOP (Sales and Operations Planning = Planejamento das Vendas e da Operação) – Com
informações do mercado e seguindo a estratégia traçada pelas SBU (Sales and Business Units),
 34
estabelecem as previsões e planos de vendas, produção e estoques de famílias ou linhas de
produtos.
3. MPS (Master Production Schedule = Plano Mestre de Produção) – è o programa de tudo o
que a empresa pretende produzir por produto durante o período de planejamento.
4. MRP (Material Requirements Planning = Planejamento das Necessidades de Materiais) –
Explode o Plano Mestre em necessidades de materiais.
5. CRP (Capacity Requirements Planning = Planejamento das Necessidades de Capacidade)
Checa o programa de materiais em termos da capacidade dos recursos com cálculo de
necessidades. Apenas aponta os estouros.
6. SFC (Shop Floor Control = Controle do Chão de Fábrica) – Faz a comparação entre o
planejado e o real, realimentando as necessidades não cumpridas. Controla o aproveitamento
dos recursos e seqüencia dentro de um período de planejamento.
7. PUR (Purchasing = Compras) – Acompanha as compras, controla o desempenho dos
fornecedores e dos compradores, serve de suporte ao EDI (Electronic Data Interchange),
aponta ocorrências durante as compras e faz a realimentação entre o planejado e o real obtido.

Outros módulos de apoio:

1. DRP (Distribution Requirements Planning = Planejamento das Necessidades de
Distribuição) – Controla as necessidades de abastecimento dos armazéns de distribuição e dos
clientes no varejo. Baixa automaticamente as ordens atendidas e alimenta o sistema de MRP II
com os pedidos recebidos.
2. ECR (Efficient Consumer Reponse = Resposta Eficiente aos Consumidores) – Controla as
necessidades dos clientes por categoria de produto, olhando o marketing, a logística, a
precificação, o layout do ponto de vendas. Isto é feito pelo fornecedor, que abre suas
informações ao lojista e tem as informações deste também disponibilizadas em tempo real,
ficando responsável pelo abastecimento dos pontos de venda da empresa na categoria de
produtos escolhida.

ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Software de apoio a administração empresarial que agrega aos resultados do MRP II e do

DRP, os dados de vendas, finanças, contabilidade, recursos humanos, recebimento fiscal, custos
industriais, manutenção e contas a pagar e a receber.

JUST IN TIME

1. O que é JUST IN TIME ?

É uma filosofia de fabricação que busca eliminar o desperdício em todo o processo, da

compra à distribuição. Seus componentes básicos são :
I) Balancear e sincronizar a produção;
II) Qualidade : faça certo da primeira vez;
III) Envolver os empregados na eliminação das perdas.

2. Histórico :
 35
JUST IN TIME começou após a II Guerra Mundial na fábrica da Toyota, e lá ficou sendo
usado até 1970 por eles e seus fornecedores, até que começou a se espalhar pelo mundo como
Kanban , denominação da ficha de informação dos necessidades.

3. Os sete elementos do Just in Time: São eles :

I) A filosofia JIT - Trabalhar com a menor quantidade de materiais, na última hora possível com a
eliminação dos estoques.

II) Qualidade nos fornecedores

III) Carga uniforme de produção
IV) Operações sobrepostas - tecnologia dos grupos
V) Tempo mínimo de ajuste de máquinas
VI) Kanban - controle para puxar a produção
VII) Compra

4. Fonte Mínima Absoluta :

a) Gasto - É tudo aquilo acima do mínimo material, equipamento, partes e tempo de trabalho
absolutamente essenciais à produção.

b) Normas de minimização :
i) Suspender a produção se a capacidade é suficiente.
ii) Nenhum funcionário ou máquina ou espaço dedicado ao retrabalho.
iii) Nenhum estoque de segurança.
iv) Nenhum excesso de folga.
v) Nenhum funcionário fazendo trabalho que não adiciona valores.

c) JIT puxa a produção , tal como um supermercado onde só é reposto o que o cliente compra.

5. Vantagens do JIT: São elas :

I) Velocidade de produção - Menor tempo entre início e fim de produção.

II) Balanceamento e Sincronização - Produzir somente o requerido pela venda.
III) Qualidade - Fazer bem feito da primeira vez.
IV) Redução dos estoques - Eliminam-se os amortecedores de problemas.
V) Solução de problemas - Temos que ter habilidade para resolver rápido e de uma vez por todas
os problemas.

6. Benefícios na redução dos lotes de produção

I) Melhoria na curva de aprendizagem - Todos os dias você faz as várias operações, não
perdendo a prática.
II) Melhoria na flexibilidade - Devido às misturas dos artigos.
III) Redução nos estoques.
IV) Redução no ciclo de produção.
V) Melhoria na qualidade - O defeito é visto em seguida.

7. Tecnologia de Grupo - Importância das Operações Sobrepostas

I) A verdadeira célula de trabalho no JIT - Produção sem geração de estoques.

 36
II) Múltiplas máquinas - Um operador faz tarefas diferentes em máquinas diferentes.
III) Operador em Movimento - Alerta, qualidade , monotonia.
IV) Layout flexível - Adapta-se a diferentes produtos.
V) Layout em U - Operários unidos.

OPT - Optimal Production Technique

Técnica criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt baseia-se na administração dos
RRC ( Recursos com restrição de capacidade ).
GDR - O funcionamento de restrições é a filosofia usada no OPT com um software
proprietário.
Os medidores entre o conceito de custo e o resultado econômico da empresa são :

I) Valor Agregado - (Throughput ) - é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das
vendas.

II) Inventário - é todo o dinheiro que o sistema investe na compra daquilo que o sistema
pretende vender.

III) Despesa operacional - é todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventário
em valor agregado.

Princípios do GDR

I) Balanceamento do fluxo e não da capacidade.

