Clima Institucional y Autoestima

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE OTUZCO
PROYECTO EDUCATIVO:
“MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN Y CALIDAD EDUCATIVA
EN LA EDUCACIÓN BÁSICA REGULAR DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DE LOS DISTRITOS DE AGALLPAMPA, MACHE Y SALPO; PROVINCIA DE
OTUZCO - LA LIBERTAD"
MECAGECAED – OTUZCO
MODULO 01
CLIMA INSTITUCIONAL
Lic. Arnaldo López Leonardo.
(Compilador)
OTUZCO, PERU 2010
Proyecto MECAGECAED – OTUZCO
“Mejoramiento de las capacidades de gestión y calidad educativa en la educación básica regular de las instituciones
educativas de los distritos de Agallpampa, Mache y Salpo; provincia de Otuzco - La Libertad"
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE OTUZCO
PROYECTO EDUCATIVO:
“MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN Y CALIDAD EDUCATIVA
EN LA EDUCACIÓN BÁSICA REGULAR DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DE LOS DISTRITOS DE AGALLPAMPA, MACHE Y SALPO; PROVINCIA DE
OTUZCO - LA LIBERTAD"
MECAGECAED – OTUZCO
MODULO 01
CLIMA INSTITUCIONAL
Lic. Arnaldo López Leonardo.
(Compilador)
OTUZCO, PERU 2010
2
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
OTUZCO. INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y
CAPACITACIÓN PARA EL
DESARROLLO SOCIAL “INNOVA”
Alcalde.
Y
Sr................................................................... ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES
EN ACCIÓN “VIRGEN DE LA
PUERTA
Jefe de Proyecto.
Dra. Betty Cabrera Cipirán.
Coordinador Académico Secundaria.
……………………………………………..
Coordinador Académico Primaria.
……………………………………………..
Coordinador Académico Inicial.
……………………………………………..
Compilador:
Autor : Lic. Arnaldo López Leonardo.
lopezarnol@hotmail.com
© Editado por ONG. INNOVA

Jr. ………………………………………..
Trujillo – Perú
Teléfono…………………..
2010
3
INDICE Pág.
INTRODUCCION. 5
I. CLIMA INSTITUCIONAL. 6
1.1 Qué es el clima. 6
1.2 Tipos de clima y factores que lo determinan. 7
1.3 Importancia del clima institucional. 7
1.4 Dimensiones del Clima Institucional. 8
1.5 Efectos del Clima Institucional. 8
II. CULTURA ORGANIZACIONAL. 9
III. CLIMA ORGANIZACIONAL. 9

3.1 Dimensiones del clima organizacional. 9
3.2 Factores que intervienen en el clima organizacional. 12
IV. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN. 13

4.1 Algunas claves de un clima facilitador del aprendizaje de las organizaciones. 13
4.2 Características de una organización exitosa. 14
V. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 16
VI. PRINCIPALES FACTORES PARA LAS BUENAS PRÁCTICAS EN LA OFICINA16
6.1 Recomendaciones de cómo tratar al personal. 18
VII. AUTOESTIMA. 19
VIII. CONCLUSIONES. 21
IX. BIBLIOGRAFIA. 23
4
INTRODUCCION
El clima o ambiente de trabajo en las organizaciones constituye uno de los factores

