Dinamica Industrial

DINAMICA INDUSTRIAL
Slide - 1
DINAMICA INDUSTRIAL
EMENTA
Aprese n tar a evol ução das te oria s de
administração da produção, dentro
de um enfoque dinâmico para
obtenção da melhoria contínua,
abordando também os aspectos
táticos e estratégicos das funções de
planejamento e controle da
produção, projeto para geração de
vantagem competitiva na cadeia de
valor.
Slide - 2
DINAMICA INDUSTRIAL
PROGRAMA
� Função Produção;
� Histórico
� Adam Smith
� Taylor
� Fayol
�Ford
� Tipos de Sistemas de Produção;
� Arranjo Físico;
� Produção Enxuta.
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DINAMICA INDUSTRIAL
AVALIAÇÃO
1)TRABALHO EM GRUPO (máximo 5 pessoas)
� Artigo
� Na sala de aula
2)INDIVIDUAL
TRABALHO INDIVIDUAL
� Será no dia último dia de aula com consulta ao seu material.
� S di i
Serão questões dissertativas.
� A matéria será toda que foi vista em sala de aula, ou seja da primeira
e
da segunda semana.
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DINAMICA INDUSTRIAL
A LOGÍSTICA
EMPRESARIAL
versus
DINÂMICA
INDUSTRIAL
Slide - 5
DINAMICA INDUSTRIAL
FUNÇÃO PRODUÇÃO
�O Gerenciamento Eficaz de sistemas
organizacionais estão cada vez mais complexos e
dinâmicos:
� Aumento da competição entre empresas;
� Empresas devem ser pró-ativas e inovadoras;
� Globalização e internacionalização dos negócios – logística
mundial;
� Novos desafios: criação, desenvolvimento e transformação
de novas tecnologias em produtos e serviços;
� Necessidade de integração de conhecimentos
interdisciplinares;
� Diferenças significativas na formação de preços.
� De: Preço = Custos + Lucros
Slide - 6
ç
� Para: Lucro = Preço – Custos
DINAMICA INDUSTRIAL
FUNÇÃO PRODUÇÃO
� Para cumprir seus objetivos de fornecer bens e serviços que
atendam às expectativas de seus clientes, toda organização
possui um conjunto de funções organizacionais cada uma
delas desempenhando suas atividades.
� Na prática, diferentes organizações adotarão diferentes
estruturas organizacionais e definirão funções também
diferentes.
� De um modo geral, as funções principais e de apoio de uma
organização (em termos dos papéis que elas desempenham)
são:
FUNÇÕES PRINCIPAIS FUNÇÕES DE APOIO
Função Produção Função Recursos Humanos
Função Marketing Função Compras
Slide - 7
Função Finanças Função Engenharia
DINAMICA INDUSTRIAL
FUNÇÃO PRODUÇÃO
� Definições:
� Administração da Produção (atividades industriais)
e Operações ( empresa de serviços)=> Atividades
orientadas para a produção de um bem físico ou à
prestação de um serviço. (Moreira, Administração da Produção e
Operações, Editora Thomson-Pioneira, 1993)
� Função Produção: Para produzir bens e serviços e
possuem gerentes responsáveis pelo desenvolvimento da
produção (Slack et al, Administração da Produção, Editora Atlas,
Slide - 8
1997)
DINAMICA INDUSTRIAL
FUNÇÃO PRODUÇÃO
� Numa organização produtiva, a função produção
desempenha um papel central porque é a função
responsável pela produção de bens e serviços que são a
razão da sua existência.
� A essência da função de Produção consiste em adicionar
valor aos bens ou serviços durante o processo de
transformação.
� Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que
não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser
consideradas como perdas ou eliminadas.
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DINAMICA INDUSTRIAL
FUNÇÃO PRODUÇÃO
Recursos a Serem
Transformados
Ambiente
Materiais
Informações
Consumidores
INPUT
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
OUTPUT Bens e Serviços
Instalações Pessoal
Ambiente
Recursos de
Transformação
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DINAMICA INDUSTRIAL
FUNÇÃO PRODUÇÃO
� INPUT ( Recursos a serem transformados – materiais,
informações, consumidores – instalações, pessoal – Recursos de
Transformação )
� TRANSFORMAÇÃO ( Projeto – Planejamento e Controle –
Melhoria – Estratégia de Produção – Objetivos Estratégicos da
produção – Papel e Posição Competitiva da Produção )
� OUTPUT ( Bens e serviços )
� Estes modelos servem para modelar os macro e micro processos,
internamente e externamente.
� As macrooperações podem ser perturbadas pela ação do
ambiente. Procuram se proteger: Fisicamente (estoque),
Organizacionalmente (utilizado a própria estrutura organizacional)
Slide - 11
organizacional).
DINAMICA INDUSTRIAL
SISTEMA - Aspecto Básico
Objetivos
Processo de transformação
Entradas Saídas
roles e
ações
Contr
Avali
Retroalimentação
Ambiente do sistema
Slide - 12
(Oliveira, Djalma P. R. - 2002)
DINAMICA INDUSTRIAL
SISTEMA - ASPECTOS BÁSICOS
� Os objetivos - Os objetivos dos próprios usuários do sistema, e/ou do
próprio
sistema. É a razão de existência do sistema, ou melhor, é a finalidade
para a qual
o sistema foi criado
criado.
� As entradas do sistema – São as forças que fornecem ao sistema o
material, a informação e a energia para a operação ou processo.
� O Processo de transformação - A transformação de um insumo
(entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída).
� As saídas do sistema – São os resultados do processo de
transformação
(benefícios ou resultado final do cumprimento do objetivo). Podem ser
definidas
como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e
relações do
sistema, devendo ser coerentes com os objetivos do sistema.
� Os controles e as avaliações do sistema – Têm a função de
verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos.
Para que este controle seja considerado eficaz é necessário uma medida
do desempenho do sistema, chamada padrão. (Indicam a qualidade
desejada para os resultados ou saída)
� Retroalimentação, ou feedback do sistema – É a reintrodução de
uma saída sob a forma de informação. A realimentação é um processo
de comunicação que
reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da “ação
resposta”
desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu
comportamento
subsequente, e assim sucessivamente.
Slide – 13
DINAMICA INDUSTRIAL
Exemplos de Sistemas
Atividades básicas
Metas
Sistema
Bicicletas
com maior
Entradas Processamento Saídas
Armação,
t
Solda, pintura,
montagem
Bicicletas
/objetivo.
Fabricante
qualidade
AiiãEtdt
componentes
suprimentos.
Eii
acabadas
Aquisição E t d t
de
Conhecimento
Estudantes,
professores,
administradore
s livros,
Ensino, pesquisa... Estudantes
cultos,
pesquisa
significativa
Universidade
Serviço
,
equipamentos
Médicos Di ó ti i i
g
, serviços à
comunidade
de Saúde
com alta
qualidade
Médicos,
enfermeiras,
pacientes,
equipamentos
Diagnóstico, cirurgia,
medicamentos,
exames
Pacientes
saudáveis,
serviços a
comunidade
Slide - 14
Serviço Saúde
qqp
DINAMICA INDUSTRIAL
TRABALHO EM GRUPO
Defina em grupo os recursos de Input
Input,
Processo de Transformação e Outputs de:
� Linhas Aéreas;
� Loja de Departamento;
� Dentista;
� Gráfica;
� Fabricante de Alimentos Congelados.
Slide - 15
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUTO E SERVIÇO
�Definição de Produto: Implica na fabricação de produto físico
tangível
(geladeira,sabonete, livro )
� Definição de Serviço: é prestado e implica em uma ação que pode
ter meios
físicos para facilitar e/ou justificar este serviço ( ex. médico, escola etc )
� As diferenças mais relevantes são:
* A natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo-> Serviço
tem um
contato mais estreito com o cliente e freqüentemente se confunde com
o seu
consumo. Indústria a separação entre o que produz e o que se consome
é maior.
Produtos podem ser estocadas e Serviços não. Pode programar melhor o
ritmo de
trabalho na indústria do que no serviço ( ex. fila de banco)
* Uniformidade dos Insumos necessários -> Indústria pode-se controlar a
qtd e
lid d d i l if id d d d d t S i
Slide - 16
qualidade dos insumos e que leva a uma uniformidade dos dos produtos.
Serviços
é muito variável.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUTO E SERVIÇO
* Possibilidade de mecanização: Maior na indústria em função da
uniformidade
dos insumos e distância entre produção e consumidor.
* O grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente
do cliente
considerado -> Por serem mais passíveis de mecanização são mais
padronizáveis.
Serviços é difícil se prestar o mesmo serviço exatamente da mesma
maneira.
Slide - 17
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUTO E SERVIÇO
100% Produto
Simultaneidade produção-consumo
Minério de ferro
Calça jeans
Plásticos especiais
Super-mercado
Restaurante fast food
Rttil
Cozinha modular
Alf i t
Restaurante convencional
Restaurante de luxo
Psicanálise
Alfaiate
Linha aérea
Slide - 18
100% Serviço
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUTO E SERVIÇO
Simultaneidade produção consumo
capacidade
produção-estoques
produção
demanda
p
Produção nivelada/
estoques
Produção segue
taxa de demanda
Ação para
nivelar demanda
Slide - 19
Opções para plano de produção de bens físicos
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUTO E SERVIÇO
Não há opção de “estocar” para serviços
estoques
produção
demanda
capacidade
Produção nivelada/
estoques
Produção segue
taxa de demanda
Ação para
nivelar demanda
Slide - 20
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUTO E SERVIÇO
Contínuo de “validades”: graus de estocabilidade
0
minutos/
segundos horas dias semanas meses anos
Prazo de
validade
Tempo
BigMac
Espresso
Pastel
Jornal
Sandwich
Pão fresco
Flores
Isto é
Leite
Iogurte
Ovos
Laranja
Leite 4pack
A-bióticos
Congelados
Peças
Enlatados
Vinho
Exemplos
jg
Serviços
Slide - 21
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUTO E SERVIÇO
Implicações da não estocabilidade
Oportunidade
para controle
de processo
Oportunidade
para controle de
qualidade do produto
S i lt id d
Produção
Tempo entre
Consumo
pqp
Sem simultaneidade
entre produção e
consumo
produção e consumo
Oportunidade
para controle
de processo
Com simultaneidade
Produção Não há
oportunidade
tld
entre produção e
consumo
Slide - 22
Consumo
para controle de
qualidade do produto
DINAMICA INDUSTRIAL
AS FRONTEIRAS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
� Embora central, a função produção não é única e toda
organização possui outrasfunções com suas responsabilidades
específicas que estão ligadas com a função produção por
objetivos organizacionais comuns.
