Duplicando la Productividad de

una PyME

EcoDoor

Una novela de negocios basado en un caso real

William Fintan BOHAN

-0-
 Duplicando la Productividad de una PyME
Una novela de negocios basado en un caso real

William Fintan BOHAN

EcoDoor
CONTENIDO

Introducción p. 02

Capitulo 1. Una ayuda inesperada del Banco p. 08

Capitulo 2. Conociendo el Líder del Programa PyME p. 10

Capitulo 3. Presentando el PyME Task Force p. 16

Capitulo 4. La primera Reunión de Seguimiento p. 18

Capitulo 5. La segunda Reunión, en EcoDoor p. 22

Capitulo 6. Control de las Mudas p. 31

Capitulo 7. Los Campeones de EcoDoor p. 35

Capitulo 8. Crisis: “Victimas de nuestro propio éxito” p. 41

Capitulo 9. Soluciones fuera de la caja p. 43

Capitulo 10. Cinco años después p. 45

Reconocimientos y Agradecimientos p. 47

-1-
 Introducción

Este libro nace de mi experiencia personal, tanto profesional que como estudiante
universitario. Primero, explico mi experiencia como estudiante universitario de pregrado y
luego su conexión con la experiencia profesional.

Entre 1977 y 1981, hice mis estudios de pregrado en Brunel University, en las afueras
de Londres, cerca del aeropuerto de Heathrow. Esta universidad tenía una característica poca
usual en el Reino Unido en esos años: todos los cursos de pregrado eran del estilo que se
denomina “thin sándwich”. Este término significa que, durante cada uno de sus tres primeros
años, el estudiante pasa 6 meses en la Universidad y luego 6 meses en un trabajo real con una
empresa que idealmente tiene algo que ver con el temático de sus estudios. Estos periodos
fueron llamados “practicas industriales”. Por ejemplo, los estudiantes de leyes buscaban
“practicas industriales” en despachos de abogados, los economistas en bancos o empresas de
investigación, y los ingenieros (como era mi caso) con empresas de producción o desarrollo.
Yo tuve la fortuna de ser patrocinado por Lucas CAV, una empresa fabricante de equipos de
inyección para motores diesel, y con esa empresa hice mis practicas industriales en una gran
variedad de de áreas, desde producción, desarrollo de productos, hasta estudios de mercado.
Uno de los resultados de ese formato de estudios era que, durante muchos años, Brunel tenia
la tasa más alta de empleo de sus graduados en el país, mejor inclusive que las universidades
más famosas, como las de Oxford o Cambridge. Al parecer, en las empresas reclutadoras de
graduados, valorizaban a las experiencias de la vida real de los graduados de Brunel, quienes
sabían mejor distinguir entre lo teórico y lo practico. Después de graduarme, trabajé un año
con Lucas CAV, antes de volver a los estudios, esta vez para una MSc. (Master of Science) y
Diplôme d´Ingenieur.

Después de mis estudios de magistrado, en 1984, ingresé en el mundo de consultoria de

la productividad, primero con una empresa norteamericana, y después con una empresa
competidora británica.

Luego de 14 años de experiencia en varios países y en muchas diferentes industrias, en

1998, me independicé como consultor de productividad. Era obvio que en la búsqueda de
trabajo iba a acercarme a aquellas personas que había conocido cuando me desempeñaba
como Gerente de mi ex-empleador. Aquí entra John Byrne. Lo había conocido cuando era
Gerente de Área en un banco importante en el país, cuando hicimos un proyecto en ese banco.
John también se había independizado, formando una empresa de reclutamiento de personal.
Pero, además, era accionista y Gerente General a tiempo muy parcial de una empresa llamada
Preform.

Preform era una empresa novedosa, en el sentido que se dedicaba a tomar un desecho
de otras empresas y transformarlo en un producto. Específicamente, lo que hacia Preform era
-2-
de utilizar el aserrín y otros desechos de madera, subproductos de las industrias aserraderos en
el país. Unos 2 años previos, uno de los socios de Preform, había visto en una visita a los
EEUU una prensa especial en venta de ocasión. El fabricante de esta prensa era una empresa
vanguardista en el uso de materiales reciclados llamada Sorbilite. Utilizando aserrín, la prensa
lograba producir una puerta sólida y entera, ¡en solo cuestión de minutos! Los socios
compraron la prensa y echaron a andar la nueva empresa, que nombraron Preform. Con su
producto ecológico, que además ofrecía los mismos beneficios en términos de aislamiento de
sonido y calor, pero a una mera fracción del costo de una puerta de madera sólida, la empresa
prometía un futuro rosado.

Pero la realidad distó del sueño. Ya mencioné que John no era un Gerente General a
tiempo completo: tenía su negocio propio y principal a cuidar. Por lo tanto, los socios
contrataron un Gerente de Planta. Al parecer, este primer Gerente de la Planta, que nunca
conocí, no era la persona indicada, porque la empresa no podía cumplir con sus compromisos
a sus clientes, mientras los costos seguían subiendo. Los socios contrataron a un segundo
Gerente de Planta, José Antonio de Frutos, pero este hombre se enfermó de un cáncer, y
estaba con bastante tiempo afuera de la empresa por su convalecía. Fue en ese momento que
John me explicó que Preform estaba pasando por dificultades, y me pidió ayuda para mejorar
su desempeño. Las dos cartas a continuación explican los resultados logrados.

-3-
-4-
-5-
 Pasé cerca de dos meses en Preform, y volvió José Antonio más o menos al tiempo que
mi participación estaba terminándose. De vez en cuando, veía a John en un evento
profesional u otro, como las reuniones de la Cámara Chileno-Británica de Comercio, y me
informaba del avance de Preform. Pero, unos 8 meses después, John me relató una noticia
triste: los socios habían decido cerrar la empresa a final de cuentas. Hubo tres razones. La
primera fue el hecho que José Antonio no se había recuperado totalmente, y lo socios no
tenían otra persona de confianza a quien podían delegar la empresa. La segunda fue que había
surgido otro problema operativo y los socios habían agotado sus recursos financieros para
seguir con el proyecto. Resultó que la empresa estaba despachando las puertas casi al
momento de terminarlas, en vez de despachar desde inventarios como había sido la practica
por mucho de su historia. Pero, esta política aparentemente favorable, tuvo una consecuencia
inesperada. Después de varias semanas al estar colgadas en sus marcos dentro de las casas o
departamentos, muchas de las puertas experimentaron una contracción, porque la madera
seguía secándose en el lugar. Aunque no suena mucho, una contracción de 1 centímetro en
una puerta de casi 2 metros, la tensión adicional causaba que en bastantes casos, la puerta se
soltara de sus bisagras, necesitando un ajuste post-instalación, el costo del cual los socios no
estaban dispuestos a asumir. Y la tercera razón era que se rumoreaba que la Municipalidad iba
a obligar a preform a trasladar sus operaciones a otro sector, o bien instalar una cámara de
pintura que evite que los gases de pintura salgan a la atmósfera. Los socios estaban poco
dispuestos a asumir los costos de ninguna de estas dos alternativas.

Luego de reflexionar sobre lo sucedido, llegué a la conclusión que por lo menos estos
dos últimos problemas operativos tuvieron varias posibles soluciones, las cuales se proponen
en el texto de este libro-novela. Pero también llegué a otra conclusión de mayor envergadura.
En realidad, una empresa Pyme como Preform, difícilmente va a poder pagar el costo de un
asesor externo, como mi persona. Una triste realidad: las empresas que más requieren de un
apoyo externo son precisamente aquellas que menos lo pueden pagar.

En cada país, se puede decir con seguridad que la vasta mayoría de las personas
trabajan en Pymes. Aquí están unas cifras representativas para mi país adoptivo:

• 650.000 empresas en Chile

• 5.149 grandes (facturación >US$ 10 millones p.a.)
• 644.851 PyMEs (99% del total)
• 80% de las nuevas empresas formadas cada año, quiebran o cierren dentro el mismo
año

-6-
 Los economistas y los políticos están de acuerdo en que el crecimiento de un país
cualquier depende en gran medida al crecimiento de sus Pymes. Preform era una Pyme, y
duró algo más de un año. Corrió la misma suerte que la mayoría, pero no tuvo que ser así.
Con un poco de apoyo externo, hubiera podido salir de su etapa peligrosa, y prosperar.
Pensando de nuevo en mi experiencia en Brunel, estoy convencido de que lo que hice
en Preform, lo pudiera haber hecho como estudiante durante de uno de mis periodos de
practica industrial, obviamente con orientación por una persona experimentada. Esto hubiera
beneficiado todas las partes: la empresa Pyme habría tenido ayuda externa en la forma de un
estudiante en practica, guiado por un profesor calificado, pagando al estudiante una fracción
del costo de un asesor profesional; el estudiante habría ganado una experiencia valiosa de un
trabajo de mejoramiento en una empresa real, con la posibilidad de utilizar ese material como
la fuente de su disertación académica; y por ende el país habría ganado en el crecimiento de
su sector económico.

Por lo tanto, por medio de este libro, propongo una formula que podría revolucionar el
crecimiento de cualquier país.

La idea es sencilla.

Propongo que las Universidades ofrezcan un programa especial de pregrado, llamado

“Crecimiento de Pymes”. El énfasis de este pregrado será en lo práctico y en experiencias
reales. Para poder graduarse, el estudiante tendría que haber trabajado en al menos 3 Pymes y
haber demostrado resultados médibles y positivos. El formato seria algo parecido a mi tiempo
en Brunel, con 3 periodos “thin sándwich”. En este libro, se imagina una experiencia futura en
torno a esta idea. Relato un cuento de una estudiante ficticia, Jenni, que trabaja como
estudiante en práctica en una Pyme llamada EcoDoor, bajo la tutela del Profesor Ahmed
Faruk. Dado que todo esto está basado en mi experiencia personal, con agregados, inventos y
licencias artísticas, va a haber una pequeña semejanza con personas reales, pero muy poco.
Por ejemplo, la estudiante Jenni probablemente sería mi equivalente si hubiese hecho el
trabajo en Preform como estudiante. Si por cualquier razón, mi relato causa ofensa a
cualquiera persona, ofrezco mis sinceras disculpas; lo único que puedo hacer es asegurar que
mi intención es entretener y agregar valor, no ofender.

Termino esta Introducción con un llamado a los miles de estudiantes que podrían
participar en este esfuerzo. Donde ustedes pueden apoyar al crecimiento del país en que viven
es a través de aplicar durante una practica industrial los conceptos de este libro en las Pymes.
Como consecuencia, todos ganamos: Tú: experiencia y material de la vida real para tu tesis.
La empresa Pyme: asesoría a una fracción del costo que pagaría una empresa grande. El País:
haciendo crecer empresas hace crecer el país. ¡Únete a la aventura!

-7-
 Unos consejos sobre la forma de leer este libro.

Mi intención en escribir este libro era que sea un libro entretenido, útil y de fácil
lectura. Por lo tanto, sugiero que leas rápidamente el libro entero primero, sin detenerte en
alguna parte en especial, para estudiar en detalle los diagramas o los formatos aquí
presentados. Si quieres, puedes hacer una marca de lápiz para recordarte que volver después
para dedicar más tiempo a aquellas partes que te interesan más. Luego de terminar la lectura,
elige las partes que son de más utilidad para tu negocio o tu situación y repásalas cuantas
veces quieres.

-8-
 Capitulo 1. Una ayuda inesperada del Banco

Mientras salgo del banco, siento una nausea en mi estomago y mi cabeza nadando. No
estoy en condiciones para manejar en este instante, entonces me siento en mi auto, respiro
hondo y trato de calmarme. El volver a la planta en este estado solo serviría a desmoralizar a
la gente, porque el resultado de la entrevista en el banco se notaría con claridad por mi cara.
La conversación que recién tuve corre de nuevo por la pantalla en mi cerebro.

“Lamentablamente, tengo que decirte, Juan, que el Comité rechazó tu solicitud para
aumentar tu línea de crédito.” Con esas palabras, mi ejecutivo de banco, Miguel, clavó una
estaca en mi corazón.

Respondí, “Miguel, sabes bien que EcoDoor necesita ese capital de trabajo. Estamos
fritos sin ello.”