determinantes y facilitadores de los procesos organizativos y de gestión, además de los
de innovación y cambio. Desde una perspectiva de organizaciones vivas que actúan
reflexivamente, analizan el contexto son organizaciones que aprenden, el clima de trabajo
adquiere una dimensión de gran relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los
procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio
sistema.
Desde que el tema Clima institucional despertó interés en lo relacionado con la
organización y administración de RR.HH, se le ha llamado de diferentes maneras:
Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. No obstante, sólo en las últimas décadas
se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo cualitativamente.
Coherentemente con la propia multidimensionalidad del clima, se hace necesario
abordarlo desde una perspectiva que podríamos denominar «integral», esto es, valorando
todos los elementos y los factores que aparecen directamente en la organización o forman
parte de ella.
El clima de trabajo en las organizaciones es a la vez un elemento facilitador y
también el resultado de numerosas interacciones y planteamientos organizativos, entre
los que destaca especialmente la planificación con todos sus elementos, instrumentos y
vertientes, sin olvidar el elemento humano y, consiguientemente, la comunicación,
participación, confianza y respeto, entre otros.
Los procesos y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos y conductas en los individuos. Estos comportamientos
inciden en la organización, y por ende, en el clima, productividad, etc.
Las organizaciones educativas son entendidas como el lugar en el que confluyen
todos los elementos y los factores del sistema, y están ubicadas en contextos complejos y
cambiantes con los que deben convivir y a los que deben respuestas. El clima o ambiente
de trabajo constituye uno de los factores determinantes y facilita, no sólo los procesos
organizativos y de gestión, sino también de innovación y cambio.
5
I. CLIMA INSTITUCIONAL.
¿Qué es el clima?
I.1 Qué es el clima.
Tipos de clima y
Numerosas son las aportaciones realizadas por diversos autores
factores que lo
sobre el concepto de clima como dice Anderson (1982), «la determinan.
imagen de clima varía considerablemente, de acuerdo con las
dimensiones del ambiente (ecología, milieu, sistema social o Importancia del clima
institucional.
cultura) consideradas importantes en la creación del clima.
Dimensiones del Clima
— Clima definido como el conjunto de relaciones entre miembros
Institucional.
de una organización y los estilos de dirección (Argyle).
Efectos del Clima
— Clima definido en función de las percepciones y actitudes de Institucional.
los profesores, formadoras de la personalidad de la institución
(Halpin y Croft).
Para entender el concepto de clima, es preciso valorar que:
1. Se trata de una percepción individual antes que cualquier cosa. Independientemente
de las coincidencias que en cada caso pueda haber por parte de los miembros de la
organización.
2. Se configura colectivamente a partir de actitudes y comportamientos de las personas
que desarrollan las diversas actividades desde distintos puestos y misiones.
3. Se trata de un concepto multidimensional y globalizador, en el que no caben las
simplificaciones ni caricaturas, indicando el tono o ambiente de la organización.
Podríamos añadir que:
 El clima hace referencia siempre a la organización (empresa, centro escolar, etc.),
por lo que ésta se convierte en la variable fundamental en el proceso de
configuración del clima.
 Representa la personalidad del centro.
 Tiene carácter de «permanencia» en el tiempo.
 Es sumamente frágil, dándose la circunstancia de que es mucho más difícil crear un

buen clima que destruirlo.
 Incide en los resultados, entendidos éstos no sólo como resultados académicos sino
como resultados en el ámbito de la satisfacción de los trabajadores y usuarios (de
todos los miembros y agentes de la organización), del desarrollo personal y
profesional, etc.
El clima institucional abarca los modos de relación de sus actores, las formas en
que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la
institución, la participación activa de sus miembros, canales de comunicación existentes
entre sus integrantes, relaciones humanas, etc.
6
I.2 Tipos de clima y factores que lo determinan.

Es importante señalar algunos factores referidos al clima. Así, Brunet (1987: 29-
31), tomando como referencia trabajos realizados en el campo del clima organizacional
por R. Likert (1961), señala cuatro factores fundamentales:
 Contexto, tecnología y estructura.
 Posición jerárquica del individuo y remuneración.
 Factores personales: personalidad, actitudes y nivel de satisfacción.
 Percepción que tienen sobre el clima organizacional los subordinados, los colegas y
los superiores.
a. Clima de tipo autoritario.
Sistema I: Autoritarismo explotador. En el tipo de clima de autoritarismo explotador,

la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de
los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función
puramente descendente.
Sistema II: Autoritarismo paternalista. El tipo de clima de autoritarismo paternalista
es aquél en el que la dirección tiene una confianza condescendiente en los empleados,
como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores.
b. Clima de tipo participativo.
Sistema III: Consultivo. La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo

tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente
en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas
en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente.
Sistema IV: Participación en grupo. En el sistema de la participación en grupo, la
dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no
se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma
lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de
trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una
relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.
I.3 Importancia del clima institucional.
• Contribuir al proceso de formación integral de los docentes y estudiantes.
• El desarrollo de:
 Relaciones interpersonales
 Sentido de pertenencia a la escuela.
 Compromiso de cada miembro de la comunidad con sus roles y tareas.
7
 Disposición para el aprendizaje y mejoramiento permanente.

 Políticas de estímulos y reconocimientos.
 Espacios de reflexión.
 Práctica permanente de evaluación.
I.4 Dimensiones del Clima Institucional:
PEDAGÓGICA
ADMINISTRATIVA
IDEOLÓGICA
GESTIÓ
ÉTICA N PROFESIONAL
AXIOLÓGICA POLÍTICA
I.5 Efectos del Clima Institucional.