� Convencionalmente, as funções desempenhadas dentro de um
sistema produtivo se limitam à esfera imediata de sua autoridade.
Excesso de burocratização requer revisão dos conceitos.
� As fronteiras da função produção variam de empresa para
empresa.
� Quebra de barreiras – o compartilhamento de informações na
tomada de decisões é fundamental para o eficiente desempenho
do sistema como um todo.
� A estrutura organizacional rígida deve ser substituída por uma
estrutura organizacional multilateral e aberta, onde a
õéf
Slide - 23
responsabilidade pelas ações vai até o ponto em que o efeito
destas ações se fizerem presentes.
DINAMICA INDUSTRIAL
Des. de Produto /
Serviço Marketing
Engenharia /
Suporte Técnico
Gestão da Produção
Recursos
Humanos
Compras
Contabilidade e
Finanças
Slide - 24
DINAMICA INDUSTRIAL
� A Gestão da Produção deve estar preparado para atender
as necessidades de produção da empresa e garantir que
seus os objetivos sejam atendidos:
� Prover o melhor serviço ao cliente
� Prover os mais baixos custos e produção
� Prover o menor investimento em estoques
� Prover os menores custos de distribuição
Objetivos distintos – Cuidado!!!!
� Marketing – Manter e aumentar receitas,provendo os
melhores serviços aos clientes
� Manter altos estoques;Interromper lotes de produção se
necessário.
� Finanças – Investimentos e custos baixos
� Reduzir estoques, diminuir número de plantas e de
depósito produzir grande quantidades (grandes lotes de
Slide - 25
depósito, produção), fabricar somente segundo encomenda de
clientes.
DINAMICA INDUSTRIAL
ESTRATÉGIA E A FUNÇÃO PRODUÇÃO
� A questão chave é a necessidade de recolher e utilizar
informações relevantes para atomada inteligente dedecisões;
� Gerir = tomar de decisões;
� O primeiro e principal objetivo do Gerenciamento da Produção
é o tratamento adequado de dados, para a geração de
informações relevantes à tomada racional e inteligente de
decisões (Gestão), visando tornar os sistemas produtivos
eficazes e eficientes;
� A estratégia de uma empresa descreve como ela pretende
criar valor para seus acionistas clientes e cidadãos
Slide - 26
acionistas, cidadãos.
DINAMICA INDUSTRIAL
� Segundo Kaplan & Norton (2004) citando uma reportagem de capa da
Revista Fortune de 1999 sobre os casos de fracassos de eminentes
CEOs (Chief Executive Officer ou Chefe do Setor Executivo) concluiu
que a ênfase na estratégia e na visão dava origem a uma crença
enganosa que, para se ter sucesso bastava a estratégia certa. O que se
percebeu é que na maioria dos casos, 70% estimado, não é a má
estratégia e sim a má execução o verdadeiro problema, e os
investidores concluíram que a execução é mais importante que a visão.
� Ter estratégia é ter vantagem competitiva, ou seja, vencer o
concorrente no mercado. Para isso é necessário saber quais indicadores
de desempenho serão utilizados de forma que o sistema de informação
gerencial atenda todas as necessidades e esteja alinhada à estratégia
da empresa.
� Slack (1997, p. 89) define estratégia como “o padrão global de
decisões
e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm objetivo
dfêlbll
Slide - 27
de fazê-la atingir seus objetivos a longo prazo. Para isso utiliza-se a
função produção”.
DINAMICA INDUSTRIAL
ESTRATÉGIA
Estratégia corporativa
Análise de mercado
Prioridades competitivas Capacitações
Estratégia de operações
Serviços Manufatura
•Serviços padronizados P d i t
• Montagem por pedido
• Serviços customizados
• Produzir para estoque
• Montagem por encomenda
• Fabricar por encomenda
• Decisões sobre o processo
• Decisões sobre a qualidade
• Decisões sobre capacidade localização e arranjo físico
Slide - 28
capacidade, • Decisões operacionais
DINAMICA INDUSTRIAL
Avaliação da contribuição da função produção pode ser feito
através
de vários objetivos de desempenho que são :
* Qualidade dos bens e serviços fornecidos pela operação;
* Rapidez de como são entregues os bens e serviços;
* Confiabilidade na entrega dos bens e serviços;
* Flexibilidade da produção em mudar;
* Custo de produzir bens e serviços.
Slide - 29
DINAMICA INDUSTRIAL
TRABALHO EM GRUPO
Defina os objetivos de desempenho (qualidade
rapidez, confiabilidade e flexibilidade) para:
� Hospital;
� Fábrica de automóveis;
� Empresa de Transporte Urbano;
� Supermercado;
Slide - 30
DINAMICA INDUSTRIAL
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
� Os Sistemas de Produção podem ser:
� Processos Contínuos:
�Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou
serviços que não podem ser identificados
individualmente. Ex: energia elétrica, petróleo e
derivados etc
� Processos Discretos:
�O processos discretos envolvem a produção de bens ou
serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades,
particularizando-os uns dos outros:
� Processos repetitivos em massa;
� Processos repetitivos em lotes (Intermitentes);
� Processos job shop (oficina) e
�Pjt
Slide - 31
Processos por projeto.
DINAMICA INDUSTRIAL
Processos Contínuos
� Alta uniformidade na produção e demanda de bens ou
serviços;
� Favorece a automatização, não existindo muita
flexibilidade no sistema.
� São necessários altos investimentos em equipamentos e
instalações;
� A mão-de-obra é empregada apenas para a condução e
manutenção das instalações, sendo seu custo
proporcionalmente pequenos em relação aos outros
fatores produtivos;
Slide - 32
DINAMICA INDUSTRIAL
Processos Contínuos (continuação)
� Operam por um período de tempo muito longo;
� Ás vezes são processos de fluxo ininterrupto;
� A operação tem que suprir os produtos sem parada:
� Ex: energia elétrica, petróleo e derivados, produtos
químicos de uma forma geral, serviços de
aquecimento e ar condicionado, de limpeza contínua,
Sistemas de InternetBanking, Monitoração de rede e
outros seviços 24h etc.
Slide - 33
DINAMICA INDUSTRIAL
Processos Discretos: Processo em Massa
� Empregados na produção em grande escala de produtos
altamente padronizados.
� Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis
fazendo com que seus projetos tenham pouca alteração no
curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura
produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os
altos investimentos possam ser amortizados durante um longo
prazo.
� Alto volume e variedade relativamente estreita
�Ex: Fábrica de automóveis; maior parte dos fabricantes de
bens duráveis, maior parte dos processos de alimentos etc
Slide - 34
DINAMICA INDUSTRIAL
Processos Discretos: Processo Intermitente
� Caracteriza-se pela produção de um volume médio de bens ou
serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue
uma série de operações que necessita ser programada à
medida que as operações anteriores forem realizadas;
� O sistema produtivo deve ser relativamente flexível;
� Equipamentos pouco especializados e mão-de-obra
polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e
flutuações da demanda;
� É produzido mais do que um produto e sem o mesmo grau de
variedade;
� Ex: produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos
Slide - 35
ppq,p,
industrializados, ferragens, restaurantes, etc.
DINAMICA INDUSTRIAL
Processos Discretos: Processo em Job Shop (Oficina)
� Produção de itens altamente customizados;
� A partir de pedidos de clientes;
� Itens produzidos enquadram-se numa mesma categoria
(metal-mecânicos, químicos, etc.) que justificam a
manutenção de instalações e equipamentos para a produção;
� Alto grau de ociosidade dos equipamentos;
� Os produtos têm uma data específica para serem concluídos;
� Ciente participa diretamente da definição do produto;
� Alta flexibilidade dos recursos produtivos.
� Ex: produção de protótipos, equipamentos sob encomenda,
carros esportivos, aviões, etc. e na prestação de serviços
íêó
Slide - 36
específicos como agências de propaganda, escritórios de
advocacia, arquitetura, etc.
DINAMICA INDUSTRIAL
Processos Discretos: Processo por Projeto
� Atendimento a necessidades específicas dos cliente, com
todas as suas atividades voltadas para esta meta.
� Os produtos têm uma data específica para serem
concluídos;
� São concebidos em estreita ligação com os clientes, de
modo que suas especificações impõem uma organização
dedicada ao projeto;
� Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos.
� Ex: navios, usinas hidroelétricas, edifícios, satélites,
etc.,
Slide - 37
DINAMICA INDUSTRIAL
Slide - 38
DINAMICA INDUSTRIAL
Slide - 39
DINAMICA INDUSTRIAL
Volume
Variedade
Tipo de processo
Exemplo Qualidade
significa
Rapidez
significa
Crediblida
de signif.
Flexibilida
de signif.
Custo é
Baixo Alto
Desempe
nho de
especificação
Tempo de
espera
negociado
Entrega no
prazo
Flexibilida
de do
Produto ou
Serviço
Variável
PROJETO Construção Navio
JOBBING Alfaiate por
Encomenda
LOTES OU
BATELADAS
Fast – Food
PRODUÇÃO EM
MASSA
Proces. De
Documento
CONTÍNUO Fornecedora de
Energia Elétrica
Alto Baixo Conformidade
ao padrão
Entrega
Imediata
Disponibli
dade
Flexibilida
de de
Constante
Slide - 40
volume
DINAMICA INDUSTRIAL
ESTUDOS DE ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT
Aplicação: Em todos os setores produtivos
Indústrias; Armazéns;
Escritórios; Comércio;
Fazendas; Construções;
Hospitais; Universidades.
Em qualquer lugar onde houver movimentação de
materiais, informações, pessoas e equipamentos.
