Planificacion de La Calidad

Maestría en Gestión de la Calidad
Experiencia educativa
Planificación de la calidad
Área disciplinaria
Antología realizada por:

M. en A Carlos Sangabriel Rivera.
Actualizada por:
M. en A. Yolanda Uscanga Feria.
Abril 2008.
Planificación de la calidad 1
Índice
Introducción__________________________________________________________________3
Objetivos ____________________________________________________________________4
Unidad I. Administración por calidad y planificación de la calidad ____________________5
1.1 El Sistema de Calidad Total ___________________________________________________ 5
1.2 Características del Sistema de Calidad Total _______________________________________ 6
1.3 La planificación de la calidad __________________________________________________ 6
1.4 Planeación para satisfacción del cliente__________________________________________ 13
1.5 Planificación para la calidad en organizaciones de servicios__________________________ 14
1.6 Planificación de calidad y la normalización_______________________________________ 15
Actividades unidad I __________________________________________________________18
Unidad II. El proceso de planificación de la calidad________________________________19
2.1 La planificación de la calidad _________________________________________________ 19
2.2 El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad ___________________________ 20
2.3 El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa ________________ 27
2.4 Desarrollo del producto ______________________________________________________ 31
2.5 Calidad en el diseño del producto y el proceso ____________________________________ 37
2.6 Despliegue de la función de calidad ____________________________________________ 42
2.7 Control del diseño __________________________________________________________ 50
2.8 El plan de calidad___________________________________________________________ 53
Actividades Unidad II _________________________________________________________61
Unidad III. Herramientas para la planificación de la calidad ________________________62
3.1 Herramientas para la planificación _____________________________________________ 62
3.1.1 Dirección por objetivos ____________________________________________________________ 62
3.1.2 Matriz FODA O DAFO____________________________________________________________ 62
3.1.3 Trabajo en equipo ________________________________________________________________ 62
3.1.4 Gestión del conocimiento __________________________________________________________ 65
3.2 Herramientas y técnicas para la planificación de la calidad __________________________ 66
3.2.1 Herramientas básicas de la calidad ___________________________________________________ 66
3.2.2 Herramientas administrativas de la calidad_____________________________________________ 74
3.2.3 Herramientas avanzadas de la calidad. ________________________________________________ 77
3.2.4 Herramientas útiles para el QFD _____________________________________________________ 78
3.2.5 Herramientas y técnicas de innovación, creatividad y mejora continua _______________________ 86
Actividades Unidad III ________________________________________________________89
Unidad IV. Caso práctico _____________________________________________________90
Referencias bibliográficas______________________________________________________91
Introducción
La gestión de la calidad es el conjunto de acciones encaminadas a planificar, organizar y

controlar la función de calidad en una empresa. La base fundamental de la gestión de la calidad
en las organizaciones es la planificación de la calidad, ya que para poder controlar, evaluar,
revisar y mejorar, es estrictamente necesario actuar sobre los diseños de un plan definido.
Las organizaciones enfocadas a la cultura de la calidad precisan incluir en la base de sus

decisiones estratégicas, la voz del cliente. Los clientes darán la respuesta para definir productos y
diseñar procesos con base en sus necesidades; por lo tanto el aplicar de manera sistemática la
planeación de la calidad genera en las organizaciones la confianza en las acciones operativas y en
el enfoque en la satisfacción del cliente.
Como en el proceso administrativo, se necesita la planeación para poder desarrollar la

organización, la forma de dirección y el sistema de control de una empresa, así en los sistemas de
calidad es menester definir las acciones a llevar a cabo para responder a las expectativas de los
clientes y fundamentar el desarrollo de la organización.
Un gestor de la calidad deberá tener un enfoque global de las organizaciones que estudia
para poder establecer un sistema de calidad preciso a las condiciones de la organización y a las
necesidades del mercado que dicha organización atiende; esto significa, definir a los clientes en
base a sus necesidades, diseñar productos y/o servicios que cubran éstas necesidades, establecer
procesos para generar éstos productos y definir sistemáticamente las formas de revisión,
evaluación y control de estas actividades.
Ante los nuevos retos que representan los mercados las organizaciones con enfoque a la
cultura de calidad necesitan incorporar a sus clientes en sus decisiones operativas y considerar a
la planeación de la calidad como un fundamento para impactar positivamente estas decisiones.
La globalización puede convertirse en una amenaza para ciertos paradigmas

empresariales, sin embargo, puede ser también, un área de oportunidad para otros, la diferencia se
fundamenta en el enfoque que permita Planificar los cambios para adaptarse a los mercados, en
dar respuesta oportuna a las necesidades de los clientes (actuales y potenciales), en conclusión:
en Planificar la Calidad.
El presente documento es una guía de estudio que busca contribuir al desarrollo de las
competencias en los participantes para el diseño de un plan de calidad en la práctica
organizacional.
Objetivos
Objetivo general
Los estudiantes de la Maestría en Gestión de Calidad, aplicando la metodología y
herramientas que se proponen en este curso elaborarán la planificación de la calidad para una
organización en funciones.
Objetivos específicos
Administración por calidad y planeación de la calidad
Los estudiantes de la Maestría en Gestión de la Calidad identificaran las principales

características y elementos de la administración por calidad, los conceptos fundamentales y la
importancia de la planeación de la calidad para una organización con enfoque a la calidad.
Proceso de planificación de la calidad
Los estudiantes de la Maestría en Gestión de la Calidad comprenderán las características

de los elementos que integran un plan de calidad con base en el enfoque de la administración por
calidad.
Herramientas para la planificación de la calidad
Los estudiantes de la Maestría en Gestión de la Calidad conocerán y aplicaran las

herramientas de planificación de la calidad en una organización en funciones enfocada a la
calidad.
Caso practico
Los estudiantes de la Maestría en Gestión de la Calidad desarrollarán la planificación de

la calidad en una organización en funciones.
Unidad I. Administración por calidad y planificación de la calidad
1.1 El Sistema de Calidad Total

Para que la Calidad tenga éxito en una organización debe convertirse en parte de las
actividades cotidianas de todo el personal. Esto incluye a los ejecutivos superiores, los gerentes
medios y los trabajadores de primera línea. Debe construirse un sistema de calidad total sobre
sólidas prácticas administrativas que se centren en el cliente, que sirva de guía para todos los
empleados, que incorpore la calidad en la planeación estratégica del negocio, que involucre y
motive a todos, que integre la calidad en todos los productos y procesos, que dé información útil
para mantener el rendimiento y la mejora continúa y que conduzca a una ventaja competitiva
sostenible. El logro de estas tareas requiere una organización bien estructurada y un
procedimiento efectivo de implementación.
"Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la

compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y
administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y
la información de la compañía, buscando las mejores prácticas para asegurar la satisfacción del
cliente con la calidad y costos económicos de calidad".
El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y provee

siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales
relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas, constituye la línea
principal del flujo del sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los parámetros de la
calidad del producto cambian, pero el sistema de calidad permanece.
El sistema de calidad total proporciona a la compañía la atención sobre el control

integrado y continuo de todas las actividades claves.
Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, aspecto, servicio, ajuste, desempeño o

cualquiera de los otros factores que los clientes añaden cuando deciden acerca de la calidad de un
producto.
Ya que la efectividad de cada actividad clave para la calidad en una planta o compañía
puede aumentar o reducir en forma considerable la efectividad total de la calidad, la clave del
enfoque moderno de la ingeniería de sistemas en el control de calidad puede ser establecida: "Un
sistema moderno de calidad total debe estar estructurado y ser mantenido de forma que todas las
actividades clave - equipo de calidad, fuerza laboral, flujo de información, estándares, controles,
etc. - deben ser establecidas no solo por su propia efectividad sino por su impacto concurrente en
la efectividad de la calidad total".
Este enfoque indica que sólo mediante mejoras por medio de la división de esfuerzos
especializada pueden las grandes empresas ser operadas y administradas con inteligencia. Está
claro que la especialización individualizada no es una bendición, a pesar de los muchos
sobresalientes avances que ha traído a la industria.
La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en que añade al viejo principio de
mejoras por medio de división de esfuerzos el concepto complementario de mejoras por medio de
la integración de esfuerzos. En realidad, la característica de los sistemas modernos es el concepto
fundamental de estructuras integradas a personas, máquinas e información para controlar
económica y efectivamente la complejidad técnica. Las bases son la cooperación y la
coordinación.
1.2 Características del Sistema de Calidad Total
Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son de particular
importancia:
• La primera y más importante, representa un punto de vista para la consideración sobre la

forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial moderna o una
entidad de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista
es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo.
Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito sólo cuando el cliente está
satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos
requisitos.
• La segunda característica para el sistema de calidad técnico es que representa la base para
la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de
detalles, sino la identificación de las actividades clave y duraderas de las relaciones
integradas persona - máquina - información que hacen viable y comunicable una actividad
particular en toda la organización.
• Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance más amplio de
las actividades de calidad de la compañía sea realmente manejable, porque permite a la
administración y empleados de la fábrica y compañía poner sus brazos alrededor de sus
actividades de calidad, requisitos del cliente - satisfacción del cliente.
• La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que es la base para la

ingeniería de mejoras de tipo de magnitud sistemática en todas las principales actividades
de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una porción clave del trabajo de calidad
en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compañía tendrá un efecto
tanto sobre todas las demás porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la
actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos
cambios individuales puedan prácticamente tener un proyecto de ingeniería por su grado
de mejora de la actividad de calidad total misma.
1.3 La planificación de la calidad
Se entiende por Gestión de la Calidad, el conjunto de acciones encaminadas a planificar,

organizar y controlar la función de calidad en una empresa.
Esta tarea consta principalmente de los siguientes aspectos:

• Definir las políticas de Calidad de la empresa, en relación con los principios
empresariales y en función de la naturaleza del negocio.
• Establecer objetivos claramente definidos, acordes con las políticas de la empresa.
• Realizar la planificación en base a los objetivos anteriores, estableciendo las
estrategias y los recursos necesarios.
• Definir la organización, con las funciones y responsabilidades, para que se lleve a
cabo la planificación.
• Seleccionar y formar al personal para cada puesto de trabajo.
• Motivar a la gente para el logro de los objetivos.
• Controlar el desarrollo del programa estableciendo las medidas correctivas necesarias.
El conjunto de acciones aquí indicadas son imprescindibles si se quieren lograr los

objetivos de calidad.
La Planificación de Calidad corresponde a la primera etapa de lo que se ha definido como
Gestión de la Calidad, y abarca los tres primeros aspectos que son:
• Definir las políticas de la calidad.

• Generar los objetivos.
• Establecer las estrategias para alcanzar dichos objetivos.
La planificación es el proceso mediante el que se determinan las metas y objetivos, y escogen

acciones para alcanzar los resultados que se desean; es el punto de partida para garantizar que se
genere un concepto de calidad total.
La buena planificación, cuando pasa a todos los niveles de la organización, puede disponer la
escena de un desempeño eficiente y satisfactorio en toda área crítica del aseguramiento o garantía
de calidad.
Una definición descriptiva y directa es la de Koontz y O’Donnell:
Decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe hacerlo.
Para planificar se necesita una diversidad de datos e información. Qué, se refiere a las
actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar determinada meta. Cómo, especifica la
manera en que se deben llevar a cabo las tareas, así como la secuencia. Cuándo, tiene que ver con
la programación de actividades. Quién, establece deberes y responsabilidades para el personal
que pondrá en práctica el plan.
La planificación establece un sentido de voluntad de toma de decisiones y permite al

gerente cumplir con mayor facilidad objetivos y metas. Revela qué recursos se necesitan para
lograr una meta (organización) y establece una estrategia para poner en práctica el plan
(dirección) y un medio de asegurar el cumplimiento del plan (control).
La planificación reduce la duplicación de los costos por alcanzar objetivos; crea un

mecanismo de consistencia y coordinación para actividades futuras, y establece una base para el
control.
Los términos planificación y toma de decisiones a veces se confunden. Tomar decisiones

es escoger el curso que seguirán las acciones, el qué de la actividad de planear. Se pueden tomar
decisiones sin planificación alguna. Sin embargo, la planificación es la actividad de idear cursos
de acción, con su sincronización, secuencia y puesta en práctica.
En la siguiente figura (fig. 1) se muestra una clasificación jerárquica de actividades de

planificación y control de calidad. Este modelo muestra que se toman las decisiones amplias
acerca de la calidad del producto a nivel de la alta dirección; los objetivos y sistemas que
respalden las metas estratégicas se generan en los mandos medios; y los procedimientos
detallados para el control operativo se idean y se llevan a cabo en el primer nivel de
administración de línea. En el nivel estratégico, o de la alta dirección, el interés predominante es
cumplir con las necesidades del consumidor fabricando productos que sean funcionales,
agradables estéticamente, y adecuados en general para su uso proyectado. En el diseño inicial de
un producto, la administración se ocupa de definir los mercados y escoger una estrategia de
calidad. Una pregunta frecuente que surge en este punto es: ¿Estará nuestro producto dirigido
hacia el comprador de grandes recursos, el comprador promedio, o el de mentalidad de
ahorrativa? Independientemente de qué segmento de mercado se escoja, todos los productos se
deben diseñar y producir garantizando que son adecuados al uso que se espera de ellos.
La planificación de una empresa para un producto nuevo o mejorado necesita con

frecuencia nuevas inversiones en diseño de planta, equipo o proceso y, en general, de un análisis
del beneficio proyectado sobre la inversión y de otros indicadores financieros.
En el nivel táctico de planificación, el énfasis está en el diseño de sistemas que respalden

la calidad del producto y que alcancen las metas y objetivos estratégicos.
Al nivel operativo, el control y la vigilancia son las actividades centrales. La vigilancia y

la mejora al cumplir con las normas para lograr calidad, por parte del proveedor, necesita que se
genere una relación de trabajo con los proveedores, establecer metas comunes, y cooperar para
encontrar soluciones a los problemas de calidad que surjan.
Necesidades del
consumidor
Estrategia de Diseño de producto Planificación de

calidad o servicio negocios de recursos
Planificación de Diseños de
Estrategia requisitos de instalaciones y
recursos de calidad procesos
Sistema de Diseño de
Táctica aseguramiento de sistemas internos
calidad para de aseguramiento
vendedores de calidad
Vigilancia y Estudios de
Operativa mejoramiento del posibilidad y
desempeño del mejoramiento de
vendedor procesos
(Retroalimentación)
Evaluación de Medición y
calidad y control en control de la
el servicio de campo calidad
Fig 1.- Estructura jerárquica de la planificación y el control de la calidad
Para asegurar que se cumplan en forma continua todas las normas que definen a la
calidad, también se debe establecer una actividad de medición y control de calidad. Esta función
vigila los niveles actuales de calidad y ayuda a sintonizar la calidad al nivel operativo de la
organización.
Proceso de planificación de calidad
Aunque los métodos de planificación varían mucho entre individuos y compañías, la

planificación se caracteriza, por lo general, por varios elementos comunes.
Visión Determinación de la Objetivo

misión organizacional
Llevar a cabo encuesta

del ambiente
Especificar objetivos
Determinar y programar
etapas de acción
Evaluar plan
Establecer el mecanismo
de control
Fig. 2.- Elementos del proceso de planificación
“Visión”describe a dónde se dirige la organización y que pretende ser; es una

declaración de un futuro que no ocurrirá por sí solo. Da las características fundamentales que dan
forma a la estrategia de la organización. Una visión debe ser clara e interesante para los
empleados de una organización y debe estar vinculada con las necesidades de los clientes y
comunicar una estrategia general para la consecución de la misión. La visión debe ser congruente
con la cultura y valores de la organización. Los valores, es decir los principios guías abren el
camino a dicha visión al definir actitudes y políticas para todos los empleados, reforzadas a través
de un comportamiento consciente y subconsciente a todos los niveles de la organización.
“Objetivo” se refiere a la razón de ser de la organización, la razón de su existencia. En el
pasado, el objetivo de la organización se enuncia en términos de los productos o servicios que
producía, o de rentabilidad para los accionistas. Las empresas que se concentran en la
administración de calidad total, enuncian su objeto en términos de satisfacción del cliente y de
compromiso de luchar por niveles mayores de calidad. Los principios de Deming definen con
claridad el objetivo de las empresas impulsadas hacia la calidad: permanecer activas y
proporcionar empleos. La visión y objetivo de una organización, juntas, conducen a la misión de
la misma.
“Misión” de una organización es un enunciado amplio y general de la dirección hacia la

cual se tratará de mover la empresa. Menciona las preguntas: ¿para qué se debería de planificar?
y ¿para qué estamos en el negocio? La misión de una firma se enuncia, con frecuencia, en
términos de los productos clave que desea producir o los mercados que se desea servir. El
enunciado de la misión da, también con frecuencia, una indicación del compromiso de la empresa
con al calidad. Algunas de las preguntas que se contestan en un enunciado de misión son: ¿Cuál
es el objeto de la planificación? ¿Cuáles son las metas estratégicas? ¿Cómo se relacionan éstas
entre sí?
Para asegurar que no se haga caso omiso de la calidad al definir la misión de la

organización, Juran sugiere referirse a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál debe ser la misión de calidad de la empresa?