1. La alta o baja calidad educativa del servicio que se
brinde.
2. Las interferencias en el desarrollo de las relaciones
humanas.
3. Dificultades para elaborar y desarrollar el PEI.
4. Dificultades para lograr los objetivos propuestos.
5. La plasmación del perfil de los educandos.
6. La calidad en el desempeño de los miembros de la
comunidad educativa.
7. La autoestima existente entre los miembros de la comunidad
educativa, etc. Cultura organizacional.
II. CULTURA ORGANIZACIONAL Características de la

cultura organizacional.
Comprende el conjunto de conductas, valores, normas,
tradiciones (signos, símbolo, historia), costumbres, hábitos, lenguajes, Funciones de la cultura
esperanzas e intenciones compatibles propias del personal de una organizacional.
8
entidad, distinguiendo a un grupo u organización

de otras entidades similares. ¿Será
importante
a. Manifestaciones características de la cultura organizarnos?
organizacional:
- Autonomía individual
- Estructura organizacional
- Sentimiento de identidad
- Recompensas
- Trabajo en equipo
- Tolerancia al conflicto.
- Tolerancia al riesgo.
b. Funciones de la cultura organizacional:
- Permite identidad institucional.
- Posibilita diferenciarse de otras afines.
- Genera sentimientos de identidad en el personal. Clima organizacional.
- Facilita el compromiso del personal. Dimensiones del clima
- Estabiliza y dinamiza el sistema social interno. organizacional.
- Permite la conducción y control de las actividades y Factores que intervienen en el
conductas personales e institucionales. clima organizacional.
III. CLIMA ORGANIZACIONAL
Es una percepción que se tiene de la organización y del medio ambiente
laboral, y consiste en el grado favorable (o de aceptación) o desfavorable (o de
rechazo) del entorno laboral para las personas que integran la organización.
3.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
9
Disciplina Estructura
Realización personal Responsabilidad
Autoridad Recompensa
DIMENSIONES
Comunicación CLIMA Estándares
ORGANIZACIONAL
Conflictos Relaciones
Cohesión e integración Identidad
Desafío Cooperación
10
A. EL CONFLICTO
Puede definirse como un choque, un desacuerdo entre dos o más partes que
perciben diferencias incompatibles entre ellos y ven amenazados sus recursos,
necesidades sicológicas o sus valores.
Causas de los conflictos:
a. Interés por recursos.
b. Necesidades de las personas.
c. Contraposición de valores.
Programa de solución de problemas (socs)
Situación Opciones Consecuencias Soluciones
Se enuncia la Se piensa en las Se señalan Se elige una
situación y qué se opciones para cuáles serían las solución y se
siente al respecto. solucionar el problema. consecuencias. ejecuta.
FASE INTRODUCTORIA Y FASE PARA ESCUCHAR

DE ESTABLECIMIENTO A LAS PARTES EN
DE LAS REGLAS CONFLICTO
METODOLOGÍA PARA EL MANEJO

DE CONFLICTOS
FASE PARA SELECCIONAR

LA MEJOR SOLUCIÓN Y DAR FASE PARA BUSCAR
TÉRMINO AL CONFLICTO SOLUCIONES
Toma de decisiones. Variables que inciden en la toma de decisiones.

a. Responsabilidad de la toma de decisión (¿quién decide?)
b. Tipo de decisión (¿qué se decide?)
c. Técnica o estrategia para la toma de decisión (¿cómo se decide?)
d. Tiempo (¿cuándo se tiene que decidir?)
e. Personas afectadas e implicadas en la toma de decisión.
11
f. Consecuencias y repercusiones.
Proceso de toma de decisiones.
a. Fase de planeamiento. e. Fase de comunicación de la
decisión tomada.
b. Fase de información y de
consulta. f. Fase de ejecución de la decisión
tomada.
c. Fase de deliberación.
g. Fase de seguimiento y control de la
d. Fase de decisión.
decisión tomada.
Criterios para la toma de decisiones.
a. Debe ser oportuna.
b. Debe preverse su aceptación.
c. Debe tener base ética.
B. RELACIONES INTERPERSONALES.
Las relaciones interpersonales se ven afectadas cuando se presentan las
siguientes características.
1. Abuso de poder. 6. Falta de dedicación y compromiso.
2. Conflicto de intereses. 7. Abuso de confianza.
3. Nepotismo. 8. Encubrimiento.
4. Soborno. 9. Egoísmo.
5. Lealtad excesiva. 10. Incompetencia.
C. COMPORTAMIENTO ÉTICO.
a. Honestidad. Respeto.
b. Integridad. Responsabilidad.
c. Compromiso. Excelencia.
d. Lealtad. Ejemplo.
e. Ecuanimidad. Conducta intachable.
f. Dedicación.
D. IDENTIDAD. Es el sentimiento de pertenencia de la institución, que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la Institución.
E. RELACIONES. Es la percepción por parte de los miembros de la
organización acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto, entre compañeros del mismo, así como
entre jefes y subordinados.
F. ESTRUCTURA. Representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, etc.,
que rigen el desarrollo de su trabajo.
12
G. RESPONSABILIDAD. Es el sentimiento de los miembros de la organización

acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo.
Es también, la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo.
H. RECOMPENSA. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en la que se utiliza más el estimulo, que el castigo.
I. DESAFÍO. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
J. COOPERACIÓN. Es el sentimiento de los miembros de la organización
sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto
de niveles superiores como inferiores.
K. ESTÁNDARES. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
pone la organización, sobre las normas de rendimiento.
L. LA COMUNICACIÓN. Grado en que se produce la comunicación entre las
personas sea verbal o no verbal.
3.2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
a. La Autoestima
Es la capacidad de la persona de respetarse y aceptarse a sí mismo. Se
vincula con la auto aceptación, que es la capacidad de aceptar los aspectos
percibidos como positivos y potencialidades. Este sentimiento va unido al de
competencia y valía personal.
b. El Rumor
Representa un medio más de comunicación. Significa un escape a las
tensiones emocionales del ser humano. Circula en la comunicación informal y
responde al marco de referencia del que envía el mensaje.
Se puede generar a partir de una versión verdadera o una falsa. Puede
condicionar el pensamiento por su efecto instigador. Hay dos clases de rumor.
CLASES CARACTERÍSTICAS
RUMOR CONFUNDE LOS DESEOS CON LA

OPTIMISTA REALIDAD
RUMOR EXPONE TEMORES O

PESIMISTA ANSIEDADES.
RUMOR BUSCA GENERAR DISCORDIA MEDIANTE

MALICIOSO EL ATAQUE A OTROS.
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FALSAS
FALTA DE
EXPECTATIVAS
INFORMACIÓN
TEMOR
CURIOSIDAD
CELOS
PROFESIONALES
IV.ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.

Una organización que aprende, como señala Gairín
(1996), facilita el aprendizaje de todos sus miembros, Organizaciones que
continuamente se transforma a sí misma y resalta el valor del aprenden.
aprendizaje como la base fundamental de la organización. El Algunas claves de un
desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de las clima facilitador del
personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de aprendizaje de las
hacer a la institución en la que trabajan. organizaciones.
Bolívar (2000: 68-71) señala que la idea de «organizaciones Características de
que aprenden» comparte con las estrategias de innovación y una organización
mejora de los centros escolares un conjunto de principios: exitosa.
 Visión sistémica del cambio.

 Relevancia de la autoevaluación como base del proceso de mejora.
 Importancia de crear normas de mejora continua.
 Trabajar de modo conjunto.
 Aprender en el proceso de trabajo.
 Relevancia de los procesos de planificación y evaluación, o un liderazgo
que conjunte visión y acciones.
IV.1 Algunas claves de un clima facilitador del aprendizaje de las organizaciones.
Si tomamos como referencia el concepto y las características de las
organizaciones capaces de aprender, constatamos que en casi todos los casos
son elementos que coinciden en diversos momentos de trabajo. Por tanto el clima
14
es una de las claves facilitadoras de una organización viva y dinámica, capaz de