Miguel no dudaba en su respuesta. “Juan, nosotros nos hemos conocido por años, por
eso te voy a decir exactamente el porque de su decisión. La verdad del asunto, Juan, es que el
Comité considera que el problema de EcoDoor no es uno de dinero. El problema de fondo es
de administración. Si el banco fuera a prestar más dinero a EcoDoor, no resolvería nada,
porque solamente lo convertirías en más inventarios de puertas que no se venderían. En el año
que tiene EcoDoor en operación, ya ha llenado a capacidad su espacio de bodegaje. Ya debes
de tener al menos 4 meses de ventas en inventarios. Te sugiero que deberías contratar a
alguien quien te ayude administrar la empresa.”

“Vamos, Miguel, ¿Cómo puedo pagar a otra persona más? Si aumentas mi línea, tal vez
pueda hacerlo.”

Miguel pareció no oír mi indirecta. “Sabes, Juan, pienso que sí existe una buena
alternativa de alguien quien te podría ayudar a poco costo. ¿Recuerdas de mi hermanito,
Federico? Se inscribió en un nuevo pregrado muy innovador en la Universidad Metropolitana,
llamado, `Administración y Crecimiento de PyMEs`, en el cual es énfasis es más sobre el
practico que el teórico.”

“¿Y como me puede ayudar un mero estudiante?”

“Bueno, los estudiantes en este programa tienen que pasar seis meses del año en la
universidad y los otros seis meses dentro de una PyME para aplicar lo aprendido. Y lo toman
-9-
muy en serio, porque tienen que demostrar que la PyME ha verdaderamente beneficiado por
su presencia en ella, para obtener cerdito hacia su pregrado. Si no generan una mejora en la
PyME, tienen que repetir el año.”

“Supongo tengo nada que perder. ¿Con quién me comunico?”, pregunté, más de
cortesía que de convicción.

Miguel me ofreció conversar esta noche con su hermanito y me llamaría mañana con
los detalles.

Decidí no volver a la planta esta tarde. Imagino como los trabajadores reaccionarían si
les digo que en el banco nos fue mal, pero que vamos a buscar ayuda de un estudiante en
práctica. Tengo que pensar hoy en la noche de que mensaje voy a comunicarles mañana.

- 10 -
 Capitulo 2. Conociendo el Líder del Programa PyME

La mañana siguiente, a eso de las 8:30 a.m., recibo una llamada en mi celular mientras
cruzo la puerta a mi oficina. Es Miguel, mi ejecutivo del banco.

“¿Tienes un lápiz para apuntar?” me pregunta.

“Adelante,” le digo y apunto el nombre de Prof. Ahmed Faruk, Director del Programa
de Crecimiento de PyMEs, Universidad Metropolitana, Tel: 455 2926. Después de colgar,
decido de marcar su número en seguida, pensando que lo más probable es que, siendo un
académico universitario, no va a llegar a su oficina hasta media mañana.

Para mi asombro, una voz barítono contesta, “Buen día, aquí Faruk.”.

“Muy buenos días, Profesor Faruk. Me llamo Juan Solís, y soy el Gerente General y
uno de los socios de una pequeña empresa manufactura de puertas, llamada EcoDoor. Ayer,
mi ejecutivo de banco me pasó su nombre, y me recomendó que usted nos podría ayudar.”

“Encantado, Señor Solís. ¿Me puede dar una breve reseña de su empresa, EcoDoor?”
pregunta la voz barítono.

“Bueno, nosotros fabricamos puertas sólidas, utilizando como materia prima el aserrín y
la virutas que son desechos del proceso de manufactura de los aserraderos y fabricantes de
muebles. Tenemos un año en funcionamiento y somos 25 empleados. Eso quiere decir que
somos una PyME. Ayer, cuando el banco me rechazó mi solicitud de un crédito, me dijeron
que necesitaba ayuda operacional y que usted sería un buen punto de partida para
encontrarla.”

“Perfecto. Su empresa calza perfectamente dentro del perfil de empresas para nuestro
programa. Voy a dar un seminario ahora a las 9 a.m., pero ¿puede usted venir acá para que
conversemos en más detalle, digamos a las 11:15 a.m.?”

Me sorprende la franqueza y la rapidez de la respuesta de este Profesor. Todo lo que

logro decir es, “Estupendo. Gracias. Nos vemos luego.”

- 11 -
 Solamente al colgar me recuerdo que tengo dos reuniones programadas esta mañana y
ahora necesito renegociarlas, entonces, con algo de vergüenza, durante los próximos 20
minutos me pongo a hacer las llamadas necesarias para reprogramar la primera y delegar la
segunda a Bertrand, el Gerente de Planta de EcoDoor.

A las 11:15 en punto, mis nudillos están golpeando a una puerta con la inscripción,

Profesor A, Faruk
Director Programa de Administración y Crecimiento de PyMEs
Facultad de Administración de Negocios

La misma voz barítono que había escuchado en el teléfono dice, “Pase”. Entro en la
oficina y me encuentro con el dueño de esa voz. Veo un hombre, obviamente hindú, delgado,
de 1 metro 70 de altura, de apariencia extremadamente atlética, un bigote denso y una sonrisa
amplia y contagiosa.

“Encantado conocerlo, Profesor Faruk”.

“Por favor, llámame Ahmed. Creo que si hablamos de tú con Dios, debe ser lo mismo
con seres humanos, ¿lo crees?”

“Pues, nunca lo había pensado así, pero ¡pienso que tienes razón!”

“Ahora bien, al grano. Cuéntame todo de este proyecto fascinante tuyo, EcoDoor la
llamas, ¿cierto?”

“Efectivamente. EcoDoor, porque hacemos puertas sólidas de materiales que serían

normalmente puros desechos”.

Durante los próximos veinte minutos, cuento a Ahmed como el socio controlador de
EcoDoor, Jaime Bruce, había visto una prensa Sorbilite mientras estaba de viaje en Estados
Unidos y se había fascinado con la idea de hacer puertas con materiales desechados. La prensa
funciona en base de una tecnología revolucionaria, lo que significa que necesita menos calor
que lo usual, porque opera a presiones más altas para causar el proceso de adhesión de
partículas. Cuando surgió la oportunidad de comprar un modelo de prensa de segunda mano
pero totalmente garantizado, Jaime saltó a la oportunidad.

- 12 -
 A su vuelta, Jaime me convenció a mí y a tres otros amigos nuestros a asociarse con él
en esta nueva aventura. En mi caso, no disponía de mucho capital para invertir, pero Jaime me
ofreció una participación a cambio de vigilar y administrar el proyecto. En respuesta a mi
protestación que sabía yo nada de fabricación de puertas, Jaime me dijo que eso no era para
preocuparme porque el proceso era bastante simple, que lo dominaría rápidamente y que
además la idea era de contratar a un Gerente de Planta para administrar la planta desde cerca.
Yo no estaba dispuesto a dejar mi cargo como Gerente de mi empresa de administración de
eventos, y además bajar de sueldo, entonces acordé trabajar en EcoDoor a tiempo parcial,
como Gerente General y Representante Legal. Fue una tentación que no podía resistir.

Entonces, hace un año atrás, se formó EcoDoor. Al inicio, pareció que nos iba a ir bien.
Nuestros clientes eran las 5 empresas constructoras que estaban muy ocupadas en todos los
proyectos de renovación del centro de nuestra cuidad capital, destruyendo antiguos edificios
desocupados para hacer departamentos residenciales de buena calidad a precios muy
razonables. Todos los arquitectos y constructores valorizaban el aspecto ecológico de la idea.
También significaba que, por el mismo precio por un a puerta “hueca” (paneles recubriendo
un marco de madera), el cliente tendrá una puerta más sólida, mas pesada, ofreciendo las
mismas ventajas termales y acústicas que una puerta de madera sólida, pero a una fracción del
costo de una puerta de madera sólida. Los pedidos llegaron rápidamente: 50 puertas aquí, 100
allí, 5000 con otro proyecto.

En ese momento, las cosas empezaron a ponerse difíciles. EcoDoor no era capaz de
cumplir con las fechas de entrega que solicitaban las empresas constructoras, y terminó en
bastantes ocasiones pagando multas por entregas morosas. El problema era que las empresas
constructoras no aceptarían entregas con más de un día de anticipación, por motivos de
espacio, y entregas después del a fecha convenida no eran aceptables porque ya habrían
contratado los carpinteros necesarios para la instalación de las puertas.

La única salida que Jaime, Bertrán, los otros socios y yo vimos era la de tener un
inventario suficientemente grande de puertas prensadas en bruto, de manera que cuando
llegaba un pedido, lo único que sería necesario hacer era cortar puerta al tamaño requerido y
pintarla, así eliminando la espera de los primeros cinco procesos del ciclo de fabricación.

Por eso, EcoDoor empezó a acumular inventarios. Pareció ser una buena idea, pero otro
problema surgió. Tenemos 6 modelos de puertas, en 3 anchuras estándares (0.75m, 0.85m y 1
metro) y 3 alturas estándares (1.9m, 2.0m y 2.1 metros). Muchas veces, el cliente pedía una
mezcla de modelos de puertas y tamaños, y algunas estarían en inventario y otras no. Dado
que era una condición cumplir con la entrega exacta y total para no incurrir con las multas,
EcoDoor seguía con sus problemas de entregas morosas y consecuentes multas, al pesar de
haber triplicado su inventario. Para sumar a los problemas, cada vez era más usual que los
clientes pidieran tamaños no estándares, hasta diseños individuales, lo que significa que
tenemos que mantener un monto cada vez mayor de placas de prensa en inventario.
- 13 -
 Como consecuencia de todo esto, EcoDoor se encuentra en una situación donde sufre
de:
• altos inventarios
• inadecuado nivel de servicio al cliente
• flujo malo de caja
• multas de entregas morosas
• personal desmotivado por pagos tardíos de sueldos e inseguridad laboral

“Como entenderás, el poco tiempo que tengo disponible para dedicar a EcoDoor,
termino gastándolo en los bancos y con los socios, tratando de asegurar que hay suficiente
fondos para cumplir con nuestros obligaciones financieras, y francamente tengo poco tiempo
para dedicarle a resolver los problemas operativos del negocio. Y finalmente, ayer el banco se
negó a financiar el incremento de inventarios y es por eso que estoy aquí, Profesor Faruk,
quiero decir, Ahmed. ¿Qué piensas?”

“Bueno, pienso que podemos ayudarte. ¿Me permites mostrarte una presentación del
programa nuestro en mi computador?”

La presentación en PowerPoint que Ahmed me muestra, relata como cinco años atrás,
el gobierno publicó un estudio que hablaba de que el 85% de la población trabaja en PyMEs.
Adicionalmente, el estudio reveló que en los países de mayor crecimiento económico, ese
crecimiento se debe no a las empresas grandes o multinacionales, como es la mala percepción
común, sino al crecimiento de las empresas micro y medianas. Pero, el estudio reveló una
estadística adicional más preocupante: cada año, nacen miles de nuevas empresas, pero el
80% de esas empresas mueren al cabo de un solo año. Y de los que sobreviven el primer año,
el 80% desaparecen durante los 5 años siguientes. Esto significa que solamente el 4% de las
nuevas PyMEs que se forman cada año sobreviven más de 5 años.

El estudio concluyó en su primera sección lo siguiente. Si se quiere hacer crecer la

economía, una excelente y poderosa manera sería de hacer crecer a un porcentaje más grande
de PyMEs. El estudio propone una meta de 25% de supervivencia de PyMEs durante el
primer año, contra el 20% actual, y una meta de 32% de supervivencia al cabo de los 5 años,
contra la tasa actual de 20%. Esto daría el resultado de:

1 año 5 años Tasa supervivencia total

Actual 20% 20% 20% x 20% = 4%
Meta 25% 32% 25% x 32% = 8%

- 14 -
 Aunque el porcentaje final de 8% parece todavía muy bajo, el estudio enfatizó que el
impacto sería dramático, porque en efecto se duplicaría la cantidad de empresas generadores
de empleos en la economía.

La pregunta obvia es: ¿cómo se puede lograr este resultado? Esta es el tema de la
segunda sección del estudio.