• ¿Cuáles son las calidades clave que ven los clientes?
• A propósito de calidades clave. ¿cuál es el estado de competitividad de la empresa?
• ¿Qué oportunidades tiene la empresa para mejorar la calidad y reducir los costos
relacionados con la calidad?
• ¿Qué puede hacer la compañía para utilizar mejor sus recursos humanos?
• ¿Qué amenazas aparecen en el horizonte?
Un ejemplo de enunciado de misión corporativa es la de Hughes Aircraft:
Nuestra misión es aplicar con creatividad la tecnología electrónica a productos y

servicios para los mercados comercial, de la defensa y aeroespacial. Para lograr esa misión es
esencial nuestros clientes reciban valor excepcional en términos de productos y servicios que
valgan lo que cuestan, y servicios de la mas alta calidad, que nuestros empleados y asociados en
el negocio se benefician por nuestro éxito, y que nuestros accionistas reciban valor superior por
su inversión.
Nos comprometemos a avanzar el estado actual de las tecnologías electrónica y otras

relacionadas, y a generar oportunidades de mercado que se basen en nuestras capacidades
técnicas únicas. Ampliaremos nuestra posición de liderazgo en nuestros negocios de electrónica
aerospacial para la defensa.
Además ampliaremos nuestro negocio en las áreas de comunicaciones, sistemas

integrados en gran escala, y sistemas de capacitación; formaremos alianzas con la familia GM
con el fin de crear nuevos productos y servicios que refuercen a GM.
Nuestra meta es ser los líderes mundialmente reconocidos en sistemas electrónicos.
Es importante que participen todas las áreas de una empresa para determinar las metas de
calidad. Por ejemplo, ingeniería debe establecer una meta de eliminar problemas potenciales de
calidad en la producción; la meta de control de producción podría ser eliminar la falta de
materiales, y establecer programas reales de control de producción; la meta de compras podría ser
garantizar que las partes compradas cumplan con las normas de calidad; finanzas podría
establecer como meta suministrar los fondos necesarios para cumplir con los objetivos de la
calidad. Para planificar la calidad, un componente clave de un enunciado de misión es la
consideración de la imagen de calidad que la organización desee presentar a sus clientes. Cuando
intervienen todos los elementos de una organización, se facilita la tarea de forjar una imagen de
calidad. Metas específicas, como por ejemplo las que se mencionaron antes, se traducirán en
objetivos detallados que definen en última instancia el nivel de calidad de los productos.
El objeto de un diagnóstico ambiental es reunir conocimientos acerca de las actividades

internas y externas que afecten la misión de la organización. Tales actividades podrían
comprender la demanda del consumidor, las condiciones competitivas y las restricciones de
recursos. Es esencial un volumen apreciable de recopilación de datos y análisis retrospectivo de
decisiones pasadas y sus consecuencias para reunir información útil. Esa información se debe
examinar y evaluar con cuidado antes de establecer las metas y objetivos. La clave para lograr
una imagen superior de calidad es determinar qué características considera el cliente como
representativas para el producto.
El siguiente paso en el proceso de planificación es elaborar objetivos específicos y

mensurables. Deben concordar con las metas generales corporativas. Si no son compatibles, se
deben hacer las correcciones. Como se mencionó antes, los objetivos que se establecen en un
nivel de una organización son las fronteras de los objetivos y acciones que surgen a niveles
inferiores. Así, la coordinación entre los niveles gerenciales se debe tener en cuenta durante el
proceso de planificación.
El objeto principal de la planificación es decidir qué pasos de acción dar para cumplir con
los objetivos, y programar esas acciones. Para elaborar los detalles de un plan, se deben tener en
cuenta las hipótesis que se hicieron acerca del futuro y las fronteras o restricciones que limitan la
selección de las acciones. Se puede tener a mano varios medios de alcanzar objetivos ciertos, y se
necesita creatividad para desarrollar distintas opciones a considerar. Para seleccionar un conjunto
específico de acciones, se deben tener en cuenta preguntas como las siguientes: el plan, ¿es
simple o complicado? ¿qué recursos se requieren? También se debe hacer un programa y elaborar
instrucciones detalladas para la puesta en marcha.
La evaluación de un plan propuesto se debe hacer a la vista de las restricciones

financieras. Se pueden necesitar ajustes a presupuestos y posibles revisiones de enunciados de
objetivos. Por lo tanto, la planificación no es necesariamente un procedimiento en serie; con
frecuencia se deben repetir pasos anteriores para elaborar un plan efectivo.
Por último, se debe establecer un mecanismo de control. Se deben tener los métodos para
medir los resultados a la vista de los objetivos. Se deben diseñar los informes y los registros para
hacerlo. La administración debe tener en cuenta rutas posibles de acción correctiva o revisiones
del plan original.
Las auditorias de calidad son medios comunes de vigilar un programa de calidad. La

auditoria es una técnica flexible que se puede aplicar a diversas condiciones, aunque la más
conocida son, probablemente, las de naturaleza financiera. Una auditoria de aseguramiento de
calidad es una revisión externa y evaluaciones periódicas y sistemáticas de los requisitos
documentales de un programa de aseguramiento de calidad. Su objeto es generar información
acerca del estado de aseguramiento de calidad en una organización, revelar cualquier
inadecuación y definir el objeto de la mejoría.
A continuación se encaran los sistemas de Administración necesarios para lograr la

Calidad total, examinando en primer lugar , el papel y la importancia del enfoque al cliente para
alcanzar los objetivos estratégicos del negocio, después analizando la administración de los
procesos, que son los procedimientos para controlar y mejorar el diseño, la producción y otros
procesos clave mediante los que se realiza el trabajo.
1.4 Planeación para satisfacción del cliente

En una empresa consciente de la Calidad, la planeación tanto de los productos como la del
sistema que fabrica o entrega dichos satisfactores se enfocan a llenar las necesidades y las
expectativas de los clientes. Para poder satisfacerlos, la organización identifica necesidades,
diseña los sistemas de producción y de servicio necesarios para cumplir con esas necesidades, y
mide los resultados como base de mejora.
Para la empresas que han cambiado a la administración de calidad total, la planificación

es el primer paso en la trilogía de calidad de Juran. Cree él que el proceso de poner en operación
la planificación de la calidad significa dos actividades principales: planificación del producto que
cumpla con las necesidades del cliente y planificación del sistema que fabrique esos productos.
Cualquier negocio tiene cuatro metas clave:

• Satisfacer a los clientes.
• Conseguir una mayor satisfacción del cliente que la de sus competidores.
• Conservar los clientes en el largo plazo.
• Ganar penetración en el mercado.
La satisfacción del cliente resulta de proporcionar bienes y servicios que satisfagan o

excedan sus necesidades, la siguiente figura (Fig. 3) se representa cómo se puede afectar las
necesidades y expectativas del cliente durante el proceso de producción. El proceso se inicia con
las necesidades y expectativas del cliente (calidad esperada) y termina con lo que el cliente ve y
cree que es la calidad del producto (calidad percibida). También se presentan algunos ejemplos
de las diversas dimensiones de la calidad para un producto manufacturado y para un servicio. La
empresa se debe concentrar en las dimensiones clave que se reflejan en las necesidades
específicas del cliente. Si esas expectativas no se identifican correctamente o se malinterpretan,
entonces los clientes no percibirán al producto final como de alta calidad. Se necesitan grandes
esfuerzos de mercadotecnia para identificar las necesidades en forma correcta.
Necesidades y expectativas del cliente

(calidad esperada)
Identificación de las necesidades del cliente
Traducción a especificaciones de productos o

servicios (diseño de la calidad)
Producto (calidad real)
Percepción del cliente (calidad percibida)
Fig. 3.- Ciclo de calidad impulsado por el cliente
El profesor Noriaki Kano, sugiere que existen tres clases de necesidades del cliente:
1. Insatisfactores, son aquellas necesidades que se esperan de un producto o servicio.

2. Satisfactores, son las necesidades que los clientes expresan.
3. Estimulantes o deleitadotes, emocionantes o encantadores, son características nuevas o
innovadoras que no esperan los clientes.
Cumplir con las expectativas del cliente (esto es, proporcionar los satisfactores) a menudo se
considera como el mínimo requerido para conservarse en el negocio. Para ser verdaderamente
competitivo, las empresas deben asombrar y encantar a los clientes más allá de lo esperado.
1.5 Planificación para la calidad en organizaciones de servicios
Las metas principales de la planificación del servicio son producir servicios que satisfagan
las necesidades y expectativas del cliente, producir en forma eficaz los servicios requeridos, y
planear para tener el control y mejoramiento de calidad bajo condiciones de operación.
Para planear la calidad de los servicios se deben definir con cuidado los criterios que
determinen la adecuación para el uso y la satisfacción del cliente; la segunda actividad principal
de planificación es la creación de procedimientos para dar servicio de modo eficiente, un factor
que complica lo anterior es que en los procesos de servicio hay con frecuencia actividades tanto
internas que se deben ocupar principalmente del rendimiento (calidad de cumplimiento en las
normas) y las actividades externas que se refieren a la interacción directa con el cliente, se deben
concentrar en la efectividad (calidad del diseño).
Las características vitales de calidad de las actividades de servicio son tiempo, integridad
y consistencia.
Para planear la calidad en los servicios, Zimmerman y Enell sugieren algunas preguntas
que se deben contestar:
• ¿Qué normas de servicio existen ya?

• ¿Cuáles de esas normas se han comunicado con claridad a todo el personal de servicios?
¿Se han comunicado al público?
• ¿Cuáles de ellas necesitan refinamiento?
• ¿Cuál es el resultado final del servicio proporcionado? ¿Cuál debería ser, en el caso ideal?
Respecto al tiempo:
• ¿Cuál es el tiempo máximo para terminar un servicio sin que se afecte de modo negativo
el concepto del servicio por parte del cliente?
En cuanto a la integridad y consistencia, una organización:
• ¿Qué componentes o aspectos del servicio se deben controlar para entregar un servicio de
igual calidad cada vez que se presente?
• ¿Qué componentes pueden ser diferentes de una a otra vez que se proporciona, y que al
mismo tiempo produzcan un servicio que cumpla con las normas?
Como se observa independientemente del giro de la organización el punto de partida del

desarrollo de sus operaciones serán las necesidades de sus clientes. Sin embargo, ahora que
identificamos la importancia de la planificación, ¿Qué aspectos debemos considerar en su
implementación?, ¿hacia dónde debería la organización de transitar en la búsqueda de la
satisfacción del cliente?
Las interrogantes deberán resolverse en el siguiente apartado.
1.6 Planificación de calidad y la normalización
Emitir, implantar y mantener un sistema de calidad para asegurar que los materiales y
productos cumplen con los requisitos establecidos por medio del diseño de un manual de
calidad para definir cómo la empresa va a cumplir con la norma; debe hacer referencia a los
procedimientos y a la estructura de la documentación que será utilizada en el sistema de
calidad
Procedimientos relativos al sistema de calidad
El concepto fundamental de la implantación de las normas consiste en dos actividades básicas:
a) Diseñar, desarrollar y preparar la documentación para implantar el sistema de calidad en

la empresa.
b) Implantar el sistema de calidad mediante los procedimientos de referencia.
Como se observa, la norma básicamente se refiere a dos elementos, que son muy importantes:
a) El diseñar un sistema de aseguramiento de calidad y
b) El implantar este sistema de aseguramiento de calidad.
Esta es una actividad general en los sistemas de calidad. La manera de hacerlo, se establece
en los siguientes párrafos, para que posteriormente, se detallen los diferentes niveles de
información que se requieren diseñar e implantar en la empresa.
El sistema de calidad esta en función de la complejidad del trabajo a realizar, su

metodología y el nivel de capacidades y habilidades necesarias para realizarlo.
El mecanismo para establecer el sistema de calidad es la documentación de cada una de

las etapas de trabajo en la empresa mediante la descripción de cómo se cumplen los requisitos.
Para lograrlo, se requiere establecer quien será el responsable del desarrollo e implantación de
los manuales, procedimientos, instructivos técnicos o administrativos y de anotar en los
registros que son indispensables para cumplir con la razón de ser de la empresa. Para definir las
personas responsables del proceso, se puede utilizar la matriz de responsabilidades.
Los conocimientos y niveles en los que se deben elaborar e implantar son tres:
Tabla 1. Niveles y conocimientos para establecer un Sistema de Calidad.

Nivel directivo Manual de calidad, en el que se definen la política y los
objetivos de calidad para cada requisito de la norma.
Nivel departamental Procedimientos generales, que determinan los sistemas
organizativos interdepartamentales con sus respectivas
responsabilidades
Nivel operativo Instrucciones de trabajo, en las que se detallan las
instrucciones técnicas para realizar las tareas concretas
tanto operativas como administrativas y registro de calidad,
que da la información para evidenciar la aplicación del
sistema.
Planificación de la calidad
El proveedor requiere implantar los procedimientos que permitan cumplir con los
requisitos de los productos, servicios, proyectos y/o contratos en su sistema de calidad:
Entre ellos, se encuentra la preparación del manual y los planes de calidad

correspondientes para cada material, producto y/o servicio, por lo que se deben obtener los
recursos necesarios para inspeccionar, verificar y/o probar los productos y/o servicios que la
empresa provee, asegurando la compatibilidad entre el diseño y el proceso de transformación,
hasta cumplir con los requisitos del cliente, realizando las auditorias correspondiente al sistema,
al producto, y a los proveedores, así como los planes de inspección de cada uno. Es muy
importante el seguimiento de todos los pasos en el proceso de transformación para asegurar los
resultados. Para lograrlo es importante la contratación y capacitación de los recursos humanos

necesarios y generar y mantener los documentos y registros de calidad
En este sentido la norma establece como requisitos:
Manual de aseguramiento de calidad
Manual de procedimientos administrativos del sistema de aseguramiento de calidad
Manual de procedimientos operativos
Plan de calidad, para inspección, verificación y pruebas
Actividades unidad I
Preguntas de repaso
• ¿Qué entiendes como un sistema de calidad?

• ¿Qué características tiene un sistema de calidad?
• ¿Qué lugar, dentro de la estrategia de una compañía, debe ocupar la planificación de la
calidad?
• ¿Por qué se dice que el cliente impulsa los ciclos de calidad de la compañía?
Ejercicio
Realiza un listado de las necesidades según la clasificación de Noriaki Kano, para los
siguientes bienes y/o servicios:
• Automóvil de lujo familiar

• Habitación de un hotel de playa
• Tarjeta de crédito bancaria
• Pants para dama
• Reloj de pulsera deportivo
• Equipo de sonido
• Computadora portátil
• Conclusión: Explica y clasifica que necesidades satisface tu organización.
Unidad II. El proceso de planificación de la calidad

2.1 La planificación de la calidad
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no
solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: retraso en las
entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Calidad es pues, " adecuación al uso".
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de
los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es

suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir bienes que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas, contrato de ventas, llamadas
de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su
trabajo es generar el producto. Al ir progresando las operaciones, podríamos ver que el proceso es
deficiente: se pierde esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las
deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de

eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de
calidad para evitar que las cosas empeoren.
Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación,
control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas
durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada.
La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

Tabla 2.
Procesos de la Trilogía Terminología Financiera
Planificación de la Calidad Presupuestar, planificar el negocio
Control de Costos, Control de Gastos,
Control de Calidad Control de Inventario
Mejora la Calidad Reducción de Costos, Mejora de
Beneficios
2.2 El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad
El camino hacia la planeación de la Calidad (Tabla 3), presenta un marco de referencia

para la planeación de nuevos productos o la revisión de los existentes, Juran proporciona un
análisis extenso de estos pasos.
Tabla 3. Procesos generales para la Administración de Calidad.

Planeación de la Calidad Control de Mejoramiento de la calidad
Calidad
Establecer metas de calidad Elegir elementos Probar la necesidad
de control
Identificar a los clientes Elegir unidades de Identificar proyectos
medida
Descubrir necesidades de los Establecer metas Organizar equipos por proyectos
clientes
Desarrollar características de Crear un sensor Diagnosticar causas
productos
Desarrollar características de Medir el Proporcionar remedios, probar que los
procesos desempeño real remedios son efectivos.
Establecer controles de procesos, Interpretar la Manejar la resistencia al cambio.
transferir operaciones diferencia
Actuar contra la Controlar para mantener las ganancias
diferencia
La figura 4, presenta un mapa detallado de estos caminos:
A Establecer metas de calidad.