II) A utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua disponibilidade , mas por
alguma outra restrição do sistema.
III) Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
IV) Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global.
V) Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada , é só uma imagem.
VI) Lote de transferência pode não ser, e freqüentemente não deveria ser, igual ao lote de
processamento.
VII) Lote de processamento deve ser variável e não fixo.
VIII) Gargalos não só determinam o fluxo do sistema todo, mas também definem seus estoques.
IX) Programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser considerados simultaneamente
e não seqüenciadamente.
X) “Lead Times” são um resultado de programação e não podem ser assumidos a priori.

Estes princípios são estabelecidos para compatibilizar o fluxo de produção com o fluxo de caixa. O
que norteia o GDR é a busca da vantagem competitiva. O ponto mais importante para a
manufatura atual é um ciclo menor que o do concorrente. Inventário e “lead time” são a imagem
um do outro. Com “lead time” menor, o problema da participação do inventário no custo por
absorção será minimizado e, portanto, a controvérsia entre os métodos do custo direto e o custo
atual torna-se menos importante. O próprio Kanban é a melhor solução prática para esta disputa
teórica. Tanto o GDR como o Just-in-Time/Kanban consideram o processo de produção como
contínuo. Sendo contínuo é inevitável o surgimento das flutuações estatísticas, fenômeno que
valida toda a Teoria das Restrições, base fundamental do GDR.
O investimento em recurso sem restrição de capacidade não aumenta valor agregado incremental
nenhum, enquanto que o investimento em recurso com restrição de capacidade (RRC), aumenta o
Valor Agregado diretamente, desde que haja mercado.
 37
Comparação entre MRP II/JIT-Kanban/GDR

A combinação é perfeita. O MRP II gera o plano com informações externas do consumo e da

capacidade de fornecimento, explode o “BOM” ( Bill of Materials - Lista de Materiais ), e garante
a entrada diária de materiais e componentes com sistema existente. È adequado a empresas com
mercados muito competitivos e grande variedade de produto, tanto unitário como em série.
O JIT Kanban garante o fluxo interno de produção, movimentando a quantidade certa de materiais,
no momento certo, para o local certo, em direção a saída do produto. È adequado a empresas de
fabricação repetitiva, com variedade relativamente pequena de produtos.
O GDR gerência os poucos gargalos e os pulmões que podem afetar as restrições, subordinando
todas as demais atividades às restrições, assegurando o aumento do valor agregado( “throughput”).

1. Visão do Inventário
* MRP : Vantagem
* JIT/ KANBAN : Mal , uma perda.
* GDR : Um dreno na posição competitiva.

2. Filas e Pulmões-Estoque em Processo

* MRP : Grandes, em todos os lugares.
* JIT/ KANBAN : Pequenos em todos os lugares.
* GDR : Apenas nos pontos críticos, para proteger as vendas.

3. Programação : Ponto de Programa Mestre

* MRP : Pedidos/ montagem final.
* JIT/ KANBAN : Montagem final.
* GDR : Recursos críticos.

4. Programação : Restrições
* MRP : Podem deixar de ser reconhecidas.
* JIT/ KANBAN : O impacto aparecerá à medida que os pulmões forem deduzidos e os
melhoramentos feitos.
* GDR : A função crítica reconheceu, administrou de perto, concentrou os melhoramentos
feitos.

5. Programação : Tamanhos do Lote

* MRP : Lote Econômico Grande.
* JIT/ KANBAN : Lotes pequenos de transferência. Flexíbilidade de processo, direção para
tamanho do lote = 1.
* GDR : Lotes pequenos de transferência. Lote flexível de processo, escolha para maximizar
as vendas, direção para muito pequenos.

6. Programação : Redução de Set-Up

* MRP : Pouca prioridade, Lotes Econômicos para diluir o custo.
* JIT/ KANBAN : Preparação com um dígito em todos os lugares.
* GDR : Melhorar a preparação nos recursos críticos primeiro.

7. Programação : Capacidade
* MRP : Empenho para equilibrar com a demanda, mas, na verdade, terá excesso para
reagir contra os problemas.
* JIT/ KANBAN : Permitir algum excesso para proporcionar flexibilidade.
* GDR : Romper os gargalos, aumentar as vendas, permitir algum excesso em outro lugar
para flexibilidade. Os investimentos não são gargalos, são perdas.
 38

8. Controle da Produção
* MRP : Lançamento do pedido, fazer o seguimento. OK para fazer antes, para manter
ocupado.
* JIT/ KANBAN : Limite do pulmão reforçado rigorosamente.
* GDR : A adesão ao programa é uma medição de alta prioridade do desempenho nos
pontos críticos.

9. Qualidade
* MRP : Aceitar níveis moderados de defeitos.
* JIT/ KANBAN : Zero defeitos.
* GDR : Começar pelas operações críticas, melhoramentos contínuos, auxiliados pelas
operações sincronizadas.

10. Identificação e Oportunidade de Melhoria

* MRP : Buscar quando as oportunidades surgirem.
* JIT/ KANBAN : Reduzir os pulmões , para forçar a solução dos problemas, permitir
paradas.
* GDR : Identificar os recursos críticos e se concentrar neles, manter o máximo de vendas.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS ESTOQUES :

Visa determinar os procedimentos que, enquanto garantem a disponibilidade das

quantidades requeridas de materiais e produtos, protegem a empresa contra os custos excessivos de
estoque.

I. Tipos de Estoque :

a) Matéria prima - fornecedor x processo produtivo

b) Processo - Etapas sucessivas de produção
c) Produto Acabado - Empresa x clientes

II. Função do estoque : Os estoques são amortecedores entre etapas produtivas. Visam manter o
fluxo produtivo sincronizado. Servem também a objetivos econômicos : descontos por
quantidade; oportunidades de preço; etc.