El estudio analizó la calidad de los graduados universitarios que salen cada año para
tomar empleos en la industria. De las 1.000 empresas entrevistadas, y más de 5.000 gerentes,
el 85% reportó que fueron decepcionados con el desempeño inicial de sus reclutas graduados.
La queja más común era que lo que los estudiantes habían aprendido en las universidades
parecía tener poca relevancia con los problemas industriales de la vida real. Como
consecuencia, muchas empresas habían invertido grandes sumas de dinero en el desarrollo de
sus propios programas internos de entrenamiento. La percepción dominante era que la
mayoría de los graduados se vuelvan útiles para su empleador solo después de haber pasado
un año en sus empleos.

El gobierno vio en esto una oportunidad de matar a dos pájaros con un solo tiro. Como
resultado de este estudio, facultaron y proporcionaron financiamiento a la Universidad
Metropolitana para el desarrollo y ejecución de un curso piloto y novedoso de estudios,
“Administración y Crecimiento de Pymes”. Por medio de este programa, los estudiantes
pasarían el 50% de sus primeros tres años en PyMes, y la calidad de los resultados que
ayudarían a generar sería muy determinante en otorgamiento de su diploma final.

Se había diseñado el programa para que sea un “ganar-ganar” para todos los
involucrados. Por el lado de las PyMes, podrían contar con la ayuda de un estudiante
inteligente y motivado, bajo la tutela de un profesor experimentado, a un costo muy accesible,
así incrementando sus probabilidades de supervivencia. Por el lado de los estudiantes, si
fueran exitosos, no solamente habrían adquirido conocimiento y experiencia valiosos, sino
también tendrían material potente para sus tesis, además de incrementar sustancialmente su
atractivo para las grandes empresas empleadoras potenciales al concluir sus estudios. Todo
esto, sin mencionar los beneficios adicionales en mayores empleaos en una economía
creciente, lo que implica más recaudación de impuestos por el gobierno.

“Eso es como nació este programa, Juan. Nuestro primer lote de estudiantes está al
punto de completar su primer semestre de estudios, basados enteramente en la Universidad,
antes de partir al inicio del mes que viene en su primer periodo de práctica industrial.
Nosotros llamamos este grupo, ‛el PyME Task Force No. 1’. El termino ‛Task Force’ viene
del inglés y se usa comúnmente en un contexto militar para referirse a un grupo altamente
entrenado y totalmente dedicado al logro de una misión muy especifica.”

Al concluir la presentación de Ahmed, reina el silencio durante unos momentos.

Finalmente, Ahmed se dirige hacia mi y pregunta directamente, “Ahora que sabes de lo que se
- 15 -
trata, Juan, ¿te gustaría ser una de las empresas anfitrionas para uno de nuestros estudiantes
durante los próximos seis meses?”

Mantengo mi silencio unos momentos más, rumiando todo lo que escuché. Finalmente,
respondo, “Bueno, Ahmed, no veo que tenga una mejor alternativa en este instante. No puedo
pagar a un ejecutivo experimentado, y dado que tengo poco que perder, te voy a decir, ‘si’.
¡Espero que tu estudiante pueda ayudar a que EcoDoor sea una de las 8%!”

“Yo también, Juan. Te llamaré la próxima semana para informarte quien va a ser tu
Task Force, que iniciará contigo el primer lunes del mes que viene.”

“Mira bien, Ahmed. Tengo todos mis pocos ahorros invertidos en ese cuento. No voy a
aceptar un estudiante mediocre. Si la persona que me mandes en un inútil, la voy a despachar
dentro de muy poco tiempo, ¡se lo aseguro!”

“Mira bien, tu, Juan. Tu empresa es la que se encuentra en el peor estado de todas las
que se han acercado a nosotras. Por lo tanto, te voy a mandar el estudiante que saca la mejor
nota de las pruebas a final de este semestre. ¿De acuerdo?”

Con mi acuerdo, me quedo en la oficina de Ahmed unos minutos más para hablar de
unos detalles administrativos, y terminamos la reunión con un apretón de manos para sellar
nuestro acuerdo.

- 16 -
 Capitulo 3. Presentando el PyME Task Force

Son las 8:20 a.m. y es el primer lunes del mes. Estoy en mi oficina, cuando Daniel,
nuestro administrativo contable, me dice, “hay una señorita preguntando por ti abajo, Juan.”

Bajo hacia lo que se puede llamar nuestra área de recepción, y veo a una chica vestida
en un traje elegante oscuro con pantalón. “Hola. Tienes que ser Jenni López. Soy Juan Solís.
Te deseo bienvenida a nuestra empresa.”

“Mucho gusto conocerle, Sr. Solís. Estoy muy agradecida de que me haya aceptado en
su empresa,” dice Jenni, con una sonrisa un poco tímida.

“Jenni, por favor llámame Juan. Aquí todos somos de primer nombre.”

“Ok, Juan, señor.”

“No, solo Juan.”

“Okay, gracias, Juan.”

Le muestro la empresa a Jenni durante la próxima media hora, presentándola a los

trabajadores, 22 de los cuales trabajan en la planta, Daniel el administrativo y Giovanni, el
vendedor. Federico, el Gerente de Planta, estaba con licencia de enfermedad grave, y no se
sabe cuando va a volver. La dotación suma a 25 empleados, sin incluirme a mí.

Después del recorrido, invito a Jenni a instalarse en la oficina de Federico,

compartiéndola con el. De hecho, esto significa que Jenni va a tener la oficina para ella sola
hasta que vuelva Federico.

“Bueno, ¿cuál es tu plan de trabajo, Jenni?” la pregunto, mientras ella desembolse su

computador portátil y abre su maletín marrón delgado.

Con una cara muy seria, Jenni dice, “Durante las dos primeras semanas, voy a
concentrarme en entender el negocio para diseñar un plan detallado de trabajo. En dos
semanas, tengo una reunión de seguimiento con el Profesor Faruk, a la cual estás cordialmente
invitado, si quieres. En esa reunión, debo presentar el Cronograma de trabajo y acordar las
- 17 -
actividades con sus plazos con él y contigo. Si me va muy bien, voy a poder adelantar algo del
trabajo, tal vez voy a poder informar con una medida del desempeño histórico, un análisis de
los flujos del proceso, mostrando las capacidades por cada puesto de trabajo, identificando los
dos primeros cuellos de botella e idealmente identificando y cuantificando las Mudas de
estos.”

“¿Las que?” digo, con cejas levantadas.

“Lo siento,” suspira Jenni. “Olvidé una de las reglas cardinales. Hay que explicar un
término antes de usarlo. Ves, la palabra Muda es un término japonés que se usa para referirse
a todas aquellas cosas o actividades que pasan en la empresa que no agregan valor ninguno al
producto o al servicio para el cliente. Significa que tendré que evaluar todo con la perspectiva
del cliente final y buscar eliminar o reducir todo lo que no le agrega valor en su producto.”

“Guau. Veo que vas a estar muy ocupada. ¿Esto es lo que te enseñaron en el primer
semestre?”

“Parcialmente. Pero casi olvido una cosa más. Ves, una parte importante de esta
asignación es de lograr un aumento real y medido en la productividad de EcoDoor. Para
ayudarme en esta tarea, voy a seguir unas de las pautas descritas en este libro, ‘El Poder
Oculto de la Productividad’. El profesor Faruk me pidió darte un ejemplar de nuestra parte y
te va a explicar en gran medida que va a ser mi trabajo aquí.”

Con eso, Jenni me entrega un ejemplar de ese libro y me limito a decir, “muchas
gracias, esta es una sorpresa. ¡Debería leerlo antes de que el profesor Faruk me examine sobre
su contenido en la reunión en dos semanas! ¡Me tienen estudiando!”

Ambos nos reímos, luego explico a Jenni que no voy a pasar mucho tiempo en EcoDoor
por mis responsabilidades en mi empresa de administración de eventos. Mi idea es de pasar
una mañana cada segundo día en EcoDoor. Con esta explicación, la dejo mis teléfonos por
cualquiera necesidad, y la dejo con sus labores.

- 18 -
 Capitulo 4. La primera Reunión de Seguimiento

“Buenos días, Jenni. Buenos días, Juan. ¿Cómo han estado ambos?” nos recibe Ahmed
Faruk en su oficina dos semanas más tarde.

Jenni se ha soltado un poco desde cuando la conocí. Ahora se proyecta menos timidez y
más confianza en si misma. Tal vez mis pequeñas bromas y tomas de pelo con ella la han
ayudado soltarse. En los últimos días, hasta ha empezado de devolverme unas tomas de pelo.

“Muy bien, profesor Faruk. Estoy muy emocionada por lo que pienso podemos hacer
con EcoDoor,” inicia Jenni.

“¿Porqué no me dices en que te has ocupado, Jenni?”

“Según Juan, puras travesuras. Pero usted mismo puede ser juez de eso,” dice Jenni con
una amplia sonrisa, cerrándome el ojo. Esta prometa ser una reunión viva e interesante. Jenni
saca de su maletín marrón delgado el documento siguiente y nos pasa una copia a ambos.

coDoor Cronograma Proyecto TaskForce PyME

No.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

% avance
Semana
07-03-05

14-03-05

21-03-05

28-03-05

04-04-05

11-04-05

18-04-05

25-04-05

02-05-05

09-05-05

16-05-05

23-05-05

30-05-05

06-06-05

13-06-05
semana
término
Fecha

Evento clave

Plan
1 Análisis flujos y procesos Real 0%
Plan
2 Definir estándares Real 0%
Plan
3 Desarrollo Unidad Equivalente Real 0%
Plan
4 Bases históricas de Productividad Real 0%
Plan
5 Acordar metas de Productividad Real 0%
Plan
6 Instalación Evaluaciones Financieras Real 0%
Plan
7 Análisis critica de sistema actual Real 0%
Plan
8 Diseño nuevos sistema: control Muda Real 0%
Plan
9 Diseño Informes Gerenciales Real 0%
Plan
10 Sistema de planificación financiada Real 0%
Plan
11 Análisis y rediseño carga trabajo Real 0%
Plan
12 Entrenamiento sistema control Mudas Real 0%
Plan
13 Marcha blanca nuevos sistemas Real 0%
Plan
14 Instalación nuevos sistemas Real 0%
Plan
15 Diseño sistema bono productividad Real 0%
Plan
16 Manual de Procedimientos Real 0%
Plan
17 Reunión de Seguimiento: bi-semanal Real 0%
Plan
18 Definir y planificar segunda etapa Real
0%

- 19 -
 “Esta es mi visión de un Plan de trabajo para los próximos 4 meses. ¿Qué les parece?”

Yo la digo, “Jenni, ¿está totalmente necesario tanta burocracia? Estoy seguro que una
declaración verbal de lo que vas a hacer será suficiente, ¿no te parece, Ahmed?”

Ahmed me mira con solemnidad y responde, “De hecho, tengo que decirte que no estoy
de acuerdo con que Jenni nos dé un plan totalmente verbal. Hemos aprendido por medio de
todos nuestros estudios de PyMEs que tengan éxito y las que fracasan, y uno de los factores
principales que diferencian las fracasadas es la poca cantidad y poca calidad de la
planificación previa. Es como si muchos empresarios de PyMES piensan que solamente con
ganas, mucho entusiasmo y pasión, tienen el éxito garantizado. Esos factores son muy
importantes, obvio, pero sin una buena planificación, desafortunadamente, no son suficientes.
Por esa misma razón, es un requisito primordial que los estudiantes nos presentan con un plan
detallado de trabajo antes de que autoricemos el trabajo.”

Un momento de silencio sigue mientras digiero este mensaje. Finalmente, digo “Está
bien. Ahora que reflexiono un poco, tal vez hemos pecado como socios en una falta de
planificación detallada. Hemos confiado en que la calidad y el novedosos de la idea iba a dar
éxito casi por si solo. Jenni, estoy seguro que Ahmed está muy familiarizado con este formato,
¿pero puedes explicarlo para los menos afortunados, como yo?”

Viendo que Ahmed asienta con una sonrisa y una leve inclinación de la cabeza, Jenni
prosigue.