P
L Lista de metas de calidad
I Identificar las que impactan al cliente
C
A Lista de clientes
R Descubrir necesidades del cliente
M Lista de necesidades del cliente
E
Desarrollar características del producto
D
I
C Diseño del producto
I Desarrollar características del proceso
O
N Diseño del proceso
E
Establecer controles del proceso,
S
transferir a operaciones.
Proceso listo para producir
Figura 4.Mapa de carreteras o caminos hacia la planeación de la calidad.
Identificar a los Clientes

Para comprender las necesidades del cliente, una empresa debe saber quiénes son éstos. El
primer paso en la planificación de la calidad es identificar quiénes son los clientes. La mayoría de
los empleados creen que los clientes son aquellas personas que al final adquieren y utilizan los
productos de una empresa, estos clientes o consumidores, ciertamente son un grupo importante;
sin embargo, no son el único grupo de clientes que debe preocupar a un negocio. La forma más
fácil de identificar a los clientes es pensando en términos de relaciones cliente-proveedor.
En el nivel de organización, un negocio tiene varios clientes externos (organizaciones que
no forman parte de la empresa, pero que experimentan un impacto debido a las actividades de la
misma) y que pueden quedar ubicados entre organización y consumidor.
Al nivel de procesos, los departamentos individuales y los procesos clave en función
cruzada dentro de la empresa, tienen clientes internos, que contribuyen ala misión de la empresa
y que dependen de los productos o servicios de departamentos o funciones, para finalmente dar
servicio a los consumidores y a los clientes externos.
Alo nivel del ejecutante, cada empleado recibe insumos de otros y produce algún
resultado para clientes internos.
La identificación de lo clientes se inicia al hacer algunas preguntas básicas:
• ¿Qué productos o servicios se producen?
• ¿Quién utiliza esos productos o servicios?
• ¿A quién llaman, escriben o responden preguntas los empleados?
• ¿Quién suministra los insumos del proceso?
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quién repercute.
Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente. Para seguir el producto, hay que preparar
un diagrama de flujo del proceso que genera el producto.
Según el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categorías básicas:
• Unos relativamente pocos ("pocos vitales"), cada uno de los cuales tiene gran importancia
para nosotros.
• Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una
importancia moderada para nosotros ("muchos útiles").
Los "pocos vitales" incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes
comerciantes, los altos directivos. Los "muchos útiles" incluyen los clientes, los comerciantes, la
mano de obra, los procesadores y el público.
Descubrir las Necesidades de los Clientes
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades
manifestadas y descubrir también las no manifestadas. Algunas necesidades de los clientes se
deben a usos no previstos por el proveedor.
Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación. Los
métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:
• Ser cliente
• Comunicarse con los clientes
• Simular el uso por los clientes
La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por

iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así, la comunicación referente a la
satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a través de la
investigación de mercado. La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias.
La investigación de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como
mínimo, las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué características del producto son más importantes para usted?
En cuanto a esas características clave, ¿Cómo se puede comparar nuestro producto con el
de la competencia?
Traducción: Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del

cliente no están claras para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples
dialectos que existen. Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se
tienen que traducir a nuestro lenguaje. La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes
internos como a los externos.
Unidad de Medida
Una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación

de esa característica con números.
Sensor
Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con
números, en función de la unidad de medida. La precisión en asuntos de calidad exige que "lo
digamos con números".
Para decirlo con números hace falta, para cada característica de la calidad, una unidad de
medida y un sensor.
Hay múltiples tipos de unidades de medida:

• Tecnológicas
• Del comportamiento del producto
• De errores y fallos
• Del comportamiento de los departamentos
• Del comportamiento de la corporación
• Del comportamiento de la dirección
La unidad de medida ideal:
• Suministra una base común para tomar decisiones

• Es comprensible
• Tiene una amplia aplicación
• Es susceptible de ser interpretada con uniformidad
• Es económica de aplicar
• Es compatible con los diseños existentes de sensores.
Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad de medida. Un
sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos
fenómenos específicos. La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados
cuando se repite un ensayo. La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad.
Los sensores se usan a todos los niveles de la compañía – a niveles de dirección, como a
niveles tecnológicos.
Los sensores humanos son una fuente importante de error. Los errores de interpretación se
pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas,
listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes de cualificación.
Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducir con el estudio de métodos de
trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial que es posible un comportamiento
superior.
Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y

adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores.
Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de
recolección de datos.
Desarrollo del Producto
Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto.
Cada característica del producto debería:
• Satisfacer las necesidades de los clientes

• Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)
• Satisfacer la competencia
• Optimizar los costos combinados de nuestra empresa y nuestros clientes.
Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la necesidad de una
planificación formal de la calidad.
Una herramienta importante para tratar con las numerosas características del producto es
la hoja de análisis para planificar la calidad.
Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificación de

la calidad son:
• El sistema de fases
• La subdivisión del producto
• El análisis de criticidad
• El análisis de la competitividad
• El análisis de vendibilidad
• El análisis para evitar fallos
• El análisis de valor.
La hoja de análisis comprime mucha información en poco espacio. Sin embargo, no

proporciona respuestas; las almacena.
Optimización del Diseño del Producto
El objetivo óptimo de calidad tiene que:
• Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.

• Minimizar sus costes combinados
Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización. El principal

remedio a la suboptimización es la planificación conjunta. La suboptimización es un obstáculo
dentro de las empresas así como entre empresas. La participación es otro remedio a la
suboptimización. Para proporcionar la participación hace falta un diseño especial de
organización.
La participación se puede organizar por medio de:
• Los coordinadores
• Los equipos interdepartamentales
La resolución de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos

necesarios, especialmente del análisis de la tecnología y la economía.
La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstáculos
debidos al comportamiento humano.Para resolver las diferencias es conveniente identificar las
decisiones concretas y las acciones que están en juego.
El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones:
Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de desacuerdo
("el punto exacto en que la carretera se bifurca").Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué
no están de acuerdo.
Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto. Con esto de resolverían las
diferencias entre áreas y funciones de desempeño de la organización.
Desarrollo del Proceso
Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo. Un proceso

debería estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo.
El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios

para cumplir los objetivos operativos. El resultado final de la planificación de un proceso consiste
en:
• El programa o descripción del proceso

• El equipo físico o instalaciones materiales
• Las instrucciones para el uso
La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que tiene un proceso para suministrar
el comportamiento. El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la
capacidad del proceso es lo que el proceso podría hacer.
El diseño del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar
por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos. Antes de planificar el proceso, los objetivos
deberían haber sido revisados por las personas impactadas.
El planificador del proceso debería comprender y tener en cuenta:
• La comprensión del proceso por parte del usuario

• Cómo se usará (y mal usará) el proceso?
• ¿Cuáles serán los ambientes durante el uso?
La hoja de análisis para el diseño del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los
objetivos del proceso y las características del proceso correspondientes que hacen falta para
cumplir los objetivos del producto. El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad
para el diseño del proceso.
En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los planificadores pueden acudir a:
• Usar la información de procesos similares

• Ensayar alternativas
• Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos.
• La simulación
Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen:
• Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto
• Proveer capacidad de las medidas
• Establecer la capacidad de ajuste

• Transferir a operaciones
Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrol hace falta proveerles con:
• Los medios para saber cuál es su comportamiento real

• Los medios para saber el comportamiento buscado
• Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado.
La asignación de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente

según la criticidad del proceso.
La hoja de análisis de control del proceso es una ayuda para planificar el control de
proceso.
Optimización: Probar la calidad del proceso
La optimización incluye las relaciones externas y requiere una relación de trabajo en

equipo con los proveedores externos. La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre
el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones.
Para ayudar a lograr ese equilibrio con la revisión del diseño y la planificación conjunta,
la planificación de la calidad debería incluir la provisión para reducir los errores humanos.El
comportamiento del trabajo debería transmitir un mensaje al trabajador.
La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base ("activa"),
que exige la atención exclusiva a la tarea de comprobación.
Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectos de los errores humanos –
incluyen:
• La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar

• La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas
En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas
cantidades de dinero), la planificación de la calidad debería proveer:
• Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis

• Criterios para la calificación del personal operativo
• Oportunidad de ensayar o simular
• Criterios de mantenimiento
• Retroalimentación sistemática de la información procedente de las operaciones
La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del
proceso. En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas
directas, los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de
validación, la simulación. La simulación puede incluir el uso de modelos matemáticos.
La ("transferencia a operaciones") incluye la transferencia de los conocimientos prácticos

adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos
prácticos incluyen:
• Las especificaciones del proceso

• Los procedimientos
• Las sesiones informativas
• La formación en el trabajo
• Cursos de formación
• La participación previa
La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque

estructurado.
2.3 El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados

Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización
establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la
definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final
(Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de
Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer
pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación
diaria de la empresa.
Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir

los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se
describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo
elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios
puntos:
• Única referencia oficial.

• Unifica comportamientos decisionales y operativos.
• Clasifica la estructura de responsabilidades.
• Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
• Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
• Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los

Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de
responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de
la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del
producto final.
Planificación estratégica de la calidad
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su

razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las
acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de
preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la
Planificación Estratégica de la Calidad son:
• Proporcionar un enfoque sistemático.

• Fijar objetivos de calidad.
• Conseguir los objetivos de calidad.
• Orientar a toda la organización.
• Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo,

ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los
despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las
acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos
oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas
acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
• Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del
accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
• Fomenta la cooperación entre departamentos.
• Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
• Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización
y explica claramente en qué negocio se encuentra.
• La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de
referencia para todas las actividades de la organización.
• Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la
empresa define para el logro de la visión.
El proceso de mejora continúa
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en

productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se
consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora)

que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar
con recursos (materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad
se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita
a continuación:
• Verificar la misión.
• Diagnosticar la causa raíz.
• Solucionar la causa raíz.
• Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que
abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la
misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la
identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el plan
estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión
debe ser específica, medible y observable.
Diseño y planificación de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a
los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y
procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes.
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para

planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel
significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un
equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la

planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso
más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
• Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe

examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
• Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes
depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
• Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad
tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los
clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
• Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y

detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto
requiere para satisfacerlas.
• Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre,
todas las características y objetivos del proceso y del producto.
• Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que
maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento

excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total
necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la
calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho
menor.
La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del

cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios
principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más

importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es
imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus
clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de
respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor al producto adicionando
características de servicio puede aumentar la satisfacción del cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente

evolución:
• Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del

Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de
mejora.
• Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos
que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
• Creación del concepto de lealtad y gestión de la fidelización al cliente, llegando a conocer
en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una
metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible
para todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los
clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la
lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en
organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar
una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores
que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y
gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las

empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica
trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en
la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del

proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a
una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo
frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los
clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y
obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback
(retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las
cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar
nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor
calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por
proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el
control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la
satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción
del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y
aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce
importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del
automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se
requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones
cliente-proveedor.
2.4 Desarrollo del producto
Desarrollar las características del producto es necesario para satisfacer las necesidades del cliente.
¿Quiénes son los planificadores de la calidad?
Al introducirnos en el tema del desarrollo del producto, resulta oportuno mirar

detenidamente a ¿Quiénes son los planificadores de la calidad? Esta pregunta es relevante para
cada una de las etapas del mapa de carreteras de la planificación de la calidad, especialmente en
las de desarrollo del producto y de desarrollo del proceso.
Antes de la aparición del sistema de Taylor, prácticamente toda la planeación de las

operaciones, incluso la planificación de la calidad, la hacían los gerentes de las operaciones y los
supervisores. El sistema Taylor (que se introdujo al principio del siglo XX) trajo una separación
revolucionaria entre la planificación y la ejecución.
Con el tiempo esa revolución se extendió a la función de calidad y dio como resultado la
creación de los expertos en calidad, principalmente en dos categorías especializadas:
• Ingenieros de calidad, cuyas funciones estaban asociadas a la calidad del producto

en la fábrica.
• Ingenieros de fiabilidad, cuyas funciones estaban asociadas a la calidad del

producto en el mercado.
Aquellos especialistas de la calidad hicieron mucho por desarrollar los conceptos y

herramientas que son esenciales para gestionar la calidad. Sin embargo, los gerentes de
operaciones y los especialistas de línea (ingenieros de diseño, ingenieros de proceso) han sido
lentos en la adopción de estas herramientas. Esto se debe en parte a la misma separación entre
planificación y ejecución.
Mientras tanto, durante la segunda mitad del siglo XX, las industrias japonesas sorprendieron al
mundo occidental al hacerse cargo del liderazgo en la calidad en muchas líneas de productos
importantes. Una característica distintiva de la revolución japonesa de la calidad fue su enfoque
de la planificación de la calidad:
Asignaron la responsabilidad de la planificación de la calidad principalmente a los

gerentes de operaciones y a los especialistas en línea.
Llevaron a cabo unos programas masivos de formación para capacitar a los gerentes de
operaciones, y a los especialistas de línea para comprender y utilizar los nuevos conceptos y
herramientas de la calidad.
Los resultados japoneses han hecho que las empresas occidentales reexaminen su
asignación de la responsabilidad de la planificación de la calidad. Estas empresas se encuentran
en las primeras etapas del desplazamiento de la responsabilidad cada vez más hacia los gerentes
de operaciones y a los especialistas de línea, al tiempo que suministran la formación necesaria
para apoyar este cambio.
Independientemente de cómo asignemos la responsabilidad, las actividades para planificar

la calidad no varían: llevar a cabo las etapas registradas en el mapa de carreteras para planificar la
calidad. Sin embargo, cuando hacemos unos cambios fundamentales en la responsabilidad,
también repercutimos sobre las personas implicadas. Algunas de esas repercusiones son graves y
llegan a la destrucción de carreras que parecían seguras.
En el material que sigue, el énfasis continúa estando en las funciones para planificar la
calidad, no en quiénes son los planificadores de la calidad. La asignación de la responsabilidad
seguirá cambiando de década a década, pero la lista de las funciones es atemporal.
Definición del desarrollo del producto
Tal como aquí se usa “desarrollo del producto” quiere decir proveer unas características
para el producto que respondan a las necesidades del cliente. Existen otros términos con
significado similar: diseño del producto, diseño del sistema, ingeniería del producto.
La actividad de proveer las características del producto varía mucho. En un extremo,

consiste en aplicar algún diseño existente o estándar que satisfaga las necesidades del cliente. En
el otro extremo, la actividad puede implicar una investigación amplia para encontrar una
respuesta adecuada.
Características del producto: criterios
Las necesidades del cliente se satisfacen con las características del producto. Cada
necesidad es única y requiere la correspondiente característica única del producto. De forma
ideal, cada una de estas características del producto debería cumplir los criterios siguientes:
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes
Clientes quiere decir aquí tanto clientes externos como internos. Necesidades quieres
decir no sólo las necesidades manifestadas y percibidas de los clientes; incluye también reales.
Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)
Hay muchos casos en que los proveedores no satisfacen las necesidades de los clientes
debido a varias limitaciones. Un caso obvio está relacionado con el coste de satisfacer las
necesidades.
El autor vive en una región del estado de Connecticut en la cual la fuente dominante de
energía es la electricidad. La región tiene muchos bosques y sufre cortes de corriente ocasionales
durante las tormentas. Los árboles que se caen dañan las líneas eléctricas.
Una necesidad obvia del cliente es la continuidad de la corriente eléctrica –sin cortes-.
Para satisfacer esa necesidad, el proveedor tendría que enterrar los cables eléctricos. Eso sería
muy caro, ya que la región es rocosa y montañosa, además de tener muchos bosques. Es muy
poco probable que los clientes de la compañía eléctrica quisieran pagar su precio.
Ser competitivo
El hecho de que un producto satisfaga las necesidades del cliente no garantiza que los
clientes lo compren; el producto de la competencia puede que sea mejor, o puede que dé más
valor. Por tanto la competitividad es un criterio importante para las personas que desarrollan el
producto.
Optimizar los costes combinados de nuestra compañía y nuestros clientes.
Los clientes y proveedores incurren en costes cuando utilizan o suministran el producto, y

cada uno trata de mantener sus costes al mínimo. Sin embargo,. El verdadero óptimo, tal como lo
ve la sociedad, consiste en minimizar los costes combinados.
Un ejemplo muy extendido es el de los bienes de larga duración. En estos bienes, el coste
para el usuario final consta de:
• El precio original de compra

• Los costes subsiguientes de funcionamiento y mantenimiento.
Características del producto: El ciclo del desarrollo
El trabajo implicado en proveer una característica para el producto varía mucho. En

muchos casos se dispone ya de una solución conveniente en la forma de un software de
ordenador normalizado o componentes de equipos físicos normalizados. En tales casos el
desarrollo del producto consiste en aplicar esos diseños conocidos para satisfacer las necesidades
del cliente.
En el otro extremo puede que sea necesario recorrer todo el ciclo de desarrollo del producto.
Designación del principio conceptual científico que se da de emplear

Estudio de la factibilidad técnica
Evaluación económica
Decisión sobre el principio conceptual
Diseño del modelo, construcción y ensayo
Construcción a gran escala
El ciclo completo puede suponer un trabajo. Se pueden hacer bastantes cosas para reducir
ese trabajo utilizando los conocimientos derivados de los casos previos similares. Sin embargo,
para las necesidades críticas y particularmente nuevas, es necesario recorrer todo el ciclo.
El efecto de la proliferación
En su forma más sencilla, el desarrollo del producto se hace para el uso propio.
Conforme crece la escala de operaciones, todo se multiplica –proliferan los números-. Un

mercado mayor significa más clientes, una línea de producto más amplia y, por tanto, más
característica para el producto. Una empresa mayor emplea más personal y, por tanto, tiene más
clientes internos que satisfacer. Ese mismo mercado más grande atrae a más competidores y, por
tanto, impone más restricciones.
Las combinaciones resultantes (de clientes y necesidades) no sólo requieren el desarrollo

de números elevados de características; también requieren un enfoque sistemático. Hace falta un
enfoque estructurado para tratar con todos esos números y la complejidad
resultante.
El desarrollo de todas esas características del producto puede implicar un elevado trabajo
tecnológico, lo cual no es nuestro tema. Sin embargo hace falta un enfoque sistémico para
manejar toda esta proliferación. Esta es una forma de planificar la calidad, lo que sí es nuestro
tema. Parte de la planificación se hace para ayudar a las personas que desarrollan el producto a
acometer las complejidades. Se hace una planificación adicional para ayudar a estas personas a
que hagan un uso óptimo de la tecnología.
La necesidad de la estructura
Si hay muchas cosas en juego (como en el caso de los coches), es necesario meterse en un
enfoque estructurado sistemático para planificar la calidad. La estructura se necesita
principalmente porque:
Algunos de los análisis requieres la estructura de manera intrínseca.