aprender mientras se desarrolla y se consolida.
Desde esta perspectiva, aparecen una serie de elementos que mucho
tienen que ver con esa característica de organización viva (humana) y son:
a. La comunicación: grado en que se produce la comunicación entre las
personas y los grupos. Como el traslado de la información interna y externa,
entre los distintos sectores y dentro de cada sector, rapidez para ese traslado
de la información, respeto que existe entre los miembros de la comunidad.
Grado de aceptación de las propuestas que se formulan en los distintos ámbitos
de la comunidad educativa.
b. La participación: grado en que el profesorado y demás miembros de la
comunidad educativa participan en las actividades del centro, Órganos
colegiados, grupos de trabajo. Grado en que se propicia la participación de los
compañeros, padres y alumnos. Grado en que se forman grupos formales e
informales.
c. La motivación: grado en que se encuentra motivado el profesorado en el
centro en que desempeña su actividad profesional. Grado de satisfacción,
autonomía y reconocimiento del trabajo que realiza en el centro, visto desde
todos los sectores. Percepción del prestigio profesional, grado en que cree que
se valora su profesionalidad.
d. La confianza: grado de confianza que el profesorado percibe en el centro.
Sinceridad con que se producen las relaciones entre los miembros de la
comunidad educativa.
e. La planificación: entendida como técnica para reducir incertidumbres y
resolver problemas, como base de acción
f. El liderazgo: desde la perspectiva (Lorenzo, 1998: 28) de una organización
educativa, «con vida propia que se va llenando a base de quemar etapas que
transcurren desde su nacimiento. El liderazgo es el que imprime un carácter
específico a cada etapa, cada líder marca una imagen de la institución, imprime
un estilo propio de funcionamiento. El liderazgo es el motor de esa construcción
histórica, social y cultural que llamamos «centros educativos» y «organización»
en sentido más general.
g. La creatividad: «La organización innovadora es la que siempre está
aprendiendo, la que se adapta e inicia cambios» (Ruby, 1974). La creatividad
como la capacidad de desaprender y volver a aprender, capacidad de
adaptarse y explorar nuevas posibilidades, capacidad de estar atento e integrar
los cambios que se producen en el entorno social y educativo, creando la
necesidad de adaptaciones, innovaciones y cambios en las organizaciones.
IV.2 Características de una organización exitosa.
15
Para analizar las características de una organización, donde se gestionan

las prácticas que conducen a un buen clima organizacional; veamos cinco hechos
comunes que definen a una organización:
Una organización siempre incluye personas.
2. Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera, es decir,
interactúan.
3. Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de
cierta clase de estructura y procesos.
4. Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos de los
cuales son las razones de sus acciones y espera que su participación en la
organización le ayude a alcanzar sus objetivos.
5. Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos
mancomunados compatibles, quizá distintos, pero relacionados con sus
objetivos personales.
Es importante conocer también los elementos de la Institución educativa,
pues es el caso particular al que estamos inmersos. Los principales elementos que
la forman son:
1. Personal 4. Recursos económicos
2. Sistemas y subsistemas 5. Infraestructura
3. Tecnología
Los fines de una organización no pueden reducirse a una sola dimensión,
como puede ser el aspecto económico, sino que han de satisfacer como mínimo
cuatro aspectos:
a. Generar valor económico.
b. Producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales.
c. Mantener su continuidad a través del tiempo.
d. Perseguir el desarrollo de las personas que la componen.
Por lo tanto, las características de una organización exitosa son:
CARACTERÍSTICAS APLICACIÓN
1. Inclinación por cumplir con la tarea, por lograr Aprendizaje en la acción y documentación del
un objetivo común; mediante la planeación y proceso.
programas de trabajo.
Contar con sistemas que brinden información
2. Permanecer cerca del usuario o cliente.
cliente interno/externo y desarrollar una buena
actitud de servicio.
Dentro del modelo organizacional que se tenga,
3. Autonomía e iniciativa
asumiendo los riesgos que implican las
decisiones, en beneficio de la misma.
No necesariamente con la última o mejor
4. Productividad a través de la gente.
tecnología.
No predicar, dar ejemplo. Actuar los valores.
5. Manos a la obra, impulsando valores.
Zapatero a tus zapatos. Ser excelente en lo que
6. Apegarse a la labor.
se hace.
16
Simplificar lo más posible la administración.