“Verás que he planificado las próximas 16 semanas, indicadas por numero y la fecha
del viernes de cada semana. He estimado una programación de cada actividad en el tiempo.
Verás que para cada actividad hay dos renglones, ‘Plan’ y ‘Real’. Por ejemplo, la primera
actividad, ‘análisis de flujos y procesos’, la tengo programada en el renglón ‘Plan’ para las
semanas 1 y 2. Cada semana, vamos a revisar el avance contra esta programación, y lo
mostraremos en la misma manera, pero utilizando la renglón ‘Real’. Otro ejemplo: veras que
la actividad número 17 es nuestra bisemanal reunión de seguimiento con Profesor Faruk. Por
eso, solo ves una sombra en el cuadro ‘Plan’ para cada segunda semana. Con esta
herramienta, el Profesor Faruk puede mantener un ojo cada semana sobre nuestro trabajo, en
vez de tener que esperar nuestra reunión bisemanal de seguimiento. Así, si se presenta un
problema o un atraso, nos puede ayudar o tirar la oreja, según el caso, antes de que sea muy
tarde. Y esta herramienta será el punto de partida de cada reunión bisemanal de seguimiento.
¿Qué te parece?”

Durante la siguiente hora, los tres discutimos el detalle del plan de Jenni, con muy
pocos cambios en la programación. Al final, Ahmed y yo aprobamos el Cronograma de Jenni.

- 20 -
 “¿Cuando vamos a saber si el negocio de EcoDoor tenga posibilidad de prosperar,
Jenni?” pregunta Ahmed.

Jenni medita un instante y pasa una hoja a Faruk (ilustrada en la página siguiente).
“Para contestar esa pregunta, Juan y yo hemos preparado unos simulacros financieros de
EcoDoor. Muestran que la empresa está en pérdidas hoy día, porque de las 22 puertas que
producimos, solo estamos vendiendo unas 10. Pero, si llegásemos a producir 28 puertas,
vendiéndolas todas, lea empresa quedaría en un punto de equilibrio. Juan y yo nos propusimos
tres metas. La primera es la meta a muy corto plazo, que es llegar al punto de equilibrio. La
segunda es para las 16 semanas del proyecto que le mostré en el Cronograma, que muestra
que si producimos 45 a y vendimos 40 puertas, efectivamente la empresa empieza a generar
utilidades. Y la tercera meta es la más interesante. Después de la primera etapa, es decir, una
vez que hemos resulto los problemas operativos, si pasamos a producir con un segundo turno,
las utilidades se ven muy atractivas. Pero, para saber si todo eso es posible, tengo que hacer
un análisis más exhaustivo del proceso operativo. No estoy lista para presentárselo hoy, pero
vale la pena adelantar que, si, pensamos que EcoDoor puede producir mucho más, puede
vender mucho más y puede ser una empresa muy rentable. Por eso, queremos proponerle que
la próxima reunión la hagamos en la planta, donde le podemos explicar nuestras ideas en
terreno.”

“Vale. Nos vemos en dos semanas en EcoDoor.”

- 21 -
 Copia del Simulacro de Finanzas que Juan y Jenni presentaron a Faruk.

Simulacros de Finanzas Mensuales EcoDoor

Meta 1 Meta 2 Meta 3
Base vender lo
producir dos
que
más turnos
producimos

Puertas producidas por día 22 28 45 90

Puertas vendidas por día 10 28 40 80
Dias al mes 22

Puertas producidas en el mes 484 616 990 1980

Puertas vendidas en el mes 220 616 880 1760

Peso de la puerta en kgs 40 40 50 50

Total kgs producidos 19.360 24.640 49.500 99.000

Precio de venta por puerta $ 15 $ 15 $ 15 $ 15

TOTAL Ventas mensuales $ 3.300 $ 9.240 $ 13.200 $ 26.400

Trabajadores directos 22 22 22 30
Sueldo por Trabajador $ 200 $ 4.400 $ 4.400 $ 4.400 $ 6.000

Materias primas kgs de materias primas

Resin 20% 3.872 4.928 9.900 19.800
Sawdust 80% 15.488 19.712 39.600 79.200

Costo / kg Costos de materias primas

Resin $ 0,45 $ 1.742 $ 2.218 $ 4.455 $ 8.910
Sawdust $ 0,01 $ 155 $ 197 $ 396 $ 792
Pintura $ 0,12 por puerta $ 58 $ 74 $ 119 $ 238

TOTAL COSTOS MATERIAS PRIMAS $ 1.955 $ 2.489 $ 4.970 $ 9.940

TOTAL COSTOS DIRECTOS $ 6.355 $ 6.889 $ 9.370 $ 15.940

Arriendo $ 750 $ 750 $ 750 $ 750

Luz $ 50 $ 50 $ 50 $ 50
Personal Ventas y Admin $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000
Transporte $ 500 $ 500 $ 500 $ 750

TOTAL COSTOS INDIRECTOS $ 2.300 $ 2.300 $ 2.300 $ 2.550

TOTAL COSTOS MENSUALES $ 8.655 $ 9.189 $ 11.670 $ 18.490

GANANCIA / (PERDIDA) MENSUAL -$ 5.355 $ 51 $ 1.530 $ 7.910

- 22 -
 Capitulo 5. La segunda Reunión, en EcoDoor

Me siento un poco incomodo, mostrando nuestra pequeña planta de EcoDoor al

Profesor Ahmed Faruk, dos semanas después. Hubo una atmósfera tensa con unos de los
trabajadores. Antes de su llegada, un grupo de los trabajadores me confrontó en la presencia
de Jenni por el hecho que sus sueldos están dos días demorados. Les había explicado que
Jaime, el socio principal, iba a hace un deposito hoy, y los fondos estarán disponible para
mañana.

Jenni dirige la visita, presentando a su Profesor a todos en el camino. Faruk se muestra

muy agradable y cortes en su manera de conversar con los trabajadores. Parecen muy
dispuestos a conversar de sus trabajos con el, al igual que han sido muy abiertos y
colaboradores con Jenni.

Al término del recorrido, nos juntamos en la oficina que ‘comparte’ Jenni con Federico.
Jenni nos pasa a ambos una copia del cronograma que presentó en la reunión pasada, y
percato que lo ha actualizado al agregar unos cuadros sombrados en los renglones ‘Real’.

coDoor Cronograma Proyecto TaskForce PyME

No.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

% avance
Semana
07-03-05

14-03-05

21-03-05

28-03-05

04-04-05

11-04-05

18-04-05

25-04-05

02-05-05

09-05-05

16-05-05

23-05-05

30-05-05

06-06-05

13-06-05
semana
término
Fecha

Evento clave

Plan
1 Análisis flujos y procesos Real 100%
Plan
2 Definir estándares Real 30%
Plan
3 Desarrollo Unidad Equivalente Real 50%
Plan
4 Bases históricas de Productividad Real 100%
Plan
5 Acordar metas de Productividad Real 0%
Plan
6 Instalación Evaluaciones Financieras Real 0%
Plan
7 Análisis critica de sistema actual Real 0%
Plan
8 Diseño nuevos sistema: control Muda Real 10%
Plan
9 Diseño Informes Gerenciales Real 0%
Plan
10 Sistema de planificación financiada Real 0%
Plan
11 Análisis y rediseño carga trabajo Real 0%
Plan
12 Entrenamiento sistema control Mudas Real 0%
Plan
13 Marcha blanca nuevos sistemas Real 0%
Plan
14 Instalación nuevos sistemas Real 0%
Plan
15 Diseño sistema bono productividad Real 0%
Plan
16 Manual de Procedimientos Real 0%
Plan
17 Reunión de Seguimiento: bi-semanal Real 14%
Plan
18 Definir y planificar segunda etapa Real
0%

- 23 -
 Jenni abre la reunión, al decir, “La primera actividad es el análisis de los flujos y
procesos. Ahora se les voy a mostrar, en esta representación visual.” Nos muestra el flujo del
proceso de EcoDoor en un gran pliego de papel café en la pared de la oficina.

Flujo de proceso de EcoDoor

Separación en
Recepción del Secado Almacenamiento
asserín fino y
asserín en horno de asserínes secos Pre-Mezclade
grueso
Aserrín fino con *
resina
Recepción de las Almacenamiento de
resinas resinas

Mezclade Formación
Cargado Aserrín Descargado Puerta Prensa
* Aserrín grueso
Prensa Sorbilite
Puerta en *
con Premezcla Sorbilite y enfriamiento
Prensa Sorbilite

Cargado Placas en
Prensa Sorbilite

Corte a Empastado y Pintura y

* dimensiones secado Despacho a Obra *
secado

Instalación en
* obra

“El proceso inicia con la recepción del aserrín, que se guarda en esta parte techada del
patio. Luego hay el horno, que es proceso de secado del aserrín, para alcanzar a un nivel
aceptable de humedad. Después, hay que separar el aserrín en dos calidades, grueso y fino.
Esto porque las resinas, que son como el pegamento que une las partículas, se mezcla primero
- 24 -
con una cantidad menor del aserrín, en un tipo de premezclado, antes de mezclarse con la
totalidad del aserrín.”

“Una vez que la mezcla de aserrín y resina sea lista, hay que cargarla en la prensa
Sorbilite, obviamente la colocación previa de las dos placas que dan la forma al exterior de la
puerta a prensarse. Estamos cargando aproximadamente 35 kg. de mezcla de aserrín y resina.”

“La prensa llega a una temperatura máxima de 100º C a una presión de 12 bares y sale
la puerta prensada en 18 minutos. Tiene que enfriarse antes de que los carpinteros puedan
cortarla a las dimensiones solicitadas por el cliente. Luego la puerta cortada pasa a Pintura,
pero hemos descubierto que la puerta en bruta absorbe una gran cantidad de pintura que es
muy costoso. Por eso, hemos recientemente agregado una etapa adicional, lo que es una
operación de empastado de la puerta con una masa de relleno. Esta modificación no solamente
reduce el costo de pintura en 75% pero también acelera el tiempo de secado de la pintura.”

“Una vez seca, la puerta está lista para despacharse a la obre del cliente, donde dos de
nuestros carpinteros la instalan en su marco.”

“Eso es el flujo del proceso de EcoDoor. ¿Preguntas o comentarios?” termina Jenni.

Digo yo a Ahmed, “Bien explicado, Jenni. Efectivamente, el cambio de uso de pasta

antes de pintar las puertas fue una idea que los trabajadores desarrollaron con Jenni, y nos ha
hecho una buen ahorro”.

“Estoy contento que ustedes parecen haber hecho unos avances. Pero no me den por
satisfecho todavía. Recuerdo muy bien que, en nuestra reunión pasado, ustedes me
prometieron que la planta va a producir y vender mucho más, y eso es lo que quiero escuchar
hoy,” enfatiza Faruk.

“Profesor Faruk, lo que dije fue que, si, pensamos que EcoDoor puede producir y
vender mucho más y puede ser una empresa muy rentable. Nunca dijimos que era una
promesa,” reclama Jenni, la voz temblante.

“Está bien, Jenni. Tranquila. Les aconsejo a los dos que tienen que partir con el
pensamiento de si, se puede. Recuerden las palabras de Henry Ford; ‘si piensas que puedes o
si piensas que no puedes, en ambos casos, estás totalmente en lo correcto’. Por lo tanto, les
invito a los dos de elegir conscientemente el pensamiento de que es muy factible duplicar la
producción de EcoDoor. Solo ahora tienen que encontrar la forma de hacerlo.”

“OK, Ahmed, elijo pensar que vamos a duplicar la producción de EcoDoor,” respondo.
“¿Qué piensas, Jenni?”

- 25 -
 “Bien, yo también elijo pensar que vamos a duplicar la producción, y ahora estamos
buscando las formas para hacerlo. Por eso, tenemos que ver cuanto es nuestro desempeño
histórico, o sea, la Base, lo que es el ítem número 4 en nuestro Cronograma. Aquí he el primer
calculo.”