Para ir desde el diseño de sistema hasta las profundidades de la jerarquía del producto hay que
meterse en muchos detalles, lo cual nuevamente requiere un enfoque estructurado.
El enfoque estructurado utiliza varias herramientas de análisis y planificación que

incluyen:
Las hojas de análisis
El sistema de fases
La subdivisión del producto
El análisis de criticidad
El análisis de competitividad
El análisis de vendibilidad
El análisis para evitar fallos
El análisis de valor.
La Hoja de Análisis
En este punto es oportuno encabezar más columnas para mostrar qué características del
producto se han utilizado tradicionalmente para satisfacer las necesidades del cliente registradas
en la hoja de análisis.
Esta etapa de la planificación de la calidad las características del producto están

necesariamente expresadas en términos amplios, que los planificadores frecuentemente llaman
diseño del sistema. Con el tiempo, esas características amplias se deben desglosar con mucho
detalle. Sin embargo, en la etapa presente tiene lugar un cierto análisis esencial. Un aspecto de
este análisis precoz es la identificación de las relaciones entre las necesidades del cliente y las
características del producto presente. Los resultados del análisis se introducen en la hoja de
análisis por medio de símbolos.
El Sistema de Fases
Este concepto se divide en segmentos o fases, siendo cada fase un paso identificable en la
progresión de acontecimientos. Un ejemplo de lo anterior es como sigue:
Investigación de mercado
Diseño preliminar
Evaluación del diseño
Diseño del modelo, construcción y ensayo
Producción piloto del diseño del modelo, construcción y ensayo
Planificación de la producción a gran escala
Etcétera
Cada una de las fases se define en función de las actividades que se tiene que llevar a cabo
y los resultados que se tienen que lograr. Las definiciones incluyen los criterios que establecen
las condiciones que se tiene que cumplir para completar la fase.
Subdivisión del Producto (o desglose del producto)
Es un proceso para ir del nivel de diseño del sistema hasta los niveles más bajos dentro de
la jerarquía del producto.
En los sistemas grandes los elementos constituyentes pueden alcanzar cifras elevadas –
miles e incluso cientos de miles- .Con tales cifras, la necesidad de la estructura resulta evidente.
Análisis de Criticidad
Hay una complejidad añadida debida a los grados y a la variedad de las necesidades del
cliente.
Las necesidades del cliente no tienen todas la misma importancia. La seguridad de un

producto o la continuidad en el suministro de energía eléctrica son obviamente unas necesidades
criticas.
Análisis de la Competitividad
Es una sociedad basada en el mercado, y se puede aplicar a todos los aspectos de las
operaciones empresariales. Limitaremos nuestro estudio aquellos aspectos que tengan una
importancia especial en el desarrollo del producto, Estos incluyen las características del producto
y las características del proceso. Sin embargo, la metodología se puede aplicar a todos los
aspectos de las operaciones empresariales.
Análisis de Vendibilidad
Es la resultante de muchas fuerzas. Algunas de estas parecen no estar muy relacionadas

con la calidad. El estudio de tales fuerzas es ciertamente una parte de la planificación del
negocio. La interpretación empresarial de tales fuerzas entra en la planificación de la calidad,

especialmente durante el desarrollo del producto.
Análisis para Evitar los Fallos del Producto
Cuando la prioridad máxima en el desarrollo de un producto es un producto vendible, las

características del producto deberían ser tales que minimizaran los fallos del producto, tanto
externos como internos. Estos fallos incrementan nuestros costos en un grado que puede ser
asombroso. Los fallos externos también incrementan los costos de nuestros clientes, y por tanto,
so una amenaza a la continuidad de la vendibilidad del producto.
Análisis de Valor
Es un proceso para evaluar las interrelaciones entre las funciones realizadas por las
características del producto y los costos correspondientes.
El objeto del análisis de valor es ayudar a proveer las funciones que necesitan los clientes
y a un costo mínimo. Los datos para el proceso del análisis de valor consisten fundamentalmente
en:
La lista de necesidades de los clientes y su orden de importancia

La lista correspondiente de las características del producto
La estimación de los costos de proveer las características del producto
La información sobre las características de los productos de la competencia y sus costos.
2.5 Calidad en el diseño del producto y el proceso
En el diseño del producto intervienen todas las actividades que se llevan a cabo para
determinar las especificaciones funcionales para un artículo y su adecuación al uso. Los
productos deben:
• Ser asequibles,
• Ser fáciles de instalar y manejar,
• Funcionar de acuerdo con las expectativas del cliente,
• Ser confiables y duraderos,
• Tener instrucciones bien documentadas, y
• Ser fáciles de componer y mantener.
La planificación del proceso es de naturaleza semejante al diseño del producto.

Intervienen en ella la planificación y el diseño de las instalaciones físicas, y de los sistemas de
control e información necesarios para fabricar un bien o proporcionar un servicio. La meta de
planificar un proceso es asegurar que el producto cumpla con las especificaciones de diseño y que
se produzca de modo económico y productivo.
La calidad del diseño, aunada a la calidad con que se cumplen las normas, determina la
funcionalidad, la confiabilidad y el valor finales del producto. Estos atributos determinan la
calidad general, tal como la percibe el usuario. El diseño influye la efectividad de manufactura,
velocidad de reparación y servicio, y flexibilidad de estrategias de ventas. Así, el diseño del
producto y la planificación del proceso deber ser actividades coordinadas y simultáneas.
Proceso de elaboración del producto
El proceso real de diseño consiste en determinar las especificaciones de ingeniería para

todos los materiales, componentes y partes. Las especificaciones de ingeniería son los valores
nominales u objetivos, y las tolerancias. Las especificaciones nominales, a las que a veces se les
llama parámetros del producto, determinan la capacidad funcional y las características de
funcionalidad del producto. Las tolerancias especifican la precisión necesaria para alcanzar la
funcionalidad deseada. Con frecuencia, al diseño preliminar sigue la prueba de prototipos. Se
fabrica un modelo o prototipo para probar las propiedades físicas o el comportamiento del
producto bajo condiciones reales de funcionamiento. Esas pruebas podrían ser de
funcionamiento, resistencia, ambientales, de desgaste y otras de confiabilidad. La prueba de un
vehículo en carretera, o el uso de un equipo de consumidores para probar un nuevo alimento son
un par de ejemplos. Esta prueba es importante para descubrir cualquier problema y corregirlo,
antes de la producción en gran escala.
Generación de ideas
Clasificación y análisis económico iniciales
Diseño y desarrollo preliminar del producto
Prueba del prototipo Evaluación del mercado
Diseño definitivo del producto
Corridas piloto
Pasa a producción
Fig. 5.- Proceso de elaboración del producto
La construcción de prototipos físicos se ha reducido como resultado de nuevas

tecnologías, como el diseño con ayuda de computadora (CAD, Computer – Aided Design), en el
cual las simulaciones en computadora pueden predecir, sin pruebas físicas, el funcionamiento real
de un producto con mayor precisión. Con frecuencia, se puede ahorrar del 40 al 50% del tiempo
de diseño mediante el CAD, y se pueden encontrar más rápidamente los problemas potenciales de
calidad en el proceso de diseño que cuando se usan prototipos físicos.
A pesar de esa atención estructurada a la elaboración del producto, las empresa llevan a
cabo, invariablemente, muchos cambios relacionados con la ingeniería después de iniciada la
producción en gran escala. Los cambios en el diseño son costosos, tanto en tiempo como en
dinero. El tiempo, quizá, ha llegado a ser la estrategia competitiva más importante en la década
de los años noventa. A medida que se crean en forma continua productos nuevos y mejorados, y a
medida de que la competencia extranjera acorta los ciclos de vida del producto. Los cambios de
diseño aumentan mucho ese tiempo; esto puede provocar una importante desventaja competitiva.
Además, los cambios de diseño son costosos, y esos costos aumentan según avanza el producto
en el ciclo de elaboración.
Planificación del proceso
Esta etapa se debe llevar a cabo al mismo tiempo que la elaboración del producto. El
diseño de las instalaciones físicas de manufactura abarca, cuando menos, cinco actividades
distintas: análisis del producto, selección de la tecnología adecuada, selección de los procesos
específicos de producción, selección del equipo y distribución de las instalaciones. Además, se
deben diseñar los sistemas de información y control, para retroalimentar la productividad y la
calidad.
Para diseñar un proceso de producción para manufacturar un producto, los ingenieros de

manufactura deben llevar a cabo, primero, un análisis detallado del producto. Utilizan planos de
ensamble y listas de partes, como auxiliares para planear y diseñar un proceso. Se debe elaborar
una tabla de ensamble, que define la secuencia en la que se deben armar los componentes, y
dónde se deben llevar a cabo las inspecciones. Esos planos y tabla son útiles para seleccionar la
tecnología y el equipo, al igual que para definir las operaciones de manufactura.
El tiempo de tecnología que se use en la producción, sea manual, mecanizada o

automatizada, influye mucho en la calidad del producto y en la productividad del proceso. Los
papeles relativos que desempeñen los seres humanos y las máquinas en la producción han variado
durante el curso de la historia. Los progresos recientes en la tecnología de la automatización han
eliminado al elemento humano en muchos procesos de manufactura, y han aumentado,
apreciablemente, la calidad de los productos. La tecnología está cambiando con rapidez; los
fabricantes deben mantener el paso para proporcionar productos de calidad a bajo costo.
Desafortunadamente, la tecnología es una decisión estratégica a largo plazo que no varía con
facilidad, y es un punto de investigación y perfeccionamiento. A nivel de planta, las decisiones
principales son la elección del proceso y equipo.
Técnicas para diseño
Hay muchos métodos útiles que se utilizan como herramientas de la ingeniería de la

calidad. Estos métodos son: ingeniería de valores y análisis de valores, revisiones de diseño y
diseño experimental.
Análisis de valores
La ingeniería de valores y análisis de valores consisten en analizar la función de cada

componente de un producto, sistema o servicio, para determinar cómo se puede llevar a cabo esa
función del modo económico, sin degradar la calidad del producto o servicio. El término
ingeniería de valores significa evitar o prevenir costos, antes de la producción. El análisis de
valores es la reducción de costos durante la producción. Las preguntas normales que se hacen
durante los estudios de ingeniería de valores y análisis de valores incluyen las siguientes:
• ¿Cuáles son las funciones de un componente en particular? ¿Son necesarios? ¿Se pueden
llevar a cabo de algún modo distinto?
• ¿Qué materiales se usan? ¿Es posible sustituir el material por uno menos costoso? Por
ejemplo, ¿se pueden usar artículos de línea en lugar de componentes especificados a la
medida?
• ¿Cuánto material se desperdicia durante la manufactura? ¿Se puede reducir el desperdicio
si se cambia el diseño?
Revisiones de diseño
Para asegurar que se han tomado en cuenta todos los objetivos importantes del diseño,
muchas empresas han sustituido, durante el proceso de diseño, las revisiones formales de diseño.
El objeto de una revisión de diseño es estimular la discusión, la formulación de preguntas y la
generación de ideas y soluciones nuevas a los problemas. El resultado de este proceso es un
producto mejor y costos menores. Las revisiones de diseño ayudan a facilitar la normalización y a
reducir los costos relacionados con cambios frecuentes de diseño, ayudando a los diseñadores a
prever problemas antes de que se presenten. Por lo tanto, las revisiones del diseño son, ni más ni
menos, buena planificación.
Las revisiones de diseño se deben planear, programar y documentar; y en ellas se deben

intervenir todos los aspectos del sistema de producción. Por lo general, hay tres revisiones
principales de diseño: preliminar, intermedia y final. La revisión preliminar de diseño establece
comunicación temprana entre el personal de mercadeo, ingeniería, manufactura y compras, y
origina una mejor coordinación de sus actividades. Con frecuencia, intervienen niveles ejecutivos
más altos y se enfoca en asuntos estratégicos del diseño que relacionen los requisitos del cliente
y, con ellos, la calidad final del producto.
Después de que se estableció el diseño, se lleva a cabo una revisión intermedia para
estudiarlo con más detalle con el fin de identificar problemas potenciales y recomendar acciones
correctivas. En esta etapa interviene con más intensidad el personal de niveles bajos de la
empresa. Por último, antes de permitir la producción, se lleva a cabo una revisión final. En ella,
se estudian listas de materiales, dibujos y demás información detallada del diseño, con objeto de
evitar cambios costosos después de haber iniciado la producción.
El personal de aseguramiento de la calidad puede desempeñar un papel importante en las

revisiones de diseño. Tiene los conocimientos para clasificar las características de calidad y para
determinar los niveles y normas de calidad, para verificar el cumplimiento a las especificaciones.
Puede ayudar a los ingenieros de diseño en el análisis de la función del producto, su vida, su
intercambiabilidad de componentes y sus especificaciones. Puede establecer planes de inspección
y pruebas, y unificar criterios de aceptación del producto. El personal de calidad puede ayudar al
personal de ingeniería y producción a entender lo que necesita el cliente, y puede ayudar al
personal de compras a seleccionar los materiales y partes que tengan las características correctas
de funcionalidad. Por último, también puede ayudar a analizar la facilidad de servicios en el
campo, y a determinar el inventario necesario de partes de repuesto.
Diseño experimental
Un experimento diseñado es una prueba, o serie de pruebas, que permite que el

experimentador llegue a conclusiones acerca del caso que estudia. Los experimentos diseñados
son fundamentales en los principios de Taguchi de mejorar productos y procesos. El objetivo es
determinar los mejores valores de parámetros de producto o procesos. Por ejemplo, a una
empresa de pinturas le puede interesar determinar si distintos aditivos tienen algún efecto sobre el
tiempo que tarda en secar la pintura, y seleccionar el aditivo con el que se obtenga el menor
tiempo.
Planeación y diseño de la calidad
Si el diseño de la calidad cuida todos los aspectos de los requerimientos del cliente, como
costo, producción, seguridad y facilidad de uso, así como la facilidad para el mantenimiento de
los productos y servicios, entonces el diseño puede tomar lugar en todos los aspectos de:
• Identificar la necesidad (incluye la necesidad para el cambio).

• Desarrollar lo que satisfaga la necesidad.
• Verificar la conformación para la necesidad.
• Garantizar que la necesidad es satisfecha.
El diseño cubre todo aspecto, a partir de la identificación de un problema a resolver, por

lo general una necesidad del mercado, a través del desarrollo de conceptos de diseño y prototipos
para la generación de especificaciones o instrucciones detalladas que se requieren para producir
el artefacto o proveer el servicio. Es el proceso de presentar necesidades en alguna forma física,
en un principio como una solución, y luego como una configuración específica o arreglo de
materiales, recursos, equipo y gente.
2.6 Despliegue de la función de calidad
El QFD es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta
a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la
organización produce.
El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus

clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de
los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de Calidad. Esto

es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos
organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas
características. A través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo que es
realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
Originalmente, el QFD se desarrolló en Japón y se usó en los años sesenta en el Astillero

Kobe. Su uso se extendió por todo Japón, y se usa en las industrias de manufactura y de servicios.
Xerox lo introdujo en los EE. UU. a mediados de los ochenta. Aún no logra su adopción a gran
escala en ese país, pero se está usando en empresas manufactureras como Hewlett-Packard y en
organizaciones de servicio como St. Clair Hospital en Pittsburgh. El uso de QFD está creciendo y
continuará haciéndolo en la medida en la que la calidad total tienda a convertirse en norma.
El despliegue de la función de la calidad (QFD) es un “sistema para diseñar un producto o

servicio, basado en las demandas del cliente, con la participación de los miembros de todas las
funciones de la organización, inclusive del proveedor. Traduce los requerimientos de los clientes
en requerimientos técnicos apropiados para cada etapa. Las actividades y herramientas incluidas
en QFD como se muestra a continuación:
Actividades del QFD Herramientas relacionadas

Tabla de segmentación de clientes
1.Seleccionar un Producto/Servicio Diagrama de Pareto
Importante a Mejorar Técnica de grupos nominales
Diagrama de Afinidad
2. Obtener la Voz del Cliente Blitz QFD
Blitz QFD
3. Extraer las Necesidades del Cliente
4. Organizar las Necesidades del Cliente Diagrama de árbol
Técnica de grupos nominales
AHP (Analytic Hierarchy Process)
Diagrama de árbol
5. Priorizar las Necesidades del Cliente
Diagrama de Pareto
6. Establecer los Parámetros de Diseño Diagrama Causa-Efecto
Matriz de relaciones
Diagrama de Pareto
7. Generar la Matriz de Relaciones Técnica de grupos nominales
Diagrama Causa-Efecto
8. Obtener la Evaluación de Desempeño Matriz de relaciones
del Cliente Calculadora de Problemas de Usabilidad
Diagrama Causa-Efecto
9. Correlacionar los Parámetros de Diseño
10. Analizar los Resultados AHP (Analytic Hierarchy Process)
Diagrama de Pareto
Blitz QFD
11. Iterar el Proceso
Diagrama de Pareto
Éstas son realizadas por personas con diferentes habilidades en un equipo cuya
composición depende de muchos factores, por ejemplo, los productos o servicios a ser
desarrollados y el tamaño de la operación. En muchas industrias típicas, como de automóviles, de
equipo de video, de electrónica, y de computadoras, los diseñadores de ingeniería se consideran
los más importante dentro del diseño. Pero en otras industrias y operaciones de servicio el diseño
la realiza otra persona. La falla que tales personas cometan para reconocer las entradas de diseño,
así como para proporcionar soporte y capacitación adecuados, limitará el éxito de las actividades
de diseño y resultará en algún ofrecimiento que no satisfaga el cliente.
El proceso de QFD
El primer paso de un ejercicio de QFD es la formación de un equipo de QFD

interfuncional. Su propósito es tomar las necesidades del mercado y traducirlas de manera que
puedan ser satisfechas dentro de la unidad operacional y entregadas a los clientes.
El equipo de QFD debe responder tres preguntas:
• ¿Quiénes son los clientes?