III. Equilíbrio do Sistema : Os três tipos de estoques, embora estudados separadamente, são
interrelacionados quando se trata do equilíbrio do sistema produtivo como um todo.
a) Matéria Prima ↑ Processo ↓ Produto acabado ↑ 1
b) Matéria prima ↑ Processo ↑ 1 Produto acabado ↓
c) Matéria prima ↓ 1 Processo ↓ Produto acabado ↓

IV. Estrutura Básica de Estoques :

a) Custo de pedir : Consiste nos gastos de processamento de uma ordem de compra , tais como:
salários, transportes, comunicação, material de expediente, espaço físico, etc.

b) Custo de Manutenção : Consiste nos gastos feitos para manter as peças guardadas no estoque,
tais como : custo do dinheiro investido, prêmio de seguro, custo do espaço , salários, perda por
absolescência, furtos , deterioração, etc.
 39
c) Custo de faltar estoques : Este é um custo de oportunidade; é usado como um coeficiente de
segurança sobre os estoques de segurança. Sua intensidade depende das características do produto:
i) o produto pode ser entregue depois; ii) a venda se perde; iii) perde-se a venda e o cliente.

d) Modelo básico de estoques : Suposições iniciais -

i) Taxa de utilização linear e conhecida

ii) O pedido de compra é recebido instantaneamente
iii) Não pode haver falta de estoques

Estoque Taxa de Utilização

Disponível

Estoque Médio Quantidade

Pedida

Tempo

CT - Custo Total
CP - Custo Anual de Pedir. P- Custo de um pedido
CM- Custo Anual de manter estoques. M- Custo de manter uma unidade.
D- Demanda anual.
Q- Tamanho do lote pedido.
Q0 - Tamanho ótimo do lote.

CT = CP + CM
CP = P . D/ Q
CM = M . Q/2
CT = P . D/Q + M . Q/2

$
CT

CM

CP
Q
Qo

O objetivo é determinar o valor de Q minimizará o custo total.

∂( CT ) ∂ 2 ( C T)
∂Q
= −PDQ −2 + M 2 = 2.P D Q− 3 〉 0
∂Q 2
 40

2 PD
PDQ-2 = M/2 Qo =
M

VI. Decisões de Planejamento :

a) Comprar x Fabricar : Padronização, preço , importância do item na composição do produto.

b) Artigos Comprados : Escolher o sistema de estocagem a ser usado, determinar o nível de
reposição e estoque de segurança.
c) Artigos Fabricados : Determinar o tempo de fabricação para poder satisfazer o plano
sincronizado de operações.
d) Estoque em Processo : Determinar o nível de estocagem para permitir certa independência
entre as etapas de trabalho.
e) Adaptação e restrições : O espaço físico e máxima imobilização em estoques são dois fatores
limitantes que exigem adaptação das decisões.

VII. Decisões de Controle : Cuidam da operação do sistema com todos os parâmetros já

determinados na fase de planejamento.
a) Deve-se pedir?
b) Quanto pedir?
c) Deve-se urgenciar o pedido?
i) Tempo de entrega
ii) Demanda grande demais
iii) Taxa de devolução de defeitos alta demais
d) Condições anormais do mercado ou da produção.

VIII. Estoque de Produtos Acabados:

A) PRODUTOS COMPRADOS : A primeira coisa a fazer é decidir sobre o sistema de

estocagem a ser usado. Veremos a formulação para os dois sistemas, os compararemos, e veremos
a maneira de como escolher qual dos dois usar.

a. Sistema de lote de compra fixo : Nesse sistema compra-se a mesma quantidade, variando o
intervalo entre compras de acordo com a demanda. Vamos levantando as hipóteses feitas para o
caso ideal gradativamente, até chegar ao caso mais geral possível.
i) Taxa de utilização variável, tempo de entrega zero, estoques maiores que zero.

Qo

Tempo

Considerando-se que a demanda é normalmente distribuída, podemos trabalhar com o seu

2 PD
valor médio, que é uma constante. Estamos assim de volta ao caso ideal, onde Q0 =
M
N - Nº de pedidos por ano = D/ Q0 T - Intervalo entre pedidos (média) = 12/ N (em meses)
 41
EXEMPLO : D = 10.000 unidades/ano
P = $ 10.00 / unidades
M = $ 0,20 / unidades
2 x10 x10 .000
Q0 = = 1.000 unidades
0,20
N = 10.000/ 1.000 = 10 pedidos/ano
T = 12 / 10 = 1,2 meses
ii) Taxa de utilização variável, tempo de entrega maior que zero, estoque maior que zero sempre.

Qo N.R

T
TE

N.R. = Nível de reposição = D / 12 x T.E.

T.E. = Tempo de espera de pedido

EXEMPLO : Com os mesmos dados do exercício 1, tendo-se :

T.E. = 0,5 meses
N.R = 10.000 / 12 x 0,5 = 416 unidades

iii) Taxa de utilização variável, tempo de entrega maior que zero, estoque pode ser zero com uma
probabilidade α . Supondo-se a taxa de utilização normalmente distribuída, e aceitando-se que os
estoques podem vir a zerar α % das vezes, temos como representação :

µ x x max. x = Taxa de utilização durante o

tempo de espera

Estoque
E.S 0 E.S - Estoque de segurança.

Abaixo o gráfico correspondente a um intervalo no gráfico de estoques contra tempo.

N.R
Qo

T.U Máxima E.S

 42
T

T.E ∝

NR = D/12 . TE + ES
ES = Zα .σ m. TE
σ m = σ D . 1 / 12 Desvio padrão da demanda mensal.