7. Formas de trabajo simple y staff reducido. Medición del clima
Reducir la burocracia.
8. Capacidad para tomar decisiones de manera Se puede intervenir en forma general.organizacional.
congruente. Una vez tomada la decisión hay que seguirla; si
no, no se sabe donde estuvo el éxito Principales
o fracaso. factores
para las buenas
V. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. prácticas en la
Como ya se mencionó en párrafos anteriores, toda organización oficina.
tiene implícito un clima organizacional, bajo el cual se desarrollan las Recomendaciones
actividades diarias de trabajo. Por lo tanto, debemos mencionar que de cómo tratar al
este clima organizacional es susceptible de cuantificar a través de personal
instrumentos como son: cuestionarios y entrevistas diseñados para
obtener información acerca de los estímulos y las respuestas que estos
mismos producen, a través de la actitud en el trabajo del personal.
a. Actitud. "Un estado mental y nervioso de disposición, organizado a través de la
experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del
individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta".
b. Estímulo – respuesta. Un estímulo no siempre recibe la misma respuesta.
Debemos reconocer la importancia del organismo para influir en la conducta. Toda
conducta compleja depende de la forma en que la experiencia enseña al individuo a
captar el ambiente que lo rodea.
Ejemplo: El directivo de un área se sorprende al enterarse de que su
oficina, que él considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es
vista así por sus empleados. La sencilla explicación, es que los empleados
no "experimentan" la misma oficina, desde el punto de vista de sus
necesidades, la oficina es un lugar muy diferente al que "experimenta" el
directivo.
Toda conducta es susceptible de ser comprendida si se aprecia en su propio
contexto, en tanto que tomada aisladamente, bien puede parecer ridícula. Es como
si mirásemos desde la ventana de nuestra oficina a la plaza de enfrente y, al ver a
un hombre que baila, grita y se retuerce extraordinariamente, decidiéramos que
estaba loco de remate, sin discusión posible. Pero, si nos acercarnos y vemos que
lo atacaba un enjambre de abejas, sus acciones se volverían inmediatamente
comprensibles.
"Toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que
lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si
alteramos tal razón o causa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta".
El clima organizacional distingue a las Instituciones de éxito, de las Instituciones
mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más
importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas
herramientas de gestión.
VI.PRINCIPALES FACTORES PARA LAS BUENAS PRÁCTICAS EN LA OFICINA.
a. AUTORIDAD. "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona o función sobre
otra que le está subordinada”. Cada posición concreta tiene derechos inherentes
que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto
17
se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la institución y no tiene

nada que ver con la persona en forma individual.
b. DELEGACIÓN. Es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades
específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo.
Se tiene en cuenta lo siguiente:
 Asignación de deberes
 Transferencia de autoridad
 Asignación de responsabilidad
 Creación de confianza
c. COMUNICACIÓN INTERNA. La comunicación mantiene comprometido al personal
que labora dentro de la Institución; por lo tanto, siempre se deben buscar los medios
más adecuados para su difusión de acuerdo al tipo de información que se maneje y
también de acuerdo al personal al que va dirigido. A continuación, se presentan
cuatro ejemplos comunes en el desarrollo del proceso de comunicación dentro de
una Institución:
 NO DECIR NADA (VACÍO DE INFORMACIÓN)
Una Institución pública dio a conocer una nueva variedad de servicios a través de
Internet, acompañada por una campaña publicitaria. Sin embargo no hubo una
previa presentación interna. Al enterarse por fuera que la Institución para la que
trabajaban había lanzado un nuevo servicio, el sentido de pertenencia de los
empleados resultó seriamente dañado. Y sin él, se pierde uno de los pilares de una
relación laboral sana.
 DECIR UNA COSA Y LUEGO OTRA (INCONSISTENCIA DEL MENSAJE)
La Alta Dirección de una Institución resumió y difundió el nuevo anhelo institucional
con una frase: “calidad total”. Al cabo de un año la Institución reforzó su plan para
atender más usuarios y mejorar sus servicios. Entonces, el mensaje que se lanzó
se sintetizaba en otro mensaje: “mejora continua”.
Al siguiente año, de nuevo hubo un cambio. Ahora era: “eficientar los procesos”
Al cabo de unos meses, la Alta Dirección se percató de que los empleados estaban
francamente desconcertados y que cada uno seguía las directrices que le
convenían.
 CALLAR.
En otra Institución, luego de escuchar las quejas de sus empleados, el director de
recursos humanos terminaba las juntas con una frase amenazante: “Si no te gusta
tu trabajo, ya conoces la salida”.
Bajo esas circunstancias, la Dependencia comenzó a ser vista por los trabajadores
simplemente como un escalón mientras conseguían una mejor colocación. En
épocas de crisis el cinismo es moneda común. Como hay una larga fila de
aspirantes a la Institución no le molesta dejar ir a sus integrantes.
 NO ESCUCHAR NADA (MALA RETROALIMENTACIÓN)
18
Una Dependencia pública elaboraba periódicamente encuestas de satisfacción

