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Entrevista
João Ermida
“Temos de voltar a valores
básicos”
Entrevista de José Branco
Para João Ermida, exige-se uma “mudança estrutural na sociedade” dado que cursos
com componente ética nada irão resolver. No entender deste opinador, “a voracidade para
o crescimento de resultados e o condicionamento em que as pessoas se deixam enredar”
foram os causadores da incerteza económica vigente.
Para muitos responsáveis do sector, a crise económi-
co-financeira esteve relacionada com a falta de ética.
Concorda?
Acima de tudo, com uma falta de valores. Todo o proces-
so que se tinha desenrolado com a crise da internet deu
origem a uma série de extravagâncias que levaram as pes-
soas a terem a noção que os negócios têm de ser feitos
com uma base sólida. De repente, dá-se o escândalo da
Enron, que nos devia ter alertado que qualquer coisa não
estaria bem – pois não é possível que um conglomerado
de empresas maiores do S&P 500 estivesse sujeito àquele
tipo de encenação. Apesar de, nessa situação, ter havido
algumas detenções e julgamentos, ninguém dentro das
empresas questionou se situações como esta poder-se-
iam disseminar. Não fazer essas perguntas levou à crise
de 2008, que não é mais que uma crise de valores – onde
os gestores actuaram com vista a obterem lucros o mais
rápido possível.
Neste momento, uma das principais discussões no sector
financeiro prende-se com os bónus ligados a performances
de médio-prazo, que ninguém quer. Daí que pense que a
crise continua.
Um dos ensinamentos que as instituições recolheram
do panorama económico-financeiro mais tumultuoso
que se viveu recentemente foi o aumento da neces-
sidade de informação e formação sobre integridade,
ética e responsabilidade social. Acha que é importante
um gestor “precaver-se” com este tipo de formação
ou “cada crise” terá a sua especificidade, natureza e
imprevisibilidade, que a tornam impossível de anteci-
par?
Perante uma situação de emprego precário, principalmen-
te para os recém licenciados, e de quem está a realizar
MBA para tentar subir dentro da empresa, as pessoas
atemorizam-se. Tem de haver uma mudança estrutural
na sociedade. Não me parece que frequentar cursos de
ética vá resolver o problema. Inclusivamente, houve uma
altura em que pensei criar uma empresa para actuar junto
do mercado, falando desta temática, e devo-lhe confes-
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sar que, apesar de ainda não ter desistido, sinto que não
resulta. Temos de voltar a valores básicos. Com o que ve-
mos no dia-a-dia, fruto da voracidade para o crescimento
de resultados e o condicionamento em que as pessoas se
deixam enredar, penso que não chega dizer agora que “as
pessoas devem ter ética nos negócios”.

Decididamente, não é uma questão de corrigir extem-

poraneamente as directrizes pelas quais nos regemos,
mas começar o mais cedo possível na educação?
É voltar a ensinar aos nossos filhos o que é mais importan-
te. Mas é necessário demonstrarmos diariamente que o
que fazemos coincide com o que lhes é dito.