EXEMPLO : Usando os dados do exemplo 1 , acrescidos de

∝ = 0,05 e σ D = 1000 unidades.
zα = 1,645 (Resultado encontrado consultando a tabela de distribuição normal )
αm = 1000 . 1 12 = 288 unidades
10000
NR = . 0,5 + ES = 416 + 335 = 751 unidades.
12
ES = 1,645 x 288 . 0,5 = 335 unidades.

b. Sistema de intervalo de pedido fixo : Nesse sistema compra-se sempre que decorrido o
mesmo intervalo de tempo, quantidades variáveis conforme a demanda, que recolocam o nível de
estoques no valor máximo. Não seguiremos as etapas percorridas nos outros sistemas porque
sabemos que seriam semelhantes. Vamos direto ao caso mais geral.

E E max. - estoque máximo desejado.

Condições de esgotamento de estoque.

Taxa de utilização
O µ x x max
Estoque

E max ES O

E
T.U. média E max

ES

T.U. máxima
T
∝
 43
I.P.

I.P. - Intervalo entre Pedidos

Emáx = Q0 + ES
ES = Zα . σ m . IP

EXEMPLO : Usaremos os mesmos dados dos exemplos anteriores

IP = T = 12/ N = 12/ 10 = 1,2 meses

ES = 1,645 x 288 x 1,2 = 520 unidades
Emáx = 1000 + 520 = 1520 unidades

i ) Caso em que a taxa de utilização é variável e o tempo de entrega é maior que zero :

E
E max.

ES

TE IP

Emax = D/12 ( IP + TE ) + ES
ES = Zα . σ m . IP + TE

c. Comparação dos sistemas :

ITEM Intervalo Fixo Quantidade fixa

1) Estoque de segurança grande pequeno
2) Controle de estoque pequeno continuo
3) Reação a variação na taxa de utilização pequeno grande

d. Classificação ABC :

1) Artigos A - 75% do investimento, 10% de quantidade

2) Artigos B - 20% do investimento, 30% da quantidade
3) Artigos C- 5% do investimento, 60% da quantidade

e. Descontos por quantidades : A aceitação do desconto depende do fato da economia

proporcionada pelo desconto ser maior que o acréscimo de custo devido a maior quantidade
comprada.

EXEMPLO : Com os dados dos exemplos anteriores temos a seguinte oferta :

Caso Q = 5000 desconto de $ 0,10 por peça.
 44

CT1 = 10.000/ 1000 x 10 + 1000/2 x 0,20 = 100 + 100 = 200

CT2 = 10.000 / 5000 x 10 + 5000 / 2 x 0,20 = 20 + 500 = 520
∆ CT = $ 320,00 economia = $ 500,00
B) ARTIGOS FABRICADOS : O problema básico é , conhecido o tempo de fabricação,
determinar a quantidade mais econômica a ser produzida, levando-se em conta os custos de
preparar a ordem de fabricação e de manter os estoques.

a. Lote econômico de fabricação : Recebimento instantâneo.

2 PD
MQ o = P - Custo de preparação da ordem.
M

b. Lote econômico de fabricação : Recebimento não instantâneo.

TF - Tempo de fabricação
TP - Taxa anual de produção
MQ0 - Lote econômico de fabricação
CP - Custo de preparação

TF TF

CT = CP + CM
CP = P x D / MQ
CM = M x Estoque Médio
Emédio = ½ Emáximo = (TF / 2 ) ( ( TP - D ) / 250 ) 250 dias úteis
MQ MQ 250MQ
=
MQ = TP diária x TF → TF = TPdiaria TP =
TP
250
 250 MQ   TP − D  MQ  D
E médio =   . = . 1 − 
2 TP   250  2  TP 
MQ  D
CM = M x .1 − 
2  TP 
Derivando CT com relação a MQ e igualando a zero, temos:
2 PD
MQo =
(
M 1 − D TP )
 45
EXEMPLO : Demanda anual - 100.000 peças
Custo de preparação - $ 20,00 / pedido
Custo de manutenção - $ 2,00 / unidade
Taxa de produção - 200.000 peças / ano
2 x 20 x100000 4000000
=
MQo =  100000  1 = 2000 unidades.
2 x1 − 
 200000 

c. Fração econômica de fabricação : Quando vários artigos são fabricados em uma mesma linha
de produção, é inviável comercialmente fabricar cada um totalmente antes de iniciar o próximo. O
ideal é fabricar partes iguais dos artigos em ciclos que envolvem todos eles. A quantidade a ser
fabricada deve ser a mais econômica possível.

A1 A2 A3

B1 B2 B3

C1 C2 C3

CICLO I CICLO II CICLO III T

I ANO

2. ∑ Pk

∑  M . D . 1 − D  
F=
k

K
k k TPk  

A função de transferência é : a cada NF dias úteis produza Qk = Dk F unidades de cada artigo k.

EXEMPLO: Dados

ARTIGO CONSUMO TAXA DE CUSTO DE CUSTO DE

Nº ANUAL PRODUÇÃO PREPARAÇÃO MANUTENÇÃO
k D ANUAL P M
TP
1 10000 30000 R$ 100,00 R$ 2,00
2 2000 8000 80,00 1,00
3 6000 15000 120,00 3,00

2.( 100 + 80 + 120)

F=   10000     2000     6000   = 0,153
2 x10000 1 − 30000   + 1x 2000 1 − 8000   + 3x 6000. 1 − 15000  
     
 46

Resultados:
Artigos Quantidade Dias de produção
número a produzir N = Qk/TPk
k Qk
1 1530 12,8
2 306 9,6
3 918 15,3

d. Faixa econômica de fabricação : As vezes não é possível por razões várias, produzir o lote
econômico de fabricação determinado. Estabelecendo-se um acréscimo possível nos custos,
determinamos uma faixa econômica de fabricação, dentro da qual os custos totais são superiores
ao mínimo, mas no máximo atingem o acréscimo permitido.