• ¿Qué necesita el cliente?
• ¿Cómo se satisfarán las necesidades?
El QUIÉNES puede decidirse al preguntar ¿Quiénes se beneficiarán de la introducción

exitosa de este producto, servicio o proceso? Una vez que se han identificado a los clientes, el
QUÉ puede descubrirse mediante un proceso de entrevista/cuestionario o del conocimiento y
juicio de los, miembros del equipo de QFD. El CÓMO es más difícil de determinar y consistirá
en los atributos del producto, servicio o proceso en desarrollo. Esto constituirá muchos de los
pasos de acción en un “plan estratégico de QFD”.
Los QUIENES, QUÉ y CÓMO se introducen a la matriz de QFD o parrilla de la casa de

la calidad, la cual es un simple tabla de calidad. Los QUÉ se registran en renglones y los CÓMO
en las columnas.
La casa de la calidad proporciona estructura al ciclo de diseño y desarrollo, y a menudo se

relaciona con la construcción de una casa, debido a la forma de las matrices cuando se ponen
juntas. La clave para construir la casa es enfocarse en los requerimientos del cliente, de manera
que los procesos de diseño y desarrollo se guíen por lo que el cliente necesita, más bien que por
las innovaciones tecnológicas. Esto asegura que el mayor esfuerzo sea utilizado para obtener
información vital del cliente, lo cual puede aumentar el tiempo de planeación inicial en un
proyecto de desarrollo particular, pero reducirá el tiempo de diseño y rediseño requerido para
llevar al mercado un producto o servicio.
Esto requiere que la gente de mercadotecnia, el personal de diseño (incluido los

ingenieros) y el personal de producción/operaciones de diseño trabajen juntos estrechamente
desde el momento en que se conciba el nuevo servicio, proceso o producto. En muchas
organizaciones se necesitará remplazar el enfoque de “pasarlo sobre la pared”, dónde un muro
sólo existe entre cada par de funciones; representado en la siguiente figura:
Metas no Proceso no
realistas no El
producto/servicio verificado-
reflejan no operará
comprensión del no se puede
diseño del producir/operar
producto/servicio “Producto/servicio/precio
que no es lo que desea el
Metas de Diseño modificado Documentación del Productos/se cliente no se puede
producto o de producto/servicio proceso modificado rvicios y vender”
servicio precio
modificados
Marketing Diseñadores de Diseñadores de Producción/o

producto o procesos peraciones Ventas
servicio
Cliente
Fig. 6.- “Láncelo a la pared” El diseño y desarrollo del proceso sigue un orden consecutivo y esta dividido
en funciones por separado.
La HOQ proporciona los medios de una organización para sus comunicaciones y

planeación interdepartamental o interfuncional, comenzado en los tributos de los clientes.
Un proyecto completo de QFD dirigirá la elaboración de una secuencia de diagramas de la

casa de la calidad, lo cual traduce los requerimientos del cliente en pasos específicos del proceso
operacional.
Los primeros pasos del QFD se dirigen a considerar que el producto es un todo, y los
pasos subsecuentes consideran los componentes individuales. Por ejemplo, un servicio completo
de hotel podría considerarse como el primer nivel, pero los ejercicios subsecuentes del QFD
podrían abordar al restaurante, las habitaciones y la recepción. Cada subservicio podría tener
requerimientos del cliente, pero todos deberían ser compatibles con el concepto de servicio
general.
El QFD o tablas de la casa de la calidad
La siguiente figura muestra los componentes esenciales de la tabla de calidad o diagrama

HOQ. La construcción comienza con los requerimientos del cliente, éstos se introducen en
bloques a la izquierda de la matriz central de relaciones. La comprensión y jerarquización de los
requerimientos del cliente mediante el equipo de QFD puede requerir el uso del análisis
competitivo y de las quejas, los grupos de enfoque y el análisis del mercado potencial. Los
requerimientos generales deben dirigirse a los QUÉ detallados.
Interacciones
técnicas Los
CÓMO en
contraste con
los CÓMO
Requisitos de diseño técnico Clasificación del cliente

Los “CÖMO” Los “POR QUË”
Requisitos del cliente
Los “QUÉ” Peor Mejor
1 5
Matriz de relación
Central
Clasificación
Los QUË en contraste con los Los QUË en contraste
Principal Detalles por
CÖMO con los POR QUÉ
importancia
Los CÓMO en contraste con

Clasificaciones técnicas/costo del CUÁNTO
“CUÁNTO”
Clasificaciones técnicas (puntos de

referencia)
Valores establecidos como metas de las

características técnicas (incluyendo costos)
Fig. 7.- La casa de la calidad
La casa de la Calidad
Una vez que los requerimientos del cliente han sido determinados e introducidos en la
tabla, cada requerimiento debe ser examinado en términos de la evaluación del cliente; se puede
preguntar a un grupo de clientes cómo perciben el desempeño del producto o servicio de la
organización contra la de los competidores. Estos resultados se colocan a la derecha de la matriz
central. Por ellos, la clasificación de la importancia de los requerimientos del cliente y las
evaluaciones de la competencia aparecen de izquierda a derecha a través de la casa.
Los QUÉ ahora pueden convertirse en CÓMO. Éstos se denominan requerimientos

técnicos del diseño y aparecen en el diagrama, de arriba abajo, en términos de requerimientos,
clasificaciones (o costos) y evaluaciones contra la competencia (comparación competitiva,
benchmarking). Éstos proporcionarán la voz del proceso.
Los requerimientos técnicos se colocan de inmediato arriba de la matriz central y también

pueden proporcionar una jerarquía de los requerimientos primarios y detallados. Inmediatamente
debajo de la matriz central de relaciones aparecen las clasificaciones de la dificultad técnica el
tiempo de desarrollo, o los costos. Esto permitirá al equipo del QFD discutir la eficiencia de
varias soluciones técnicas. Debajo de las clasificaciones técnicas en el diagrama se incluyen los
datos de la comparación competitiva que compara los procesos técnicos de la organización contra
los de sus competidores.
La matriz central de relaciones es el fundamento de trabajo del diagrama de la casa de la

calidad. Se confrontan los QUÉ y los CÓMO, y cada requerimiento del cliente se evalúa en
forma sistemática contra cada requerimiento técnico del diseño. La naturaleza de cualquier
relación, positiva fuerte, positiva neutral, negativa, negativa fuerte se muestra en la matriz
mediante símbolos. El equipo de QFD efectúa la estimación de la relación, utilizando su
experiencia y juicio, orientándose a identificar CÓMO pueden lograrse los QUÉ. Todos los
CÓMO enlistados deben ser necesarios y suficientes, en conjunto, para lograr los QUÉ. No deben
existir renglones en blanco (requerimientos del cliente no satisfechos) ni columnas en blanco
(características técnicas redundantes).
El techo de la casa muestra las interacciones entre los requerimientos técnicos de diseño.
Las características se comparan entre sí, y el formato diagonal permite desplegar la naturaleza de
sus relaciones. Los símbolos aquí utilizados son los mismos que se utilizarán en la matriz central.
El proceso completo de QFD consume tiempo, porque cada celda en la matriz, tanto
central como del techo, debe examinarla todo el equipo; para determinar qué requerimiento
técnico necesitará atención de diseño, y los costos de esa atención se proporcionarán en el
renglón de abajo. Si algunos costos técnicos son importantes, entonces pueden cambiarse las
prioridades. En la matriz principal será claro si hay más de una manera de lograr un
requerimiento particular del cliente, y la matriz del techo mostrará si los requerimientos técnicos
para alcanzar un requerimiento del cliente tendrá un efecto negativo sobre otra característica
técnica.
La parte más baja del diagrama de la casa de la calidad muestra los valores meta de las
características técnicas, las cuales se expresan en términos físicos. Ellas solo pueden ser decididas
por el equipo después de discutir el contenido completo de la casa. Mientras que estas metas son
los resultados físicos del ejercicio de QFD, el proceso completo de captura de la información,
estructuración y clasificación genera un mejoramiento en el entendimiento que el equipo
interfuncional tiene del sistema de entrega del diseño del producto/servicio. Las características
técnicas meta, pueden utilizarse para generar el siguiente nivel del diagrama de la casa de la
calidad, donde resultan ser los QUÉ, y el proceso de QFD determina los detalles posteriores de
CÓMO deben lograrse. En esta forma el proceso despliega los requerimientos del cliente todo el
camino hasta las etapas operacionales finales. La siguiente figura muestra cómo las
características técnicas meta en cada nivel se convierten en el insumo para la matriz del siguiente
nivel.
Los CÓMO (1)

Los QUÉ
(1)
METAS
(1)
Los CÓMO (2)

Los QUÉ
(2)
METAS
(2)
Los CÓMO (3)

Los QUÉ
(3)
METAS
(3)
Fig. 8.- “El despliegue de la calidad” de la “Voz del cliente” a través de tablas de calidad.
El QFD progresa ahora a través del uso de las “siete nuevas herramientas para la
planeación y otras técnicas normales tales como el análisis del valor, el diseño de experimentos,
el control estadístico del proceso y así sucesivamente.
Los beneficios del QFD
El objetivo de la HOQ es coordinar las actividades interfuncionales y las habilidades

dentro de una organización. Esto debe resultar en que los productos y servicios sean diseñados,
producidos/operados y comercializados de modo que los clientes quieran comprarlos y lo
continúen haciendo.
El uso de la información sobre la competencia dentro del QFD debe ayudar a jerarquizar
los recursos y a estructurar la experiencia e información existentes. Lo cual permite determinar
las partes sobre las que se debe actuar.
Debe reducirse el número de cambios de diseño a la mitad del proceso, que a su vez
limitarán los problemas posteriores a la introducción y reducirán el tiempo de implantación.
Debido a que el QFD se basa en consenso, promueve el trabajo en equipo y crea comunicaciones
en las interfaces funcionales, en tato que identifica las acciones requeridas. Ello debe guiar a una
visión global del desarrollo del proceso, desde una consideración de todos los detalles.
Si el QFD se introduce en forma sistemática, debe agregar estructura a la información,

generar una estructura para el análisis de sensibilidad y proveer documentación, lo cual debe ser
adaptable al cambio. Para entender el impacto completo de QFD es necesario examinar los
cambios que se dan en el equipo y en la organización durante el proceso de diseño y desarrollo.
El beneficio principal es aumentar la satisfacción del cliente.
En conclusión, el QFD trae un número de beneficios a las organizaciones que intentan

incrementar su competitividad mejorando continuamente calidad y productividad. El proceso
tiene los beneficios de ser orientado al cliente, eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo
y orientado hacia la documentación. Estos beneficios se explican en los siguientes párrafos.
Fig. 9. Beneficios del QFD
• Orientado al cliente. Una organización con calidad-total es una organización que está
orientada al cliente. QFD requiere la recolección del input y retroalimentación del cliente.
Esta información se traduce en un conjunto de requerimientos específicos del cliente. El
desempeño de la organización contra los requerimientos, así como la de los competidores
se estudia cuidadosamente. Esto le permite a la organización ver como se compara ésta y
su competencia al satisfacer las necesidades de los clientes.
• Eficiente en tiempo. QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en
requerimientos del cliente específicos y claramente identificados. Debido a esto, no se
desperdicia tiempo en desarrollar características que tienen poco o nulo valor para el
cliente.
• Orientado al trabajo en equipo. QFD es un enfoque orientado al trabajo en equipo. Todas
las decisiones están basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y tormenta de
ideas. Puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del
proceso, los individuos ven donde encajan en la escena completa, promoviendo de esta
manera el trabajo en equipo.
• Orientado a la documentación. QFD fuerza el aspecto de la documentación. Uno de los
productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que reúna todos los datos
pertinentes acerca de todos los procesos y como éstos resultan en suma contra los
requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva
información y descartar la obsoleta. Tener información actualizada sobre los
requerimientos del cliente y sobre los procesos internos es particularmente útil cuando
ocurre un trastorno.
2.7 Control del diseño
El diseño como cualquier otra actividad, debe administrarse con cuidado. Un diagrama de
flujo con diferentes etapas y actividades involucradas en el diseño y el desempeño del proceso es
el que aparece en la Fig. 9.
Al estructurar de esta manera el proceso del diseño, es posible:
• Controlar las diferentes etapas.

• Verificar que éstas se hayan completado.
• Decidir qué funciones gerenciales necesitan incluirse y en cuál etapa.
• Estimar el nivel de recursos necesarios.
Es evidente que el proceso de diseño requiere un rango de habilidades especializadas, y la

manera en que estas habilidades sean administradas, la forma en que actúen entre sí, así como el
esfuerzo dedicado a las diferentes etapas del diseño y desarrollo del proceso, es fundamental para
la calidad, la facilidad para producir y el precio del producto o servicio final.
Nunca es posible ejercer el mismo rigor de control sobre el esfuerzo de diseño, aunque el
costo y el tiempo usados a menudo sean sustanciales, y ambos pueden aparecer en alguna parte
del presupuesto de la organización.
Características que pueden dificultar el control del diseño:
1. Ningún diseño jamás estará completo en el sentido de que, con esfuerzo, alguna
modificación o mejora no pueda hacerse.
2. Pocos diseños son totalmente novedosos. Un examen de la mayor parte de los nuevos
productos, servicios o procesos mostrará que usan técnicas, componentes o sistemas ya
existentes, que han sido incorporados a un nuevo elemento comparativamente pequeño.
3. Cuánto más sea el tiempo que se dedique a un diseño, menor será el incremento en el
valor del mismo, a menos que se logre un cambio tecnológico radical.
4. Los clientes externos e internos, pondrán límites al tiempo y al costo del diseño.
Crear un programa de La complejidad de los requerimientos determinará la necesidad de este

planeación del diseño y el programa y su extensión. La mejor forma de presentar el plan es en forma de
desarrollo gráficas que muestren las diferentes actividades contra una escala de tiempo.
Proporcionar códigos y Se deben describir y documentar totalmente la estructura y el control del sistema para
procedimientos a la práctica del administrar el diseño. Esto debe incluir el control de las especificaciones
diseño
Asignar las actividades de La planeación del diseño debe incluir proporcionar recursos y personal calificado,
diseño capacitado, alojado y equipado apropiadamente para llevar a cabo las tareas asignadas.
Identificar las interfases Es necesario controlar el trabajo de los diseñadores en lo que afecte al trabajo de otros,
organizacionales y técnicas incluyendo las actividades de diseño de los subcontratistas.
Se deben definir con toda claridad los insumos requeridos para un nuevo
Identificar los requisitos de diseño de productos o servicios, definidos en términos de desempeño, uso,
insumos al diseño estética, detalles técnicos, envases, almacenamiento, confiabilidad, capacidad
de mantenimiento y posibilidad de desecharlos
El proceso de diseño debe producir la información técnica para compras,

Identificar los requisitos de producción/operaciones, inspección, mantenimiento, etc. en una forma clara y amplia.
resultados del diseño Por lo general esto es bajo la forma de una especificación, que no debe señalar límites
irracionales de tolerancia
Los objetivos de las revisiones del diseño son asegurar que el diseño cumpla
Establecer procedimientos de con los requisitos especificados y que se están logrando avances hacia los
revisión del diseño
objetivos. Esto requerirá de un sistema para la identificación a tiempo de las
áreas de problemas.
Investigar nuevas Evaluar nuevos Se necesitan las investigaciones y las evaluaciones para
técnicas –el equilibrio materiales –bajo las establecer las implicaciones de confiabilidad y seguridad de
entre la innovación y condiciones adecuadas métodos y materiales no probados.
la estandarización
Se deben establecer procedimientos para asegurar que la