Ao invés de implementar medidas reactivas, há então

que repensar o próprio modelo do capitalismo?
Exactamente, pois este modelo, tal como o que impor-
támos dos EUA e da Europa Ocidental, não está são, tal
como a crise o provou. Esta situação afectou sobretudo o
mundo ocidental – temos 22 milhões de desempregados
em solo europeu – e as pessoas só não estão nas ruas,
como se calhar muitos já esperariam, porque simplesmen-
te estão a receber subsídios de desemprego (pagos pelos
impostos e pela dívida pública a ser emitida). Isto não bate
muito certo porque em Espanha, por exemplo, a situação
é diferente. Enquanto houver investidores interessados hoje empresas e consumidores vivem essencialmente do
em comprar dívida pública, tudo bem. O problema será crédito e da alavancagem.
quando deixar de haver interesse. Este filme só é possível
se as economias recuperarem realmente, com um cenário Em apenas dois anos, muita coisa mudou na realidade
de estabilidade. Portanto, no meu entender, algo tem de financeira. Tal facto obriga a uma reciclagem de co-
mudar. Dar mais dinheiro aos bancos – aumentando-lhes nhecimentos dos responsáveis financeiros. Considera
os capitais –, e com o mundo financeiro a seguir por esta que em Portugal há cursos e mestrados em Finanças
via, irá obrigar, mais cedo ou mais tarde, os governos a com conteúdos programáticos preparados para col-
segurarem o barco. Parece que não aprendemos com o matar estas eventuais lacunas éticas?
passado. Não corrigimos nada, apesar de sabemos que Daquilo que analisei, devo confessar-lhe que não. Mas
se termina mal. Por isso, esperemos que a próxima crise acho que esse é um problema mundial. Em 1999, Harvard
não termine no caos definitivo. foi a primeira universidade a olhar para os temas éticos, e
Já tivemos momentos de pânico em Outubro e Novem- outras seguiram-na. É uma consciência que tem apenas
bro do ano passado, quando os investidores foram aos dez anos. O problema é que a cadeira de “Felicidade”, por
bancos retirar o seu dinheiro. Os bancos apenas suportam exemplo, é das que tem maior frequência nesta universida-
esta situação durante dois ou três dias... Não pode ha- de! Isto significa que as pessoas não estão felizes. O que
ver uma perda de confiança no sistema financeiro, porque é preocupante.
intra
“Fazer uma cadeira de Ética, isolada de
tudo o que é o curso, significa uma perda
de tempo.
Ao aluno é pedido, ao longo do curso,
que seja mais eficiente e que reduza mais
custos em menos tempo.
A mente já está tão “apanhada” por todos
esses conceitos que, quando chega à
cadeira de Ética, muitas vezes de carácter
opcional, o aluno sente que é apenas um
apêndice.
Ou está presente em todo o curso, ou é
apenas um fait diver”.
Fazer uma cadeira de Ética, isolada de tudo o que é o cur-
so, significa uma perda de tempo. Ao aluno é pedido, ao
longo do curso, que seja mais eficiente e que reduza mais
custos em menos tempo. A mente já está tão “apanhada”
por todos esses conceitos que, quando chega à cadeira
de Ética, muitas vezes de carácter opcional, o aluno sente
que é apenas um apêndice. Ou está presente em todo o
curso, ou é apenas um fait diver.
A partir da sua experiência, quais são as verdadeiras
boas práticas que o Director Financeiro pode desen-
volver num período de mudança como aquele que
atravessamos?
A função do Director Financeiro (DF) é, primordialmente,
a de apresentar bons resultados da empresa que gere.
Depois, tem de conseguir que esses resultados sejam os
verdadeiros, o que significa entrar em rota de colisão com
muita gente. A única vantagem neste confronto é a de ter
de apresentar uma realidade que pode ser dura mas é real.
Aquilo que assistimos na Enron, o caso mais típico, foi de
um DF que se deu ao luxo de falsear todos os números,
durante anos. De repente, dá-se o descrédito total em tudo
o que é direcção financeira de uma empresa. O Director
Financeiro tem a função mais importante na organização,
na medida em que, ao ver os números a todo o momento,
é aquele que dá informações à restante estrutura – para o
CEO, área comercial e controlo de gestão.
Aquilo que temos visto nos últimos dez anos é que os DF
se têm tornado nos “magos dos números”. Mesmo que
não haja grandes resultados, o importante é como conse-
guir apresentá-los de forma que pareçam bons. Isto pode
ser eficiente a curto prazo mas não a médio e longo, pois
não vai ser possível esconder para sempre uma realidade
adversa. Dá-se então um setback que já vimos em muitas
organizações, em que, de repente, a situação exige res-
tatings, correcções muito severas, porque se estiveram a
empolar cenários falsos.
Parto do princípio que “a factura chega sempre a casa”,
portanto, o melhor é cumprir com uma série de regras bá-
sicas para evitar o pior e contribuir para a credibilização de
uma área como a direcção financeira, das que considero
mais importantes numa empresa – conjuntamente com as
áreas comerciais.
Premissas recentes, como a dimensão da regulação,
gestão do risco e ética, obrigam os responsáveis fi-
nanceiros a discutirem a sua função dentro de uma
realidade financeira diferente, em comparação à de
um passado recente. Sente que o papel do Director Fi-
nanceiro saiu reforçado com este período económico
mais turbulento?
Sai reforçado mas da pior forma – com desconfiança. A
ponto de hoje se tentar escrutinar o que as áreas financei-
ras andam a revelar. Há regulação a ver se eles são verda-
deiramente sérios.
Quando a base se centra em resultados trimestrais, ao
CEO dá-se muito pouco tempo para gerir uma empresa. A
realidade é que 20% do trabalho é feito com a área comer-
cial e 80% com a financeira. E isso é um dos mais graves
problemas das organizações. Basta ver que, nos últimos
anos, os directores-gerais preferem crescer por aquisições
do que organicamente – a verdade é que não há tempo
para isso. É-lhes exigido é crescer!
O mercado actual tem mostrado uma retoma lenta.
Apesar de tudo, os especialistas entendem que, com
o “recuo” da globalização, uma pequena economia