Slide - 41
DINAMICA INDUSTRIAL
ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT
Slide - 42
DINAMICA INDUSTRIAL
Slide - 43
DINAMICA INDUSTRIAL
Slide - 44
DINAMICA INDUSTRIAL
Preocupa-se com a localização física dos
recursos de transformação
- trata-se de decidir onde colocar todas as instalações:
máquinas, equipamentos e pessoal
Ele determina:
- a forma e a aparência dos locais de trabalho;
- como os processos irão fluir
Mudanças no arranjo implicam em
- alterações no fluxo e na produtividade, afetam custos
e eficácia geral da produção
Slide - 45
DINAMICA INDUSTRIAL
O PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO É
IMPORTANTE PARA:
� Determinar e facilitar a disposição dos centros de
atividade econômica em uma unidade de produção;
� Facilitar o fluxo de materiais e informações;
� Aumentar a eficiência da mão-de-obra e equipamentos;
� Melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas;
� Reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores;
� Aumentar o moral dos funcionários;
� Melhorar a comunicação.
Slide - 46
ç
DINAMICA INDUSTRIAL
UM MAU ARRANJO PODE IMPLICAR EM:
– Fluxos excessivamente longos ou confusos;
– Estocagem desnecessária de materiais;
– Formação de filas (clientes, mercadorias – gargalos);
– Aumento dos custos.
Slide - 47
DINAMICA INDUSTRIAL
UM BOM ARRANJO FÍSICO PROPORCIONA:
� Segurança: demarcações passagens, isolamento de operações
perigosas;
� Minimiza distâncias: deslocamentos menores com ganho de tempo;
� Boa sinalização (informação);
� Conforto para os operadores (evitar fatores físico-ambientais
como iluminação, ruídos, vibrações, temperatura);
� Facilidade de coordenação(gerência);
� Facilidade de acesso às operações e máquinas (cotidiano e
manutenção);
� Otimização e melhora do uso do espaço (racionalização);
Slide - 48
� Mudanças de operações caso necessário (melhoria em setups).
DINAMICA INDUSTRIAL
PRINCÍPIOS BÁSICOS
� Observar o espaço disponível;
� Reduzir ao máximo transportes e movimentação;
� Utilizar fluxos racionais de materiais e produtos;
� Considerar as atividades de manutenção e de
� Controle de Qualidade;
� Separar seções onde existam interferências;
� Prever expansão dos processos;
� Analisar condições de trabalho (ergonomia);
� Analisar as condições de manutenção;
� Analisar condições de segurança.
Slide - 49
DINAMICA INDUSTRIAL
FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA ELABORAÇÃO DE UM ARRANJO
FÍSICO
Gráfico “Espaguete”
Ajuda a evidenciar a desorganização dos fluxos
Slide - 50
DINAMICA INDUSTRIAL
FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA ELABORAÇÃO DE UM ARRANJO
Diagrama de Produto x Quantidade (P-Q)
FÍSICO
P Slide - 51
DINAMICA INDUSTRIAL
TIPOS BÁSICOS DE ARRANJOS FÍSICOS
� Arranjo Físico Posicional (fixo)
� Arranjo Físico por Processo ou Funcional
� Arranjo Físico por Produto ou Linear
� Arranjo Físico Celular
� Arranjo Físico Flexível
Slide - 52
DINAMICA INDUSTRIAL
ARRANJO FÍSICO POSICIONAL (FIXO)
� O produto ou o sujeito do serviço é muito grande para ser movido
ou está em estado muito delicado para ser deslocado.
Ex: cirurgia de coração aberto,paciente não pode ser movido.
� Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento,
fica parado. A movimentação fica por conta dos recursos
transformadores.
� Sua eficácia depende da programação da produção e do acesso ao
local de transformação (conflito entre materiais x espaço –
tidb)
Slide - 53
canteiro de obras).
DINAMICA INDUSTRIAL
Í
Ex: Construção de um navio; Restaurante de Alta Classe; Cirurgia etc
ARRANJO FÍSICO POSICIONAL (FIXO)
Slide - 54
FILME 2
DINAMICA INDUSTRIAL
ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL
� Trata-se de um processo intermitente, em que os
recursos (funcionários e equipamentos) são organizados
em torno do processo;
� Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo
com a função;
� Isto significa que, quando clientes, informações e
produtos fluírem através da operação, eles percorrerão
um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas
necessidades
Slide - 55
necessidades.
DINAMICA INDUSTRIAL
Í
Ex.: Restaurante Fast Food; Supermercado; Biblioteca etc
ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL
Slide - 56
DINAMICA INDUSTRIAL
ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO OU LINEAR
� É aquele em que os recursos de transformação estão
configurados na seqüência específica para a melhor conveniência
do produto ou tipo de produto. Não pode voltar;
� Os recursos produtivos transformadores são localizados
linearmente, de acordo com a melhor conveniência do recurso
que está sendo transformado;
� O fluxo de produtos, informações e clientes é muito claro e
previsível, sendo assim fácil de controlar;
� Em função do espaço ou do projeto este arranjo pode tomar a
forma de um L, O, S ou U.
Slide - 57
,,
DINAMICA INDUSTRIAL
Í
Exemplo: linha de montagem de automóveis, geladeiras, restaurante
self-service,
restaurante universitário – não pegou a “batata” dançou programa de
vacinação
ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO OU LINEAR
batata dançou, em massa, etc.
Slide - 58
DINAMICA INDUSTRIAL
ARRANJO FÍSICO CELULAR
� Os recursos transformados, entrando na operação, são préselecionados
(ou pré-selecionam-se a sipróprios) para
movimentarem-se para uma parte específica da operação (ou
célula), na qual todos os recursos transformadores necessários
a atender a suas necessidades imediatas de processamento se
encontram.
� Célula : dois ou mais postos de trabalho distintos localizados
proximamente, nos quais um número limitado de peças ou
modelos é processado utilizando fluxos lineares. Pode ser
arranjada como um arranjo físico por processo ou por produto.
Slide - 59
DINAMICA INDUSTRIAL
ARRANJO FÍSICO CELULAR
Slide - 60
DINAMICA INDUSTRIAL
ARRANJO FÍSICO FLEXÍVEL
� Neste caso, a linha de produção é rearranjada rapidamente,
de acordo com os produtos e as quantidades produzidas;
� Os equipamentos possuem recursos de movimentação ou
adaptação para serem rearranjados;
� A área física possui facilidades para o rearranjo;
Slide - 61
DINAMICA INDUSTRIAL
ARRANJO FÍSICO
� Custos unitários mais altos;
� Programação de espaço ou atividades pode ser
� Flexibilidade de mix muito alta;
� Produto ou cliente não movido ou
POSICIONAL
VANTAGENS DESVANTAGENS
complexa;
� Pode significar muita movimentação de
equipamentos e mão de obra
pertubado;
� Alta variedade de tarefas para a mão de
obra
� Baixa utilização de recursos;
� Pode ter alto estoque em processo ou filas de
clientes;
� Fluxo complexo pode ser difícil de controlar
� Alta flexibilidade de mix e produto;
� Relativamente robusto em caso de
interrupção de etapas;
� Supervisão de equipamentos e
PROCESSO
� Pode ser caro reconfigurar o arranjo físico atual;
� Pode requerer capacidade adicional;
� Pode dar um bom compromisso entre
custo e flexibilidade com variedade
l ti t lt
CELULAR
controlar.
instalações relativamente fácil
relativamente alta; � Pode reduzir os níveis de utilização de recursos
� Atravessamento rápido;
� Trabalho em grupo pode resultar em
melhor motivação
� Pode ter baixa flexibilidade de mix;
� Não muito robusto contra interrupções;
� Baixo custos unitários para altos volumes;
� Dá oportunidade para especialização de
PRODUTO ou
LINHA
ç
�
Slide - 62
equipamento; � Trabalho pode ser repetitivo.
� Movimentação de clientes e materiais
conveniente
DINAMICA INDUSTRIAL
CARACTERÍSTCIAS DOS TIPOS BÁSICOS DE
ARRANJO FÍSICO
Slide - 63
DINAMICA INDUSTRIAL
TRABALHO EM GRUPO
LAY OUT DE UMA INDÚSTRIA DE VELAS
ENTRADA SAIDA
Slide - 64
DINAMICA INDUSTRIAL
MODELO CARGA/DISTÂNCIA
À semelhança de outros métodos de soluções de arranjos
físicos, o modelo carga/distância não oferece uma solução
necessariamente ótima, a menos que sejam testadas todas as
posições relativas possíveis entre os departamentos envolvidos.
O método parte de um arranjo inicial que vai sendo melhorado
paulatinamente em função de algum critério, que pode ser custo
de movimentação ou distâncias percorridas, entre os mais comuns.
Slide - 65
DINAMICA INDUSTRIAL
MODELO CARGA/DISTÂNCIA
O modelo aplica-se, mais especificamente, ao seguinte problema
padrão:
� existem n departamentos a serem distribuídos em um
certo espaço total;
� são conhecidas as necessidades individuais de espaço de
cada departamento;
� são conhecidos:
� a carga de materiais movidos de um departamento a
outro, ou, dependendo do caso, o número de viagens
(locomoções) de umdepartamento a outro (casofreqüente
em arranjos de instalações de escritórios e atividades de
serviço);
� se os custos de locação (de pessoas ou , mais comumente,
de carga) forem diferentes conforme o par de departamentos
que se considere então esses custos devem também ser
Slide - 66
considere, conhecidos.
DINAMICA INDUSTRIAL
MODELO CARGA/DISTÂNCIA - Exemplificando
Imaginemos que tenhamos seis departamentos com as
necessidades abaixo:
Depto A -> 80 m2 Depto B -> 160 m2 Depto C -> 40 m2
Depto D -> 110 m2 Depto E -> 110 m2 Depto F -> 100 m2
TOTAL -> 600 m2
Esse departamento pode ser imaginado como necessitando seis
áreas iguais de 100 m2 cada uma distribuidas de várias formas em um
retângulo de 30 m por 20 m; uma possível combinação seria:
A
B
C
10 m 10 m 10 m
10 m D E
F
10 m
Slide - 67
DINAMICA INDUSTRIAL
A seqüência de passos para a aplicação do modelo carga/distância
(na versão simpliciada)é a seguinte:
I) Divide-se a área total disponível em tantos blocos (quadrados
ou retangulares) de igual tamanho quantos sejam os departamentos,
formando um quadrado ou retângulo composto que representa o espaço
total.