Jenni muestra la hoja siguiente:

Desempeño histórico de EcoDoor

Promedio Promedio
Mes Julio Agosto Sept Octubre Nov Dic Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total Año
del Año Ult 6
No. Dias trabajados 22 21 19 21 22 19 22 20 22 21 20 22 251 20,9 21

No. Puertas producidas 176 210 228 315 440 418 435 460 484 462 441 480 4549 379 460

No. Puertas vendidas 180 230 240 220 200 198 175 210 215 212 245 265 2590 216 220
Indicadores

No. Trabajadores directos planta 15 16 18 19 22 22 22 22 22 22 22 22 244 20 22

Horas-hombre directos planta 2.640 2.688 2.736 3.192 3.872 3.344 3.872 3.520 3.872 3.696 3.520 3.872 40.824 3.402 3.725

Puertas mermadas 22 25 26 32 42 38 23 24 27 27 23 24 333 28 25

Inventarios 0 0 0 63 261 443 680 906 1148 1371 1544 1.735

Puertas producidas / día trabajado 8 10 12 15 20 22 20 23 22 22 22 22 18 22

Puertas vendidas / día trabajado 8 11 13 10 9 10 8 11 10 10 12 12 10 10
Relaciones

Puertas producidas / trabajador 12 13 13 17 20 19 20 21 22 21 20 22 19 21

% mermas 12,5% 11,9% 11,4% 10,2% 9,5% 9,1% 5,3% 5,2% 5,6% 5,8% 5,2% 5,0% 7,3% 5,4%

Meses de cobertura de ventas 0 0,0 0,0 0,3 1,3 2,2 3,9 4,3 5,3 6,5 6,3 6,5 0 0

1
3 2
4

“Hay solamente 4 cifras que quiero resaltar de este documento, porque resume el
problema de fondo de EcoDoor” explica Jenni. “Primero, se ve que durante los últimos 6
meses hemos producido un promedio de 22 puertas diarias. Una buena mejora en
comparación a los inicios de la empresa. Pero, la segunda cifra muestra que estamos
vendiendo un promedio de 10 puertas diarias. He conversado con Giovanni, el vendedor, y el
me asegura que las ventas pueden ser mucho más altas. El problema es que tiene miedo de
comprometer a la empresa con un pedido grande, porque hemos pagado multas
constantemente en los últimos meses por entregas morosas, parciales e incompletas. En
cuanto al mercado para el producto, a este nivel de producción, estamos abasteciendo menos
de 0,5% de la demanda por puertas, solamente en esta cuidad, entonces espacio para
crecimiento hay. Con Giovanni, he visitado a algunas empresas constructoras, y me han dicho
lo mismo. Ellos están fascinados de poder colocar una puerta sólida en sus obras, al mismo
costo que una puerta normal hueca, y les atrae el aspecto ecológico del producto. Dicen que
felizmente harían pedidos para equipar todo un edificio nuevo de departamentos con nuestras
puertas, pero son muy reticentes en pedirnos, porque su experiencia les ha enseñado que no
pueden confiar en nuestras entregas a tiempo.”

- 26 -
 “Muy buen, Jenni,” comenta Faruk. “Pero, la tercera cifra que muestras aquí, dice que
hay 1.700 puertas en inventario, o sea, como indica tu cuarta cifra, esto es equivalente a unos
6 meses de ventas. ¿Juan, porqué no abastecemos a los clientes desde este inventario?”

Jenni se ríe y me mira de reojo. “Ahmed, tengo que confesar que Jenni me hizo una
apuesta que esa iba a ser tu primera pregunta. Por eso, la voy a dejar a ella contestarte,” digo,
fingiendo una mirada de enojo hacia Jenni.

“Gracias, Juan. Efectivamente, hay un inventario que equivale a seis meses de ventas.
Hay dos problemas con respeto a este inventario. El primer problema es que no son productos
terminados. Son todas puertas prensadas, pero faltan ser cortadas al tamaño y ser pintadas.
Pero, el segundo problema es más central al tema. La mayoría no son de los modelos o
tamaños que piden los clientes. El Gerente de Planta que precedió a Federico hizo unas
estimaciones pocas realistas de ventas, aparentemente sin consultar a Giovanni. A propósito,
hablando de Federico, al parecer su enfermedad significa que va a estar en recuperación unos
meses más, entonces Juan me ha pedido manejar las consultas cotidianas de los trabajadores,
llamándolo si fuese necesario. ¿Está bien, Profesor Faruk?”

Faruk se dirige hacia mí y dice, “No podemos permitir que Jenni tenga un papel
protagónico en la empresa, sea de Gerente o Supervisor. Si se trata de ser un enlace
comunicacional entre la gente y ti, dadas tus ausencias por tu negocio personal, está bien. ¿De
acuerdo?”

“Está bien,” digo. “Jenni, ¿Por qué no dices tu conclusión preliminar de esta parte de tu
trabajo?”

“Por supuesto. Revisando las cifras de ventas y costos, se ve que efectivamente

EcoDoor necesita vender la producción diaria de 22 puertas para cubrir sus costos. El hecho
que ha vendido solo un promedio de 10 es la razón porque los socios han tenido que financiar
el proyecto con dineros propios más tiempo que lo esperado. Si EcoDoor vendiera solamente
la producción actual de 22 puertas diarias, tampoco sería un buen negocio, porque, como ya
señalé, sería solamente para cubrir los costos. La empresa necesita vender y producir mucho
más para ser una PyME con un futuro prometedor. Ahora, en cuanto a la posibilidad de
colocar más productos en el mercado, dado que nuestro producto es muy apreciado por sus
características innovadoras y sus costos comparativos, y dado que estamos actualmente
vendiendo un medio por ciento de la demanda actual, Giovanni y yo vemos totalmente
factible vender dos o tres veces nuestra venta actual.”

“Ok. Supongamos que el mercado existe para 66 puertas diarias. En el plano

operacional, ¿la empresa sería capaz de producir tantas puertas?”, pregunta Faruk.

- 27 -
 Jenni se ríe y me mira de reojo de nuevo. “Ahora, van dos,” dice. Los tres nos reímos
esta vez. “Para contestarle esa pregunta, el próximo estudio, el de las capacidades de cada
puesto y la identificación de los cuellos de botella, nos va a servir.”

Jenni nos da un ejemplar a cada uno de la hoja siguiente:

Estudio de Capacidades Iniciales de EcoDoor

Unidad Horas TOTAL Horas Horas %

ACTIVIDAD Puesto de Tiempo Frequencia No. Veces Requeridas Requeridas Disponibles Utilización
Medida (Mins) / dia / puesto

Recepción del asserín

Recepción y bodegaje

Camión 20 semanal 2 0,13

Lote de
Secado en horno 120 semanal 8 3,20
500 kgs
Lote de
Separación en asserín fino y grueso 60 semanal 8 1,60
500 kgs
Lote de
7,1 16 45%
Almacenamiento de asserínes secos 30 semanal 8 0,80
500 kgs

Recepción de las resinas Camión 30 semanal 2 0,20

Almacenamiento de resinas Palet 30 semanal 12 1,20

Pre-Mezcla de Aserrín fino con resina día

Mezcla de Aserrín grueso con

día
Premezcla

Cargado Placas en Prensa Sorbilite Placa 3 día 3 0,15

Sorbilite
Prensa

Cargado Aserrín en Prensa 35 kgs 2 día 22 0,7

6,6 8 83%
Formación Puerta en Prensa Puerta 15 día 22 5,5

Descargado Puerta Prensa Puerta 1 día 22 0,4

lote 15
Enfriamiento
Puertas
día
Primer
1
cuello de botella
Corte a dimensiones Puerta 3 día 10 0,5
Pintura

Empastado Puerta 15 día 10 2,5

10,0 32 31%
Pintura Puerta 45 día 10 7,5

Despacho a Obra Camión 60 día 1 1,0

Instalación en obra Puerta 45 día 10 7,5 7,5 16 47%

“Este estudio muestra que el cuello de botella de nuestra operación reside en la prensa.
Es aquí donde se limita la producción actual a 22 puertas diarias. Todos los otros puestos
podrían alcanzar a producciones mucho más altas, pero no lo van a hacer porque la prensa
solamente les va a enviar un tope actual de 22. Allá tenemos una utilización teórica de la
capacidad instalada de un 83%,” dice Jenni.

“Me puedes explicar eso, por favor, Jenni?” pregunto.

- 28 -
 “Por supuesto. Ves que la prensa toma 15 minutos para formar la puerta, con 2 minutos
de carga y 1 minuto descargando, lo que nos da un total de 18 minutos de ciclo de producción.
Ahora, si multiplicas los 18 minutos de ciclo por las 22 puertas que se hacen al día, te da 6,6
horas de utilización de la prensa. Estas 6,6 horas representan el 83% del día laboral de 8
horas. ¿Está claro?”

Con mi calculadora en mano, hago un par de cálculos antes de responderla, “No, no

estoy claro. Entiendo como llegas al 83% de utilización, pero mi cálculo me dice que en 8
horas, o sea, 480 minutos, debemos de poder hacer unas 26 puertas, casi 27, pero solamente
hacemos 22. ¿Donde están las 5 puertas que faltan? ¿Por qué la diferencia?”

“¿Recuerdas esa palabra que te expliqué mi primer día aquí, Juan?”

“Si. Muda, o algo así. Lo que no agrega valor al cliente. ¿Estas insinuando que estamos
perdiendo esas 5 puertas por Mudas?”

“Más que insinuar, te lo estoy diciendo. Por lo que he podido averiguar hasta aquí, las
causas son las siguientes:
1. aunque los dos trabajadores que operan la prensa tienen bastante tiempo mientras la
prensa este formando la puerta, o sea 15 minutos, durante los cuales pueden hacer
las actividades previas, la mezcla y la premezcla del aserrín con resina, en
ocasiones, por simple descoordinación, hacen la mezclas mientras la prensa ha
terminado su ciclo y está en espera de descarga;
2. dado que la puerta sale muy caliente de la prensa, los operadores tiendan a dejarla
enfriarse un tiempo antes de descargarla, porque sus guantes no ofrecen una buena
protección contra el calor. ”

“Y que propones, Jenni?” pregunta su profesor.

“Primero, me di cuenta que la prensa tiene dos lados de carga y descarga. Solamente, se
está utilizando un lado, porque, según los operadores, solamente hay un par de placas para
cada modelo de puerta, por razones de costo. Sin embargo, los operadores me dicen que no
hay ningún inconveniente en cargar un modelo diferente de puerta a cada lado. De esta
manera, mientras la prensa está formando una puerta, los operadores pueden estar cargando el
otro lado, de manera que cuando la prensa termina su prensado de 15 minutos, los operadores
pueden cargar el modelo siguiente de inmediato, en vez de esperar 3 minutos para descargar la
puerta caliente y cargar el aserrín desde cero. De esa manera, podemos reducir el ciclo de la
prensa desde 18 minutos a 15 minutos. Y en vez de producir potencialmente casi 27 puertas,
como calculaste Juan, debemos aumentar nuestra producción potencial a 32 unidades.”

Se dirige a la pizarra blanca y escribe lo siguiente:

- 29 -
 Horas por día = 8 horas

Minutos por día = 8 x 60 min. = 480 min.

Producción potencial hoy con ciclo de 18 min. = 480 min. / 18 min.

= 26,7 puertas

Producción real hoy = 22 puertas

Utilización real hoy = (22 / 26,7) x 100% = 83%

Producción potencial mañana = 480 min. / 15 min.

(con ciclo de 15 min. ) = 32 puertas

Producción real mañana con la misma utilización de hoy

= 32 puertas x 83%

= 26 puertas

“Bajando el ciclo de 18 minutos a 15 minutos significa que debemos obtener una

producción real de 26 puertas, aún si no arreglamos las causas de Muda que conversamos. Por
eso, propongo que una segunda acción es adquirir buenos guantes de protección para que los
trabajadores no tengan que quemar sus manos al descargar la prensa,” concluye Jenni.

“Debemos hacer unas Minutas de la reunión, para no olvidar de las acciones acordadas,
¿no te parece, Ahmed?” sugiero.