aberta como a nossa não poderá deixar de ser seria-
mente afectada. Iremos agora, por obrigação, assistir
a uma viragem na nossa economia para dentro? Não
será esta a melhor altura para, sem demagogia, nos
centrarmos na competitividade interna?
Economicamente, acho que existem dois países em Por-
tugal! E na minha actual experiência com o BPP – onde já
falei com mais de 900 clientes – tenho visto isso claramen-
te. Fiquei com uma noção melhor do que é hoje o nosso
país. Temos um norte, acima do Mondego, que depende
muito pouco da política e do resto do país para fazer negó-
cios, que encara o sector da economia como global – que
vende e consegue instalar fábricas lá fora. Depois há uma
economia sulista, composta sobretudo por empresas de
serviços, que está agarrada ao Estado. Estas dependem
do consumo interno e da legislação criada (de advogados
e bancos portugueses). A norte já se aprendeu a viver com
a falta de apoio. Isso levou a que, actualmente, tenhamos
grupos que são grandes marcos de exportação. Ontem
falava com um empresário do mercado dos cafés que me
confessava que Portugal representa 5% das suas vendas.
Estar sedeado em Portugal é, nos dias que correm, uma
questão de escolha e não uma necessidade. Aí a nossa
economia, e respectivos empresários, ajustaram-se mui-
to bem. Não temos nenhum medo de viver dessa forma,
esta é uma situação que deveria ser mais divulgada, pois
é bastante positiva.
Sente que um dos principais entraves à nossa compe-
titividade pode ser a incapacidade dos nossos gesto-
res para se adaptarem à “nova ordem” económica?
Penso que ainda não temos uma “nova ordem”. Estamos
num período de transição em que as organizações ainda
se estão a adaptar a esta crise. E as ajudas em todos os
governos ocidentais ainda são tantas, para fazer o ajuste
da economia, que não sabemos como vai ser essa ordem.
Se esta consistir num mundo estatizado, tudo irá ser mais
complicado, pois os défices não podem estar nos níveis
em que estão. Não conseguindo ajustar um défice de
10/12% registado em países como a Irlanda, teremos se-
guramente uma realidade diferente. E é muito difícil saber
como vamos viver com esse cenário, num prazo de ajuste
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Perfil
João Ermida nasceu no Porto, a 8 de Janeiro de
1965. Aos 10 anos de idade mudou-se para o Bra-
sil com a família, devido à convulsão política em
que Portugal se encontrava depois da Revolução
de 1974. Permaneceu no Rio de Janeiro até 1978,
momento em que regressa a Portugal.
Passou por Coimbra, mas acabou por se fixar em
Lisboa, onde estudou Economia na Universidade
Católica Portuguesa.
Em 1987 iniciou o seu percurso profissional como
operador de Bolsa, no escritório do corretor Nuno
Contreras. No final de 1988 juntou-se ao Citibank
Portugal para integrar a sua equipa de mercado de
capitais. Em 1993 iniciou a sua carreira no Grupo
Santander: primeiro em Portugal, depois no Brasil
e, já em finais de 1998, em Espanha, com a respon-
sabilidade global de Tesouraria e Mercados Finan-
ceiros. Em Maio de 2003 demitiu-se da Instituição.
Actualmente dedica-se a projectos de cariz social
que visam ajudar jovens e idosos mais carencia-
dos. Desenvolveu o método Verdade, Humildade
e Solidariedade, aqui apresentado, sobre o qual dá
palestras às empresas e escolas de gestão.
muito curto, pois esta “nova ordem” pode significar voltar
à situação anterior. Só quando a intervenção do Estado
terminar iremos ver se poderemos continuar a viver como
dantes. Portanto, são tempos difíceis para gerir empresas.
Exemplo disso é o caso espanhol: há uma diferença do
superávit do governo anterior para o conhecido défice da
magnitude do actual. E quantos anos serão necessários
para voltar a haver superávit? Podem ser 20 anos – uma
geração inteira. Isso implicará uma mudança entre o nível
como as pessoas viviam e passarão a viver. Há sectores
que se adaptarão melhor porque há apoios estatais, mas
a divida pública não poderá ser infinita e sem repercus-
sões.