II) Estima-se a distância de um bloco a outro, o que faz
geralmente tomando como base os centros geométricos dos blocos, A
distância entre dois blocos pode ser determinada diretamente, pela
mera
união de seus centros geométricos, ou indiretamente, caminhando-se
por
linhas retas horizontais e verticais conforme mostrado abaixo:
Medida direta Medida indireta
Slide - 68
DINAMICA INDUSTRIAL
III) Assume-se uma primeira configuração e calcula-se o seu
l CT
custo total CT:
Ct: � Cij dij Pij
onde:
Cij = carga movida do departamento i para o departamento j ou
número de viagens entre eles
dij = distância para ir do departamento i para o departamento j
Pij = custo de mover uma unidade de carga por unidade de distância
do departamento i para o departamento j
Obs: casos os Pij forem iguais pode-se prescindir do custo de
movimentação
IV) Tentativamente, procura-se uma nova configuração que
diminua o custo associado ao arranjo físico (ou que diminua o espaço
total percorrido etc dependendo do critério adotado)
Slide - 69
percorrido,adotado).
DINAMICA INDUSTRIAL
MODELO CARGA/DISTÂNCIA - Exemplo
Imaginemos que tenhamos seis departamentos com as necessidades
abaixo
e com seu arranjo físico inicial:
TOTAL -> 600 m2
ABC
10 m 10 m 10 m
10 m
D E F 10 m
Matriz de locomoções entre departamentos
De | Para A B C D E F
A - 50 50 100 60 40
B - 80 50 120 50
C - 120 100 60
D - 50 30
E - 80
F
Slide - 70
-
DINAMICA INDUSTRIAL
MODELO CARGA/DISTÂNCIA - Exemplo
Imaginemos que tenhamos seis departamentos com as necessidades
abaixo
e com seu arranjo físico inicial:
TOTAL -> 600 m2
ABC
10 m 10 m 10 m
10 m
D E F 10 m
Matriz de locomoções entre departamentos
De | Para A B C D E F
A - 50 50 100 60 40
B - 80 50 120 50
C - 120 100 60
D - 50 30
E - 80
F
Slide - 71
-
DINAMICA INDUSTRIAL
MODELO CARGA/DISTÂNCIA - EM GRUPO
Calcule:
A) A distância total percorrida (que no neste caso será é o critério de
decisão)
B) Alterar a configuração buscando melhorar o arranjo atual
Slide - 72
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
MANUFATURA ONE BEST WAY PRODUÇÃO SISTEMA
ARTESANAL (TAYLOR) EM MASSA TOYOTA
�Não se sabe quando o homem estudou a produção pela primeira
vez;
�Alguns antigos gestores tentaram melhorar a produção:
�Das rodas ;
�Dos utensílios rudimentares ;
�Dos blocos de pedra para construção.
� Maravilhas arquitetônicas do império Romano ;
� Obras – primas artísticas da idade média;
� Pela perícia dos grupos artesanais da Renascença ;
� Nos últimos períodos a produção se caracterizava pelas
atividades individuais;
Slide - 73
� Pelo uso potencial muscular em lugar do mecânico.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Século XVIII
Germinação das invenções :
# A máquina a vapor ;
# A maquinaria para fiar algodão ;
# A metalurgia do coque ;
# A permutabilidade das peças manufaturadas .
� A introdução da máquina a vapor para substituir o
potencial muscular.
� A introdução das máquinas-ferramentas para reduzir o
trabalho manual dos Artífices ;
� Estas condições forneceram as bases para a revolução
industrial , que por sua vez originaram os compêndios
Slide - 74
relativos às maneiras de economia de produção.
FONTE: MARCILIO CUNHA
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
As Bases da Organização da Produção
� A revolução industrial na Inglaterra em 1778, marcou o
início de profundas mudanças e tremendas inovações na
organização da produção.
� Esta revolução baseou-se no conceito de divisão do
trabalho ou especialização das tarefas inspiradas na
obra “A riqueza das nações (The Wealt Of Nations)” de
Adam Smith, publicada em 1776.
� Através da divisão do trabalho, as tarefas tendiam a
tornar-se mais simples, mais concretas e mais
Slide - 75
tornar mecânicas.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
� Para Smith, a maior produtividade na utilização dos recursos,
advinha da “manufatura organizada”.
� Em sua visita à uma fábrica de alfinetes, ele observou que um
“artesão” tradicional era capaz de manufaturar, em média, 20
alfinetes por dia. A fábrica de alfinetes, no entanto, utilizando
10
homens, produzia 48.000 alfinetes por dia.
� Smith atribuiu este salto de produtividade à organização e
tecnologia: a divisão do trabalho, pela qual um homem apanha o
fio, outro endireita-o, um terceiro corta-o, um quarto faz a
ponta,
um quinto forja a cabeça e assim por diante, através de 18
diferentes operações; e a habilidade de utilizar
equipamentos/máquinas, que operadas por apenas um homem,
são capazes de realizar o trabalho de muitos.
Slide - 76
FONTE: PAULO GHINATO
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Ad S ith t t ê t E ô i
Adam Smith , apontou as três vantagens Econômicas
fundamentais resultantes da Divisão do trabalho :
# Desenvolvimento da aptidão ou habilidade quando
uma única tarefa era realizada de modo repetitivo ;
# Economia do tempo perdido na mudança de uma
atividade para a seguinte ;
# Invenção de máquinas ou ferramentas , que
pareciam , normalmente , originar-se da atividade de
homens que especializavam seus esforços na realização
Slide - 77
tarefas
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
� Esta tendência, combinada com a introdução de várias formas
de geração de suprimento de energia, originou a
mecanização.
� A mecanização tornou-se, a partir daí, a força-motriz na
promoção de avanços na natureza do trabalho, tais como:
� mecanização da usinagem;
� mecanização da alimentação da máquina;
� mecanização da fixação e remoção das peças;
� mecanização da troca de ferramentas;
� controle numérico;
� suporte computacional;
�
Slide - 78
robôs.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Benefícios e Vantagens da Divisão do Trabalho
1. Permite repetições da mesma operação. Não há
necessidade de pensar no que fazer a seguir. A operação
torna-se quase um ato reflexo. A repetição aumenta o
nível de habilidade.
2. Reduz a operação a uma única tarefa. Movimentos
secundários são eliminados.
3. Reduz a operação a uma tarefa simplificada. Isso faz com
que a mecanização e outras melhorias sejam facilmente
introduzidas.
4. Simplifica as operações e aumenta seu número ,
criando
Slide - 79
p p ç mais oportunidades para trabalhadores desqualificados
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Benefícios e Vantagens da Divisão do Trabalho
5. O treinamento dos novatos é simplificado. Rapidamente
geram-se novos trabalhadores qualificados.
6. Como as operações são simples e repetitivas, a
manutenção da qualidade é simplificada.
7. A taxa de operação das máquinas e ferramentas
aumenta.
Slide - 80 FONTE: PAULO GHINATO
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Algumas Desvantagens da Divisão do Trabalho
• Aumenta a quantidade de áreas de trabalho. Isto cria a
necessidade de transportar as peças entre as diversas
áreas.
• O trabalho repetitivo pode gerar fadiga localizada.
• A repetiçãode tarefas simples pode gerar tédio.
• Uma falha ocorrida em uma operação pode propagar-se
rapidamente para outras operações.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Di i ã tit ti d t b lh i ifi t f d é
Divisão Quantitativa do Trabalho
• Divisão quantitativa do trabalho significa que uma tarefa
grande dividida entre vários trabalhadores, os quais realizam a
mesma
operação em “paralelo”.
• A única vantagem desta modalidade de divisão é a redução do
ciclo
de produção. Não é de fato uma verdadeira divisão do trabalho
em
sua essência.
• Divisão qualitativa do trabalho significa que a operação é
Divisão Qualitativa do Trabalho
qgqpç
dividida em suas várias componentes elementares, de forma
que cada uma destas pequenas operações é atribuída a um
Slide - 82
trabalhador dotado da necessária habilidade. A divisão
qualitativa é a verdadeira divisão do trabalho.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
O que algumas experiências com simulação da
divisão do trabalho apontaram:
• Redução de 20 a 30% da homem/hora requerida para
divisão do trabalho com alocação aleatória das
operações aostrabalhadores.
• Redução de 50% da homem/hora requerida quando a
qualidade ou natureza das tarefas é compatível com a
habilidade dos trabalhadores.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Século XIX
No seu início
� As condições fabris típicas eram precárias aos padrões
atuais;
� Crianças de 5 a 12 anos de idade trabalhavam 12 a 13
horas por dia , seis dias da semana;
� O local era insalubre e inseguro;
� Os gestores limitavam-se a equiparar a capacidade de
trabalho dos homens aquelas das máquinas e a
implantar as políticas de redução de custos à base da
força bruta.
Slide - 84 FONTE: MARCILIO CUNHA
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
� Com poucas exceções os manuais de produção eram
Século XIX
, orientados para o produto enfatizando as grandes
melhorias físicas que poderiam ser obtidas , geralmente
em detrimento da dignidade do operário.
� Apesar da falta de interesse pelos aspectos sociais, os
conceitos de produção adotados na época incluíram :
# Os layout de fábricas departamentalizadas ;
# Divisões de tarefas para treinamento e estudo do
trabalho ;
# Ordenação do fluxo de materiais ;
# Melhores procedimentos de registros de custos ;
# Planos de investimentos salariais.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Taylorismo: O Princípio da Administração Científica
Motivado pelas dificuldades em aumentar a
produtividade do trabalho humano devido à
ambigüidade dos padrões de desempenho
utilizados e ineficácia das bases de remuneração
do trabalho, Frederick Winslow Taylor (1854-1915)-
Engenheiro Americano, começou a buscar
métodos científicos para estabelecer padrões
claros e objetivos para o trabalho.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
O Experimento de Movimentação dos Lingotes
� Após estudar profundamente a relação entre fadiga e
descanso na execução de atividades pesadas, Taylor
desenvolveu o famoso experimento de movimentação
de lingotes de ferro-gusa no qual ele obteve, com a
aplicação de seu “método científico”, um aumento de
280% no volume de lingotes movimentados por um
homem em um único dia.
� Resultado: o custo de produção foi reduzido em 40% e
o salário pode ser aumentado em 60%.
� Máxima de Taylor: “alta produtividade, altos salários e
bi”
Slide - 87
baixos custos.”
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
O Princípio Fundamental do Taylorismo que sustentou por
muito tempo os avanços da organização industrial:
Funções ou atribuições da gerência:
• Devem ser responsáveis por pensar sobre a
ciência do trabalho (planejar o trabalho);
• Treinar os trabalhadores nos métodos científicos.