Utilizar información de experiencia valiosa adquirida de diseños anteriores y de la
retroalimentación de diseños experiencia del cliente se utilicen en diseños futuros.
anteriores
Fig. 10.- El proceso de control de diseño.
Diseño de la calidad en el sector servicio
En el diseño de los servicios, es importante considerar las diferencias entre los bienes y
los servicios. En términos de diseño, es posible reconocer tres elementos distintos en el paquete
de servicio, los elementos físicos o los bienes instalados, el servicio explícito o los beneficios
obtenidos a través de los sentidos y el servicio implícito o los beneficios sociológicos. Además,
las características particulares de los sistemas de entrega de servicio pueden catalogarse como
sigue:
• Intangibilidad
• Perecibilidad o de corta vida
• Simultaneidad
• Heterogeneidad
Es difícil, diseñar los aspectos intangibles de un servicio, dado que los consumidores a
menudo usan la experiencia o la reputación de una organización de servicio y de sus
representantes para juzgar su calidad.
La perecibilidad es una característica importante dado que con mucha frecuencia es

imposible o indeseable mantener inventarios del elemento de servicio explícito o el paquete de
servicio. Este aspecto casi siempre requiere que la operación y la entrega del servicio existan al
mismo tiempo.
La simultaneidad ocurre porque el consumidor debe estar presente antes de que muchos
servicios puedan tomar lugar. De aquí que los servicios casi siempre se forman en unidades
pequeñas y dispersas, y es difícil aprovecharse de las economías a escala. Hay evidencia de que
el surgimiento de las computadoras y las tecnologías de comunicaciones están cambiando esto en
sectores como los bancos, pero el contacto personal aún es necesario para la mayoría. Las
consideraciones de diseño incluyen en este caso al ambiente y a los sistemas utilizados. Las
instalaciones de servicio, los procedimientos y los sistemas deben diseñarse teniendo en mente al
consumidor, al igual que al producto y a los recursos humanos. Los gerentes necesitan un cuadro
de la duración total de la operación, de manera que no se descuiden los factores cruciales para el
éxito. Esto significa que las funciones de mercadotecnia, diseño y operaciones no pueden
separarse en servicios, y debe tomarse en cuenta en el diseño de los controles de operacionales,
como el diagnóstico de las expectativas individuales del consumidor. Un enfoque de QFD en este
caso es lo más apropiado.
La heterogeneidad ocurre como consecuencia de sus elementos explícitos e implícitos

basados en las preferencias y percepciones individuales. Las diferencias existen en los resultados
de las organizaciones que generan el mismo servicio, dentro de la misma organización e incluso
el mismo empleado en ocasiones diferentes. Es obvio que la variación innecesaria requiere ser
controlada, pero la variación atribuida a la estimación y luego a la comparación de los
requerimientos de los consumidores es esencial para la satisfacción del cliente y debe diseñarse
dentro de los sistemas. Sin embargo, esta variabilidad inherente dificulta establecer estándares
cuantificables precisos para todos los elementos del servicio.
Varios atributos del servicio tienen significado particular para el diseño de las operaciones
de servicio:
1. Intensidad laboral, la proporción de los costos laborales incurridos para el valor de la

planta y el equipo usados (gente contra los servicios basados en los equipos).
2. Contacto personal, la proporción del tiempo total requerido para proporcionar el servicio,
motivo por el cual el cliente está presente en el sistema.
3. Interacción, la extensión en la cual el cliente interviene activamente en el proceso de
servicio para cambiar el contenido del mismo; esto incluye la participación del cliente
para dar información a partir de la cual se pueden evaluar sus necesidades, y la
retroalimentación del cliente con la cual pueden inferirse los niveles de satisfacción.
4. Personalización, lo cual incluye selección (proporcionar una o más selecciones en un
rango de opciones, las cuales pueden ser solas o establecidas) y adaptación (el proceso de
interacción el cual el requerimiento es decidido, diseñado y entregado para satisfacer la
necesidad.
5. Naturaleza del acto de servicio, sea tangible, o perceptible al tacto, y que pueda ser
adueñado o intangible, es decir, insustancial.
6. Receptor de servicio, sea gente o cosas.
2.8 El plan de calidad
Es un documento específico para cada producto, actividad o servicio (o grupo), que

establece las actividades necesarias relacionadas con la calidad. El plan debe incluir referencias
para:
• Especificaciones del material o servicio a comprar.

• Procedimientos del sistema de calidad.
• Formulación del producto o tipo de servicio.
• Control del proceso.
• Procedimientos de muestreo e inspección.
• Especificaciones de empaque o distribución.
• Misceláneos, procedimientos relevantes.
Análisis preliminar para la planeación de la calidad (Ver fig. 10)
El plan de calidad podría formar parte de un procedimiento de operación detallado. Para

proyectos relacionados con nuevos productos o servicios, o a nuevos procesos, deben preparase
planes escritos de calidad para definir:
1. Asignación específica de la responsabilidad y la autoridad durante las diferentes etapas

del proyecto.
2. Procedimientos, métodos e instrucciones específicos para aplicarse en todo el proyecto.
3. Inspección, pruebas, verificación o, programas de auditoria apropiados, que se requieren
en varias etapas definidas.
4. Métodos de cambios o modificaciones al plan conforme avance el proyecto.
OBJETIVOS
¿Cuáles son las metas de la
empresa
POLÍTICA
¿Cuáles son las pautas
gerenciales?
ESTRATEGIA
¿Cómo se podrán en práctica las
pautas?
PLANES ORGANIZACIÓN
¿Qué planes se necesitan (con escala ¿Quién será responsable y quién realizará
de tiempos) para llevar a cabo la las tareas?
Retroalimentación
puesta en práctica
PRESUPUESTO
¿Qué recursos están
disponibles?
PROCEDIMIENTO DE PROGRAMA
OPERACIÓN ¿Cuándo se hará el trabajo?
¿Cómo se hará el trabajo?
RESULTADOS
¿Qué resultados se esperan y en
qué escala de tiempos?
Fig. 11.- Análisis preliminar para la planeación de la calidad
Algunos de los puntos principales en la planeación de la calidad se relacionan mucho con

los insumos de los procesos:
• Planta/equipo: el diseño, la distribución, y la inspección de la planta y el equipo, incluidos

la calefacción, la iluminación, el almacenamiento y el manejo del desperdicio, entre otros.
• Procesos: el diseño y el monitoreo de procesos para reducir al mínimo la posibilidad de
mal funcionamiento o falla.
• Lugar de trabajo: establecer y mantener lugares de trabajo adecuado, limpio y ordenado.
• Instalaciones: proporcionar y mantener instalaciones adecuadas.
• Procedimientos: la preparación de procedimientos para todas las operaciones. Éstos
pueden estar en la forma de planes y guías generales,; pero debe incluir deberes y
responsabilidades específicos de operación.
• Capacitación: dar capacitación efectiva en calidad, tecnología, proceso y operación de la

planta.
• Información: la sangre vital de todos los sistemas de administración de calidad.
Establecer una política de

calidad El director general debe emitir una política de calidad clara y por escrito
Definir los objetivos de TQM Se deben establecer con cierto detalle los objetivos del programa de
administración de la calidad total
La calidad debe ser responsabilidad operacional directa de la

administración. Nombrar a una persona como gerente de calidad. Prepara
Definir responsabilidades gráficas lineales que muestren las áreas de responsabilidades
administrativas individuales y líneas de responsabilidad. Preparar
descripciones de puestos
Se tienen que satisfacer los requisitos del cliente y de la organización, en

Establecer un sistema de términos de procedimientos, métodos e instrucciones específicos,
calidad claramente definidos, ampliamente difundidos, comprendidos y operados
por todos.
Identificar áreas de Las auditorias periódicas de las áreas de operaciones conducirán a la

problemas actualización continua de los posibles problemas
Preparar un programa para Se debe crear un programa para lograr los objetivos establecidos. Se puede
mejoría de la calidad crear un equipo de proyectos.
Poner en práctica el programa La puesta en práctica requiere el compromiso y la participación de todos los
empleados.
El programa de mejoría de la calidad se debe mantener dentro del

Supervisar el avance programa de tiempos acordado.
La puesta en práctica y los apropiados del sistema de calidad se deben

Auditar y revisar la efectividad comparar continuamente con los objetivos. Se debe definir un método para
cambios en el plan.
Fig. 12.- Plan para un sistema de Calidad
Todos los procesos deben estar acompañados de una buena colección de datos, registros y
análisis, seguidos de la acción apropiada.
El plan de calidad debe enfocarse en proporcionar acción para prevenir fugas del flujo de
efectivo por causa del desperdicio. Si el sistema de administración de calidad no logra esto,
entonces hay algo malo en el plan y la manera en que ha sido preparado u operado (no con el
principio). Todo el enfoque debe ser metodológico y sistemático, y diseñado para funcionar a
pesar de los cambios en la gerencia o el personal.
El sistema de calidad deber ser planeado y desarrollado para tomar en cuneta a todas las
otras funciones, como diseño, desarrollo, producción, u operaciones, subcontratistas, instalación,
mantenimiento y así sucesivamente.
¿Porqué un sistema de calidad?
La clave de la administración de la calidad es el concepto de cliente y proveedor

trabajando juntos para su ventaja mutua. Para cualquier organización esto resulta en
administración de la calidad total si las interfaces proveedor/cliente van más allá de los clientes
inmediatos, regresan hacia adentro de la organización, y van más allá de los proveedores
inmediatos. Para lograr esto, una compañía debe organizarse de manera que los factores
humanos, administrativos y técnicos que afectan a la calidad estén bajo control. Esto conduce al
requisito de desarrollar e implantar un sistema de calidad que permita que los objetivos sean
establecidos en la política de calidad para ser cumplidos. Ciertamente, para una máxima
efectividad y para cubrir los requisitos individuales de los clientes, el sistema de calidad usado
debe ser apropiado para el tipo de actividad y el producto o producto que está siendo ofrecido.
Debe ser útil para reflejar porqué es necesario para lograr el control de los procesos. Por
ejemplo, en una mesa dentro de un restaurante ocho personas ordenaron el “flan individual
especial del chef”. Los ocho flanes llegaron juntos a la mesa magníficos en su apariencia y
consistencia, cada uno de ellos exhibiendo tamaños y formas casi idénticos entre sí una
verdaderamente notable demostración de habilidad culinaria, ¿Cómo fue logrado esto? El chef
había administrado tal consistencia asegurándose de que para cada flan, se usaran los mismos
ingredientes (materiales), el mismo equipo (planta), y el mismo método (procedimiento), en
exactamente la misma manera cada vez. El proceso estaba bajo control. Esta es la orientación de
un buen sistema de calidad, proporcionar operador del proceso –consistente y satisfactoriamente-
los métodos, materiales, equipo, etc. También se requieren dos ciclos de retroalimentación: la voz
del cliente (actividades de mercadeo) y la voz del proceso (actividades de medición).
La voz del cliente
C Materiales C
O Procedimientos O S
Productos C
N
Métodos
N A
Información L T
S (incluyendo I S
I especificaciones) Servicios I I
Proceso E
S Personas S S
Habilidades
N F
T Información T T
E
Conocimientos
E E
Capacitación E C
N Planta/equipo N
T Papeleo T H
E E O
Retroalimentación
INSUMOS La voz del proceso PRODUCCIONES
Fig. 13.- El enfoque sistémico a la administración de procesos.
Los flanes del chef no fueron flanes elaborados con los estándares británicos, de NIST,
australianos o con normas ISO eran los flanes especiales del chef. No es concebible que el chef se
haya sentado con una hoja de papel en blanco para inventar una receta de flan. ¿Por qué
reinventar las ruedas? Probablemente él utilizó una fórmula estándar y la cambió ligeramente
para hacerla suya. Esta es exactamente la manera en la cual las organizaciones pueden utilizar las
normas internacionales sobre los sistemas de calidad que estén disponibles. La rueda ha sido
inventada, pero debe construirse de manera que cumpla con los requisitos específicos de la
organización y del producto o servicio. Las normas de la serie 9000 de la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO), establece los métodos por los cuales un sistema
administrativo que incorpora todas las actividades asociadas con la calidad, puede implantarse en
una organización para asegurar que todos los requisitos de desempeño especificados y las
necesidades del cliente se cumplan totalmente.
Regresemos al chef en el restaurante y supongamos que su éxito le conduce al deseo de

abrir ocho restaurantes en los cuales se sirvan sus flanes especiales. Ciertamente él no puede ir a
cada uno de estos establecimientos todas las noches para hacer flanes. La única alternativa que él
tiene disponible, para asegurar la consistencia de los resultados en los ocho restaurantes, es
escribir con cierto detalle el sistema que utiliza, y después asegurarse de que sea utilizado en
todos los lugares, cada vez que se producido un flan.
Periódicamente debe visita los diferentes sitios para asegurarse que:
1. Las personas involucradas estén operando de acuerdo al sistema documentado (una

auditoria al sistema).
2. El sistema del flan cumple todavía con sus requisitos (una revisión al sistema).
Si en sus auditorias y revisiones al sistema descubre que se puede lograr un producto

mejor o menor desperdicio, cambiando el método o alguno de los materiales. Entonces, tal vez,
desee hacer algún cambio. Para mantener la consistencia, se debe asegurar de que al sistema
documentado se hagan los cambios apropiados, y de que a cada persona implicada se le entregue
la revisión y que comience a operar conforme ella.
Un sistema de calidad documentado completamente asegurará:
Los requisitos del cliente por la confianza en la habilidad de la organización para entregar
consistentemente el producto o servicio deseado.
Los requisitos de la organización internos y externos, y a un costo óptimo con el uso

eficiente de los recursos disponibles materiales, humanos, tecnológicos y administrativos.
Un sistema de calidad puede ser definido, como un ensamble de componentes, tales como
la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos, para
implantar la administración de calidad total. Éstos componentes actúan entre sí y son afectados
por estar entro del sistema, de manera que su aislamiento y el estudio de cada uno de ellos y en
detalle no conducirá necesariamente al entendimiento de sistema como un todo. Frecuentemente
las relaciones entre las componente tales como materiales y procesos, procedimientos y
responsabilidades son tan importantes como los componentes mismos, y los problemas pueden
surgir a partir de estas interacciones tanto como de los componentes. Ciertamente, si alguno de
los componentes de retira del sistema, la cosa completa cambiará.
Diseño del sistema de calidad
El sistema de calidad debe aplicarse interactuar en todas las actividades de la

organización. Comienza con la identificación de los requisitos y termina con la satisfacción de
ellos, en cada transacción de las interfaces. Las actividades pueden ser clasificadas en diferentes
maneras generalmente como de proceso, de comunicación y control, pero de mayor utilidad y
más específicamente:
• Mercadotecnia
• Investigación de mercado
• Diseño
• Especificaciones
• Desarrollo
• Abastecimientos
• Planeación de procesos
• Desarrollo y evaluación de proceso
• Operación y control del proceso

• Pruebas o verificación del producto o servicio
• Empaque (si es requerido)
• Almacenamiento (si es requerido)
• Ventas
• Distribución o instalación/operación
• Servicio técnico
• Mantenimiento
Estas pueden ser consideradas como tablillas en un tambor giratorio que rueda hacia un
cliente satisfecho, quien resulta complacido por la consistencia del producto o servicio.
La fuerza conductora del tambor es el sistema de calidad centralizado, y el tambor no

operará hasta que el sistema esté en el lugar y trabajando. El primer paso para hacer que ruede el
tambor es preparar la documentación necesaria. En términos muy básicos, esto significa que los
procedimientos deben ser escritos, preferiblemente de modo tal que el sistema cumpla con alguno
de las normas nacionales o internacionales. Esto es mejor hecho probablemente mediante un
manual de calidad.
Es interesante traer juntos los conceptos del ciclo Deming de mejora continua PLANEAR,
HACER, VERIFICAR, ACTUAR y los sistemas de calidad. Una simplificación respecto a qué
tan bien está operando un sistema de calidad se da en la siguiente figura, la cual dirige el ciclo de
mejoramiento:
Escribirlo que hace

Justificar lo que hace
Hacer lo que se escribe
Registrar lo que hizo
Revisar lo que hizo
Circuito
Revisar lo que hará Correctivo
Fig. 14.- El sistema de calidad y la mejora sin fin.
En la mayor parte de las organizaciones existen métodos de trabajo ya establecidos, y

todo lo que se requiere es escribir lo que se hace actualmente. Algunas veces puede ser que las
compañías no tengan procedimientos para satisfacer los requisitos de un producto estándar, y
quizá tenga que comenzar a proyectarlos. Alternativamente, puede encontrarse que dos personas
supuestamente desarrollando la misma tarea, estén trabajando de diferentes maneras y haya una
necesidad por estandarizar el procedimiento.
Alguna organizaciones utilizan el proverbio efectivo “si no está escrito no existe”. Esto
puede ser una disciplina útil, siempre que no conduzca al papeleo burocrático.
Justifique que el sistema como está diseñado cumple los requisitos de una buena norma
internacional, tal como la ISO 9001. Hay otras normas excelentes que son utilizadas, y que
proporcionan listas de verificación similares respecto a las cosas que deben considerarse para
establecer el sistema de calidad.
El sistema deber ser uno que trabaje con los documentos bien palpable en su uso. Una
persona sola no puede documentar un sistema de calidad; la tarea es trabajo de todo el personal
quienes tengan responsabilidad por alguna parte de él. El manual de calidad debe ser un
documento de trabajo práctico de esa manera se asegura que la consistencia de la operación se
mantenida y pueda usarse como ayuda para la capacitación.
En la operación de cualquier proceso una guía útil es:
• No hay proceso sin colección de datos

• No hay colección de datos sin análisis
• No hay análisis sin decisiones
• No hay decisiones sin acciones, las cuales pueden incluir el hacer nada.
Esta excelente disciplina está construida dentro de cualquier buen sistema de calidad,
primeramente a través de la auditoria y la revisión a los sistemas. El requisito para auditar o
verificar que el sistema esté funcionando de acuerdo al plan, y de revisar posibles mejoras al
sistema, utilizando los resultados de la auditoria, deben asegurar que el ciclo de mejoramiento
esté incluido en los procedimientos de acción correctiva. El requisito prevaleciente es que el
sistema debe reflejar las prácticas establecidas de la organización, mejoradas donde sean
necesarias para atraerlas a la línea con los requisitos actuales y futuros.
Actividades Unidad II
Preguntas de repaso
• Explica ¿a qué se refiere el mapa de carreteras de planificación de la calidad?