DP 1  D
$ CT = + . 1 −  . MQ
MQ 2  TP 
P = 1+% de aumento (decimal)

MQI MQ0 MQS MQ

2
MQs = Mqo ( p + p −1 )
2
MQi = MQo ( p - p −1 )

EXEMPLO : Para um artigo cujo lote econômico de fabricação MQ0 = 1000 unidades, admite-se
uma variação nos custos de 1%.
p = 1 + 0,01 = 1,01
MQs = 1000 ( 1,01 + 1,01 −1 ) = 1152 unidades.
2

MQI = 1000 ( 1,01 - 1,01 −1 ) = 868 unidades.

2

IX. Estoque em Processo:

São utilizados para desacoplar etapas sucessivas de produção. Existem dois enfoques para a
solução do problema:

A. Taxas de Produção Fixas e Iguais: Considerando duas operações de mesmo tempo médio, as
flutuações de estoque se devem às variações aleatórias das taxas de produção. Considerando-se
um aprovisionamento ilimitado para a operação inicial e taxas de produção seguindo a
distribuição de Poisson, encontra-se para o estoque ótimo entre as operações:

Zo = C2
C1 - 2
 47
C1 = Custo unitário de estoque por unidade de tempo
C2 = Custo de operação ociosa por unidade de tempo

O critério pode ser ampliado de duas para “n” etapas em um processo de produção, ficando
a expressão:

Zo = n ( C2 C2
C1 - 1 ) - C1

B. Taxas de produção ajustáveis e desiguais: As taxas de produção neste caso são desiguais e
pelo menos uma é ajustavel. Se as taxas médias de produção são “a” e “b” para as operações
“A” e “B” respectivamente e “N” o número de unidades no armazenamento intermediário
somado ao número de unidades ( 0 ou 1 ) em processamento na operação “B”, então temos que
N=0 → B ociosa, N> 0 → B operando. Quando N = Z + 1 temos uma unidade operando em B e
o armazenamento repleto, fazendo com que “A” fique ociosa por não ter onde colocar a
produção.
Se a flutuação das taxas de produção seguem a distribuição de Poisson e “a” < “b”
demonstra-se pela teoria das filas de espera que a função de probabilidade de N é:

P (N) = ( 1 - a a N a<b
b )( b )

Considerando a proporção do tempo ocioso aceitável em cada operação como:

α A - % ociosidade em A
α B - % ociosidade em B
O ajustamento entre “a” e “b” é feito por a
b =1-α B

X. Ajustes: Em razão das suposições usadas no cálculo das funções de transferência serem irreais,
as vezes, necessitamos ajustes que corrijam suposições como a uniformidade da demanda, a
disponibilidade de espaço e dinheiro.

i) Sincronização com o planejamento de operações: Se há mudanças no valor

médio da produção durante o ano para atender a demandas variáveis, devemos
calcular diferentes lotes econômicos para cada período.
ii) Limitações físicas de espaço: Obriga-nos as vezes a nos desviar do lote
econômico. Se K é a capacidade de armazenamento em m3, ki é o volume de cada
artigo “i”, temos, caso cheguem todos os artigos de uma só vez:
∑
n
ki Qi ≤ K →
n
∑ i =1
i =1
ki Qi – K = 0

O custo total neste caso será dado por:

∑ [ Pi ( Di Qi ) + Mi ( Qi ) ]
n
CT = i =1 2

Utilizando os Multiplicadores de Lagrange para otimizar a função do custo total,

multiplicamos a equação por um fator λ e a adicionamos à função do custo total. O
resultado é:
 48

∑ Pi ( Di Qi ) + ∑ ni ( Qi ∑
n n n
CT = )+λ ( ki Qi - K )
i =1 i =1 2 i =1

Derivando com relação a Qi , temos:

2 PiDi
Qi =
Mi + 2λki

λ tem que ser ensaiado com diferentes valores até se encontrar uma solução satisfatória.

iii) Restrições orçamentárias: Usamos o mesmo procedimento adotado no item

anterior. Chamando S a limitação monetária ao investimento em estoque e “si” o
preço unitário do artigo “i”, temos:

siQi
∑
n
i =1
≤ S
2

Introduzindo-se os multiplicadores de Lagrange, temos:

2.PiDi
Qi =
Mi + λsi

Esta equação dá lugar ao mesmo procedimento interativo do caso da limitação

física.

PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES

I. OBJETIVO : Visa alocar o trabalho aos centros produtivos objetivando obter :

I. Grande utilização das máquinas e do pessoal.

II. Baixos estoques em processo.
III. Poucas horas extras.
IV. Término de grande percentual das ordens no prazo fixado.
V. Esgotamentos pouco freqüentes dos artigos fabricados.

a) Decisões da Programação :

I. Carregar as máquinas → Converter as ordens de fabricação em tarefas.

II. Avaliar a carga de trabalho → Checar as necessidades de mão de obra, tempo e materiais frente
ao que existe.
III. Seqüenciar os trabalhos nas máquinas → Ordenar os trabalhos visando não ter 2 serviços
alocados à mesma máquina ao mesmo tempo.
IV. Desenvolver um programa detalhado → Colocar as decisões numa escala de tempo.

b) Suposições de Programação :
 49
I. Tempos de processo e operação conhecidos.
II. Não há superposição de operações nas máquinas.
III. Os tempos de processamento independem da ordem de execução.
IV. Cada operação deve acabar antes do início da outra.
V. As máquinas nunca quebram.
VI. Datas de entrega fixas e conhecidas.
VII. Seqüências de operações fixas.
VIII. Há espaço para armazenar as ordens em processo.

c) Tabela e Gráfico de Carga de Máquina :

I. Tabela :

ORDEM DE MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA

FABRICAÇÃO 1 2 3
78 10 7
79 20
80 16 5
84 12
88 24 8
104 6
TOTAL 60 30 18

II. Gráfico :

HORAS DE CAPAC. MÁQUINA NÚMERO 1

14 -
13 -
12 -
11 -
10 -
9-
8-
7-
6-
5- OF 79 OF 80 OF 88
4-
3-
2-
1-
DIAS 1 2 3 4 5 6

d) Gráfico de Gantt : [ → Começa operação

] → Termina operação
[ ] → Tempo planejado de processamento
 50
[ ] → Tempo real de processamento

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
M 1 44A 65E 86D
Á [ ] [ ] ] [
Q | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
U 44C * A operação 44c não está de
I 2 [ ] acordo com a suposição 4
N | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
A 65D 86B 103C
S 3 ] [ ] [ ]
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
5 10 15 20
agora

e) Método dos Índices para Carregar Máquinas : Quando várias máquinas diferentes podem
realizar uma mesma operação, temos necessidade de escolher qual a que trabalhará. Este método
não é ótimo, mas conduz ao melhor resultado na grande maioria das vezes em que é aplicado.