Funções dos trabalhadores:
• Implementar e cumprir os procedimentos de
trabalho estabelecidos de forma a alcançar o
máximo resultado
Slide - 88
resultado.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Os Principais Elementos da Teoria de Taylor
1. Administração como uma verdadeira ciência. A solução do
problema de determinação de padrões e práticas de
trabalho justas poderia ser descoberta pela experimentação
e observação. A partir daí, assume-se que há sempre “a
melhor maneira” de realizar o trabalho.
2. A seleção do trabalhador é uma ciência. O “trabalhador
de primeira classe” de Taylor era alguém “adequado” para
o trabalho. Era papel da gerência determinar o tipo de
trabalho para o qual o empregado estivesse melhor
“adaptado” e contratar trabalhadores nestes termos
Slide - 89
adaptado termos.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
É
Os Principais Elementos da Teoria de Taylor
3. Os trabalhadores devem ser capacitados e treinados. função
da gerência não apenas projetar o trabalho que possa ser
executado eficientemente mas é também responsabilidade sua
treinar os trabalhadores em como o trabalho deve ser executado
e promover melhorias. Isto padroniza e garante que o trabalho
seja executado da melhor maneira.
4. A Administração Científica depende da “colaboração” entre
trabalhadores e a gerência. Os gerentes não são responsáveis
pela execução do trabalho, mas eles são responsáveis pela forma
como o trabalho é executado. Planejamento, programação,
métodos e treinamento são funções da gerência.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
O que Taylor estabeleceu:
• Análise do trabalho e melhoria das operações que o
compõe.
• Medição das operações aprimoradas e estabelecimento
de tempos de operação padronizados (estudo dos
tempos).
• Uso dos tempo-padrão como base do sistema de
remuneração.
• Ênfase nas tarefas.
• Aumentar a eficiência da empresa, por meio do aumento
Slide - 91
u e ta e cê ca e p esa, po e o au e to
de eficiência ao nível operacional
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Frank Gilbreth (1868-1924), Engenheiro, e Lilian Gilbreth
(1878-1961), Psicóloga, criaram os "Terblig's", que são estudos
sobre os tempos, movimentos e operações que um homem pode
realizar
Definiu os “therbligs” movimentos elementares necessários à
execução de qualquer tarefa (17 no total): Procurar; Escolher;
Pegar; Transportar vazio; Transportar cheio; Posicionar;
Preposicionar; Unir; Separar; Utilizar; Soltar a carga;
Inspencionar; Segurar; Esperar inevitavelmente; Esperar
quando evitável; Repousar; Planejar
Slide - 92
1905 1922
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Gilbreth estudou os efeitos da fadiga e verificou as seguintes
conseqüências:
� diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho
� perda de tempo
� aumento da rotação de pessoal
� doenças
� acidentes
� diminuição da capacidade de esforço
� redutor da eficiência
Para reduzir a fadiga (redutor da eficiência), Gilbreth propôs alguns
princípios de economia de movimentos classificados em três grupos:
� Uso do corpo humano
� Arranjo material do local de trabalho
Slide - 93
� Desempenho das ferramentas/equipamentos
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Alguns exemplos de rotinas de trabalho que geram
desconfortos e as soluções segundo Gilbreth
Slide - 94
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
� Na segunda década deste século, surge uma doutrina
administrativa que passou a ser conhecida como Teoria
Clássica de Administração.
� Surgiu na França e, rapidamente, propagou-se pela
Europa.
� Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri
Fayol (1841 - 1925).
�Ampliação do campo de estudo da administração
�ênfase na estrutura.
�visão no todo organizacional.
Slide - 95
g
�atenção para a complexidade do trabalho do
gestor.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Aumentar a eficiência da empresa, por meio da forma e
disposição dos órgãos componentes da organização e das
Funções Administrativas: Prever organizar comandar coordenar
e
suas inter-relações estruturais
Funções Administrativas
Prever, organizar, comandar, controlar.
Funções Funções
Funções
Funções de
Funções
Técnicas
Comerciais
Financeiras
Segurança
Contábeis
Slide - 96
Funções do Administrador: Previsão, organização, comando,
coordenação e controle.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Prever:
� Importância do planejamento.
� “Prever é já agir”.
Organizar:
�É constituir o duplo organismo, material e social, da
empresa.
�É muni-la (a empresa) de tudo o que é necessário ao
seu funcionamento.
�É definir e estabelecer a estrutura geral da empresa.
�organização do corpo material.
�organização do corpo social.
Slide - 97
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Comandar:
� “Dirigir o pessoal”.
� Constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar.
� A finalidade do comando é obter o maior aproveitamento
possível dos agentes que trabalham sob suas ordens.
Coordenar:
� Harmonizar esforços e ações para a perfeita realização
do todo.
� Compensação da divisão dotrabalho.
Controlar:
� Verificar se os trabalhos acontecem como previstos.
� Comparação com os padrões.
Slide - 98
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
1- Divisão do trabalho – especialização das tarefas
14 Princípios Gerais da Administração
pç
2- Autoridade e responsabilidade – direito de dar ordens e esperar a
obediência; conseqüência natural da autoridade ou seja, dever de
prestar contas
3- Disciplina
4- Unidade de comando – receber ordens de apenas um superior
5- Unidade de direção – um único plano para o conjunto de atividades
com o mesmo objetivo
6- Subordinação dos interesses individuais aos gerais – os
interesses
gerais é que devem se sobrepor aos individuais
7- Remuneração do pessoal –justa
8- Centralização – concentração de autoridade no topo da hierarquia
9- Cadeia escolar – linha de autoridade do topo à base
10- Ordem – um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar
11- Eqüidade – amabilidade e justiça para alcançar a lealdade pessoal
12- Estabilidade do pessoal – não deve haver rotatividade de pessoal
13- Iniciativa – capacidade de visualizar um plano e trabalhar para o
Slide - 99
sucesso dele
14- Espírito de equipe – harmonia e união
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Fordismo: A Produção em Massa
Henry Ford (1863 - 1947)
Reconhecido universalmente como
o pai da moderna produção em
massa.
Slide - 100
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
A Produção artesanal
� Antes de Ford, a indústria era
artesanal, cada produto era
único.
� Não existia padronização de
medidas nem, portanto,
intercambiabilidade de
peças.
Slide - 101
O produto era feito segundo as especificações do cliente.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Henry Ford - começo de 1900
•Introduziu a linha de montagem móvel;
•Cria a linha de montagem seriada, revolucionando os
métodos e processos produtivos até então existentes;
•Surge o conceito de produção em massa;
•Produção caracterizada por volumes de produtos
extremamente padronizados;
•Baixíssima variação nos tipos de produtos finais.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
A linha de montagem
� Em 1908 , a produção em grande série não era mais
novidade no mundo ;
� Máquinas de costura , revólveres e muitos outros
produtos já eram fabricados em escala elevada,
seguindo uma padronização na montagem ;
� A linha de montagem móvel , entretanto , só surgiu
realmente com o modelo T , que foi projetado para
isso ;
� Porém , na sua primeira fase de produção , de 1908 a
1913, ainda foi montado em uma linha tradicional , na
Slide - 103
qual cada operário fazia uma série de operações
diversificadas.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
FORD modelo T - 1908
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
FORD modelo T - 1908
• Foi colocado a venda pela primeira vez no mercado,
pelo preço relativamente alto;
• Suas vendas iniciais eram restritas;
• Valor dos carro : 850 dólares;
• Muitos desejavam possuir o carro, mas não podiam
adquiri-lo;
• Ford reconheceu que devia baixar o custo da
produção de seu carro ;
Slide - 105
• Precisava aumentar a produtividade.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
�Em 1914 , os chassis passaram a se mover por uma
esteira rolante e o tempo gasto para montá-lo
diminuiu drasticamente
�As carrocerias vinham de um transportador aéreo e se
juntavam ao chassi.
�Cada operação era de alguma forma mecanizada,
causando enorme impacto.
� Foi a produção em série totalmente implementada na
fábrica de Highland Park , no início de 1914.
�Resultou num carro bom e barato, atributos que nunca
Slide - 106
haviam se juntado antes,era uma coisa ou outra.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
TRANSPORTADOR AÉREO
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Fordismo : a produção em massa
� Estimulados por HENRY FORD , os próprios empregados
engendravam maneiras de acelerar o processo.
� Por exemplo , criaram dispositivos capazes de usinar
15 blocos ou 30 cabeçotes de motor simultaneamente.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
� Um dos princípios de racionalização que Ford logo descobriu
foi o
de ter as máquinas operatrizes dispostas em seqüência lógica ,
combinando com a linha de produção , em vez de concentrá-las
numa parte específica da fábrica , como era habitual.
� Com isso eliminava o trânsito intenso de peças e
componentes que
se destinavam à montagem.
� Assim, na área livre da fábrica de Piquette, Ford desenvolveu
a idéia da Linha de montagem.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
• Outra providência fundamental foi tornar a operação
das máquinas simples a ponto de qual quer empregado
poder operá-las, não precisando serem especializados,
favorecendo a produção em altos volumes .
• Com o desenvolvimento das linhas móveis para
montagem de motores, câmbios e outros subconjuntos,
os gargalos de produção passaram ser a complexa
montagem do chassi e a montagem final.
• Na primeira fase deste processo eram necessários 12.5
homens-hora para montar um chassi.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
• Charles Sorensen , que tornou-se especialista na
produção em série, logo criou um sistema de
guincho para puxar os chassis enquanto 6
funcionários aplicavam os componentes.
• Com isto,o tempo logo caiu para 5 horas e 50 minutos e
não demorou para chegar a 3 horas, após algumas
modificações no processo.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
• Em 1914, FORD decidiu aumentar o sálario-base de
US$ 2,34 diários por jornada de 9 horas para US$ 5 por
dia e redução da jornada de 8 horas, deixando o mundo
atônito.
• Ao nível econômico de hoje seriam US$ 92 por dia, ou
US$ 2382 por mês, considerando 6 dias por semana de
trabalho ou 26 dias no mês.
• Uma fortuna na época , especialmente considerando que o
trabalhador não precisava ter formação especifica.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
De 18 % de participação no mercado quando foi lançado
• em outubro de 1908, o Modelo T superou os 60 % em
1921.
• Muitos dos compradores eram os próprios operários.
• A elevada produtividade das fábricas FORD também foi
determinante para alcançar esse sucesso.
