UNIDAD I I

EL PROCESO DE GERENCIA
El gerente debe encuadrar su acción dentro del proceso de Gerencia, tal proceso involucra diversos
elementos, pasos y principios que es necesario observar y que garantizan un elevado grado de
efectividad en las actividades administrativas. El proceso administrativo o de gerencia es un
secuencia lógica de etapas, funciones, fases, elementos, estrechamente ligados entre si. Se
da en todo momento de la vida de una empresa, complementándose, incluyéndose mutuamente,
integrándose los diversos aspectos de la administración. Así al hacer planes simultáneamente se está
controlando, dirigiendo, organizando, etc.

Básicamente, administrar es disponer de los recursos de una organización para hacer que ésta
alcance sus metas y objetivos. Este es el concepto clásico, la regulación de recursos se realiza
mediante la planificación, organización, dirección, y control estratégico de la organización.

Se ha dado en llamar a la administración “ El arte de hacer las cosas a través de la gente”, estos
logran objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se
consideren necesarias, no realizando las labores por sí mismos. La administración se define como un
proceso porque todos los administradores o gerentes, sin importar sus aptitudes particulares o su
capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados.

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir, y controlar las actividades de

los miembros de la organización y el empleo de todos los recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. La administración moderna
de una organización pretende el establecimiento sostenido de ésta en el tiempo, generando valor
económico para los accionistas y valor social para el entorno que la rodea. Las empresas se
gerencian para generar riqueza en el futuro.

ELEMENTOS DEL PROCESO

Los elementos del proceso son los pasos y etapas básicas a través de los cuales se realiza
aquella(según Fayol H " Administración General"), la división de estos elementos es de algún modo
arbitraria y con fines de estudio, un criterio más extendida es la de agrupar la división en cuatro
elementos. Los elementos del proceso son:

• La planeación responde a la pregunta ¿qué se va a hacer?

• La organización responde a la pregunta ¿cómo se va a hacer?
• La dirección se refiere a la pregunta “ ver que se haga “
• El control investiga en concreto : ¿ cómo se ha realizado
 EL PROCESO GERENCIAL Y LAS
ACTIVIDADES FUNCIONALES
La relación entre elementos del proceso de Gerencia y las actividades funcionales de una Empresa
es la siguiente:

ELEMENTOS DEL PROCESO ACTIVIDADES FUNCIONALES

PLANEACIÓN FINANZAS

ORGANIZACIÓN EN COMERCIALIZACIÓN

DIRECCIÓN OPERACIONES

CONTROL LOGISTICA

ADMINISTRACIÓN

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, por ejemplo, la planeación se aplica a las funciones
financieras, comercial, de operaciones, logística, y de recursos humanos. Como se nota la primera
acción del gerente en cualquier actividad es planear; asegurando que la Empresa seguirá pasos
seguros sustentados en un plan previamente establecido.

De la misma forma, requiere de una organización, una dirección y un control financiero, comercial, de
operaciones, logístico, de recursos humanos y de servicios administrativos.
 A) LA PLANEACIÓN
Planear es fijar con precisión lo que va a hacerse
Planificar, en su definición más simple, consiste en racionalizar o distribuir un conjunto de medios o
recursos en función de un objetivo. Es la función que consiste en decidir anticipadamente lo que se ha
de hacer, como y cuando hacerlo, y quien ha de hacerlo, a través de una análisis de la información
relevante del pasado y el presente, y una ponderación de probables desarrollos futuros.; de tal
manera que pueda determinarse un curso de acción (plan) que posibilite a la organización lograr sus
objetivos establecidos.

La planificación en un concepto más técnico se señala como “El conjunto de operaciones que se
realiza para asegurar la mejor distribución de los recursos disponibles y el logro de objetivos
establecidos.

La planificación supone adoptar decisiones y mantenerlas con firmeza a fin de garantizar los
resultados. Por eso la planificación también ha sido definida como “La sistematización en la toma
de decisiones y la utilización racional de los recursos “.

Algunos especialistas definen al planeamiento de la siguiente manera:

Según Agustín Reyes Ponce, sostiene que “la planeación consiste en fijar un curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, las
secuencias de actividades para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de recursos
necesarios para su realización”.

Según Koontz Harold, señala que la planeación es la más importante de todas las funciones
administrativas, tanto para los ejecutivos como para los demás trabajadores del proceso
administrativos. Comprende la selección de objetivos, metas y programas de la empresa;
proporcionando en consecuencia un enfoque racional, consistente y lógico para determinar
los objetivos, metas y la manera como hacerlos realidad.

Según IPAE en su libro " ADMINISTRACIÓN GENERAL" planeación es una actividad en establecer
por anticipado:
 La forma en que actuará la empresa para alcanzar sus objetivos
 Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales
 Las prioridades de la empresa, en función del tiempo y de la importancia de
los mismos

Mejor dicho consiste en: "La selección de políticas, objetivos, metas, programas, estrategias y el
establecimiento de los medios o recursos para conseguirlos"

Todos los individuos como las organizaciones necesitan planear. La planeación es proceso básico de
que nos servimos para seleccionar las metas y determinar las formas de conseguirlas. La planeación
debe basarse más en procedimientos sistemáticos y racionales y menos en la corazonada o intuición
o la improvisación. Para que los Gerentes puedan organizar, dirigir o controlar antes deben elaborar
planes que den dirección y propósito a la organización, es decir, que debe hacerse, cuando y como
ha de hacerse y quién lo hará.

Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en práctica están simplemente perdiendo su
tiempo. La planeación es un proceso que no termina cuando se acepta a un plan; los planes han de
ser puesto en práctica.

Un aspecto importante en la planeación es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar

y seleccionar un curso de acción para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisiones
en varios puntos del proceso de planificación, los gerentes deben decidir cuales predicciones en área
como la economía y las acciones de los competidores tienen probabilidades de ser los más exactos.
PROPOSITO DE LA PLANEACIÓN
El propósito de la planeación es proveer información relevante concerniente a las condiciones que
rodean un curso de acción propuesto, con la finalidad de poder disminuir el riesgo e incertidumbre que
encierran los elementos futuros. Sin planeación las decisiones en las empresas llegan a ser
casualidades, las cuales nos pueden deparar éxitos o fracasos. El empresario o gerente eficiente
debe evitar jugar a la suerte, lo que debe interesarle es tomar decisiones certeras.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
Es importante por lo siguiente:
 Util y ventajosa para el gerente, porque es la base de la actuación futura
 Ayuda a reducir costos
 Tiende a eliminar actividades fortuitas e inconsistentes
 Encausa todos los esfuerzos hacia metas comunes
 Evita la improvisación
 Señala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo
 Todo plan es económico, ahorra tiempo, esfuerzo, recursos
 Todo control es imposible sino se compara con una plan previo, sin planes se trabaja a
ciegas

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Formular planes conlleva a desarrollar tres principios básicos:

 Principio de la precisión
Los planes no deben manifestarse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir o guiar acciones concretas que permitirían alcanzar los
objetivos y metas de la empresa. Cuando se carece de un plan preciso, cualquier empresa no
es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente.

 Principio de la flexibilidad y adaptabilidad

Dentro de la precisión todo plan debe dejar margen para los cambios que nos exige el
mercado y en razón de la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan hecho variar el
entorno después de la previsión. Los planes deben ser flexibles para permitir una mejor
adaptabilidad, permitiendo pequeñas adaptaciones, y modificaciones.

Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior, pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede
cambiarse de algún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite
pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.

 Principio de la unidad
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada
función; y todos los planes que se aplican en la empresa deben estar coordinados e
integrados, con la finalidad de poder contar con un solo plan general. Mientras existan planes
sin coordinación para cada función de la empresa, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello,
los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos como producción,
ventas, finanzas y contabilidad, etc. deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan
puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables.

De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Al hablar

de la dirección, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo del de la unidad
de mando.

Si el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los
planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
TIPOS DE PLANES
Los planes se clasifican de la siguiente manera:

A) Clasificación según el tiempo de duración

 Planes a largo plazo ( planeamiento estratégico)

Es el proceso donde se fijan los principales objetivos de una organización, las políticas y
estrategias que regirán la adquisición, uso y disposición de los recursos para lograr
dichos objetivos. Son planes que se fijan a 3 años o más.

 Planes a mediano plazo (Planeamiento de desarrollo empresarial)

Son los planes cuyo proceso es coordinar y verificar la puesta en marcha de los planes
tácticos y los planes estratégicos para el logro del objetivo común de la empresa. Se
desarrollan de uno a tres años.

 Planes a corto plazo ( planeamiento de operaciones)

Es el proceso mediante el cual se desarrollan planes detallados y/o específicos para el
despliegue de los recursos de la empresa a fin de lograr los planes estratégicos. Sus
planes se fijan hasta 1 año.

B) Clasificación según funciones operativas o por su área funcional

En la empresa se desarrolla funciones tales como ventas, producción, finanzas, etc. para
los cuales se tiene que desarrollar planes específicos, respecto a su ámbito de acción.
De acuerdo a este criterio se clasifican en:

 Planes para la función de ventas

 Planes para la función de producción
 Planes para la función de finanzas
 Planes para la función de personal
 Planes para otras funciones

Planes de producción Planes de Comercialización

Incluye entre otros aspectos lo siguiente:
1.- Volumen de producción 1.- Canales de comercialización
 Adquisición de materiales Mayorista
 Almacenamiento Minorista
 Distribución de los materiales Sector cooperativo
 Transporte Gobierno

2.- Técnicas de producción 2.- Investigación de Mercados

 Métodos y procedimientos Estudio de necesidades
 Costos Distribución estratificada de la población
 Distribución de planta Niveles de ingreso y distribución de la renta
 Circulación de la producción Medios de comunicación
 Aprovisionamiento Psicología del consumidor
 Control de calidad
 Programación
 Mantenimiento

3.- Técnicas de trabajo 3.- Manejo de conservación de productos

 Estudio de tiempo y movimientos Almacenamiento
 Seguridad industrial Refrigeración
Embalaje
Transporte
C) PLANES SEGÚN LAS ACTIVIDADES

♦Plan Global
Abarca a todas las actividades en conjunto, como por ejemplo, el plan global de gobierno o plan
anual de gobierno.

♦Plan sectorial
Abarca a las actividades específicas para cada sector, puede ser industrial, agricultura, salud,
educación, etc. Los planes sectoriales se encuentran inmersos dentro del plan global.

El plan global de la empresa o plan anual de trabajo es desagregado en planes sectoriales que
viene a ser el plan que le corresponde a cada área o departamento de producción,
comercialización, financiera, etc.

La elaboración y desarrollo de estos planes fijarán sus objetivos específicos que tendrán que
coincidir con el objetivo general de la empresa.

D) PLANES SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO

Son planes que tienen como objetivo la explotación de los recursos naturales y la administración de
todos los recursos. Le corresponde al gobierno central la planificación nacional, tanto en la gestación
como la ejecución delegando funciones a autoridades autónomas en las regiones en que ha sido
dividido el territorio nacional; ningún plan regional es independiente de los planes de gobierno
nacionales, a excepción de los planes privados de las empresas.

La planificación Municipal, corresponde a los alcaldes su ejecución, cubriendo tanto el área urbana
como el área rural.

LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático de una organización para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias , para desarrollar planes y lograr los objetivos y
propósitos básicos de la organización. Es el proceso por el cual se define la visión del futuro, la
misión de la empresa, las metas y los objetivos de la organización. También se le define como el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan
y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente
de la empresa, así, como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir
sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

Las etapas de la planificación estratégica, considera las siguientes partes fundamentales:

1.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy
claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento
estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización.

A) PRINCIPIOS CORPORATIVOS
El proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la
organización, es la parte filosófica de la entidad. Los principios corporativos son el conjunto
de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización, ellos definen
aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos,
por tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.; y
se constituyen en el soporte de la visión y la misión.

El objetivo básico de esta definición es el de tener un marco de referencia que inspire y regule
la vida de la organización. Estos valores y principios existen en los campos técnico,
económico, estético, social, político y religioso.. Son ejemplos corporativos el respeto de las
 personas, los valores éticos como honestidad, integridad, justicia, la calidad, la productividad,
la competitividad, rentabilidad, responsabilidad social, etc.

VISIÓN
La visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser en el futuro. La visión señala
el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organización en el futuro.

La visión es la proyección, en términos de tiempo y espacio, de su empresa en el futuro. Es el

posicionamiento que usted desea que ésta tenga el día de mañana. La visión de futuro es el
conjunto de anhelos y aspiraciones puestos en su empresa por usted y sus trabajadores, es
la manera en la que será calificada por el mercado, por los competidores, por su propia gente
y por usted mismo. La visión responde a lo que esperamos sea la empresa en varios años, a
cómo lo imaginamos en el futuro.

La visión de futuro define aquello que trata de alcanzar una empresa de hoy en adelante, es
una especie de sueño que visualiza los deseos y anhelos de la dirección respecto al futuro de
la empresa, el éxito es el resultado de una actitud positiva frente al futuro.

TRES ASPECTOS IMPORTANTES DE LA VISIÓN DEL FUTURO

 Una visión sin acción, es solo un sueño
 La acción sin visión, carece de sentido
 La visión puesta en practica puede cambiar el mundo

LOS ELEMENTOS DE UNA VISIÓN

A) es formulada por los líderes de la organización

B) Se formula teniendo definido un horizonte de tiempo
C) Debe ser integradora , compartida por el grupo gerencial y todos los colaboradores de la
empresa
D) Debe ser expresada claramente hacia los logros que se esperan alcanzar
E) Debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización.
F) Debe ser realista, tiene que ser un sueño posible
G) Debe ser consistente
H) Debe ser difundida interna y externamente

Ejemplo de una Visión: “ES LA DE SER LOS MEJORES Y OFRECER LOS PRODUCTOS
MÁS INNOVADORES Y DE LA MÁS ALTA CALIDAD ADELANTÁNDOLAS A LAS
NECESIDADES DE LA SALUD Y EL BIENESTAR DE TODAS LAS PERSONAS”

“SER LA AFP NÚMERO UNO: UN EJEMPLO EMPRESARIAL DEL CUAL TODOS SE

SIENTAN ORGULLOSOS" AFP PROFUTURO

"PONER UN AUTOMOVIL EN CADA GARAJE"

HENRY FORD

"CONSOLIDARNOS COMO LA COMPAÑÍA LIDER A NIVEL DE AMÉRICA, EN LA

FABRICACIÓN DE PRODUCTOS DE FIBRAS DE CAMÉLIDOS SUDAMERICANOS"

MICHELL & CIA SA

MISIÓN
Es la finalidad específica que busca toda organización, esta finalidad la distingue de otras
organizaciones de su tipo. En otras palabras, las empresas se deben distinguir a partir del contenido y
dimensión de su misión. La misión consiste en identificar a quién atendemos y qué servicio o producto
ofrecemos.
La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia, señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa, identifica los
mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer y
determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y
lograr así su visión organizacional.