Passo 1 : Determine a eficiência de cada máquina para cada operação, dando índice 1,00 à
máquina com menor tempo de processo, e dividindo os tempos das demais máquinas pelo menor
tempo, considerando a razão com índice.
Passo 2 : Aloque as operações às máquinas com menor índice, se há tempo suficiente. Caso
contrário, aloque o trabalho à máquina com índice imediatamente superior.
Passo 3:Se possível melhore a carga mediante inspeção visual ou manipulação de dados.

OPERAÇÃO NÚMERO MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3

HORAS ÍNDICE HORAS ÍNDICE HORAS ÍNDICE

22C (100) 1,00 150 1,50 125 1,25
27A 200 2,00 (100) 1,00 220 2,20
44G 25 1,25 50 2,50 (20) 1,00
32B (40) 1,33 30 1,00 - -
51E 60 1,20 50 1,00 (70) 1,40
HORAS 160 110 150
DISPONÍVEIS
HORAS ALOCADAS 100 100 20
60 10 130
40 70
20 60

II. MÉTODO DA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS : Este método visa seqüenciar os

trabalhos nas máquinas onde são feitos, a fim de evitar que dois serviços sejam alocados à mesma
máquina ao mesmo tempo. Utiliza um gráfico de Gantt onde são locadas todas as ordens com suas
operações, tudo na seqüência como são feitos. O seqüenciamento é feito com o auxílio de regras
de decisão que a administração da empresa adota. Estas regras nos ajudam a decidir os conflitos de
programação, ou seja, as operações superpostas.
 51

a. Regras de decisão usuais :

a) Primeiro que chega é o primeiro que se atende.
b) Último que chega é o primeiro que se atende.
c) A operação mais curta primeiro
d) A operação mais longa primeiro.
e) Data de entrega mais próxima.
f) Seleção ao azar.

b. Processamento : Estabelece-se um índice de tempo "t" e a seguir o vamos movendo da

esquerda para direita, sempre parando nos término de operação para resolver os possíveis conflitos
de programação. Isto se repete até termos percorrido todas as operações.
EXERCÍCIO : Uma empresa recebe 3 ordens de produção, cada uma com várias operações.
Abaixo listamos as ordens, a referência das operações, suas durações e as máquinas que as
realizam.

ORDEM DE SEQUÊNCIA DE TEMPO DE NÚMERO DA

PRODUÇÃO OPERAÇÃO PROCESSO MÁQUINA
45 C 6 3
A 10 2
B 4 3
D 8 1
XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX
46 A 12 2
C 6 3
B 10 1
E 6 2
D 8 1
XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX
47 B 12 1
A 10 3
C 4 2
D 10 1
Não existem ordens de produção prévias nas máquinas. A regra de decisão usada é : "fazer
primeiro a menor operação". No caso de empate : "Quem primeiro chega se atende primeiro".
____45D__
a) ___46B______
__46D____
Mq 47B________
1 ___47D_____

___45A___
Mq __46A_______
2 __46E__
__47C

__45C__
Mq 45B_
3 __46C__
_47A_______
 52
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
10 20 30 40
b)
__45D____
__46B______
Mq 47B__________ __46D____
1 ___47D_____

___45A_____
Mq __46A_________
2 __46E___
47C__

__45C__
Mq 45B__
3 _46C___
_47A_______

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
6 12 18 22 26 28 34 36 42

c)

__45D____
__46B_______
Mq 47B_________ __47D_______
1 __46D____

__45A______
Mq __46A________
2 _47C
__46E__

__45C_
Mq _45B
3 _46C___
_47A_______
_______________________________________________________________________________
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
10 20 30 40 50 58

Atraso das ordens: Tempo ocioso por máquina

OF 45: de 28 para 40 =12 Máquina 1: 10
OF 46: de 42 para 48 = 6 Máquina 2: 6
OF 47: de 36 para 58 = 22 Máquina 3: 6
 53

III. MODELO SEQUENCIAL DE JOHNSON : Trata-se de um algorítmo seqüencial que gera

seqüências ótimas para o caso de "n" operações processadas em duas máquinas , 1 e 2 , na mesma
ordem. Este algorítmo também se pode usar em fábricas com várias máquinas , entre as quais duas
constituem gargalo de produção. Não são conhecidos até o momento procedimentos práticos de
solução, que gerem seqüências ótimas para o caso de "m" máquinas e "n" trabalhos. Abaixo os
passos do algorítmo.
Passo 1 : Localize na tabela o menor tempo de processo.
Passo 2 : Se o tempo mínimo está na máquina 1, aloque esta operação para o primeiro lugar
disponível da seqüência. Se está na máquina 2, aloque no último lugar disponível na seqüência.
Passo 3 : Retire a operação da lista de operações não alocadas.
Passo 4 : Repita os passos 1 a 3 até que todas as operações sejam seqüenciadas.