• ¿Por dónde debe empezar el proceso de planificación de la calidad?
• ¿Qué elementos contiene un proceso de calidad?
• Explica la relación: necesidad del cliente- diseño del producto- diseño del proceso.
• ¿Qué es un manual de calidad? Y una ¿política de calidad?
Ejercicio
Aplique la técnica denominada “la casa de la calidad” (QFD) para una organización en
funciones. Presentando las etapas de desarrollo de QFD (modelo de cuatro casas al menos).
Unidad III. Herramientas para la planificación de la calidad
3.1 Herramientas para la planificación
3.1.1 Dirección por objetivos
La dirección por objetivos (DPO) está basada en la necesidad de expresar lo que se quiere
conseguir, la medición de los progresos alcanzados y valorar el rendimiento de la organización.
La aplicación de una DPO consta generalmente de tres fases:
• Definición de objetivos: Para el establecimiento de los objetivos es importante la

participación de todos los implicados en la prestación del servicio y la coordinación con
otras áreas o departamentos de la organización. La planificación de los objetivos debe
estar en sintonía con los objetivos generales de la organización. Es fundamental concretar
los objetivos, definirlos de la forma más precisa posible, definiendo indicadores que
ayuden a verificar el grado de consecución de los objetivos marcados.
• Desarrollo del trabajo: Una planificación correcta permitirá realizar el trabajo planteado
de una forma eficaz y eficiente. Es importante tener presente en todo momento los
objetivos prefijados y hacer partícipes a todos en el desarrollo de las actividades.
• Verificación: A medida que va desarrollándose el trabajo para conseguir los objetivos,
debe empezarse a controlar los resultados y valorar si los resultados obtenidos son
adecuados para alcanzar los objetivos establecidos.
La verificación debe llevarse a cabo según convenga a la organización. Si algún objetivo

no ha sido alcanzado es importante analizar las causas que están impidiendo su normal
desenvolvimiento. Deben de establecerse nuevos planes y esfuerzos que permitan hacer posible el
logro de los objetivos inicialmente planteados.
3.1.2 Matriz FODA O DAFO
Es una herramienta que tiene por objeto identificar los factores internos y externos de la
organización que condicionan su situación actual y permiten definir planes estratégicos futuros.
La aplicación de esta herramienta exige la participación de todo el personal de la

organización para la localización de los puntos fuertes y débiles de la misma, de entre los que se
seleccionarán, posteriormente, los más relevantes.
En síntesis, el análisis de la matriz DAFO pretende ser un marco de referencia operativo,

que permita establecer las líneas de actuación futuras.
3.1.3 Trabajo en equipo
La creación de un equipo comienza identificando un proceso que necesite mejoras. La

dirección, responsable del proceso y de implementar los cambios, deberá promover la creación
del equipo de mejora. Antes de la constitución de un equipo es necesaria una formación previa
sobre los requisitos que debe cumplir todo equipo de mejora.
Un equipo es un grupo de individuos trabajando juntos para mejorar un proceso. Los

miembros deberán tener conocimiento y experiencias del proceso, de forma que puedan participar
activamente en las discusiones del equipo. Los miembros del equipo comparten
responsabilidades y tareas para poder obtener resultados reales de las reuniones.
Los equipos como norma general deberán de estar constituidos entre cuatro y siete
miembros, ya que un número superior reduce operatividad. En cuanto a la frecuencia,
generalmente se reúnen entre sesenta y noventa minutos, bien cada semana o cada dos semanas.
Es conveniente seleccionar un día, hora y lugar concreto donde trabajar habitualmente. La
duración total del equipo dependerá del problema objeto de mejora, ya que el equipo no sólo
desarrollará una propuesta sino que liderará la implantación de la mejora, de modo que se
evalúen los resultados y en caso necesario, modificar las acciones que crean necesarias.
3.1.3.1 Tipos de equipo
a) Equipos funcionales
Los equipos funcionales se caracterizan por estar constituidos por miembros de una
misma unidad o departamento y por lo general existe un conocimiento previo personal y
profesional. Los equipos trabajan sobre un tema específico de su servicio y una vez implantada la
mejora, se vuelven a reunir para mejorar otro proceso.
b) Equipos transfuncionales
Estos equipos están constituidos por personas de distintos departamentos o unidades. Los
miembros del equipo normalmente no se conocen, y pueden haber conflictos en cuanto a la
creencia de que los problemas son por causas del otro departamento o unidad. Debe de darse un
tiempo para favorecer un clima amigable y de confianza, y aunque el tiempo que necesiten para
completar la mejora sea mayor, los resultados suelen ser mayores.
c) Equipo para la mejora de un proceso en concreto
En este caso los miembros pueden ser de la misma unidad o departamento o de varios, y
el objetivo es resolver un tema en concreto. El equipo se constituye únicamente para mejorar un
determinado proceso, y una vez realizadas las mejoras, el equipo dejará de reunirse.
Generalmente en todo equipo de trabajo hay tres figuras básicas:
Promotor
El Promotor del equipo es el responsable de identificar el proceso de mejora e impulsar la

creación del equipo. Podrá elegir al Líder, el cual deberá de tener conocimiento del proceso y
ganas de llevarlo a cabo. El Promotor y Líder seleccionarán a los miembros del equipo, personas
relacionadas con el proceso y que puedan contribuir a la mejora. El Promotor deberá revisar y
aprobar los resultados del equipo, reuniéndose periódicamente con ellos, facilitándoles en la
medida de lo posible su labor y demostrando su confianza en el equipo.
Líder
Es el responsable del funcionamiento del equipo, coordinando y dirigiendo el trabajo a lo

largo de todo el proceso. Actúa de enlace entre el Promotor y el equipo, trabajando íntimamente
con el Facilitador. Deberá de tener conocimientos del proceso seleccionado, capacidad de liderar
un grupo y tener una idea clara de los miembros que necesita el equipo. Las funciones que deberá
de asumir el Líder es ayudar a establecer un buen ambiente de trabajo, llamar la atención sobre
algún miembro por su actitud negativa frente al equipo, formarse especialmente en el trabajo en
equipo y guiar al equipo para la utilización de herramientas de mejoras.
Facilitador
La función del Facilitador es ayudar al Líder y demás miembros del equipo para el
correcto funcionamiento del grupo. Esta persona deberá conocer las herramientas que puedan ser
útiles para los procesos a mejorar y colaborar para que el equipo tenga una buena comunicación
durante las reuniones. Otras de las funciones que deberá desempeñar el Facilitador es tener los
conocimientos suficientes para identificar problemas cuando surjan y revisar que todos los
miembros del equipo cumplen con el código de conducta.
Como ya se comentó, los miembros del equipo son elegidos por su conocimiento sobre el
proceso y sirvan de ayuda para mejorarlo. Las funciones que tiene todo miembro de un equipo las
podemos resumir en los siguientes apartados:
• Asistir a las reuniones, participando de forma activa, planteando ideas y sugerencias

• Esforzarse en todo momento
• Aceptar las ideas y sugerencias de los demás
• Trabajar en equipo siguiendo un código de conducta
Dentro de las reuniones hay dos roles que deberían de rotarse entre los miembros del
equipo. El Registrador o Secretario, que registra los puntos clave, las decisiones adoptadas y los
plazos en un acta de reunión, y el Cronometrador, que ayuda a administrar el tiempo dentro del
equipo siguiendo las referencias del orden del día. Normalmente el cronometrador avisa a la
mitad y a dos minutos de finalizar el tiempo estipulado para cada cuestión.
Una vez seleccionados los miembros del equipo, el Líder será responsable de que todos
reciban formación en cuanto a la dinámica que ha de tener el grupo, lo que se espera de ellos y
los roles que deben de desempeñar para el correcto funcionamiento del equipo.
Con el objeto de garantizar un correcto funcionamiento del equipo, han de establecerse

previamente unas reglas de juego que permita trabajar en grupo y a tratarse entre los miembros.
Estas reglas serán definidas por el propio equipo y registradas en un documento, siendo el
Facilitador y Líder responsables de que se cumplan. A la hora de elaborar las reglas, deberían de
considerarse los siguientes aspectos:
• Decisiones por consenso

• Participación de todos los miembros
• Confidencialidad
• Escuchar a los demás
• Prepararse las reuniones
• Puntualidad
• Levantar acta de cada reunión
• Realizar las tareas asignadas
3.1.4 Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento tiene como objeto conseguir un nuevo activo en las
organizaciones, hacer que toda la experiencia e información de una organización esté a
disposición de cualquier persona en cualquier lugar y en cualquier momento.
Esto se puede conseguir desarrollando una cultura, apoyada por medios técnicos y
documentales, que permita recoger, analizar y difundir todos aquellos conocimientos
reutilizables.
La gestión del conocimiento “implica una habilidad, basada en un equipo entrenado de

personas, un proceso determinado previamente y una tecnología adecuada, que nos permite
capturar y aplicar pensamientos e ideas".
Para una gestión eficaz del conocimiento de una organización se debe definir previamente
el planteamiento de unos objetivos.
Hay que tener en cuenta tres aspectos importantes a la hora de abordar este tema:
1. ¿En qué lugar de la organización es necesario un mayor esfuerzo e inversión en

conocimiento? Habrá que determinar la categoría de conocimientos que deben de ser
compartidas, y por quiénes.
2. Valorar el estado del conocimiento dentro de la organización: ¿Cómo ha sido gestionado
el conocimiento hasta ahora? ¿Qué vacíos tiene la organización en cuanto a conocimiento
y deben de ser cubiertos?
3. Determinar como se van a cubrir esos vacíos: desarrollar una planificación para invertir
en conocimiento.
La Gestión del Conocimiento es un facilitador de la calidad ya que permite reconducir los

flujos de información para desarrollar acciones de mejora de los procesos y servicios de las
organizaciones.
3.2 Herramientas y técnicas para la planificación de la calidad
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que
pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final, para separar los
productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el
lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir
defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de

calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un
equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se
requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción,
reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en

hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Además
es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento
sistemático y estandarizado de solución de problemas. En virtud de lo anterior a continuación
presento una clasificación de las herramientas y técnicas de planificación de la calidad, dichos
instrumentos suelen aplicarse en la medida de las condiciones y de las características de cada
organización, partiendo del entendido que cada una de las organizaciones, aún del mismo giro,
puede tener procesos, mercados, tecnología, personal, etc, con características distintas.
3.2.1 Herramientas básicas de la calidad
A. Checklist para descubrir problemas
Ésta es una herramienta útil para la definición de un problema y la organización de ideas,

lo que servirá como paso inicial para su resolución y mejora continua. Se utiliza durante las fases
de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso. Una Hoja de Verificación
(también llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama,
destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la
anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.
Procedimiento:
El equipo debe rellenar el checklist, estableciendo para cada problema las siguientes
preguntas:
1.- ¿A quién afecta?

2.- ¿Cuál es el problema específico?
3.- ¿Cuándo ocurre?

4.- ¿Dónde ocurre?
5.- ¿Con qué frecuencia?
6.- ¿Cuál es la magnitud del impacto?
Cuando se ha recopilado suficiente información, ha de responderse a las siguientes

cuestiones para la resolución del problema:
1.- ¿A quién afecta?

2.- ¿Qué hacer?
3.- ¿Cuándo?
4.- ¿Dónde?
5.- ¿Con qué frecuencia?
6.- ¿Cuál es la magnitud del impacto?
Llegar a un acuerdo sobre la resolución del problema, que ha de ser específica,

observable, medible y manejable.
Ventajas
• Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la
organización.
• Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en
los datos.
Utilidades
• En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema,

como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar
alguna hipótesis.
• También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como
por ejemplo los Gráficos de Control.
B. Diagrama Causa y Efecto
También llamado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado, permite identificar

las posibles causas de un problema específico, pudiendo llegar hasta un nivel de concreción tal
(causas raíces) que posibilite una actuación efectiva.
La aplicación de esta herramienta requiere que el proceso haya sido descrito y que el
problema esté bien definido.
Las ramificaciones del diagrama se obtienen, para cada causa, de responder

sistemáticamente a la pregunta ¿por qué?
Procedimiento:
• Identificar el problema: es algo que queremos mejorar o controlar y deberá ser específico
y concreto.
• Registrar la frase que resuma el problema (efecto). Constituirá la cabeza del pescado.
• Las espinas principales constituyen los factores causales. Generalmente se toman las 5M:
materiales, métodos, máquinas / medios, mano de obra y medidas.
• Se realiza la lluvia de ideas de las causas del problema.
• Se seleccionan los candidatos a “causa más probable”.
Ventajas
• Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del

problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
• Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las
características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así
aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades
• Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un problema o efecto.

• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de
un proceso.
C. Estratificación
Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
características. A cada grupo se le denomina estrato.
Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate,

pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:
• Personal.
• Materiales.
• Maquinaria y equipo.
• Áreas de gestión.
• Tiempo.
• Entorno.
• Localización geográfica.
• Otros.
Ventajas
• Es muy completa para la calidad de la empresa.
Utilidades
• Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos

factores en el resultado de un proceso.
• La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si
bien el histograma es el modo más habitual de presentarla.
D. Diagrama de dispersión
A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo,
puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva.
También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario;
por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se
estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes
entre sí, se afirmaría que no existe correlación.
Ventajas
• Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles
relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
• Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están
relacionadas.
• Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.
E. Histograma
Los histogramas son una herramienta muy útil para la representación gráfica de la
distribución de datos. Facilita la representación y la información sobre el nivel de variación de los
mismos, indicando un patrón de distribución y una tendencia general, permitiendo una rápida
visualización.
El primer paso para utilizar los histogramas para la mejora de la calidad consiste en
interpretar la tendencia representada por las barras.
No siempre resulta fácil revisar una hoja de datos y ser capaces de reconocer los patrones
o analizar lo que los datos intentan decirnos. Un histograma puede facilitar información sobre el
nivel de variación de los datos e indicar un patrón de distribución. Dibujar una curva alrededor de
los extremos de la barra nos da la tendencia general.
La dispersión de los datos puede generar una gran variedad de curvas de histogramas en
función del proceso o del tema sobre el que se haya recogido información.
Las distribuciones más comunes son:
Distribución normal centrada: La curva normal o simétrica es el tipo más frecuente de

histograma. La mayoría de los valores aparecen alrededor del centro de distribución (tendencia
central) y la variación se equilibre a ambos lados con relación al centro, dando lugar a una curva
con forma de campana.
Distribución exponencial: La mayoría de los valores aparecen en un extremo. Esto puede
suceder si existe una barrera natural o los datos han sido previamente clasificados.
Distribución normal descentrada o unilateral: Esta distribución presenta un pico en uno de los
lados. La variación es mayor en uno de los lados que en el otro, e indica el desplazamiento de
algunas variables durante el proceso.
Distribución bimodal: Es una distribución con dos puntas (dos modas). Esto suele ocurrir
cuando se mezclan dos tipos diferentes de datos, de hecho tendremos dos histogramas uno al lado
de otro.
Ventajas
• Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias

relativas de los distintos valores.
• Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.
Utilidades
• El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es

preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de
ellos.
• Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de
forma precisa e inteligible.
• Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones
previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede
determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué
punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.
• Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de
partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
F. Gráficos de control
Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad

de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones,
pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas
al azar y presentes en todo proceso. Difícil identificación y eliminación.
Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el

proceso. Provocan variaciones significativas. sí pueden ser descubiertas y eliminadas.
Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control
estadístico de la calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en el
control de procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación del concepto de Calidad y su
extensión a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han
convertido en métodos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos ámbitos.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y
valores medidos individuales.
De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,...
Ventajas
• Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como
guía de actuación de la dirección.
• Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo,
probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la
capacidad del proceso.
Utilidades
• Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y

previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
• Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.
G. Diagrama de flujo
El diagrama de flujo es una simple representación sencilla de una secuencia de

operaciones, útil para determinar como se desarrolla realmente un proceso. Al analizar los
diferentes pasos de un proceso podremos ver las relaciones existentes y las posibles causas de
problemas potenciales. El nivel de detalles dependerá de la importancia y complejidad del
proceso.
Cuando una organización necesita ver como funciona realmente un proceso completo,
detectando los cuellos de botella, aquellos pasos innecesarios ineficaces e ineficientes, el
diagrama de flujo es una herramienta realmente validad.
Para realizar un diagrama de flujos deben definirse los siguientes apartados:
• Propósito del diagrama, que quiere representarse y para quién va dirigido