“Efectivamente. Te agradezco la pregunta. Hemos observado en las PyMEs que

fracasan, hay dos tipos de comportamiento dañino con respeto a las reuniones. El primero es
una falta total de formalidad, especialmente cuando se trata de empresas familiares o entre
amigos. Los compromisos no se escriben y luego se olvidan, y esta falta de claridad conduce a

- 30 -
que cada quien se mete en áreas que no le corresponden. La otra debilidad, que es menos
usual, es cuando las Minutas ocupan página tras página y terminan siendo un relato del
desarrollo de todas las conversaciones. Algo así, por ejemplo: ‘El Sr. López opinó que el
cliente no estaría de acuerdo con los cambios propuestos, mientras el Sr. Sánchez enfatizaba
la necesidad de conversar con los proveedores. Quedamos en retomar el tema en el seminario
del mes que viene.’ Mientras tanto, el propósito de la reunión, de generar acciones, se pierde
en toda la burocracia de revisar y aprobar las minutas. Por eso, hemos desarrollado un formato
mucho más rápido y ágil que permite cortar toda esa Muda. Te lo voy a mostrar, tomando esta
reunión como un ejemplo.”

Con esas palabras, Ahmed retira un documento de una funda plástica en su carpeta,
escribe unas líneas en ello y luego se le nos muestra. Lo que vemos es:

Programa de Administración y Crecimiento de PyMEs Reunión: Revisión de Seguimiento

Registro de Acciones Fecha: 14-03-2005

Facultad de Administración de Negocios PyME: EcoDoor

Tema o problema Muda Horas Acción acordada para por Completado

fecha quien Si No

Prensa Sorbilite 8 hrs comprar guantes de protección 21-Mar JS

implementar sistema de trabajar 21-Mar JS /JL

con 2 modelos de puerta a la vez

“Quedan dos acciones pendientes para la próxima reunión. ¿Están de acuerdo con lo
que escribí?” pregunta Ahmed.

Al ver nuestro consentimiento, Ahmed le pregunta a Jenni, “¿Has pensado en como

hacer participes en el proceso de identificación y reducción de las Mudas a los trabajadores?”

“Si, pero eso será un de los temas principales de nuestra siguiente reunión. ¿La
hacemos aquí o en su despacho en la Universidad?”

“Pues, hay dos otros estudiantes en este sector, y puedo visitar a los tres en terreno.
Entonces, nos veremos en dos semanas aquí en EcoDoor. Buen trabajo hasta aquí, Juan y
Jenni, les felicito.”
- 31 -
 Capitulo 6. Control de las Mudas

“Bueno, ¿Cómo les ha ido, muchachos?” dice Ahmed Faruk, al entrar en nuestra
pequeña sala de reunión, dos semanas más tarde. Va directamente al grano, con casi nada de
conversación social. Saca su Registro de Acciones y lee en voz alta, “La vez pasada,
quedamos en que se iba a implementar un unos cambios en la prensa. La primera acción era
para ti, Juan. ¿Se compraron los guantes y los trabajadores los están usando?”

“Si. Y los trabajadores me señalan que ahora no les dificulta el sacar a las puertas de la
prensa por el calor. Están agradecidos”

“Muy bien. Ahora, se accionó a ustedes dos a implementar el sistema de trabajar con
los dos lados de la prensa a la vez. ¿Cómo les ha ido?”

Jenni toma la palabra. “Estupendo. Se implementó el día siguiente y los trabajadores

me preguntaron si pudieron terminar temprano ese día para ver el partido de fútbol. La
selección nacional estaba jugando en un partido en el Mundial a las tres de la tarde. Les dije
que si llegaban a las 22 puertas si, podrían ver el partido en el televisor en el casino. ¡Llegaron
a 23 puertas a 10 para las tres! Ahora, durante los nueve días siguientes, han producido un
promedio de 26 puertas diarias”.

“! Felicitaciones por un excelente avance! Ahora, ¿cual es nuestra agenda para hoy?”

“Hoy, me gustaría revisar con ustedes el ítem numero 8 en el Cronograma, que es el

diseño de un nuevo sistema para el control de Muda. La idea es de implementar un tipo de
Control por Intervalos cortos, para ayudar a hacer conscientes a los trabajadores sobre las
Mudas de su proceso. Me gustaría recibir su aprobación de mi diseño del control,” termina
Jenni.

Jenni me mira con una cara de expectación. Advino que está pensando. “Bueno, si esa
es una prueba para ver si leí el libro que me pasaste, te digo que sí, y me estaba preguntando si
esa idea de control por intervalos cortos podría aplicarse aquí. Cuando leí el libro, el ejemplo
era algo como si una maquina produce idealmente 6.000 por hora y en una hora cualquiera, la
producción es solamente 3.000, entonces es fácil calcular que los minutos perdidos, o la
Muda, como tú dices, es 30 minutos. Pero no veo como esa idea se puede aplicar fácilmente
aquí.”

- 32 -
 “¿Porque piensas que no funcionaría aquí, Juan?”

“Pues, porque, si cada puerta demora, digamos, los 15 minutos con tu ejemplo que nos
explicaste recién, y tuvimos 3 minutos de problema al inicio de la hora, entonces al final de la
hora, solamente habremos producido 3 unidades. Sui aplico la metodología de esa idea,
significa que diría que 3 puertas por 15 minutos cada una son 45 minutos, entonces el tiempo
perdido seria 15 minutos. Pero eso sería falso, y estaría obligando a los trabajadores a mentir
para cumplir con un sistema.”

“Si, Juan, tuve yo la misma aprehensión. Pero me puse a pensar que el libro solamente
quiso mostrar un principio, que es tarea de cada uno encontrar la forma para aplicarlo en su
propia realidad.”

“¿Tienes alguna sugerencia en como la podemos hacer aquí en EcoDoor?” la pregunto.

“Si, tengo una sugerencia. Se los muestro enseguida.”

Busca dentro las hojas de su carpeta y pasa dos hojas a Ahmed y yo. Lo que vemos es:

Control de Producción Prensa Sorbilite

8 am hasta 9 am 9 am hasta 10 am 10 am hasta 11 am 11 am hasta 12 pm

ALMUERZO
PLAN IDEAL Pta 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5 Pta 6 Pta 7 Pta 8 Pta 9 Pta 10 Pta 11 Pta 12 Pta 13 Pta 14 Pta 15 Pta 16

Producción real 1 2 3 4 5 6
Minutos perdidos 5 10

Referencia A B

1 pm hasta 2 pm 2 pm hasta 3 pm 3 pm hasta 4 pm 4 pm hasta 5 pm

PLAN IDEAL Pta 17 Pta 18 Pta 19 Pta 20 Pta 21 Pta 22 Pta 23 Pta 24 Pta 25 Pta 26 Pta 27 Pta 28 Pta 29 Pta 30 Pta 31 Pta 32

Producción real

Minutos perdidos

Referencia

A
fusible, calentamiento demorado

B falta aserrín
C

- 33 -
 “Se ve muy lindo, Jenni, pero no entiendo nada. ¿Me lo puedes explicar?” pregunto.

“Con gusto. Primero, quise hacer algo sencillo. Tengo la impresión de que los
trabajadores de EcoDoor no están muy dotados en el plano matemático, por lo tanto algo que
exige demasiado calculaciones, tal como el ejemplo que leíste en el libro, ‘El Poder Oculto de
la Productividad’, no sería muy exitoso aquí, me imagino. Por esa razón, se me ocurrió esta
alternativa.”

“En este ejemplo, verás que para cada hora en el turno hay 4 bloques. Cada bloque
obviamente corresponde a 15 minutos. O sea, cada bloque en el renglón ‘PLAN’ podría
representar una puerta, porque el ciclo de producción ahora es 15 minutos. Ahora bien, en
realidad, no se espera que se haga una puerta cada 15 minutos como un reloj suizo. Van a
haber problemas. Por eso, en el renglón, ‘REAL’, se muestra esta realidad. Verás que hay 12
líneas verticales punteadas en cada hora. Esto significa que el espacio entre cada par de líneas
punteadas corresponde a 5 minutos, ¿cierto?”

Tomo unos segundos para identificar las líneas verticales punteadas, y veo que
efectivamente hay 12 en cada hora, o tres para cada bloque de 15 minutos. “Cierto”, la
respondo.

“Bien. En este ejemplo, al inicio del turno, hubo un problema. El trabajador nos
informa del problema, porque colorea el primer espacio de 5 minutos con un plumón rojo.
Este es el código que estamos usando: rojo para Muda, verde para producción buena. El
trabajador escribe la cantidad de minutos, en este caso, 5, y abajo, coloca una letra A. Esta es
su referencia y en la segunda mitad de la hoja, verás que el explica que esta A corresponde a
un problema un fusible, lo que demoró el calentamiento de la prensa. Después, la prensa pudo
producir normalmente, y veras que el trabajador dibuja un rectángulo verde de 3 espacios de
ancho para cada puerta, con el numero de la puerta dentro el rectángulo. Y no tuvo más
problemas para las 4 primeras puertas. Pero, no pudo producir la quinta en seguida, porque
hubo un problema con una falta de aserrín. El informa del problema, coloreando dos cuadros
de 5 minutos en rojo, y escribiendo la letra de referencia B, lo cual explica en la segunda
mitad de la hoja.”

“Me parece muy bien. ¿Lo has mostrado a los dos operadores de la prensa?” examina
Faruk.

“Si,” dice Jenni, “y les gusta. De hecho, empezaron ayer con una marcha blanca y
llegaron a 28 puertas, ¡un nuevo récord! José, el maestro operador, me dice que le ayuda a
visualizar y a controlar mejor como va el trabajo en la prensa. ¿Qué piensas, Juan?”

- 34 -
 La veo tan entusiasmada y con una sonrisa partiendo su cara que, si fuera una perrita,
estaría agitando su colita como loca.

“No sé todavía. Obviamente, estoy contento por las 28 puertas, pero todavía me quedo
con la duda que te mencioné al inicio. Si la Muda es de 3 minutos, estamos pidiendo al
trabajador a redondear lo en alto a 5 minutos. ¿No es cierto que vamos a estar perdiendo una
información del tiempo real de la Muda?”

“Es muy posible. Pero, recuerda el principio KISS en inglés. ‘Keep it Simple and
Stupid’, lo que significa algo como ‘hazlo sencillo y estúpido’. Ningún sistema nos va a dar un
100% de exactitud, sino con una gran inversión en tiempo, complejidad y esfuerzo. El hecho
es que, actualmente, no tenemos sistema, por lo tanto, nuestra exactitud es de 0%, por lo tanto
un error de 3 minutos en una hora igual nos va a dar un 95% de exactitud, lo cual es muy
aceptable para la naturaleza de nuestra operación aquí.”

“Bien, vale. Acepto tu propuesta, ¡Implementémoslo de inmediato!” sonrío yo.

- 35 -
 Capitulo 7. Los Campeones de EcoDoor

Durante las tres semanas siguientes, en mis visitas esporádicas de seguimiento a

EcoDoor, percibo una nueva “vibración” en la planta. Parece que los trabajadores están más
entusiasmados y hasta más motivados que antes. Veo que en toda la planta la gente esta
trabajando con una variación del Control por Intervalos Cortos, como lo llama Jenni, y varias
personas me comentan cosas como, “antes llevaba seis ciclos a la una, pero ahora son diez
para la una ya llevo siete y eso incluye una media hora detenida por una charla en la
mañana," y “este registro me permite controlar mejor mi operación y me muestra claramente
donde estoy”. La prensa Sorbilite esta estableciendo cada vez mejores cifras de producción,
pero me parece que estamos trasladando el cuello de botella a otro sector, porque ahora veo
un montón de puertas esperando entrar en Pintura, algo que no había vista antes. Me hago una
nota mental de mencionar el tema con Jenni.

Jenni y yo hemos adoptado una costumbre de juntarnos en “su” oficina después de mis
recorridos de la planta para que me ponga al día. Se ve muy contenta cuando comparto mi
percepción del cambio de ánimo en la planta con ella. Me dice, “Gracias, Juan, pero es por
esperarse. Es una manifestación del Efecto Hawthorne. ¿Has oído hablar de ello?”

“Estas hablando griego de nuevo, Jenni,” la digo, como respuesta bromista. “¿Porque
no me lo traduces, por favor?”

“Bueno. En la década de 1930, en una planta de la General Electric de aquel entonces,

en un lugar en Estados unidos llamado Hawthorne, un grupo de psicólogos industriales
hicieron unos experimentos muy interesantes.