La formulación de la misión de la empresa es una tarea que corresponde a la alta gerencia de la

empresa. Y se realiza por el equipo de planeamiento en tres etapas:

 Se reúne a los accionistas y directivos para recoger planteamientos individuales

 Se formula una definición en base a estos planteamientos
 La definición se presenta al grupo de accionistas y directivos para su revisión,
aclaración y definición final.

Para la formulación de la misión se debe buscar responder a las siguientes interrogantes:

a) ¿En que empresa estamos?

b) ¿Para que existe la empresa?
c) ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la empresa en relación a sus competidores?
d) ¿Quienes son nuestros clientes?
e) ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
f) ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
g) ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
h) Cuáles son los objetos de rentabilidad de la empresa?
i) Compromiso y obligaciones por cumplir, como accionistas, colaboradores, clientes,
sociedad en general, medio ambiente, la competencia, etc.

Ejemplo de misión de una empresa:

“EL COMPROMISO CENTRAL DE ALCATEL S.A, ES LA SATISFACCIÓN DE LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, SUMINISTRÁNDOLE SOLUCIONES
INTEGRALES DE COMUNICACIÓN EN TODOS LOS CAMPOS, GARANTIZANDO SU
EFICACIA EN EL TIEMPO PARA MANTENERNOS COMO LÍDERES EN SERVICIO Y
RENTABILIDAD

"LA EMPRESA ARTICULOS DE CUERO E.I.R.L ESTÁ ORIENTADA A LA ELABORACIÓN

DE PRODUCTOS TRABAJADOS EN CUERO DE ELEVADA CALIDAD, DESTINADOS A
CUBRIR LAS NECESIDADES DE LAS DAMAS DE INGRESOS MEDIOS"

2.- El DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual
de la empresa tanto internamente como frente a su entorno, responde a las interrogantes dónde
estábamos, dónde estamos hoy.

Ahora ya formalizada su empresa, podrá desarrollar sus actividades de acuerdo al rubro elegido y al
sector en el cual se desenvolverá. Deberá estar ansioso de poder realizar los actos necesarios para
alcanzar el éxito, pero no debe apresurarse puesto que en este mundo tan cambiante no debemos
darnos el lujo de actuar al azar o de improvisaciones. Es cierto que en alguna ocasión se consigue, a
través de esto, alguna utilidad, pero no siempre será así, el emprendimiento de llevar a cabo su
negocio debe ir de la mano con el proceso formal de Planeamiento Estratégico.

Para tal efecto, primero deberá realizar un diagnóstico interno que incluya la evaluación, el análisis y
el descubrimiento de aspectos referidos a los recursos humanos, materiales, tecnológicos, de tiempo,
económicos, procedimientos y sistemas de información de su empresa, es decir, tendrá que observar
al interior de la misma y definir que es lo que posee y cuál es el faltante y que probabilidad existe
poder obtener mayores utilidades y cumplir con la misión de su organización.

Para realizar el diagnóstico interno de la empresa se requiere llevar a cabo una evaluación de la
organización; recuerde que depende de la veracidad con que evalué su empresa el obtener
resultados más reales y concretos, y así poseer todo el conocimiento necesario sobre los recursos,
herramientas, medios, sistemas y procedimientos que mantiene y que son requeridos para el logro de
las metas y objetivos.

El proceso de evaluación de la empresa comprende los siguientes recursos:

• Recursos humanos
Deberá especificar la cantidad de personas que trabajan o que necesitará en su empresa, la
preparación y experiencia que tienen o que requieren para el cumplimiento de sus tareas, el
grado de autonomía que tienen para la toma de decisiones, las condiciones que la empresa les
facilita para que cumplan con sus labores, los salarios asignados, el tipo de relación laboral que
tienen con la empresa, la capacidad de ascenso que les ofrece la organización y
fundamentalmente el grado de compenetración que tienen con su empresa.
• Recursos Financieros
Estos se refieren al dinero necesario para el funcionamiento de la empresa, tanto para iniciar las
operaciones como para mantenerla en vigencia. Asimismo en este punto deberá evaluar el
acceso a las fuentes de financiamiento que tiene la empresa, la capacidad de endeudamiento
(garantías que posee y sobre todo la capacidad y certeza de honrar las obligaciones económicas
frente a terceros, sean estos externos o miembros de su propia empresa

• Recursos materiales
Son los terrenos, edificios, oficinas, la planta de fabricación, su capacidad instalada, la maquinaria
incluyendo en su análisis la cantidad de éstas y las especificaciones que deben cumplir para la
óptima elaboración de sus productos; los insumos incluyendo igualmente sus especificaciones,
cantidades y estándares.

• Recursos Tecnológicos
Es el nivel de sistematización de las operaciones de su empresa. Deberá evaluar el uso de
Software y hardware para los procesos administrativos y operativos que tengan relación con las
actividades principales de su organización. Esta evaluación está directamente relacionada con su
capacidad de producción, con los tiempos de respuesta a las necesidades del mercado y con los
estándares de calidad de sus productos. Asimismo, en este punto deberá evaluar su capacidad
de actualización de estos recursos, ya que son los de mayor depreciación en la empresa. Es
importante hacer referencia a la capacidad de contar con respaldo técnico calificado para el
mantenimiento del estándar tecnológico de la empresa que tendrá que estar en directa relación
con los estándares tecnológicos de la industria del ramo.

• Recursos de información
Es el recurso más valiosos con el que cuentan las organizaciones hoy en día. Deberá evaluar su
capacidad para obtener información, para poder difundirla entre los miembros de la empresa y
sobre todo para poder procesarla en el tiempo exacto para tomar decisiones oportunas.

• Tiempo
Este es el mas escaso, la vertiginosidad de los cambios del entorno exige organizaciones
flexibles, adaptables y de rápida respuesta a las necesidades del mercado. Deberá evaluar su
capacidad de colocar productos / servicios en el momento exacto que el mercado los necesita y
antes que lo, hagan los competidores. Asimismo, su capacidad de cambio de giro en caso de
saturación y sus posibilidades de integración hacia delante y hacia atrás en la cadena productiva
cuando las condiciones del mercado lo exijan sin detener el abastecimiento, son variables de
evaluación en este punto.

De cierta forma, a la hora de evaluar los recursos, estamos revisando los procesos y sistemas de
la empresa, si logran alcanzar su propósito dentro de la organización o no, si es que necesitan
un replanteamiento, modificación, cambio o mejoramiento; esto es directa relación con el factor
calidad del producto/ servicio a ofrecer, el cual determinará el tipo de tecnología a emplear en
dichos sistemas y procesos, los tiempos óptimos en los mismos, así como la mezcla de
marketing que deberá emplear para hacer llegar el fruto de su esfuerzo al consumidor final.