interna. En un principio los empleados participaron de manera entusiasta; sin
embargo, como sus inquietudes y sugerencias no eran tomadas en cuenta,
terminaron por no prestarles atención.
d. PREVENCIÓN DE PROBLEMAS. Una forma de prevenir los problemas en las
organizaciones e instituciones para mantener un buen clima de relaciones laborales,
recomiendan aplicar, las siguientes reglas de oro para dirigir al personal:
1. Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su
trabajo. Para esta situación se recomienda el uso de tableros de metas y
resultados.
2. Reconozca los MÉRITOS a quién los tenga. Debemos divulgar las aportaciones y
los resultados obtenidos.
3. Avise con anticipación a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o
indirectamente
4. Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno. Para este punto
se sugiere la integración de equipos de trabajo.
VI.1 RECOMENDACIONES DE COMO TRATAR AL PERSONAL.
A. No discutir. Al discutir con un subalterno sólo obtendremos palabras sin
fundamento, verdades deformadas, exaltación, alteración, etc.
B. Animar a las personas a hablar de algo importante para ella. Cuando la
conversación se torna difícil, debemos intentar introducir en la misma un asunto
personal y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones
por medio de este medio se averiguan los estados anímicos del subalterno y las
razones que motivaron el problema.
C. No interrumpa, ni sea usted el que hable todo. Es muy importante no
interrumpir la versión de los hechos del subalterno, espere y escuche con
atención. Tendrá información de gran interés a la hora de tener que proceder.
D. No se precipite a sacar conclusiones. No tenga prisa en sacar conclusiones,
procure si es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de prejuicios
previos y aténgase a los hechos. Si usted saca conclusiones previas, está
ayudando a la persona a cerrarse y no logrará conocer en profundidad el tema.
E. Escuche con interés. Demuestre interés en lo que le está relatando el
subalterno, es la mejor forma de demostrar que le interesa encontrar la verdad
por encima de todo.
F. Defienda a su gente. No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una
persona que está a sus órdenes, defiéndala, incluso si se ha equivocado. Eso
demuestra el aprecio que tiene para usted como persona.
G. Respete la intimidad de la persona. Normalmente somos irrespetuosos con la
intimidad de nuestros colaboradores. Si están manteniendo una conversación
telefónica nos ponemos cerca de ellos como presionándoles a terminarla y
atendernos a nosotros. Póngase en su lugar y dígame si esa actitud la tiene un
superior a usted. Se siente invadido en su intimidad y cuestiona el poco tacto que
demostró hacia su persona. Aprenda esta lección y sea consecuente.
19
H. Respete el tiempo personal de la gente. Debemos recordar que todos tenemos

la necesidad de dedicar tiempo para asuntos familiares o personales; por lo tanto
debemos planear el trabajo, establecer prioridades y darlas a conocer para tratar
de respetar en lo posible el tiempo personal de la gente.
20
VII. AUTOESTIMA.
La autoestima es el Amor (a sí mismo o a los

demás) es un arte o habilidad que puede aprenderse, y
es la forma más sana de vivir y convivir. Actitud habitual
que implica la tendencia a: comprender, respetar,
cuidar, ayudar a desarrollar lo mejor, en uno mismo y en
los demás.
Autoestima = actitud positiva hacia uno mismo.
Incluye: Conocerte (autoconciencia), Auto aceptarte incondicionalmente, Conducirte
(es decir, habituarte a pensar, sentir y actuar) de la forma más sana, feliz y auto
satisfactoria, que buenamente puedas, teniendo en cuenta el presente, el medio y largo
plazo.
VII.1 Componentes de la autoestima.
• Conocernos con nuestras limitaciones o errores, y con nuestras cualidades,

minimizando “puntos ciegos”
• Auto aceptarnos incondicionalmente, independientemente de nuestras limitaciones
y de la aceptación ajena.
• Buscar activamente la felicidad (ejercicio: personas ... que te ayudan a sentirte
bien)
• Visión del yo como potencial, y desarrollo del mismo soy, es atender y cuidar
nuestras necesidades psicológicas y físicas: nuestra salud, bienestar, y desarrollo
(como una buena madre).
• Considerarnos en forma positiva, manteniendo una actitud de respeto y aprecio
hacia nosotros mismos spot publicitario.
• Una parte de la AE es habituarte a pensar y hablar siempre bien de ti mismo, con
cariño y respeto
VII.2 ¿Por qué es importante la Auto estima?
La autoestima nos ayuda a: Sentirnos bien en forma estable (paz interior, seguridad,
auto eficacia, sintonía, congruencia,...). Desarrollar lo mejor de nosotros mismos
(autorrealización). Conseguir metas importantes. Ser un buen modelo (Aprendizaje por
observación). Respetar y fomentar la autoestima en los demás.
21
22
VII.3 Cómo influyen los demás en nuestra autoestima.