Estos psicólogos buscaban identificar las cosas que pueden mejorar o empeorar la
productividad dentro de una empresa. Comenzaron con una investigación sobre los efectos del
ambiente de trabajo en la eficiencia de los empleados. No recuerdo el detalle de los
experimentos que hicieron, pero no importa, los ejemplos que te voy a mencionar te explican
el punto. En una primera instancia, preguntaron: ¿Qué efectos causa en la producción un
aumento de luminosidad? Entonces, aumentaron la luz, y vieron que ¡la productividad subió!
Después, se preguntaron ¿Influye en la producción la temperatura ambiental? Dicho y hecho,
mejoraron la temperatura de la planta, y vieron que ¡la productividad subió! Finalmente, se
preguntaron ¿Podría influir en la productividad una música suave ambiental? Desde luego,
instalaron una música agradable, y vieron que ¡subió de nuevo la productividad!

- 36 -
 Puedes imaginar que estos resultados sorprendieron por igual a los psicólogos y a los
gerentes de la planta. Puedes imaginar que algunos ya se visualizaban haciendo seminarios
por todo el país, explicando sus recetas infalibles para mejorar la productividad. Pero, uno de
los compañeros dijo, “tenemos que excluir la posibilidad de que estos aumentos de
productividad sean resultado de unos factores externos que desconocemos, sino algunos
críticos van a decir que fue algo externo o cosa de casualidad o pura suerte. Debemos probar
que estos aumentos de productividad se debieron a los cambios que implementamos. Por eso,
sugiero que, si devolvamos todo a su condición original, debemos ver que la productividad
volverá a su estado original”. Entonces, lo hicieron. Sacaron la luz adicional, la temperatura
climatizada y la música ambiental, y …..¿que piensas pasó?”

“Pues, me imagino que, con el tiempo, la productividad volvió a su nivel original, y

probablemente a un nivel más bajo, porque la gente habría sentido decepcionado de que se le
quitaron todos esos beneficios.”

“Si, entiendo. Yo pensaba igual cuando a mi me hicieron esa pregunta. Pero, en

realidad, sucedió lo contrario. ¡Subió la productividad!” dice Jenni, con una expresión
encantadora en su cara que asemeja a un gato que atrapó al ratón.

“Pero, ¿cómo podía ser esto?” la pregunto, indignado. No me gusta ser el ratón, no
importa que tan encantadora sea la gata.

La gata lame sus labios de una manera traviesa antes de contestar. “Pues, la principal
conclusión del experimento fue que a los trabajadores les agradaba la atención recibida
durante el estudio y se esforzaban por rendir más. Otra conclusión es que a la gente le gusta la
novedad y le aburre hacer las cosas siempre igual. El nuevo sistema implementado, es ese
caso, la luz, la temperatura y la música, sacó a los trabajadores de su rutina, al igual que
hicimos aquí con mi presencia y la implementación del sistema de Control por Intervalos
Cortos. Ves, aquí, hemos aplicado el Efecto Hawthorne. En fin, el "Efecto Hawthorne" se
refiere al hecho de que al trabajar con un grupo de personas lo que les hará reaccionar mejor
es simplemente, que te preocupes por ellos y les prestes atención.”

Me quede unos minutos en silencio, ponderando todo lo que me acaba de enseñar Jenni.
Empieza ella a decir algo, pero la hago señal de silencio hasta que termine mis pensamientos.

Finalmente, digo lo que me esta preocupando. “Jenni, me gusta tu recuento del Efecto
Hawthorne, de verdad. Pero, me deja con una gran inquietud. ¿No será este efecto lo que nos
proporciona mejoras solamente el hecho que es algo novedoso? Te digo eso porque, cuando
converso con mis amigos que trabajan en empresas grandes y multinacionales, me dicen que
al pesar de conseguir buenos resultados en el corto plazo con nuevos sistemas, como el CIC
que has instalado aquí, en el largo plazo, no parecen obtener tan buenos resultados cuando se
convierten en la norma de trabajo.”

- 37 -
 Ahora, le toca a Jenni quedar en silencio un tiempo- Estoy impresionado. ¡Si solamente
mi esposa podría guardar silencio tanto tiempo que esta chiquilla!

Cuando finalmente rompe su silencio, Jenni dice lentamente y con precisión, “Juan,
debemos tomar conocimiento de ese efecto, que me parece totalmente razonable, y
aprovecharlo a nuestro favor. La lección de lo que dices es que debemos convertir el cambio y
la novedad en cosas habituales e introducir constantemente algún aspecto experimental para
evitar el aburrimiento de los trabajadores.”

“¿Quieres decir que tu sistema de CIC no es una receta milagrosa? Estoy muy
decepcionado.” Esta vez, el gato, soy yo.

Pero la ratona parecer ser capaz de manejar la caza. Al instante, responde Jenni,

“Lejos de proponerte una receta milagrosa para EcoDoor, sencillamente te estoy

proponiéndote una herramienta útil para su desarrollo en su etapa actual de evolución como
empresa. Yo creo que hay dos cosas en que creer. Primero, el único constante en el universo
es el cambio. Segundo, tenemos que disfrutar en nuestro trabajo. El aburrimiento en el trabajo
es lo que realmente disminuye la productividad.”

Luego de reflexionar unos instantes, la digo, “Entonces, ¿estamos diciendo que es

deseable siempre estar atento a todas las nuevas modas de gestión, que vienen y se van, como
ha sido el caso con Círculos de Calidad, Kaizen, TPM, CTR, empoderamiento, Seis Sigma
por nombrar solamente algunas?”

Jenni responde, “Supongo que si, Juan. Hay que siempre estar atento a como hacer el
trabajo más entretenido y a la vez productivo, mientras ofreciendo a la gente posibilidades de
crecimiento personal y profesional.”

“Hmmn. Ahora que mencionas la palabra entretenido, ye quiero preguntar algo, Jenni.
¿Has implementado algo parecido al Taller de Campeones que leí en el libro que me pasaste?
Eso me pareció ser un curso entretenido para los trabajadores.”

“Efectivamente, pero no tenemos el lujo de sacar a la gente para un curso de dos o tres
días ahora. Estaba pensando en hacer pequeñas charlas con los grupos de trabajadores en cada
área de trabajo, de hecho ya empecé con algunos. ¿Tienes alguna sugerencia?”

“De hecho, si la tengo, Jenni. Cuando caminaba por la planta, me di cuenta que ahora
hay un montón de puertas esperando entrar en Pintura y nunca había visto eso antes, Eso me
dice que el cuello de botella que estaba en la prensa ahora se ha traslado en Pintura. ¿Por qué
no involucras a los trabajadores en Pintura en una especie de Taller de campeones para ver si
pueden ayudar a resolver el cuello de botella en su área?”

- 38 -
 “Buena idea, lo haré mañana misma.”

Por el hecho de estar en plena temporada de vacaciones, mi negocio de agencia de

viajes me ocupa enormemente durante los dos días siguientes, y es solamente cerca el final de
la semana cuando me puedo arrancar unas horas para ver como están las cosas en EcoDoor.

Al hacer mi caminata habitual por la planta, estoy asombrado por ver que el montón de
puertas antes de la sala de Pintura casi ha desaparecido. Entrando en el área de Pintura, veo a
Jenni en conversación con Guillermo y Marco, los dos capataces de la sección. Me acerco a
ellos, y después de los saludos, les pregunto directamente, “¿Como lograron bajar ese montón
de puertas afuera? Deberían haber sido 300 o más. ¡Cuéntenme, por favor!”

Una sonriente Jenni dice, “¿Quieres explicárselo, Memo?”

Me sorprende un poco la informalidad y la aparente confianza entre Jenni y los

trabajadores. Guillermo es uno de los más antiguos, ha estado en la empresa desde sus inicios.
Me dirige la mirada y tímidamente dice, “¿Se recuerde, Jefe, cuando partimos y pintamos
directamente sobre la madera prensada y estuvimos gastando cualquier plata en pintura
porque la madera la absorbía como esponja? Fue por esa razón que cambiamos a empastar la
puerta con masa antes de pintarla. Y ese cambio nos bajó el consumo de pintura en tres
cuartos. Pero, significó que necesitamos mucho más tiempo para hacer una puerta porque
tenemos que empastar a mano con una espátula. Eso no era realmente un problema, porque
con la cantidad de personas que tenemos aquí, siempre pudimos absorber todo lo que nos
mandó la prensa, con holgura.”

“Si, recuerdo todo eso, Guillermo, y me imagino que me vas a decir que cuando la
prensa mejoró su producción, de repente ya no tienen esa holgura y por eso el montón de
puertas afuera apareció.”

“Claro, Jefe. Pues, estuvimos conversando el problema con mis compañeros y con
Jenni, y se nos ocurrió aplicar la pasta en la misma manera en que puede aplicar una pintura,
con una pistola spray.”

“¿Eso es posible? Una pistola spray funciona con pintura porque es un líquido liviano.
Seguramente, ¿la densidad de la masa no permite atomizarla para spray?”

- 39 -
 “Fuimos a una ferretería bastante grande cerca de aquí, y nos dijeron que tienen una
bomba spray de alta carga que podría hacerlo. Costó menos de cien dólares. Lo compramos, y
después de experimentar con unas diferentes densidades de pasta, mezclando con más o
menos agua, ¡hemos encontrado la mezcla que nos permita empastar una puerta en 10% del
tiempo anterior! Por eso, vio que el montón de puertas afuera casi ha desaparecido en pocos
días.”

“! Eso realmente s un logro impresionante y les felicito! ¡Los invito a un asado al final
del turno, hoy!”

“Estupendo, Jefe, ¡así se habla!”

- 40 -
 Capitulo 8. Crisis: “Victimas de nuestro propio éxito”

En la reunión mensual del Directorio, unas semanas más tarde, los directores me
felicitan. Con las mejoras que se habían hecho en la planta, EcoDoor parece haber dado un
vuelco en sus fortunas. Las ventas han duplicado, tal como prometió Giovanni el vendedor y
más importante aún, las multas por entregas atrasadas han bajado en 90%. Les explico que no
hubiera sido posible sin el apoyo de la Universidad Metropolitana, y uno de los directores me
solicita los datos para repetir el experimento en otra empresa donde tiene intereses. Como el
tiempo de Jenni en EcoDoor está acercando a su fin, los directores me solicitan hacer una
excelente carta de recomendaciones para ella.

Al final de la reunión del Directorio, decido ir directamente a la planta para transmitir

las felicitaciones. Cuando llego a la planta, observo algo muy poco usual. Veo a Giovanni al
lado de un camión, del cual dos personas están bajando unas treinta puertas, dejándolas contra
uno de los muros del patio de entrada de la planta.

Estaciono mi auto y camino hacia Giovanni que tiene una expresión muy seria,
demasiado seria por mi gusto. “¿Qué pasa aquí, Giovanni?” le pregunto.

“Tengo que decirte unas malas noticias, Juan. Estas puertas son devoluciones de una
empresa constructora. Hemos sido victimas de nuestro propio éxito. ¿Podemos pasar adentro
y te cuento todo?”

Una vez sentados en su despacho, Giovanni me cuenta que ha surgido un problema

inesperado. “Como ya sabes Juan, por nuestra decisión de reducir inventarios de puertas
terminadas al mínimo, estamos despachando muchas puertas casi en el momento de terminar
de cortarlas. Pues bien, al parecer, unos clientes estame experimentando un problema que no
vislumbramos. Parece que, tres o cuatro semanas de haber instalado las puertas, se están
encogiendo 1 o 2 centímetros, lo que significa que o dejan espacios demasiado grandes entre
los marcos o, lo que es peor, están torciendo las bisagras.”

“¿Este problema afecta a todas nuestras puertas?”

“Al parecer no todas, según me dicen las constructoras, puede ser un 30% o 35%. Pero
no tenemos manera de saber cuales van a causar el problema desde antes, por eso muchas
constructoras me están llamando porque quieren devolvernos todas.”

- 41 -
 “¿Por qué demonios se encogiera una puerta una vez instalada?” pregunto yo,
confundido e indignado.