OPERAÇÃO TEMPO DE PROCESSO

Nº MAQ.1 MAQ.2
1 5 2
2 1 6
3 9 7
4 3 8
5 10 4

SEQUÊNCIAS
1º 2º 3º 4º
2 2 2 2
1 3 4 4
3 4 3 3
4 5 5 5
5 1 1 1

Gráfico de Gantt :

M
Á 2 4 3 5 1
Q 1
U
I | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
N 2 4 3 5 1
A 2
S | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
5 10 15 20 25 30 35

Ociosidade mínima da máquina 2 = 3

IV. PERT/CPM - Ao final da década de 50 a Marinha Americana buscava um método para

controlar o programa de mísseis POLARIS. Com a ajuda dos consultores Booz, Allen e Hamilton
criaram o PERT ( Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos). Ao mesmo tempo a companhia Du
Pont e a Divisão Univac da Remington Rand Corporation em conjunto desenvolveram o CPM
(Método do Caminho Crítico ).
 54

a.. Conceitos Básicos :

a) Evento - Ponto no tempo onde inicia ou termina uma atividade.

b) Atividade - O tempo requerido para realizar o trabalho que conduz de um evento ao seguinte.
c) Rede - Representação gráfica dos eventos, atividades e interrelações que compõem o programa
total de trabalho.
d) Tempo de Início mais cedo - Menor tempo para iniciar uma atividade.
e) Tempo mais tarde - Último tempo para iniciar uma atividade sem atrasar o projeto total.
f) Folga - Diferença entre os tempos mais tarde e mais cedo.
g) Caminho Crítico - Seqüência de eventos sem folga.

b. PERT : Trabalha com três estimativas de tempo

a) Tempo otimista
m) Tempo mais provável
b) Tempo mais pessimista

As três estimativas são parâmetros de uma distribuição Beta, onde o tempo esperado é dado por:
a + 4m + b
TE = , e a variação VT = (b-a )2 / 36
6

f (+)

o a m b t

c. CPM - Trabalha com um só tempo de realização das atividades (determinístico)

EXEMPLO :

EVENTO 1 2 3 4 5 6 7
DURAÇÃO 15 10 12 25 20 15 25
PRECEDÊNCIA - 1 2 1 1 3.4 5.6

18 28 40
2 3
15 25 37 40 55
10 12 6
0 1 15 15 4 40 40 55 55 7 80
15 55 80
0 15 15 15 25 40 25
35 55
5
15 35
 55
20

7
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
10 20 30 40 50 60 70 80

V. CAD , CAM , ROBOTIZAÇÃO E AUTOMAÇÃO

1) 2ª Revolução Industrial : As mudanças ocorridas na produção industrial nos últimos 30 anos

são tão rápidas e fundamentalmente diferentes que não podem ser consideradas evolucionárias , e
sim revolucionárias .

a) Histórico : A fabricação desenvolve-se a partir da segunda metade do século XVIII.

Inicialmente como indústria artesanal , com a concentração das máquinas o sistema fabril acelerou
a produção, e, a necessidade de fornecedores trouxe o intercâmbio de partes que leva à produção
em massa.

b) Impacto dos Computadores e da Eletrônica - Da válvula ao transistor , do circuito integrado

à microeletrônica dos chips, sua utilização extrapolou o uso nos computadores e hoje está presente
nos produtos de uso diário, como eletrodomésticos, carros, máquinas de calcular , relógios etc.

c) Outros Desenvolvimentos :

I. Máquinas com controle numérico - Década de 60.

II.Tecnologia de grupo- Planejamento de vários produtos com componentes padronizados (60/70).
III. Robot Industrial - Desenvolvido na década de 50 para tarefas repetitivas e precisas, passou a
ser usado intensivamente nas décadas de 70/80.
IV. Sistemas flexíveis de fabricação - Desenvolvimento de fábricas com possibilidades de rápidas
mudanças para se adaptar à demanda (Início nos 70).
 56
V. Gerência Industrial - Desenvolvimento de programas para auxílio à gerência, tais como MRP
(Material requirements planning), MRP II ( Manufacturing resource planning) e as técnicas mais
modernas de controle industrial.

2. CAD - Computer Aided Design

As atividades da engenharia do projeto requerem enorme volume de trabalho na elaboração

dos desenhos, determinação das estruturas, construção dos protótipos e seu teste. Empresas como a
Boeing empregavam milhares de engenheiros e gastavam vários anos para completar o projeto de
um 707 , por exemplo.

a) Computadores no projeto do produto : Com o auxílio dos gráficos interativos e os softwares

do CAD , o engenheiro define uma peça, analisa os esforços e outros fatores a que está submetida,
simula sua performance mecânica, e gera o desenho das plantas. A seguir os tipos de CAD :

I. Desenvolvimento do projeto - A imagem projetada é criada em um terminal gráfico a partir de

uma biblioteca de elementos geométricos básicos tais como pontos, linhas , cones e esferas que se
somam, subtraem, são interseccionados e transformados para obter a forma geométrica desejada.
II. Análise do projeto - Pacotes de software são usados para calcular propriedades tais como peso,
volume, centro de gravidade, área, esforços, propriedades de transferência de calor. Desta forma o
engenheiro pode observar como o componente se comporta e modificá-lo , se necessário, evitando
a construção de protótipos caros.
III. Simulação do projeto - A técnica anterior pode ser estendida a todo o projeto . Articulando e
simulando o seu uso, pode-se analisar as partes móveis e o mecanismo completo.
IV. Revisão e avaliação do projeto - Checa-se a interferência entre as partes montadas. Rotinas
verificam dimensões e tolerâncias.
V. Desenho automático - Reproduz em papel o desenho das plantas com dimensões , cortes e
perspectivas.
VI. Correção e modificação de projetos - Retira-se e adiciona-se partes ao projeto. Usando
tecnologia de grupo, chamamos pelo código a parte desejada, e fazemos a adaptação ao uso
proposto. O CAD dos softwares, necessita de um hardware composto de computador terminal de
gráfico, teclado, caneta ótica, memória de disco e plotador.

b) Computadores no planejamento do processo : Cria-se uma biblioteca com partes de

máquinas , corredores, locais de inspeção, ferramentas, plataformas de embarque, escritórios,
correios , transportadoras, etc. Podemos incluir a fiação elétrica, encanamentos hidráulicos e
sanitários, de forma a montar tridimensionalmente toda a fábrica. Além destas disponibilidades,
podemos colorir as partes, girá-las, aumentá-las ou diminui-las. A animação também é possível ,
vê-se os trabalhadores em movimento, os estoques se formando, as filas de espera e o movimento
dos robots.