• O FORD T é um dos automóveis mais populares de
todos os tempos e atingiu volume total de 15.458.781
Slide - 115
unidades, em 19 anos de produção
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Nenhum outro automóvel americano repetiu este feito
• até hoje
• No lançamento, em outubro de 1908, custava US$ 850
(cerca de US$ 15.000 atuais ).
• Apesar do preço ainda inacessível para a maioria, era
bem mais barato que os outros modelos no mercado.
• Quando passou a ser produzido em esteira rolante ,
a partir de 1913, seu preço foi caindo até chegar em
Slide - 116
1926 a inacreditáveis US$ 265, ou US$ 4.500 atuais.
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
• O motor do T era um quatro cilindros de 2800 centímetros
cúbicos com 20 cv e a transmissão era de engrenagens
planetárias, semelhante aos câmbios automáticos de hoje.
• As marchas , porém ,eram selecionadas por pedais em vez de
alavanca, enormes rodas de quase 80 centímetros de diâmetro
asseguravam grande distância do piso irregular da época.
• Nos anos seguintes , HENRY FORD pouco faria para mudar o
Modelo T . Porém , com o tempo, a sociedade que ele havia
ajudado a evoluir passou a querer o luxo e o conforto que o
popular FORD não podia mais oferecer.
• Deixou de ser produzido em 26 de maio de 1927 quando todas
Slide - 117
1927, as fábricas foram fechadas e só reabririam 6 meses
depois para
produzir o novo Modelo A .
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Produção em massa - Características
Divisão e padronização do trabalho
Slide - 118 FONTE: PAULO GHINATO Highland Park Plant - 1930
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Produção em massa – Características (cont.)
Padronização de medidas e intercambiabilidade de peças
FONTE: PAULO GHINATO Slide - 119
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Verticalização do processo fabril
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Projeto voltado à manufatura
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Padronização e Intercambialidade:
Padronização
Intercambialidade
Produção em Massa
Redução dos custos de
Produção
• A intercambialidade é o resultado da padronização
das medidas ao longo de todo o processo de
fabricação.
Slide - 122
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Outras Características da Produção em Massa
Fordista:
• Força de trabalho: operários intercambiáveis e
extrema especialização na execução das
operações;
• Organização: perseguição da intergração vertical
(complexo de Rouge – 1927). Projeto centralizado,
produção disseminada. Em 1926, os automóveis
da Ford eram montados em mais de 36 cidades
norte-americanas e em outros 19 diferentes
países;
Slide - 123
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Outras Características da Produção em Massa
Fordista: (cont.)
• Ferramentas: projeto e construção de máquinas
Dedicadas com o objetivo de assegurar
intercambialidade e aceleração do fluxo de produção;
• Produto: relativa (alta) confiabilidade e durabilidade. O
modelo T teve 2,1 milhões de unidades produzidas só
em 1923;
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
F d d l T 15 ilhõ d id d d id
Um marco da produção em massa
Ford modelo T: milhões de unidades produzidas
entre 1908 e 1927.
• Um produto
padronizado:
qualquer cor ...
desde que fosse
PRETO!!!
• Um produto
projetado para
a manufatura;
Pdt
Slide - 125
• Produto user
friendly. Ford T 1921
DINAMICA INDUSTRIAL
VISÃO HISTÓRIA
Modelos FORD
Slide - 126
DINAMICA INDUSTRIAL
A lógica da Produção em Massa
Reduzir
Custo de
Fabricação
Aumentar
ç
Reduzir Preço
Repetir o ciclo
Produtividade
de Venda
p
indefinidamente!!
Aumentar
Aumentar
Volume de
Vd
Volume de
Produção
Slide - 127
Vendas
DINAMICA INDUSTRIAL
Necessidade de mudança
• Quando a demanda global
passou a ser menor do que
a capacidade de produção, a
produção em massa se
mostrou ineficiente, pois
não era voltada para atender
as necessidades dos
clientes.
• Foi quando empresas mais “enxutas”, com
processos mais flexíveis, passaram a ganhar
mercado, pois tinham condições de “personalizar” os
Slide - 128
pçp
produtos conforme as especificações de seus
clientes.
DINAMICA INDUSTRIAL
Produção em Massa e a Lógica de “Empurrar
a Produção”
� Na Produção Empurrada, cada processo produz o máximo
possível, sem considerar se o processo cliente precisa ou não.
� Na Produção Empurrada se observa:
�programação da produção totalmente centralizada;
�muitas tarefas repetitivas e sem agregar valor;
�pouca preocupação com a qualidade dos produtos;
�grandes estoques intermediários;
�muita geração de perdas.
Slide - 129
DINAMICA INDUSTRIAL
Sistemas de Produção
Enxuta
Slide - 130
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
REALIDADE INDUSTRIAL OCIDENTAL PÓS GUERRA
� Pouca diversificação de produtos;
� Produtos com longos ciclos de vida;
� Poucos concorrentes;
� Mercado interno em expansão;
� Padrões de consumo conhecidos;
� Sistemas produtivos eficientes;
� Canais de distribuição montados;
� Mão de obra experiente e abundante;
� Bom nível de Qualidade e Produtividade;
� Matérias primas disponíveis;
� Recursos naturais, financeiros, energéticos e
tecnológicos abundantes;
Slide - 131
� Espaço disponível.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
REALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSA PÓS GUERRA
� Mercado interno “inexistente”;
� Mercado mundial desconhecido;
� Grande concorrência internacional;
� Grande diversificação de produtos;
� Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos ;
� Canais de distribuição precários;
� Distante dos consumidores finais;
� Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade;
� Mão de obra escassa e inexperiente;
� Hierarquia rígida;
� Matérias primas escassas e fornecedores distantes;
� Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e
t lói
Slide - 132
tecnológicos;
� Pouco espaço.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
JAPÃO PÓS GUERRA: AMBIENTE OPERACIONAL
� Grande diversificação de produtos;
� Grande aumento da demanda;
� Mercados desconhecidos;
� Desenvolvimento contínuo de novos produtos;
� Alta produção simultânea de produtos diferentes;
� Fornecedores globais;
� Clientes globais;
� Grande concorrência internacional...
Slide - 133
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS
NO PERÍODO PÓS GUERRA
� Lay out funcional;
� PCP tradicional;
� Grande quantidade de material em processo;
� Altos índices de retrabalho e refugo;
� Pouca flexibilidade;
� Grande lead time.
Slide - 134
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O que é Sistema de Produção Enxuta?
• Produção “Enxuta” ( do original em inglês, “lean”) é
um termo cunhado no final dos anos 80 pelos
pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle
Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT,
para definir um sistema de produção mais eficiente,
flexível, ágil e inovador do que a produção em massa;
um sistema habilitado a enfrentar um mercado em
constante mudança.
Slide - 135
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Um Pouco de História: Origens do Sistema Toyota de Produção
O nascimento da Toyota Motor Co. deve-se a Kiichiro Toyoda,
filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em
visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como
decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria
automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria
mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico
na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de
equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família
Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.
A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se
em caminhões para as forças armadas, mas com o firme
propósito de entrar na produção em larga escala de carros de
passeio e caminhões comerciais.
Slide - 136
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
No entanto, o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial
adiou as pretensões da Toyota. Com o final da II Grande
Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se
uma grande montadora de veículos.
Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos
trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes
superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. serviu
para “acordar” e motivar os japoneses a alcançar a indústria
americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.
O fato da produtividade americana ser tão superior à
japonesa chamou a atenção para a única explicação
razoável: A diferença de produtividade só poderia ser
Slide - 137
explicada pela existência de perdas no sistema de produção
japonês.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo
sistemático de identificação e eliminação das perdas.
O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou
diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou
por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os
resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em
1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno,
percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a
produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a
ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de
produtos, como era o caso do mercado japonês.
Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas
eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte
Slide - 138
divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era
negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam
grandes estoques intermediários.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Três Abordagens para a Explicação do Sucesso
Japonês:
• A abordagem cultural;
• A abordagem centrada nas relações humanas;
• A abordagem do ponto de vista do controle da
produção.
• Os autores ocidentais tendem a apresentar o
modelo através do ponto de vista do controle da
produção em detrimento dos fatores culturais e
relações humanas.
Slide - 139
ç
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Mas afinal, existe mesmo um “Modelo” Japonês?
• “Pode-se falar de um modelo, ou trata-se simplesmente
de um conjunto de técnicas e métodos?”
• A maioria acredita que o “modelo japones” apresentase
como alternativa de organização industrial aos
países ocidentais.
Slide - 140
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Analisando o modelo do ponto de vista do
controle da produção
• Uma abordagem muito difundida: utilização do
“fordismo” como contra-ponto.
• Daí surgem definições tais como pré-fordismo, ultrafordismo,
pós-fordismo, neo-fordismo e outras tantas.
• O tema ainda está cercado de muita polêmica. Existe
uma grande distância separando-nos de uma
interpretação e definição clara e única do sistema
japonês.
Slide - 141
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Modelo Japonês: Continuismo ou Inovação?
• O modelo japonês não se contrapões ao princípio
de produção em massa, mas sim, à necessidade
de produzir em grandes lotes.
• Esta idéia de continuidade é reforçada pelas
inúmeras declarações de Ohno, reconhecendo que
o Sistema Toyota de Produção foi constituído,
inspirado em vários aspectos da organização das
fábricas de Ford.
Slide - 142
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
A Ford como modelo para a Toyota
• Ohno gosta de se apresentar como um
continuador de Ford, indo além das aplicações
redutoras que os herdeiros e sucessores de Ford
teriam feito, os quais se apegaram muito mais à
letra do que ao espírito das recomendações
fordistas.
Slide - 143
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Uma mudança fundamental
• No Sistema Toyota de Produção, o princípio dos
tempos alocados ou impostos, característica da
ç
te pos a ocados postos, ca acte st ca escola Taylorista, é
substituído por tarefas
múltiplas em padrões de tempo e trabalho
flexíveis, definindo o que se pode chamar de
princípio do trabalho em tempos partilhados.
• Esta deve ser considerada como uma mudança de
tremendo impacto sobre a teoria de gestão da
produção, muito embora os estudos de tempos e
movimentos estejam mais presentes do que
Slide - 144
nunca.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O Sistema de Produção Enxuta
U b t i t d i td d ã
• Um robusto sistema de gerenciamentoda produção,
benchmark para operações industriais no mundo
inteiro.
• Resultado de um profundo estudo dos sistemas de
produção que retomou as idéias de Taylor e dos
Gilbreths sobre tempos e movimentos e os conceitos
de Ford.