MATRICES DE EVALUACIÓN
Existen herramientas de evaluación llamadas MATRICES que sirven para analizar el entorno, las
actividades, los resultados internos y externos y generar las estrategias correspondientes. La gestión
de un gerente se vale de instrumentos y herramientas que ayudan a los administradores a evaluar las
situaciones presentadas, denotar alternativas de solución y finalmente tomar la decisión que según la
evaluación es precisa, oportuna y conveniente para la empresa.

Entre las matrices que brindan utilidad para la toma de decisiones están aquellas que evalúan los
aspectos externos e internos que ejercen influencia en la organización y además aquellas variables
que influyen en el análisis de su posición en el mercado, en su gestión y en los resultados de sus
actividades; éstas son:

 Análisis y matriz de posicionamiento estratégico FODA

 Matriz de posición de Ansoff
 Matriz de consistencia en la Gestión (MCG)
 Matriz de Washington
 Matriz contingencial de Deal y Kennedy

ANALISIS Y MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO FODA

Es la primera que debería emplear para analizar el entorno que lo rodea, ya sea el ambiente externo
como el interno. Un administrador en cada momento ejercita el proceso de toma de decisiones, tanto
a corto, medio como a largo plazo ya que esta era en la que nos encontramos, de la globalización y la
competitividad, se nos exige no sólo saber nuestro negocio sino aprender a conocer el entorno para
poder enfrentarlo, anticiparnos a los cambios y si es posible propiciarlos uno mismo en algunas
ocasiones. Por este motivo, es necesario emplear una herramienta que nos ayude a analizar el
entorno y a la empresa al mismo tiempo adelantándose a la competencia actual y futura.

La matriz de posicionamiento estratégico es la herramienta indicada, puesto que su fin es descubrir la

posición que la empresa puede tomar para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad que
le permita cumplir con su misión y generar valor económico y social. Al interior de nuestra empresa
podemos identificar fortalezas y debilidades; en el entorno se identifica a las oportunidades y las
amenazas.

Las instituciones, no constituyen una isla, están en contacto con una realidad mayor, operan en un
entorno que influye de manera continua. A nivel de entorno se analizarán las oportunidades y
amenazas que tienen que considerar las instituciones. A nivel del Interno tendrá que analizar sus
fortalezas y debilidades, el estudio de la realidad de ENTORNO y del INTERNO es el paso previo y
fundamental en algunos para formular la Visión y Misión de la organización.

El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis FODA, el cual permitirá a la

organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el
efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte FODA (debilidades, oportunidades,
debilidades y amenazas).

Esta matriz lleva el nombre de FODA por las siglas de:

F : Fortalezas
O: oportunidades
D: debilidades
A: amenazas

AMENAZAS OPORTUNIDADES

CONTROL INVERSION
FORTALEZAS FORALEZAS
FORTALECIMIEN
ABANDONO TO
DEBILIDADES DEBILIDADES
Los cuatro escenarios presentados en la matriz significan lo siguiente:
• Inversión
Relaciona fortalezas y oportunidades se recomienda tomar esta decisión `porque la situación lo
amerita, puesto que la empresa presenta las fortalezas suficientes para aprovechar las
oportunidades del entorno.

• Control
Relaciona fortalezas y amenazas, es la acción más adecuada y acertada que se le recomienda
adoptar, puesto que está situación nos indica la presencia de un entorno muy amenazador, pero
con la salvedad que la empresa fortalezas considerables para afrontar dichas amenazas . Este es
el momento de presagiar tales situaciones y evitarlas.

• Fortalecimiento
Relaciona debilidades y oportunidades, puesto que el entorno presenta oportunidades que se
pueden aprovechar y la empresa tiene debilidades que hacen un poco factible un resultado
favorable, una solución acertada en esta situación es la de intentar un fortalecimiento de la
empresa para mantenerla en el mercado y no desaprovechar el escenario.

• Abandono
Relaciona debilidades y amenazas, se hace un llamado de abandono al sector pues la situación
presentada mantiene amenazas y además la empresa es débil en demasía para soportar un
entorno tan riesgoso.

A) ANÁLISIS DEL INTERNO

Este análisis considera los factores internos, institucionales que están bajo el control de
la organización, y se analizan las fortalezas y debilidades al interior de la empresa. Los
aspectos se tornan más relevantes cuando son comparados con otras organizaciones
que desempeñan el mismo o similar rol, es recomendable que personas pertenecientes a
la organización realicen este análisis para tener una mayor objetividad del estudio. El
estudio comprende el siguiente análisis:

DEBILIDADES
Son aquellos elementos que hacen más difícil avanzar hacia el cumplimiento de la Misión
Institucional o que ponen en desventaja comparativa respecto a las demás instituciones
que compiten entre si. Los fracasos empresariales pueden constituir datos importantes
para descubrir sus debilidades.

Son todas esas características de la empresa que constituyen deficiencias, causas de

fracasos y de impedimento para el logro de la misión. Son aquellas falencias que
constituyen desventajas competitivas y que colocan a la empresa un paso detrás de la
competencia.

FORTALEZAS
Son aquellos elementos o capacidades institucionales, que facilitan que una organización
cumpla con el logro de sus objetivos estratégicos y misión. Estas potencialidades
posibilitan mantener o lograr una ventaja competitiva respecto a las demás empresas
que compiten entre si.

Son aquellos factores que facilitan el logro de los objetivos y que la diferencian de sus
competidores posibilitándole la generación de ventajas competitivas.

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y

debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta
el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa
involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.

El PCI involucra las categorías de : La capacidad directiva, de mercadeo, financiera, de

producción y de talento humano. En primer lugar, identificar todas las fortalezas y
debilidades de su organización en cada una de las capacidades mencionadas
 anteriormente con una lluvia de ideas en la que deben participar los grupos estratégicos
(grupos que harán el diagnóstico procurando que en ellos participen colaboradores de los
diferentes niveles de la organización, a nivel de áreas funcionales, los perfiles que salgan
de este primer diagnóstico se complementarán con información que debe poseer la
empresa.
Finalmente, se procede a priorizar, calificar y valorarse el impacto de cada fortaleza y
debilidad en la empresa.

B) ANÁLISIS DEL EXTERNO

Esta parte del proceso analizará los procesos sociales y tendencias existentes en el
ENTORNO y que afectan el trabajo que quiere realizar la Institución. El estudio debe
estar dirigido a responder sobre las OPORTUNIDADES y AMENAZAS.

OPORTUNIDADES
Las oportunidades son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno
que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de un objetivo. Son los factores
externos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados
propuestos

Constituyen en todas aquellas situaciones propiciadas por agentes externos a nuestra

organización, que nos facilitan alternativas de inversión para el crecimiento de nuestra
empresa o la diversificación de la misma. La lista priorizada de las oportunidades debe
tenerse muy en cuenta al momento de plantear la visión de futuro. La pregunta clave al
momento de analizar las oportunidades del entorno es:
¿Cómo podemos aprovechar el efecto de la oportunidad?

AMENAZAS
Son factores externos que influyen negativamente sobre la organización. Estos pueden
ser personas o situaciones, que puede retroceder, debilita o destruir una organización, el
control que la organización tiene sobre estas amenazas es nulo, debido a que se da al
exterior de la empresa.

Se pueden presentar externamente y separadas de la empresa, pero que ejercen de una

u otra forma presión en el funcionamiento de la misma; éstas no pueden ser manipuladas
por decisiones internas, puesto que son muy ajenas y actúan en un nivel macro, pero sí
pueden ser previstas y lógicamente esquivadas.