“Me pregunté lo mismo, por eso llamé a un amigo mío, que es ingeniero especialista en
madera y me dijo que la madera probablemente todavía tiene un contenido demasiado alto de
agua, porque la resina que utilizamos en la prensa contiene un alto porcentaje de agua. Las
virutas y el aserrín de madera aparentemente actúan como una esponja, absorben el agua, y la
liberan poco a poco durante las semanas siguientes.”

“!Demonios, es una desastre! Tenemos que hacer algo rápido o vamos a hundir la
empresa:”

No me quedo otra opción. Tengo que delegar mi negocio de agencia de viajes a mi

asistente administrativo y dedicarme a tiempo competa a EcoDoor hasta que salgamos de esta
crisis.

- 42 -
 Capitulo 9. Soluciones fuera de la caja

Cuando Giovanni me contó del problema, mi reacción inicial era que YO tenia que
encontrar la solución ¡y YA! Pero Jenni me ofreció otra perspectiva.

“Juan, no eres solamente tu el afectado. Este problema puede costar el trabajo de toda la
gente que tienes aquí. Ahora, viste el resultado cuando consultamos a la gente sobre el
problema del montón de inventarios de puertas en proceso antes de Pintura. ¿Por qué no
informes a la gente y hacerla participar en la solución?”

A sugerencia de Jenni, una media hora antes del final del turno, interrumpimos las
labores y juntamos todo el personal de la empresa en el patio y les explicamos el problema.

Después de explicar la situación, pido a los trabajadores su colaboración. Les explico en

que consiste la técnica de tormenta o lluvia de ideas, y les invito sus ideas. Les explico que el
propósito es solamente sacar ideas, por locas o bizarras que sean, y que en ningún momento se
trata de analizar o criticar o evaluar las ideas. Esa sería una tarea para después. Jenni actúa
como escriba, apuntado las ideas en un pápelografo, a vista de todos. En diez minutos, hay
una docena de ideas apuntadas.

“Antes de cerrar esta charla e invitarlos a ir a su casa, les quiero invitar a que nos
juntemos aquí de nuevo mañana a primera hora, Lo que pienso va a ocurrir es que ustedes van
a consultar, como se dice, con sus almohadas, porque el cerebro inconsciente nunca deja de
trabajar, y mañana vamos a escuchar unas ideas nuevas y creativas. Vamos a seguir esta
tormenta de ideas mañana, y luego analizáremos las ideas para seleccionar las que tengan
mayor probabilidad de éxito. “! Les deseo una buena noche y dulces sueños creativos!”

- 43 -
 Tuve razón. La mañana siguiente soy testigo de una verdadera lluvia de ideas. Entre las
25, las que más se destacan en mi mente son las siguientes:
• mantener un inventario de 3 semanas de puertas para que se eliminen su
humedad antes de despacharlas
• aplicar un producto sellador a las puertas antes de empastarlas para que ninguna
humedad ni salga ni entre
• diseñar una bisagra especial con hoyos de fijación óvalos o alargados para que
los tornillos tengan espacio donde correr, así evitando causar estrés en los
tornillos o las bisagras cuando la puerta se encoge, como la dibujada abajo:

• Hacer las puertas a propósito con 1 cm. de largo adicional

Me siento mejor que ayer. Sé que tenemos un verdadero problema, pero también sé
que tenemos los recursos y talentos para resolverlo.

- 44 -
 Capitulo 10. Cinco años después

La Universidad Metropolitana cordialmente

invita a:
Juan Solís
AenlaelCeremonia
Estamos auditorio que marca 5 años desde la
inauguración del Programa de Administración y
Crecimiento de PyMEs.
Jueves 5 abril 2XXX, 3p.m., Auditorio Principal

El Rector de la Universidad Metropolitana termina su discurso de apertura y bienvenida

con las palabras, “Ahora, damas y caballeros, es mi gran placer presentarles al Dr. Ahmed
Faruq, Director del Programa de Administración y Crecimiento de PyMEs.”

Acompañado por un aplauso fuerte y largo, Ahmed Faruq sube al escenario. Desde mi
posición, en uno de los asientos en la primera fila, se ve un poco menos alto, o tal vez es un
efecto visual por su traje gris claro. Jenni, sentada a mi lado, me toca la mano y me susurra,
“Que dignificado se ve, ¿cierto?” Asiento con una sonrisa y un movimiento afirmativo de la
cabeza.

- 45 -
 “Hmm. Hmm.” Los habituales sonidos guturales para aclarar la garganta. ¿Por qué
todos los académicos empiezan sus discursos así?, me pregunto.

“Hace casi 8 años atrás, un grupo visionario de empresarios, académicos y políticos

decidieron que la mejor forma de hacer crecer a nuestro país era a través del crecimiento de
sus PyMEs. Y esa visión empezó a convertirse en realidad con la formación de los Task
Force de mejoramiento de productividad en las PyMEs.”

“El primer Task Force de solamente 20 estudiantes empezó sus estudios hace 4 años y
acaba de graduarse. En ese primer año, asistimos a 20 PyMes, una para cada estudiante, por
supuesto. Durante sus 5 años de estudios, los estudiantes trabajan en una PyME cada año; por
ejemplo, el prime año puede ser en una empresa de servicios, el segundo en una manufactura,
el tercer en una de tecnología, y así sucesivamente, siempre en un diferente sector cada año.
Esto significa que obviamente el estudiante termina su carrera universitaria con experiencia en
5 industrias, y al cabo de 5 años habríamos asistido a 100 PyMEs. Ahora bien, la cifra real es
que hemos asistido a 385 PyMEs en los últimos 5 años. La transparencia siguiente muestra
como se logró este crecimiento.”

Ahmed señala al asistente a proyectar una transparencia en PowerPoint y sale el

siguiente cuadro a la pantalla gigante a su espalda.

Crecimiento del Programa de Administración y Crecimiento de PyMEs

No. Estudiantes Acum Total

Total PyMEs
1era 2da 3era 4ta 5ta asistidas
PyMEs
Promoción Promoción Promoción Promoción Promoción asistidas
1 20 20 20
2 25 20 45 65
Año 3 30 25 19 74 139
4 35 29 23 18 105 244
5 40 34 28 22 17 141 385

“Desde nuestros inicios, cuando asistimos a 20 empresas por año, ahora estamos
ayudando a 141 por año.”

“Pero, un cínico preguntaría: ¿Cómo saben que vendadamente han ayudado a estas
empresas a mejorarse? Yo diría al Sr. Cínico, es una muy buena pregunta. Como respuesta,
podría señalar lo siguiente.”

- 46 -
 Nuevamente, hace señal a su asistente y sale una nueva transparencia.

Tasa nacional de Tasa Comparativa Task

superviviencia de PyMEs Force PyMEs

En 1 año 20% 80%

En 5 años 4% 45%

“A nivel nacional, solamente el 20% de todas las PyMEs que nacen cada año
sobreviven el primer año. De nuestro primer grupo de 20 PyMEs, 16, o sea el 80% pasaron a
su segundo año. Hay que decir aquí que unas ya tenían 2 o 3 años en existencia cuando
empezamos a trabajar juntos, entonces esa cifra no es totalmente indicativa del éxito o no de
nuestro programa. Quizás más relevante es la cifra a 5 años. En comparación al promedio
nacional de 4%, nuestro grupo de Pymes que ya habían acumulado 5 años o más tiene una
tasa de supervivencia del 45%.”

“Tal vez el estimado Sr. Cínico diría algo como, pues, por supuesto ustedes eligiron
obviamemte las mejores PyMEs, las que tenían mayores probabilidades de éxito desde el
inicio. Para responder a esa afirmación, yo le diría al Sr. Cínico que en los primeros años,
sencillamente trabajamos en aquellas empresas que nos solicitaron ayuda, que no tuvimos el
lijo de elegir. Las Pymes eligieron a nosotros. Quizás ese mero hecho demuestra que había
una actitud de apertura y actitud predispuesta al éxito.”

“Solamente en el quinto año puedo decir que, sí, efectivamente, tuvimos un poco de ese
lujo de poder seleccionar a las empresas donde queríamos trabajar, porque, a diferencia de
años anteriores, la demanda por la asistencia de nuestros estudiantes Task Force superó la
oferta en casi un 50%.”

“Estamos sensibles al problema. Por eso, a partir del próximo año, estamos ofreciendo
un nuevo servicio para las PyMEs. Más bien, es un servicio que se ofrece a los empresarios
embriónicos que tienen una idea de un nuevo negocio. Antes de arrancar su nuevo negocio,
ofrecemos hacer un diagnostico previo de su plan de negocio, su estrategia, su mercado
objetivo. En fin, una evaluación completa del proyecto. Es mejor, pensamos, en el peor de los
casos, ayudar a un empresario matar a una mala idea antes de su concepción en vez de
arriesgar sus ahorros de vida, y en el mejor de los casos, maximizar sus probabilidades de
éxito. Con ese último fin en mente, hemos firmado acuerdos con 5 fondos de inversión, las
llamadas capitales de semilla o incubadoras, que han expresado su deseo de invertir en
empresas con ideas novedosas y prometedoras que pasan por nuestro programa.”

“Ahora, para concluir. Se me ocurrió la idea que la mejor manera de cerrar mi

presentación a ustedes sería de no hablar más, sino invitar a uno de nuestros primeros conejos
de india a contarles su experiencia en carne propia. Damas y Señores, les pido hacer una
- 47 -
bienvenido calurosa por mi amigo, el Gerente General de la empresa más ecológica del
mundo en producción de puertas, EcoDoor: Es mi gran honor presentarles, damas y
caballeros, ¡al Señor Juan Solís!”

Me aterroriza la idea de hacer discursos en público. Recuerdo cuando era padrino par la
boda de mi hermano y me tocó hacer un discurso ante los invitados. ¡Casi vomité! Ahora,
¡hay 500 personas en este auditorio! Ahmed tardó tres semanas en persuadirme hacerlo y otras
tres semanas “coachear”me en mi discurso.

“Muy buenas tardes, soy Juan Solís, de EcoDoor.”

Me tomo un sorbo largo del vaso de agua en el pulpito. Por lo menos, ¡es mejor que
hacer sonidos de limpieza de garganta!

“Hace 5 años, EcoDoor era una empresa con una muy buena idea, un producto muy
popular, muy ecológico y muy barato, pero estuvimos al punto de quebrar. Si no fuera por el
programa que lidera el Dr. Faruk, no tengo ninguna duda que eso hubiera sido nuestro destino.
Afortunadamente, corrimos una suerte distinta. Les quiero mostrar una sola grafica, que lo
dice todo.”

Producción Promedio por Día

120 Asistencia
Task Force
100
Purtas por Día

80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6
Años

“Se puede apreciar de esta grafico que el salto importante se hizo a la llegada de nuestro
Task Force. La producción mas que duplicó. Pero, es importante señalar que el crecimiento ha
sido regular desde ese momento. Obviamente, hemos agregado otro turno d producción y
estamos por comprar una nueva maquina prensadora de aserrín. Somos ahora una empresa
bastante rentable, con un producto consolidado en su mercado. Ahora estamos viendo
alternativas de diversificación utilizando la tecnología instalada.”

- 48 -
 “Tal vez están esperando escuchar que ese fue el único beneficio que yo,
personalmente, recibí de ese programa valioso que lidera el Dr. Ahmed Faruq. Créenme,
recibí muchísimo mas de lo que jamás hubiera esperado y mi gratitud va mucho más allá de
ser Gerente de una empresa sumamente productiva y rentable. Les voy a decir algo que ni
siquiera el admirable Dr. Ahmed Faruk sabe. El sí sabe que tuve la gran bendición de casarme
con la estudiante que hizo su primer periodo de práctica industrial en EcoDoor 5 años atrás,
mí amada esposa Jenni Lopez de Solís. El estaba presente en nuestra boda el año pasado. Lo
que no sabes mi querido experto en productividad, que hoy en la mañana, el medico confirmó
el embarazo de mi señora y la llegada inminente de nuestro primer hijo. ¿Qué tal eso por
productividad?”

Un gran aplauso, grito y risa surge de la audiencia y me siento tan conmovido como
nunca antes en mi vida. Ahmed sube al, escenario para darme un abrazo, luego sube Jenni, y
allí quedamos los tres, abrazándonos.

- 49 -