Slide - 145
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O Modelo Japonês: Um Modelo Híbrido?
• Cresce o número de adeptos da definição do
sistema de gerenciamento japonês como um
modelo “híbrido”, que alia algumas das velhas
práticas fordistas (estudo de tempos e
movimentos, linhas de montagem, ...) a novas
técnicas (JIT, autonomação, Kanban, ...)
genuinamente japonesas.
Slide - 146
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Alguns Obstáculos Enfrentados
• Interferência governamental;
• Discreto mercado doméstico (produção de 25mil
veículos em 1949 – 1008 carros de passeio);
• Disputas trabalhistas (demissões em massa e greves);
• Leis trabalhistas introduzidas pela ocupação americana;
• A economia japonesa, devastada pela guerra, estava
ávida por capitais e trocas comerciais. A compra de
tecnologia de produção ocidental era quase impossível .
• Ameaça de entrada dos grandes fabricantes mundiais
no mercado japonês e dificuldade de exportações
Slide - 147
japonesas.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
A Motivação da Toyota
• A motivação da Toyota: Alcançar a América em 3 anos
çy
(Kiichiro Toyoda, 1945).
• Nesta época, a produtividade dos trabalhadores na
fábricas americanas era muitas vezes superior a
produtividade japonesa (aprox. 10x).
• A diferença só poderia ser explicada pelas perdas do
sistema de produção japonês.
• Deu-se início a um sistemático processo de
perseguição às perdas.
Slide - 148
pgçp
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
A Essência da Produção
• É um poderoso sistema de gerenciamento da
produção cujo objetivo é o aumento do lucro através
da redução dos custos. Este objetivo, por sua vez, só
pode ser alcançado através da identificação e
eliminação das perdas, isto é, atividades que não
agregam valor ao produto.
• Perdas: São atividades completamente desnecessárias
que geram custo, não agregam valor e que, portanto,
devem ser imediatamente eliminadas.
Slide - 149
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perda = Muda
São atividades completamente desnecessárias que
geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem
Slide - 150
ggg
ser imediatamente eliminadas.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
As Sete Perdas Fundamentais
�Superprodução (Quantidade e Antecipação);
� Transporte;
�Processamento em si;
�Movimentação;
�Espera;
�Defeitos (Fabricação de Produtos Defeituosos);
�Estoque.
CS
Slide - 151
Conhecido como STPMEDE
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perda por Superprodução
De todas as 7 Perdas, a perda por superprodução é a mais
danosa.
Ela tem a propriedade de “esconder” as outras perdas e é a mais
difícil de ser eliminada.
Existem 2 Tipos de Perda por Superprodução:
� Por Antecipação: produzir “antes” do necessário.
� Por Quantidade: produzir “além” do necessário.
Slide - 152
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Superprodução por Quantidade
A superprodução por quantidade é a perda por produzir além
do volume programado ou requerido (sobram
peças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão
quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de
Produção. É um tipo de perda inadmissível sob qualquer
hipótese e está completamente superada na Toyota.
Superprodução por Antecipação
A superprodução por antecipação é a perda decorrente de uma
d ã li d t d t á i j
produção realizada antes do momento necessário, ou seja, as
peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a
ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas
Slide - 153
ppp
posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota
de Produção.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perdas por Transporte
• O transporte é uma atividade que não agrega valor, e
pp
como tal, pode ser encarado como perda que deve
ser minimizada. A otimização do transporte é, no
limite, a sua completa eliminação.
• A eliminação ou redução do transporte deve ser
encarada como uma das prioridades no esforço de
redução de custos pois, em geral, o transporte ocupa
45% do tempo total de fabricação de umitem..
Slide - 154
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perdas por Transporte – cont.
• As melhorias mais significativas são aquelas
aplicadas ao processo de transporte, obtidas
através de alterações de lay-out que dispensem ou
eliminem as movimentações de material.
• Somente após esgotadas as possibilidades de
melhoria no processo é que, então, as melhorias
nas operações de transporte são introduzidas. É o
caso da aplicação de esteiras rolantes,
transportadores suspensos (aéreos), braços
mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc.
Slide - 155
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perdas no Processamento em Si
• São parcelas do processamento que poderiam ser
eliminadas sem afetar as características e funções
básicas do produto/serviço.
• A utilização de técnicas de Engenharia e Análise
de Valor na determinação das características e
funções do produto/serviço e dos métodos de
fabricação a serem empregados, é extremamente
recomendável como forma racional de otimizar o
processamento.
Slide - 156
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perda por Movimentação
� As perdas por movimentação relacionam-se aos
movimentos desnecessários realizados pelos
operadores na execução de uma operação.
� Este tipo de perda pode ser eliminado através de
melhorias baseadas no estudo de tempos e
movimento. Tipicamente, “a introdução de
melhorias como resultado do estudo dos
movimentos pode reduzir os tempos de operação
em 10 a 20%”.
Slide - 157
20% .
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perda por Movimentação ( Cont )
�A racionalização dos movimentos nas operações é
obtida também através da mecanização de operações,
transferindo para a máquina atividades manuais
realizadas pelo operador.
�Contudo, vale alertar que a introdução de melhorias
nas operações via mecanização é recomendada
somente após terem sido esgotadas todas as
possibilidades de melhorias na movimentação do
operário e eventuais mudanças nas rotinas das
operações.
Slide - 158
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perda por Espera
O desperdício com o tempo de espera origina-se de um
intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte
ou inspeção é executado.
O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde para seguir em
frente no fluxo de produção.
Dois Tipos de Perda por Espera
Perda por Espera no processo: o lote inteiro aguarda o término da
operação que está sendo executada no lote anterior, até que a máquina,
dispositivos e/ou operador estejam disponíveis para o início da operação
(processamento, inspeção ou transporte);
Perda por Espera do lote: É a espera a que cada peça componente de
um
Slide - 159
lote é submetida até que todas as peças do lote tenham sido
processadas
para, então, seguir para o próximo passo ou operação.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Um Exemplo de Perda por Espera do Lote
A perda por espera do lote acontece, por exemplo,
quando um lote de 1000 peças está sendo
processado e a primeira peça, após ser
processada, fica esperando as outras 999 peças
passarem pela máquina para poder seguir no fluxo
com o lote completo. Esta perda é imposta
sucessivamente a cada uma das peças do lote.
Supondo que o tempo de processamento na
máquina M seja de 10 seg., a primeira peça foi
obrigada a aguardar pelo lote todo por aprox. 2
h 47 i t (999 10 d )
Slide - 160
horas e minutos pçs. x segundos)
desnecessariamente.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos
A perda por fabricação de produtos defeituosos é o
resultado da geração de produtos que apresentem
alguma de suas características de qualidade fora de
uma especificação ou padrão estabelecido e que por
esta razão não satisfaçam a requisitos de aplicação
(uso).
Dentre todas as 7 perdas, a perda por fabricação de
produtos defeituosos é a mais visível. Provavelmente
porque os sinais se evidenciem exatamente no objeto
de produção, trazendo como conseqüências o
retrabalho e o eventual sucateamento
Slide - 161
sucateamento.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perda por Estoque
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima,
material em processamento e produto acabado.
Uma grande barreira para o ataque às perdas por
estoque é a “vantagem” que os estoques
proporcionam de aliviar os problemas de sincronia
entre os processos.
No ocidente, os estoques são vistos como um “mal
necessário”. O STP utiliza a estratégia de diminuição
gradativa dos estoques intermediários como uma forma
de identificar outros problemas no sistema escondidos
Slide - 162
sistema, por trás dos estoques.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Perda Transporte x Perda Movimentação
Perda por TRANSPORTE está relacionada aos
deslocamentos de MATERIAIS.
Perda por MOVIMENTAÇÃO está relacionada aos
deslocamentos de OPERADORES.
Slide - 163
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O Princípio do Não-Custo
A essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e
eliminação de toda e qualquer perda. É o que Shingo chama de
“princípio do não-custo”.
Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional
equação:
Custo + Lucro = Preço de Venda
Deve ser substituída por:
Preço de Venda - Custo = Lucro
Em um mercado altamente competitivo, uma companhia não
pode ter lucro a menos que as perdas sejam absolutamente
Slide - 164
eliminadas.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Produção Enxuta: Muito mais do que
simplesmente JIT
Interpretar a Produção Enxuta como sendo
essencialmente o JIT demonstra um
entendimento limitado de sua verdadeira
abrangência.
A Produção Enxuta está estruturada sobre a
base da completa eliminação de perdas, tendo o
JIT e a AUTONOMAÇÃO como seus dois pilares
de sustentação.
Slide - 165
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Os Pilares do TPS: JIT & JIDOKA
Custo
Mais Baixo
Menor CLIENTE
Lead Time
Mais Alta
Qualidade
J tI Ti Jid k
Separação
Homem/
Máquina
Jidoka
Segurança
Just-In-Time
Fluxo
Contínuo
Poka-Yoke
Inspeção Fonte
Controle Visual
A ã I di t
gç
Takt Time Moral
Produção
Puxada
Heijunka Operações Padronizadas Kaizen
Ação Imediata
Slide - 166
Estabilidade
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Origens do JIT
� A expressão “Just-In-Time” foi adotada pelos
japoneses, mas não se consegue precisar a partir de
quando ela começou a ser utilizada.
� Fala-se do surgimento da expressão na indústria
naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas
indústrias montadoras.
� Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idéia de
Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a
automobilística, o ideal seria ter todas as peças ao
lado das linhas no momento exato de sua utilização
Slide - 167
(montagem).
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Definindo JIT
O “Just-In-Time” (JIT) é, provavelmente, o mais discutido e
estudado elemento da moderna administração industrial.
“Uma verdadeira revolução” e “mudança de paradigma” são
expressões comumente associadas ao JIT que traduzem o
impacto exercido sobre as práticas gerenciais.
Contudo, o que se percebe é que os conceitos e definições
de JIT são muito distintos e, às vezes, contraditórios.
Slide - 168
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Problemas na Definição
Uma pesquisa realizada por Motta em 1993
apontou uma completa falta de coerência na
forma como a expressão “Just-In-Time” (JIT) é
utilizada.
As diversas publicações analisadas definiam JIT
como filosofia, estratégia, sistema, projeto,
abordagem, técnica e programa, entre outras,
como prova concreta da grande dificuldade de
conceituar JIT de forma precisa.