Los factores pueden ser económicos, políticos, demográficos, culturales, etc. Cuando se
formula la visión del futuro, será necesario tener preparada una lista priorizada de las
amenazas, para preguntarse:
¿Cómo podemos disminuir o eliminar ele efecto de las amenazas?

La matriz de evaluación FODA es una herramienta de planeación que permite cruzar las variables
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en cuatro diferentes combinaciones que son:

• Oportunidades / Debilidades
• Oportunidades / Fortalezas
• Amenazas / Fortalezas
• Amenazas / Debilidades
•

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS FO FA

DEBILIDADES DO DA
3.- FORMULACIÓN ESTRATEGICA
Definido el direccionamiento estratégico de la empresa. Realizado el diagnóstico estratégico y el
análisis FODA deberán explorarse las opciones que la organización tiene para anticipar tanto sus
oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.. Partiendo de este diagnóstico, la
empresa deberá definir su comportamiento futuro en el mercado, definir los objetivos, estrategias
globales y de cada área funcional y los proyectos estratégicos que le permitirán lograr en forma
eficiente (hacer correctamente las cosas) y eficacia (hacer las cosas correctas) su misión.

Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el presupuesto estratégico, el
cual en definitiva es el verdadero plan; este presupuesto debe ejecutarse dentro de las normas de la
empresa.

A) OBJETIVOS Y METAS
Es una etapa clave del plan, la palabra objetivo, implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan
o dirigen nuestras acciones, según Terry, representa lo que se espera alcanzar en el futuro
como resultado del proceso de gerencia. Un objetivo es un propósito que se desea alcanzar
en un tiempo determinado, y espacio definido. Son los propósitos que se pretende alcanzar
como logro, hacia dónde queremos llevar la empresa y a la que se dirigen nuestras acciones.

Las metas es la cuantificación de los objetivos, conocidos como propósitos transformados en

objetos físicos, las metas son la expresión cuantitativa, global o desagregada, de los objetivos
de un plan o programa. Para una empresa no puede haber objetivo sin meta. Ejemplo: Se
busca optimizar producción (cantidad) y productividad (calidad). Ejecutado dicho proyecto se
debe lograr la meta trazada en términos de cantidad.

Las metas son importantes, cuando menos por cuatro motivos:

 Las metas proporcionan un sentido de dirección
Sin una meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas,
reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr
en realidad. Al establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su
motivación y obtienen una fuente de inspiración que les sirve para superar los
obstáculos que inevitablemente se les presentan.
 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Toda persona u organización cuenta con recursos limitados y una amplísima serie de
posibilidades para usarlos. Al elegir una sola meta, o una serie de metas
relacionadas, establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que
usaremos los recursos limitados.
 Las metas guían nuestros planes y decisiones
En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones, que resultan más claras
cuando se preguntan ¿Cuál es nuestra meta?, ¿Servirá esta acción para acercarnos
o para distanciarnos de la meta organizacional?.
 Las metas sirven para evaluar nuestro avance
Una meta definida con claridad, mensurable y con límite de tiempo concreto se
convierte en parámetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes
evaluar los avances logrados. Por tanto, las metas forman parte esencial del control,
es decir, el proceso para asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los
planes elaborados para alcanzarlas. Si descubrimos que nos estamos alejando de un
curso o si surgen contingencias inesperadas, podremos tomar medidas correctivas
modificando nuestro plan.

B) POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS
El alcanzar los objetivos, a su vez, supone adoptar líneas genéricas y orientadoras de acción
que son las políticas y proponer medios con qué y cómo operativizar esas líneas genéricas de
acción que son las estrategias.

Las políticas son guías de pensamiento o reglas de conducta que contribuyen en la adopción
de decisiones y dan la orientación para los programas de la empresa, las políticas determinan
el rumbo a seguir frente a ciertos problemas y fijan las consideraciones de líneas generales
de acción.

Las políticas son criterios generales que tienen por objeto darle mejor aplicación a las
actividades y acciones para que se logren los objetivos. Las políticas son coadyuvantes al
logro de los objetivos, se crean de acuerdo a las necesidades de cada organización y cubre
todas las distintas áreas que lo conforman. Ejemplo: Es política de la empresa mejorar los
factores de la producción: las estrategias planteadas son incrementar inversión, mejorar el
personal y mejorar maquinaria.

ESQUEMAS DE UN PLAN ESTRATEGICO

1.- ANÁLISIS DEL INTERNO

 Debilidades
 Fortalezas

2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO

 Oportunidades
 Amenazas

3.- DECLARACIÓN DE LA VISION

4.- DECLARACION DE LA MISION
5.- PLANTEAMIENTO DE LAS POLITICAS INSTITUCIONALES
6.- DISEÑO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
7.- DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
 VISION

MISION

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

FODA

DEBILIDADES AMENAZAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS

Plan Operativo
En esta etapa del proceso, cada uno de los responsables de los proyectos estratégicos deberá
desarrollar el “PLAN DE ACCIÓN” para alcanzar los objetivos y metas propuestos dentro de un
horizonte de tiempo determinado, que en este caso corresponde a un año.

El plan operativo es un instrumento indispensable de teorización y organización, en el cual se deben

contemplar todos los detalles para la ejecución de acciones concretas. Se debe planificar antes de
actuar sobre una situación o problema para poder transformarlo.

IMPORTANCIA
• Organiza el secuencia lógica las actividades y las actividades y las acciones concretas y
visualizar requerido para cada una de ellas
• Define las funciones y responsabilidades de la institución y de los beneficiarios
• Contribuye a la preparación de un trabajo consciente, evitando las improvisaciones
• Unifica criterios cuando se plantean los objetivos y metas
• Refleja las políticas y los procedimientos para la ejecución de las actividades
• Prevé la utilización de los recursos institucionales y comunales
• Permite la ubicación en el tiempo, prevé las dificultades y el planteamiento de posibles
soluciones.
• Constituye un instrumento para el control, seguimiento y evaluación objetiva de las
actividades
• El plan operativo anual es el instrumento básico para el seguimiento y la evaluación de las
actividades de la organización

ELEMENTOS
  AREA, el plan es elaborado por cada área o departamento de la organización,
estableciendo un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos.
 METAS, especifique la meta que se desea alcanzar, en términos concretos,
cualitativos o cuantitativos, la meta formulada debe permitir el logro de los objetivos y el
cumplimiento de la misión organizacional.
 ACTIVIDADES O TAREAS, defina las tareas que debe realizar para hacer realidad
cada estrategia
 FECHAS, identifica el tiempo necesario para realizar la acción o tarea, este debe
definirse en el tiempo
 RESPONSABLES, señale el responsable de cada tarea o actividad
 RECURSOS, especificar los recursos financieros necesarios

ESQUEMA DE UN PLAN OPERATIVO

Actividad Responsable Meta prevista Duración Fuente de

y/o de la ejecución Inicio final financiamiento
Proyecto

EVALUACION DE LA PLANIFICACION OPERATIVA

La evaluación es un proceso sistemático, integral y continuo, mediante el cual se analizan resultados,
se emiten juicios valorativos y se determina el logro de objetivos y metas. La evaluación debe de
estar orientada a revisar, valorar y comparar los resultados esperados y obtenidos, la ejecución de
actividades y juzgar la concepción y el enfoque de la planificación

PROGRAMAS Y PROYECTOS
Es el instrumento de la planificación que actúa como unidad de acción de características
homogéneas, que ve con asignaciones de recursos y medios para el logro de los propósitos del plan.
Por esta razón se le conoce como instrumento vital para la ejecución de los planes de corto plazo en
el cual se consignan acciones y esfuerzos; actividades y tareas; recursos y unidades ejecutivas.