3. CAM - Computer Aided Manufacturing

Os computadores começaram a ser usados nas empresas na década de 60. As primeiras

aplicações foram com contabilidade, contas a pagar e a receber, folhas de pagamento.
Gradualmente os computadores foram sendo usados em outras tarefas tais como gestão de
estoques, controle da eficiência do pessoal, programação na produção e seqüenciamento da
produção.
a) Planejamento do processo - O planejador com um terminal gráfico estuda as condições de
corte e operação das máquinas, tais como velocidade, abastecimento, lubrificação, padrões de
 57
trabalho e de custo. Tenta-se atualmente fazer um software que crie automaticamente o processo
melhor.
b) Controle Numérico - Criado em inícios de 50 no MIT com o propósito de guiar o corte de
peças em tornos mecânicos.
Componentes : I. Instrução de programas - Conjunto de diretrizes dizendo a máquina o que fazer,
passo a passo. Inicialmente usava-se cartão perfurado, hoje um disquete de computador.
II. Unidade de controle - Dispositivo eletro-mecânico , lê e interpreta as instruções convertendo-se
em ações de ferramenta na máquina. III. Processo Controlado - É o conjunto das partes usadas na
realização do trabalho.
c) Conceitos de tecnologia de grupo - É uma técnica para fabricação de pequenos a médios lotes
de partes de processamento semelhantes, embora com materiais diferentes na geometria e
dimensões, mas que são produzidas em um grupo de máquinas reguladas e seqüenciadas para
aquele tipo de produto. A chave para o uso com sucesso está na classificação das partes e sua
codificação. Esta é feita baseada nas características do projeto ou na fabricação.
d) Estoque, retirada e movimentação automática - Os grandes depósitos, com estantes de
diferentes dimensões necessita, para sua otimização um controle do que está estocado por posição,
além de por quantidade. O transporte ao local de estoque e sua retirada podem ser automatizados e
controlados por cartões perfurados, chaves eletromagnéticas ou códigos eletrônicos, sendo o
transporte aéreo ou por cremalheiras.
e) Teste de Inspeção - I. Inspeção por contato é feita com a máquina medindo diretamente a peça.
II. Inspeção sem contato, utiliza-se células foto elétricas e raios lazer, ultrasom e campos
eletromagnéticos. Com isto pode-se fazer inspeção a 100% devido a sua velocidade e precisão.
f)Gerência Industrial - Em uma sala de controle, com os monitores, o gerente tem a situação real
de todas as fases do processo. Com programas de simulação o gerente testa os efeitos da sua
decisão antes de toma-la.
g) Conceitos de sistema flexíveis de fabricação - Para se fugir dos sistemas convencionais de
produção em linha e por processo, os fabricantes de máquinas elaboraram conjuntos de
ferramentas intercambiáveis rapidamente, que dão flexibilidade à produção.

4. ROBOTIZAÇÃO :

Robot é um manipulador programável, projetado para movimentar partes, ferramentas e

ajudas a fim de realizar tarefas repetitivas e precisas.
a) Aspectos físicos e técnicos - Manipulador: geralmente um braço mecânico com pinças;
Atuador : Movido a eletricidade, hidráulica ou pneumaticamente; Unidade de controle : Conjunto
de suítes ou microprocessadores que regulam os movimentos pelo tempo, espaço ou energia
utilizada. Outros fatores importantes são : Espaço percorrido, carga transportada , precisão dos
movimentos, velocidade dos movimentos e estabilidade.
b) Aplicações : I. Carregar máquinas ; II. Transferir materiais ; III. Pintar/Revestir ; IV. Soldar ;
V. Montagens simples ; VI. Processamentos simples - rebitar, furar , polir ; VII. Inspecionar e
VIII. Embalar .

5. AUTOMAÇÃO :

Processo sem interferência humana direta. Nos processos contínuos, como fábricas
químicas e refinarias, a automação chegou ao auge. Nos processos discretos, arrumam-se as
máquinas seqüencialmente e faz-se a transferência entre elas com robots.
 58
6. CIM - Computer Integrated Manufacturing

A empresa para usá-lo já deve ter passado pela organização dada pelo CAD/CAM. Sua
característica é a automação no manuseio dos dados. O resultado de uma análise é a entrada de
dados para outra. Tomemos como exemplo uma fábrica onde o vendedor, ao final do dia, transfere
através do seu “notebook” os pedidos do dia. O computador da empresa ao receber o pedido, checa
o crédito do cliente, se aprovado checa o estoque, se existente emite a ordem de despacho com a
posição da mercadoria nas prateleiras do depósito. Após embaladas é emitida a Nota Fiscal e
comunicada a transportadora para a coleta. Se não há estoque de produtos acabados, o computador
checa o controle de produção para ver as ordens em processo, e seus comprometimentos. Caso não
haja disponibilidades, checa os estoques de matéria prima, e existindo disponibilidades emite a
ordem de fabricação pelo lote econômico. Caso não existam matérias primas, emite ordem de
compra pelo lote econômico. Todas as etapas são seguidas de emissão de correspondência
eletrônica para os interessados. Na necessidade de conseguir dinheiro, o computador checa os
títulos que estão com vencimento dentro do período, checa as praças de pagamento para ver se
coincidem com as do banco negociador, e transfere eletronicamente para o banco, que confere e
credita na conta o numerário correspondente. Todo o processo feito rapidamente, com reduzidas
chances de erro.