Slide - 169
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Uma tentativa de “redefinição e
conciliação metodológica”
O Just-In-Time não é uma Ciência, uma vez que
não tem por objetivo estabelecer hipóteses, teorias
ou leis sobre a realidade organizacional. Seus
objetivos, ao contrário, são de interferir, modificar
essa realidade.
O JIT se coloca no campo do Conhecimento
Técnico, cujo objetivo é a transformação da
realidade mediante uma relação de caráter
normativo com os fenômenos que a compõem
Slide - 170
compõem.
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
JIT: Uma Técnica de Gerenciamento
O Just-In-Time é, única e exclusivamente, uma
técnica que se utiliza de várias normas e regras
para modificar o ambiente produtivo, isto é, uma
técnica de gerenciamento, podendo ser aplicada
tanto na área de produção como em outras áreas
da empresa.
Definição: JIT significa que cada processo deve
ser suprido com os itens certos, no momento
certo, na quantidade certa e no local certo.
N d d J t O Ti !!!
Slide - 171
Na verdade, Just-On-Time!!!
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Confusão: JIT = Kanban = STP
Tão grave quanto os desencontros em relação à
definição precisa do JIT são as confusões cometidas
por alguns autores entre o Sistema Toyota de
Produção (STP) e o JIT, envolvendo
freqüentemente, também, o kanban.
É fundamental que se entenda que o JIT é somente
um meio de alcançar o verdadeiro objetivo do STP
que é o de aumentar os lucros através da redução
dos custos e que, para isso, é essencial a completa
eliminação de perdas.
Slide - 172
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
QUEBRANDO O PARADIGMA
� TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE
PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE
PRODUÇÃO
� SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA
A PRODUÇÃO (NÃO AS ORDENS DE
PRODUÇÃO)
Slide - 173
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O SISTEMA DE EMPURRAR
COMPRAS VENDAS
Slide - 174
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 175
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 176
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 177
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 178
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 179
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 180
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 181
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 182
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 183
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 184
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 185
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 186
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 187
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 188
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 189
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 190
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 191
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
WIP ?
COMPRAS VENDAS
(estoque de material e mão-de-obra resultantes de um trabalho
iniciado, porém não terminado).
Slide - 192
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 193
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 194
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 195
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 196
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 197
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 198
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 199
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
COMPRAS VENDAS
Slide - 200
Estudo Caso Ohno
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Mas Afinal, o que é o kanban !!!?
KAN BAN
� O Kanban é a ferramenta que viabiliza a
produção just-in-time.
� Kanban é uma ferramenta usada como
sinalização entre o cliente e o fornecedor.
Slide - 201
ç
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Sistema Kanban
� Cartão para o controle de transferência entre um estágio e
outro na produção;
� Cada contêiner possui um Kanban;
� Cada Kanban representa o estoque acumulado;
� Nenhum componente é fabricado sem um cartão Kanban;
� Nenhum componente defeituoso pode ser enviado ao
processo seguinte;
� O centro de trabalho produtor só pode produzir
componente suficiente para repor aqueles que foram
Slide - 202
retirados;
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
A Dinâmica do Sistema Kanban
Um cartão: Utilizado quando o supermercado
está localizado junto ao processo cliente.
Dois cartões: Utilizado quando o supermercado
está distante do processo cliente.
Slide - 203
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O que é um Supermercado?
É um estoque controlado e dimensionado de tal forma que:
� O processo cliente sempre encontre peças dos modelos
e nas quantidades necessárias para cumprir seu
programa de entregas ou para repor seu supermercado;
� O processo fornecedor sempre consiga repor o
supermercado antes que os níveis mínimos de peças
definidos sejam atingidos.
Slide - 204
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O Sistema Supermercado De
Produção
� Gerenciador de fluxo perfeito
� Regula o estoque máximo;
� Prioriza produção;
� Identifica gargalos de produção;
� Exige alta qualidade;
� Permite alta flexibilidade;
� Permite visualização do mercado;
� Descobre problemas de produção;
� Cria vínculo cliente-fornecedor.
Slide - 205
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Onde Utilizar o Supermercado?
Onde não for possível imprimir um “fluxo contínuo” por causa
de:
� Processo fornecedor não dedicado;
� Processo fornecedor não confiável;
� Altos tempos de setup;
� Longas distâncias entre fornecedor e cliente;
� Longo Lead Time do processo fornecedor;
Slide - 206
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Supermercado: Elo entre Cliente e Fornecedor
O processo cliente vai até o processo anterior (fornecedor) e retira
somente a
quantidade de material necessária para realizar a produção solicitada.
Kanban
Kanban
de
de
Produção
A
A
Produção
A
Processo
Cliente
Processo B B
Kanban
de
A
C
D
Fornecedor C
D
Produção
A
Slide - 207
DINAMICA INDUSTRIAL
Dinâmica da Puxada: Kanban de 02 Cartões
A
Kanban de
Produção A
Processo
Fornecedor
B
C
Kanban de
Kanban de
Produção B
D
Produção C
Kanban de
Produção D
Kanban de
Retirada A
Kanban de
B
A
Retirada B
Kanban de
Retirada C
C
Supermercado
distante do
processo cliente
Processo
Cliente
Slide - 208
Kanban de
Retirada D D
DINAMICA INDUSTRIAL
A
Kanban de
Produção A
Processo
Fornecedor
B
C
Kanban de
Kanban de
Produção B
Kanban de
Produção C
D
Produção C
Kanban de
Produção D
Kanban de
Processo
Retirada A
Kanban de
Retirada B
B
A
Cliente
Kanban de
Retirada C
Slide - 209
Kanban de
Retirada D D
DINAMICA INDUSTRIAL
A
Kanban de
Produção A
Kanban de
Processo
Fornecedor
B
C
Kanban de
Kanban de
Produção B
Retirada C D
Produção C
Kanban de
Produção D
Kanban de
Retirada A
Kanban de
B
A
Retirada B Processo
Cliente
Slide - 210
Kanban de
Retirada D D
DINAMICA INDUSTRIAL
Kanban de
A
Kanban de
Produção A
Produção C
Kanban de
B
Kanban de
Produção B
Retirada C
Processo C
Fornecedor
D
Kanban de
Produção D
Kanban de
Retirada A
Kanban de
R ti d B B
A
Retirada Processo
Cliente
Slide - 211
Kanban de
Retirada D D
DINAMICA INDUSTRIAL
Kanban de
Prod ção C
Kanban de
Produção A
Produção A
Kanban de
Processo Produção B
Fornecedor
B
D
Kanban de
Produção D
Kanban de
Retirada A
Kanban de
B
A
C
Retirada B
Kanban de
Retirada C
Processo
Cliente
Slide - 212
Kanban de
Retirada D D
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O sistema kanban de um único cartão
Nú
Z
Lo
Q
Fo
Cl
� Cada caixa precisa ter um cartão
KA
úmero d
ocalizaç
uant. do
orneced
liente:
� A linha de montagem sempre retira materiais
da célula de produção (
método de puxar
ANB
da peça
ção:
o lote:
dor:
ç o fluxo de materiais)
� Os contentores não podem ser movimentados
sem um kanban
BAN
a:
� Os contentores devem conter o mesmo
número de peças
N
123456
Ala: 5
Caixa 4
6
WS 83
WS 116
pç
� Somente peças sem defeito são transferidas
� A produção total não deve ultrapassar a
quantidade autorizada
Slide - 213
67
47
6
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O Quadro Kanban
Faixa Quantidade de cartões Significado
VERDE • Lote de Produção • Não há necessidade de
produzir o item
AMARELA • Lead Time de Reposição • É preciso produzir o item
VERMELHA • Proteção • A proteção está sendo
consumida
Slide - 214
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
O Quadro Kanban
Item A B C D E F G H
VERMELHA
AMARELA
VERDE
Slide - 215
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
KANBAN
� Gerenciador de fluxo
� Organizador do processo de redução
dos estoques
� Priorizador de atividades e do processo
de transferência de conhecimento
MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO DA EMPRESA !
Slide - 216
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Sistemas de produção enxuta em
serviços
• Alta qualidade consistente;
• Nível de ocupação uniforme das instalações;
• Métodos de trabalho padronizados;
• Relações próximas com os fornecedores;
• Equipe de trabalho flexível;
• Automação;
• Manutenção preventiva;
• Método de puxar o fluxo de materiais;
• Fluxos em linha.
Slide - 217
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Vantagens operacionais
• Reduzem a necessidade de espaço
• Diminuem o investimento em estoques
• Reduzem os prazos de entrega
• Aumentam a produtividade da
mão-de-obra
• Aumentam a utilização do equipamento
• Reduzem a papelada e requerem sistemas
de planejamento simples
• Determinam prioridades válidas para
a programação
• Participação da equipe de trabalho
Slide - 218
• Aumentam a qualidade do produto
DINAMICA INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ENXUTA
Questões de implementação
� Considerações organizacionais
� Custos humanos dos sistemas JIT
� Cooperação e confiança
� Sistemas de remuneração e classificação
de cargos
� Considerações sobre o processo
� Estoque e programação
� Preparações de máquinas
� Compras e logísticas
Slide - 219
DINAMICA INDUSTRIAL
Antigo provérbio Africano
Emcada amanhecer na África , a gazela desperta !
Ela sabe que terá que ser mais veloz do que o mais
rápido dos leões, caso contrário será morta !
Em cada amanhecer na África, o leão desperta !
Ele sabe que terá que correr mais veloz do que a mais
lenta das gazelas, caso contrário não sobreviverá !
Não importa se você é a gazela ou o leão !
Quando o dia amanhece, é melhor você
começar a correr !
Slide - 220
DINAMICA INDUSTRIAL
Reflexão
“Não se pode ensinar coisa alguma a alguém.
Pode-se apenas auxiliar a descobrir por si mesmo”
Galileu Galilei
“Nós nos transformamos naquilo que praticamos com
freqüência. A
perfeição portanto não é uma ato isolado.
É um hábito.”
Aristóteles
“Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo,
qualquer um pode começar de novo e fazer um novo final.”
Atribuída a Chico Xavier
Slide - 221
DINAMICA INDUSTRIAL
BOA NOITE
MUITO OBRIGADO
e até nosso próximo encontro
(81) 9683.0329 – (81) 3425.3352
carloshmsantanna@gmail.com
chenrique@pilar.ind.br
Slide - 222
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