El plan debe llegar a niveles mucho más concretos y precisos, esta función de operativización la
llevan a efecto los programas y los proyectos, dentro de los cuales se insertan las acciones. Los
programas son aquellos planes en las que se establece el tiempo para la realización de las distintas
actividades, tareas, operaciones y acciones. Un programa viene a ser un conjunto de proyectos
debidamente interligados que conducen a un desarrollo socio – económico.
La programación consiste en establecer el orden de prioridades de las actividades de acuerdo al
grado de importancia para no interrumpir el ciclo dinámico de la administración, el tiempo que se
indique para cada caso debe ser lo necesario y oportuno. Se busca que la ejecución de los
programas de actividades sean compatibles que no tropiecen con otros programas. Ejemplo: dentro
de los programas, proyectos y acciones son sustituir maquinaria y reclutar y seleccionar personal
idóneo.

Un Programa considera lo siguiente:

I SUB PROGRAMA
Es la división del programa, estratégicamente tomado, con fines de mejorar las metas por alcanzar,
que por lo general son más complejas que un programa, pero si fáciles de evaluar y controlar en su
accionar.

II PROGRAMACIÖN
Es la puesta en orden de los factores, con ayuda de la matemática, estadística y econometría
previniendo las posibles bajas y/o problemas que pueden suscitarse y respondiendo interrogantes
bajo un criterio técnico, siendo sus interrogantes:

• ¿Quién lo hará?
• ¿Dónde lo hará?
• ¿Cuándo la hará?
• ¿Cuánto tiempo demandará hacerlo?

PRESUPUESTO

Son planes fundamentales para la consecución de los objetivos, pues sin dinero es inconcebible
realizar alguna actividad. El plan debe formular el presupuesto en términos económicos, es decir,
cuanto nos costaría llevarlo a cabo y quien o quienes lo van a ejecutar, estos no solo deben conocer
que deben hacer, sino como tendrán que hacerlo. Los presupuestos son planes cuantitativos debido a
que se trabaja en base a números y sirve para valorar los términos y hacer un control permanente de
los ingresos por ventas y los egresos en el avance de la ejecución de las obras y en los gastos
administrativos que ocasione el funcionamiento de la empresa.

El gerente es un hombre que trabaja para el futuro, el presente lo planeó ayer. En la planeación se
definen de manera concreta los objetivos, los planes de acción para lograrlos, las políticas que
servirán de normas reguladoras de la acción administrativa y los presupuestos que traducirán en
términos económicos el esfuerzo a realizar.
Tal como hemos podido apreciar la planeación involucra dos momentos:
A) Proyectarse al futuro
B) Preparar la empresa para ese futuro.

ESQUEMA DE UNA ACTIVIDAD Y/O PROYECTO

 DENOMINACION DEL PROYECTO: CODIGO :

JUSTIFICACION:

DESCRIPCION:

OBJETIVOS : META :

PROGRAMACION : INICIO : TERMINO

Actividades MES 1 MES 2 MES 3 MES 4

PRESUPUESTO :

DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL

FINANCIAMIENTO :

B) LA ORGANIZACIÓN
La organización es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización en
forma eficiente. Es el proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de
manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas. Se
refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y
obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.

Este proceso define la estructura de trabajo de la organización, establece la línea de mando y por lo
tanto las jerarquías, define los mecanismos de coordinación y finalmente concluye con la
exteriorización del organigrama de la empresa.

El Gerente además de planificador, tiene como responsabilidad, mantener una organización muy
eficiente. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las
metas organizacionales.

El gerente debe realizar o coordinar las siguientes acciones:

A) Revisar permanentemente la estructura organizativa, por ejemplo, que cambios se

podría introducir en el organigrama de la empresa.
B) Analizar las funciones existentes, es decir, definir en forma clara y precisa las
funciones para cada cargo
C) Evaluar los procedimientos establecidos, por ejemplo simplificar los procedimientos
existentes
D) Racionalizar el trabajo de talleres y oficinas buscando siempre mayor productividad,
es decir, maximizar los resultados, minimizando esfuerzos y recursos. En este aspecto hará
estudio de métodos buscando mejorar la forma de hacer las cosas y a través de los tiempos
de labor que consiste en la necesidad de programar los trabajos, de conocer cuál es el tiempo
necesario para la realización en forma óptima de los diferentes trabajos.

Es conveniente hacer el estudio de la disposición física de talleres, almacenes, tiendas, ara

ubicar cada elemento (maquinas, equipo, escritorio o puesto de trabajo) en el lugar más
adecuado evitando desplazamientos innecesarios, favoreciendo un flujo óptimo de trabajo, del
espacio disponible y una baja sensible en los costos de producción y de operación.

E) Racionalización documentaria, efectuando permanentemente un estudio y racionalización

de los diferentes documentos utilizados por la organización, del sistema de archivos y mejorar
la presentación de la correspondencia como elementos que contribuyen al desarrollo de la
empresa.

El tamaño y calidad de papel, impresión, logotipo o emblema de la empresa, expresan la

personalidad de ella.

C) LA DIRECCIÓN
Es el tercer paso del proceso administrativo que usted deberá liderar en su mediana y pequeña
empresa y el cual consiste en influir sobre sus trabajadores y funcionarios para lograr que éstos
contribuyan al cumplimiento de las metas y objetivos que se definió en el proceso de planeamiento.

La dirección es aquel elemento en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del gerente, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales.

Según Terry define a la dirección como “Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr
los objetivos, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo”.

Koontz y O´ Donnell adoptan el término “Dirección”, definiendo ésta como “la función ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la Dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar, tal es la misión de la Dirección “.
Dirección es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados, una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la dirección. Pero hay dos estratos
sustancialmente distintos para obtener estos resultados:

a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de “HACER”,

“EJECUTAR”,” LLEVAR A CABO” aquellas acciones que habrán de ser productivas.

b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se
trata de “DIRIGIR”, no de “EJECUTAR”. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros
ejecuten.

La Dirección de una empresa supone:

a) Que se delegue una autoridad, ya que gerenciar es “ Hacer a través de otros “
b) Que se ejerza esa autoridad, para los cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases. Etc.
c) Que se supervisa ele ejercicio de la autoridad, en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.
Es importante contar con un Plan de trabajo bueno, y resulta muy necesario disponer de una
organización sumamente eficiente, sin embargo, ello no será suficiente para alcanzar los objetivos
propuestos, sino se cuenta con un equipo humano de “primera línea “, por ello la tarea de dirección es
imprescindible.

El Gerente, más que jefe es un Líder y en tal virtud debe ejercer influencia sobre sus subordinados o
colaboradores, despertando en ellos: Interés, motivación, entusiasmo, “ganas de hacer las cosas y
hacerlas bien.

LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

1.- El Principio de la coordinación de Intereses
“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun
los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquél” La subordinación de las actividades
de cada departamento, sección y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la
supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor
lograr estos, para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a
ella.
El gran reto de un gerente radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de
esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

2.- El principio de la impersonalidad del mando

“La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de todo
organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda”.