La verdadera autoestima es incondicional, es decir, independiente de nuestros
logros y de la aprobación que recibamos de los demás. No obstante, la consideración
positiva de los demás, su aprecio sincero, también ayuda a desarrollar o mejorar la
autoestima.
Por eso en autoestima y habilidades sociales es tan importante la expresión
de sentimientos positivos y de elogios sinceros.
VII.4 Actitudes contrarias a la autoestima.
• Perfeccionismo-autocrítica (culpabilidad)
• No tener confianza en ti mismo y en tus posibilidades
• Hipersensibilidad a la crítica
• Indecisión (miedo exagerado a equivocarse)
• No atreverse a decir no.
• Hostilidad (tendencia a reaccionar airadamente)
• Actitud negativa hacia uno mm, los demás y la vida.
VII.5 Ejercicios para mejorar la autoestima.
Habituarte a pensar y hablar siempre “bien” de ti mismo, con cariño y respeto

Spot publicitario de uno mismo. Cómo me ven mis compañeros.
VIII. CONCLUSIONES.
 El Clima Institucional es aquel ambiente social de integración existente entre los
miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de
constituir una fuerza colectiva que les permita alcanzar sus objetivos
institucionales, sobre la base de sus compromisos e identificación con su
comunidad.
 Para tener y mantener un clima institucional agradable debemos tener en cuenta la
relación de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de
sus directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación activa de
sus miembros, canales de comunicación existentes entre sus integrantes,
relaciones humanas.
 La cultura organizacional es el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones
costumbres, hábitos, lenguajes, esperanzas e intenciones compatibles propias del
personal de una entidad, distinguiendo a un grupo u organización de otras
entidades similares.
 La práctica de las dimensiones del clima organizacional y/o institucional asegura la
producción y calidad de servicio en las organizaciones.
23
 El desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de las personas y en su

capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la institución en la que
trabajan a través de capacitaciones constantes y de un aprendizaje permanente.
 Una buena comunicación bidireccional entre los agentes de las organizaciones y/o
instituciones genera confianza y detección de los problemas a tiempo para la
solución.
 El buen trato al personal, el reconocimiento asegura que todos los trabajadores se
identifiquen y produzcan mejor.
 La autoestima nos ayuda tener paz interior, seguridad, auto eficacia, sintonía,
congruencia. Desarrollar lo mejor de nosotros mismos, conseguir metas
importantes y ser un buen modelo respetando y fomentando la autoestima en los
demás.
24
IX.BIBLIOGRAFÍA
1. AGUILAR, M. (1997). «El clima social en los centros docentes». En GUIL, R.
(coord.). Psicología Social de las Organizaciones Educativas. Sevilla: Kronos.
2. ANDERSON, C.S. (1982). «The search for school climate: a review of the
research». Rewiew of Educational Research, 52 (3), p. 368-420.
3. BOLÍVAR, A. (2000). Los centros educativos como organizaciones que aprenden:
promesas y realidades. Madrid: La Muralla.
4. GAIRÍN, J. (1996). La Organización Escolar: contexto y texto de actuación. Madrid:
La Muralla.
5. LORENZO DELGADO, M. (1995). Organización escolar: la construcción de la
escuela como ecosistema. Madrid: Ediciones Pedagógicas.
6. MARTÍN BRIS, M. (1999). Clima de trabajo y participación en la organización y
funcionamiento de los centros de educación. Madrid: Universidad de Alcalá-
MEC.
7. http://www.calidad.org/articlesdec97.htm
25

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MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE OTUZCO

Lic. Arnaldo López Leonardo.

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III. CLIMA ORGANIZACIONAL. 9

IV. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN. 13

V. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 16

VI. PRINCIPALES FACTORES PARA LAS BUENAS PRÁCTICAS EN LA OFICINA16

6.1 Recomendaciones de cómo tratar al personal. 18

El clima o ambiente de trabajo en las organizaciones constituye uno de los factores

 Es sumamente frágil, dándose la circunstancia de que es mucho más difícil crear un

I.2 Tipos de clima y factores que lo determinan.

Sistema I: Autoritarismo explotador. En el tipo de clima de autoritarismo explotador,

Sistema III: Consultivo. La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo

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II. CULTURA ORGANIZACIONAL Características de la

entidad, distinguiendo a un grupo u organización

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