3.- Principio de la Vía jerárquica

“Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos
sin razón y nunca en forma constante”. Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que
un jefe superior dé ordenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios, casos de
ausencias y problemas indiferibles.

4.- Principio de la resolución de los conflictos

“Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible, y del modo
que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes”. El conflicto es un
obstáculo a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a ésta. Por ello, es
mejor resolver conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución no siempre satisfaga a todos;
es mejor esta decisión, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto, no debe dejarse que
los problemas se resuelvan por si solos con el transcurso del tiempo.

5.- Principio del aprovechamiento del Conflicto

“Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones que sean
ventajosas a ambas partes. Todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo físico, es de suyo un
obstáculo a la coordinación, pero que así como el rozamiento pueda ser aprovechado, los conflictos
deben ser solucionados buscando los medios necesarios para un buena solución

La tarea de la dirección implica

A) Selección e integración de Personal

Al diseñar la estructura de la organización de la empresa se tiene que reclutar personal para
ocupar los diferentes puestos de trabajo desde lo más importantes hasta lo más simples.
También es necesario determinar el “Perfil del cargo “, o sea, el conjunto de exigencias que
plantea sobre la persona que los debe ocupar:

A) Conocimientos generales
B) Conocimientos especializados
C) Habilidades
D) Experiencia anterior
E) Perfil sicológico (temperamento, rasgos de personalidad, carácter, etc.)

Seleccionado el personal y contratado hay que garantizar su adaptación e integración al

puesto de trabajo y a la organización en general.

B) Asignación de funciones e Inducción

Una vez aceptado el trabajador en su puesto de trabajo se tiene que definirle en forma clara y
precisa lo siguiente:
a) Cuáles son sus funciones
b) De quién depende
c) Quienes dependen de él
d) A quién debe reportar información
e) con quién debe coordinar el trabajo.

La inducción consiste también en proporcionar la información adicional sobre:

La empresa, sus actividades, su organización, el reglamento interno, sistema de personal
asistencia y puntualidad, remuneraciones e incentivos, vacaciones y licencias, disciplina, etc.

C) Capacitación y desarrollo
Es necesario definir un Programa de desarrollo de personal que camine acorde con las
perspectivas de desarrollo de la Empresa (Plan general de Desarrollo). Se necesita un
programa de formación, actualización, perfeccionamiento y especialización del personal.

Es necesario capacitar al personal en aspectos de técnicas de ventas, producción, logística,

finanzas, etc. en centros de entrenamiento creados en la propia empresa, o por servicios de
perfeccionamiento o adiestramiento que brindan ciertos Institutos, Universidades, etc.

D) Supervisión de personal
La función supervisora, supone “VER QUE LAS COSAS SE HAGAN COMO FUERON
ORDENADAS “. Aunque tiene que darse en todo Jefe, predomina en los niveles de nivel
inferior, llamados por ellos supervisores inmediatos: Sobrestantes, supervisor de guardia,
cabos, etc. Siendo en todo caso, aquellos que no tienen bajo sus órdenes a otros jefes
inferiores, sino sólo obreros o empleados que realizan órdenes e instrucciones.

El supervisor es el encargado directamente de la labor de vigilancia, es el eslabón que une al

cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con
unos y otros; es el transmisor, no solo de las órdenes, informaciones, motivaciones, etc. de la
jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes,
etc. de los obreros y empleados.
Todo supervisor necesita ser preparado, no sólo en las técnicas de producción, ventas,
contabilidad, etc. que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerirá por su carácter
de jefe.

El jefe se encuentra frente a la necesidad de dar órdenes e instrucciones al personal; órdenes

claras y precisas. Una vez asignada una tarea, se tendrá que hacerle seguimiento.
La supervisión garantiza también la coordinación de las actividades del equipo humano de
trabajo. La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que
toda orden o instrucción, así como queja, sugerencia, etc. pasen por él.
Las funciones del supervisor son:

A) Distribuir el trabajo
B) Saber tratar a su personal
C) Calificar a su personal
D) Instruir a su personal
E) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados
F) Realizar entrevistas con éstos
G) Mejorar los sistemas a su cargo
H) Coordinarse con los demás jefes
I) Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.

E) Motivación
La motivación es un móvil o motivo que impulsa la conducta humana, las personas viven
permanentemente satisfaciendo sus necesidades, ello le ha permitido desarrollarse como ser
humano.

Las necesidades crean estados anímicos que las mueven a actuar en la búsqueda de
elementos que las satisfagan. En algunos casos las personas consiguen tales elementos en
la forma y cantidad esperada, produciéndose un “Estado de satisfacción “. En otros casos,
encuentran dificultades que les impiden tal satisfacción, originándose un “Estado de
Frustración” .La frustración genera una carga emocional que los individuos liberan bajo
diferentes formas:

Agresión verbal o física y a través de actitudes negativas en el trabajo, depresión,

justificación, conformismo, o de confrontación empleando una actitud autocrítica. El gerente y
los jefes deben poner especial atención en la situación motivacional de su personal y atender
los comportamientos frustrados, ayudándoles en la medida de lo posible.

F) Comunicación
Comunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y aceptados por otros. La comunicación es el sistema nervioso
de la organización, es la herramienta clave del Gerente y su uso adecuado y oportuno rodea
de efectividad a su gestión. Un principio de la comunicación es que es bilateral, porque toda
comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta, quien era fuente, se convierte
en receptor, y viceversa.

Por razón del receptor de la comunicación puede ser individual o grupal, según que vaya
dirigida a una persona concreta. o en general a un grupo, sin precisar nombres de persona.
La comunicación puede ser oral, escrita, o gráfica. La primera puede ser personal, telefónica,
por interphone, etc. es importante escoger el tipo de comunicación más adecuado en cada
caso.
Por su sentido la comunicación puede ser “HACIA ABAJO O VERTICAL DESCENDENTE “,
según que se realice dentro de una línea de mando, está formada por:
• Políticas • Ordenes
• Reglas • Informaciones
• Instrucciones
Sus formas concretas de comunicación son los manuales de organización, las gráficas, los
avisos en tableros. Los folletos. Las cartas de la gerencia, los periódicos o revistas internas,
las películas, las vistas fijas, etc.

La comunicación “VERTICAL ASCENDENTE O HACIA ARRIBA “puede comprender

aspectos tales como:

• Reportes • Quejas
• Informes • Entrevistas
• Sugestiones • Encuestas

La comunicación “HORIZONTAL O LATERAL “hace viable una mayor coordinación

interdepartamental de las actividades y apoya una integración efectiva del personal. La
comunicación horizontal comprende:
• Juntas • Mesas redondas
• Comités • Asambleas.
• Consejos

En general, la gerencia debe definirse e implementar una política de comunicaciones, como

base de un sistema de comunicaciones en toda la empresa.

G) Evaluación e Incentivos
Mediante el proceso de selección técnica de personal, se efectúa una evaluación del potencial
de los postulantes y se busca compatibilizar el perfil del candidato con el perfil del cargo.

La selección del personal no garantiza el rendimiento adecuado del trabajador en forma

permanente, por ello requiere de una dirección eficaz.

La calificación de méritos de un trabajador es la apreciación sistemática y analítica de la

calidad de la realización personal del trabajo por cada empleado. El análisis de puestos fija el
contenido de un puesto, la calificación de méritos trata de medir la realización personal de
cada trabajador con lo que debía hacer.

Para que sea técnica, exige, como mínimo, que no sea una apreciación global (trabajador
malo o bueno) sino que, por lo menos, distinga características, como calidad, rapidez,
puntualidad, etc.

El rendimiento de los trabajadores requiere ser controlado y medido con frecuencia,

generalmente en forma semestral o anual, como sistema y a nivel de empresa.

Es importante también establecer en una Empresa estímulos o incentivos que premien los
altos rendimientos de los trabajadores, así como estimular a aquellos de rendimiento medio o
bajo a superar sus marcas.

Ante todo, debe recordarse que, aun el mero estimulo moral o de prestigio, el solo hecho de
saber que su nombre será citado en una revista, publicado en un tablero, etc. suele ser ya por
si mismo un elemento no despreciable. Sin embrago, es obvio que el estimulo económico,
sobre todo si se agrega a éste el moral, es el decisivo.

Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un

permanente estímulo para obtener la colaboración debida. De esta manera, los diferentes
sistemas de salarios (incentivos, gratificaciones, etc. ) actúan como un medio de buscar
cooperación.

Pero existen también las recompensas de carácter extraordinario, como cualquier

estimulante, debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia.

H) Seguridad y Bienestar
El medio donde el trabajador va a desarrollar su trabajo debe estar rodeado de un ambiente
tranquilo y teniendo en cuenta las normas de higiene y seguridad industrial. Para ello debe
 tenerse siempre las instalaciones pintadas de colores aparentes y motivadores, buena
iluminación y ventilación, señalizaciones adecuadas, controles de ruidos y gases, etc.

Una buena protección contra accidentes y enfermedades profesionales debe ser

preocupación permanente de la gerencia, así como implementar un departamento médico de
primeros auxilios para casos de emergencias.

D) EL CONTROL
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados
en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir,
mejorar y fórmular nuevos planes. Según Maldock, control es la medición de resultados pasados y
actuales, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Koontz
sostiene que el control consiste en la medición y corrección del rendimiento de los subordinados, a fin
de asegurar que se alcancen los objetivos de la empresa y los planes ideados para lograrlos.

PROPÓSITO DEL CONTROL

El propósito del control es la vigilancia y supervisión permanente de los procedimientos utilizados por
la empresa para la consecución de los objetivos, detectando las desviaciones de los planes lo
suficientemente pronto, como para permitir la acción correctiva en forma inmediata.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Es importante por las siguientes básicas:
 Cierra el ciclo del proceso administrativo permitiendo a su vez realizar la retroalimentación en las
desviaciones presentadas y/o elaborar nuevos planes que se adapten a la nueva circunstancias.
 Se da en todas las demás funciones administrativas, es decir, que hay control en la planeación,
organización y dirección.
 Permite corregir los errores en el momento oportuno, evitando mayores costos innecesarios.

Los resultados del control sirven de base a nuevos procesos de planeación, para cualquier jefe, es un
instrumento utilizado para asegurar que las personas logren resultados de acuerdo con el plan y
dentro de la organización.

PROCESO BASICO DEL CONTROL

Comprende por lo mismo tres etapas:

A) ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES O UNIDADES DE MEDIDA

Los estándares son criterios establecidos de antemano y con los cuales se deben medir los
resultados reales permitiendo calcular la eficiencia y productividad dentro de la empresa. Es decir, las
unidades de medida deberán ser criterios preestablecidos que permitan medir las realizaciones de
acuerdo con las metas fijadas anticipadamente, las cuales pueden ser físicas (cantidad de productos,
horas – hombre, Etc.); o pueden ser establecidos en términos monetarios (ingresos, costos), o
cualquier otro término que mida la ejecución.

B) CONTROL Y MEDICIÓN DE LAS LABORES

La medición de la ejecución de las labores que realizan los trabajadores deberá hacerse de tal forma
que las desviaciones puedan ser detectadas con anticipación antes que ocurran y no después y ser
evitadas mediante las medidas necesarios y con ello minimizar los conflictos humanos entre los
integrantes de la empresa.

C) CORRECCIÖN DE LAS DESVIACIONES

Si el establecimiento de los estándares y la medición de los resultados están bien elaborados, la
corrección de las desviaciones se facilitan, puesto que el ejecutivo conoce exactamente donde se
deben aplicar las medidas correctivas (a las funciones individuales o de grupo) para la eficiente
asignación de recursos. La corrección de las desviaciones en el desempeño, es el punto en el cual el
control se junta con otras funciones de la administración.
AREAS A CONTROLAR
En una empresa existen diversas áreas que se pueden controlar y que son:

a) CONTROLES DE VENTAS
Se controla los siguientes aspectos:
 Volumen total de ventas
 Tipos de productos vendidos
 Volumen de ventas por temporadas
 Volumen de ventas al crédito
 Precio de productos vendidos
 Cantidad de ventas por vendedores

b) CONTROLES DE PRODUCCIÓN
Se tiene lo siguiente:
 Control de inventarios (materias primas,  El tiempo y métodos de operación ( forma
productos terminados, etc.) de elaborar productos)
 Las operaciones productivas (programas,  Los desperdicios ( hacer que estos sean lo
planes, etc.) mínimo tolerable)
 La calidad (fijación de estándares,  El mantenimiento y conservación
inspecciones, etc.) (máquinas, equipos, edificios, talleres,
etc.).

c) CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS

Se menciona entre estos controles:
 Los estados financieros  Control de flujo de caja
 Los sistemas de contabilidad de costos  Control de costos y utilidades
 Auditoría externa e interna  Control de acciones, obligaciones y
 Control de depreciaciones y valores en general.
revalorizaciones

d) CONTROLES EN OTRAS AREAS

Comprenden en esta categoría áreas tales como seguridad, logística, etc. que son consideradas
según el tipo de empresa o decisiones del empresario.

FORMAS DE CONTROL
La función de control básicamente debe cotejar el desempeño presente o esperado, mediante normas
fijadas de antemano, las más comunes son las siguientes:

 Observaciones personales
Es la que aplica el jefe en forma directa y tiene por ventaja el contacto personal, especialmente para
controlar aspectos intangibles.
 Informes verbales
Basadas en entrevistas, encuestas o reuniones de grupo para evaluar el desempeño del trabajador.
Permite la participación del personal y a través de él se pueden lograr múltiples soluciones en forma
simultánea.
 Informes escritos
Son descriptivos con datos estadísticos, permite la preparación de informes consolidados.
 Datos estadísticos
Se presenta en forma cuantificada, permite detectar desviaciones y no caer en errores, así mismo
permite hacer proyecciones que sirven de control previo.

Para desarrollar las formas de control se pueden utilizar las siguientes técnicas:
 Técnicas de trayectoria crítica  La técnica de PERT
 La técnica CPM  Entrevistas y encuestas, etc.
 Gráficas de GANTT

DEFICIENCIAS DEL CONTROL

En las empresas se presentan algunos inconvenientes a la hora de aplicar el control, como por
ejemplo:
 Escasez de recursos  Frecuentes demoras en las operaciones y
 Demasiadas tareas o pedidos urgentes atención al cliente
 Excesivas horas de trabajo
 Mano de obra ociosa en espera de
órdenes de trabajo
 Pérdidas de materiales durante el proceso
 Exceso o acumulación de inventarios
obsoletos
 Falta de visión de los problemas para
poder realizar el control
 Equipo no preparado para realizar el
control.