• Nivel de detalle
• Establecer los límites del proceso

• Utilizar los símbolos apropiados
• Para cada paso, preguntarse cuáles son los inputs y outputs
• Documentar cada paso
• Completar y relacionar todos los pasos del proceso
• Revisar y verificar que el diagrama refleja de forma exacta el proceso
Fig. 15. Simbología para los diagramas de flujos
Representa un paso o una Representa un subproceso

tarea del proceso
Punto de verificación. Da Líneas de dirección. La

lugar a varias flecha indica la dirección
posibilidades de elección del proceso
Punto de espera Símbolo de base de datos

o donde se almacena
información
Ventajas
• Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los
miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
• Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del
proceso, o el diseño de uno alternativo.
• Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
• Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean éstos internos o externos.
H. Ciclo de Deming
Uno de los aspectos fundamentales en la Gestión de la Calidad es el proceso de mejora

continua. La satisfacción de los usuarios pasa por la aplicación sistemática y reiterada de la
gestión estratégica de la calidad, al tiempo que se conforma una ventaja competitiva propia y
duradera para la organización.
Este proceso queda así representado por el Ciclo de Deming:
Actuar Planear
Verificar Hacer
Fig. 16. Ciclo Deming
El ciclo de mejora continua responde a:
• Planificar: analizar las causas de los problemas y programar las actuaciones pertinentes.
• Hacer: implantar las acciones planificadas modificando el proceso.
• Verificar: medir su impacto comprobando la eficacia del plan de acuerdo con los
objetivos fijados y con las medidas de los indicadores obtenidas.
• Actuar: mejorar hasta conseguir los objetivos introduciendo las modificaciones necesarias
en el plan de acción.
En la gestión de la mejora continua debe participar todo el personal, ya que es el que

posee mayor capacidad para formular propuestas y sus métodos de trabajo se verán modificados
por los planes de mejora. Deberá potenciarse su motivación y compromiso mediante una
adecuada formación e incentivación.
3.2.2 Herramientas administrativas de la calidad
A. Diagrama de afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ, es una herramienta que
sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en
función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de
estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo,

frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.
Ventajas
• Se pretende abordar un problema de manera directa.

• Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
• El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
Utilidades
• Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de
trabajo en todas las fases del proceso.
• Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas /
asuntos.
• Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la
introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
B. Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que
existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y
efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente más de un
efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa
libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta
a la situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre
los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de
relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control total
de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de
manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo
estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las
ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para
después representarlas en un diagrama causa - efecto o de Ishikawa.
De la lista de causas reales se deben seleccionar las más importantes y viables para pensar
en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien
corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementación de
soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma
exitosa.
C. Diagrama de Árbol
El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de
conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa

gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor
detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el
"tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas
"ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez,
estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de
las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente
sobre los medios a emplear.
Ventajas
• Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
• Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea.
• Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.
Utilidades
• Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos.

• Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
D. Diagrama Matricial o Matriz de Relaciones
Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos
o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro
conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de
relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio.
En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones.
No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así, puede
hablarse de las tipo - T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y
cuatro matrices tipo-L respectivamente.
Utilidades
• Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución
pareja y apropiada de las tareas.
• Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la
calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
• Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran
número de factores de decisión importantes.
Ventajas
• Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta
se da.
• Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.
E. Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea

compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es
determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el
cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la
etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida
como CPM (Camino de Ruta Crítica).
3.2.3 Herramientas avanzadas de la calidad.
A. Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en

un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la

organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del
mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa

Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores
cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que

se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la
aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las

mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay
otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como

base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace
y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de
Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación

(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos
(Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores
prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.
B. La Reingeniería de Proceso
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad

el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por
completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la

organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:
• Identificar los procesos clave de la empresa.

• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la

producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad
interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos
de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado
es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario
adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más
atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce
la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por
procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).
3.2.4 Herramientas útiles para el QFD
A. Blitz QFD
La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas
necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de software ni de
herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados (aunque tanto el
software como la Casa de la Calidad pueden ser también complementos muy útiles al Blitz QFD).
El Blitz QFD consta de 7 pasos:
1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde está la
acción"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar,
preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la
verbalización de qué es lo que el cliente necesita. Nota: Una verbalización es una cita
literal de lo que el cliente dijo. Es una buena práctica escribirla entre comillas y tal como
el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.
2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones

por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras
incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos también buscando
patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es
que éste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las
estadísticas sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino más bien clasificar las
verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.
3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las verbalizaciones,
tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crítico, ya
que algunas son explícitas y muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán
parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades
reales del cliente, no "nuestra versión de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos
de nuestro propio sesgo.
4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen
relaciones de dependencia. En el QFD, nos interesan las necesidades de más alta
jerarquía, ya que son éstas las que más impacto (positivo o negativo), tienen sobre
nuestros clientes.
5. Prioritizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cuáles necesidades son
más importantes para nuestros clientes. ¿Bueno, Bonito o Barato? Si le diéramos a
nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades ¿cuánto nos compraría de cada una?
¿$50 en Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez
identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.
6. Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos identificadas las
necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qué
parámetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen más a cumplir (o a no
cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos
en todo aquellos que afecte más a las necesidades prioritarias.
7. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro producto o

servicio, los puntos más importantes son aquellos que impactan a las necesidades
prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe, hay que enfocarse en aquellos
elementos que impactan a las necesidades prioritarias. Aquí es donde debemos enfocar
nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estará
determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la
prioridad de las necesidades de nuestros clientes.
B. Técnica de Grupos Nominales
Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas, en
el cual se promueve la motivación de todos los participantes. Su relevancia al QFD es que
permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de
ruptura de paradigmas... Cuando se está trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a
detectar mejor "necesidades no explícitas" de nuestros clientes.
Características:
• Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a
generar consenso con mayor participación.
• Permite generar compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido cada quién
participación equitativa en el proceso.
• Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atención.
• Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si son
clientes importantes nos interesa su opinión)
• Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo
• Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los clientes,
entre más ideas tengamos, más necesidades podremos detectar. En particular las
necesidades emocionantes para los clientes son difíciles de capturar.
• Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia.
Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada garantiza el consenso,
por lo que a través del QFD se debe identificar cómo satisfacer a clientes diferentes con
contextos y necesidades diferentes.
Procedimiento para llevarlo a cabo
1. Defina claramente el problema a resolver, la situación que se quiere mejorar o el

producto/servicio a diseñar.
2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda durante un
periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la complejidad del caso a analizar.
3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un pizarrón o

rotafolios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. Durante esta etapa, es
conveniente recordar que:
No se permite discusión, ni siquiera para aclarar los puntos

Las ideas no requieren ser de la lista del participante, ésta es una guía
Un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente
4. Continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra suficiente tiempo.
5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estén
repetidas. La redacción podrá cambiarse sólo si la persona que la aportó está de acuerdo.
Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos los participantes están de acuerdo. La
discusión debe limitarse sólo a clarificar el significado.
6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es muy útil
anotar estos criterios en el pizarrón o rotafolios. Combine estas ideas con otras
herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del cliente relativas a
un producto o servicio.
7. Califique las ideas. Brassard y Ritter recomiendan asignar una letra (A,B,C,D…) a cada
idea para evitar confusión entre calificación e ideas. Existen varios métodos para calificar.
Un método muy compatible con el concepto de focalización del QFD consiste en
distribuir 100 puntos entre el total de ideas. Es decir, si tuviéramos $100 ¿cuánto de cada
idea compraríamos dados los criterios de calificación? Esto permite descubrir la
importancia que cada punto tiene para persona.
8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Seleccione las de
mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.
9. Transforme las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3 elementos: Acción a
realizar, Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para terminar la acción.
Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo
que es importante asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.
C. Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)
Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un producto o
servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente puede ser más atractivo
para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por otra parte, la TSC nos puede ayudar
también a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está siendo cubierta por los
productos y servicios existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad
cuando se está planeando una observación del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar
necesidades no explícitas (Mazur, 2001).
El método de 5W1H (preguntar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo) es ideal para hacer
esto.
1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la que se presenta
a continuación:
¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?
2. Llenar la columna del ¿Quién? Poner el tipo de clientes potenciales o existentes para
nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante considerar todos los tipos
diferentes de clientes. Entre más segmentos de clientes se documenten, el análisis
posterior se vuelve más rico, pero más difícil. Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para
un ejercicio inicial. La pregunta completa es ¿Quién es el cliente?
3. Llenar la columna del ¿Qué? Poner la actividad que está haciendo el cliente con el
producto (o que podría estar haciendo el cliente si tuviera el producto o servicio). Se
recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando, corriendo, visitando, etc.).
Nuevamente, entre más actividades pongamos es mejor, pero el análisis es más difícil.
Entre 3 y 7 elementos serían válidos para un estudio inicial, pero recomendaríamos entre
8 y 12 para un análisis más completo. Esta misma cantidad también aplica para las
columnas siguientes. La pregunta completa es ¿Qué está haciendo el cliente cuando usa o
podría estar usando el producto o servicio?
4. Llenar la columna del ¿Cuándo? Poner la temporalidad (hora, día, temporada) en la que
el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Es importante considerar sólo
segmentos de tiempo diferentes. Si las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia, es
mejor decir "en la mañana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por otra parte, si sí hacen
diferencia, es importante separar cada categoría. También se podría poner aquí el evento
necesario para que el cliente use el producto, por ejemplo -¿cuándo?- -cuando hace frío-.
Aunque gramaticalmente la respuesta es correcta, para fines de esta tabla es mejor poner
aquí solamente elementos asociados a la temporalidad y dejar para la columna del ¿por
qué? los asociados a causalidad. La pregunta completa es ¿cuándo en el tiempo el cliente
usa o podría usar el producto o servicio?
5. Llenar la columna del ¿Dónde? Poner la ubicación (lugar) en la que el cliente usa o
podría estar usando el producto o servicio. Al igual que con el anterior, es importante
identificar clasificaciones diferentes. Entre más lugares se consideren, es mejor. Esta
sección de la TSC nos debe ayudar a planear después los sitios de observación del cliente
más convenientes. La pregunta completa es ¿dónde está o podría estar ubicado el cliente
cuando usa el producto o servicio?
6. Llenar la columna del ¿Por qué? Esta es posiblemente la pregunta más difícil de
contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qué, dónde y cuándo) y
tiene que ver con la motivación del cliente, la cual no siempre (o casi nunca) es evidente.
Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al
desarrollo de productos y servicios ingeniosos y rentables. La pregunta completa es ¿por
qué el cliente usa o podría querer usar el producto o servicio? o ¿Cuál es la causa o evento
que hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto o servicio? Y quizá la forma
más efectiva de averiguar los por qué es precisamente, preguntándole al cliente.
7. Llenar la columna del ¿cómo? Esta pregunta busca encontrar condiciones adicionales
del uso del producto o servicio. Muchas veces los clientes nos terminan enseñando cómo
es que nuestro producto o servicio se debe usar (independientemente de lo que digan las
instrucciones). La pregunta completa es ¿Cómo es que el cliente está usando o podría
estar usando nuestro producto o servicio? ¿Qué hace con él? ¿Durante cuanto tiempo?
¿Qué problemas tiene?
8. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos poner el porcentaje
de clientes que pertenecen a cada segmento del ¿QUIÉN? o el porcentaje de clientes con
la motivación X para usar nuestro producto o servicio en el ¿POR QUÉ? tendríamos
información muy valiosa para tomar decisiones. Sin embargo, no siempre es factible
hacer esto (por los recursos en tiempo y costo necesarios). Nuestra recomendación sería
hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados estimar
porcentajes iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando
segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y enfocando el tamaño de la muestra a
los segmentos que nos son de interés. Otra recomendación es buscar información sobre
productos y servicios asociados o similares. Esto nos puede dar también una referencia
interesante a un bajo costo.
9. Circular los segmentos más interesantes. Vistos los porcentajes y haciendo un análisis
consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor relación de
costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos prioritarios para nuestro producto o
servicio. Se deben seleccionar segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es
decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de
uso). Se pueden repetir algunos de los elementos. Mazur (2001) recomienda seleccionar
finalmente 3 ó 4 Clientes Prioritarios. Santa Cruz et. al (2002) recomiendan seleccionar a
los clientes que potencialmente puedan contribuir más a que la empresa logre su misión.
10. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los Clientes
Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos disponibles. Esto no significa
que los demás clientes no sean importantes, pero es prácticamente imposible satisfacer a
todos los segmentos simultáneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el
análisis inicial deberá estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados. Quizá
encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no podrán ser satisfechos
con el mismo producto/servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar
más de un producto/servicio. Otras veces encontraremos que el mismo producto/servicio
servirá para satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando
inicialmente.
El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los clientes y cómo
nuestros productos o servicios las satisfacen (o podrían satisfacerlas). La TSC es una herramienta
sencilla que nos ayuda a iniciar este ciclo de aprendizaje al señalar los diferentes segmentos de
cliente posibles y algunas de sus características. Muchas veces la primera TCS servirá sólo como
base para ir construyendo TCS que reflejen mejor la realidad del gemba.
Ejemplo de TSC para clientes que asisten a un Parque de Diversiones

¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?
Juegos Subirse 1
Niños Divirtiéndose Asuetos Diversión
mecánicos vez
Subirse
Escapándose Juegos Visita
Familias Vacaciones varias
de pinta infantiles extranjera
veces
Juegos de Visita Comer en
Escuelas Paseando Puentes
azar familiar restaurante
Grupos
Saliendo a Días Comer
de Restaurante Cumpleaños
cita (date) laborales snacks
jóvenes
Recién Fines de Atracciones Visita por
Comiendo Aniversario
casados semana principales sección
Zoo Evento
Parejas
infantil escolar
Área de
Festival
espectáculos
C. Diagrama de Pareto
Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad.
Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de
la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Juran toma este principio y lo
aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20% causas).
Ventajas:
• Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrán el mayor impacto si son
resueltas.
• Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rápida para interpretar
y en un formato visual.
Pasos para llevarlo a cabo
1. Diseñar una hoja de verificación para la frecuencia con que ocurre cada factor.
2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el factor que se
da un número mayor de veces.
El número de todas las frecuencias debe ser igual al número de casos u observaciones
hechas.
3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total (la suma de los
porcentajes debe ser igual al 100%).
4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los porcentajes de

cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se
eliminaría si se suprimen las causas principales del problema.
5. Construir el diagrama
• En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en cuanto a
su frecuencia o costo.
• El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número de datos observados (la
frecuencia de cada causa).
• El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.
• Los ejes verticales deben tener la misma longitud.
• Trazar las barras correspondientes. La altura de éstas representa el número de veces
que se presentó la causa. Las barras se dibujan con el mismo ancho, sin espacio entre
ellas
• Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, a la altura del
extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la graduación de la barra vertical.
Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.
• Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una línea hasta la curva que muestra
los porcentajes acumulados, y de allí bajar una línea hasta el eje horizontal, para
identificar los "pocos vitales".
6. Incluir la información necesaria para identificar la gráfica (problema o aspecto, fechas,

responsables, lugares...).
7. Observar qué aspectos o problemas caen dentro del área de los "pocos vitales" y observar
su magnitud. Pensar sobre qué tienen mayor influencia estos problemas.
3.2.5 Herramientas y técnicas de innovación, creatividad y mejora continua
A. Tormenta de ideas
La tormenta de ideas (brainstorming) es una herramienta de trabajo en equipo para

conseguir, de forma rápida, que el grupo de personas reunidas genere, aclare y evalúe una lista
considerable de ideas, problemas, temas, procesos, etc.
Esta actividad permitirá implicar a todos, aportando soluciones e identificándose en el

proyecto de mejora continua de la calidad del servicio. Es importante combinar esta herramienta
con la de trabajo en equipo, identificando los roles que deben desempeñar los miembros del
equipo.
Este proceso consta de tres fases:
• Fase de generación: Se define con claridad la finalidad que se persigue. Cada persona
interviene por turno, en orden secuencial presentando por turno una idea. No se critica ni
se discuten las ideas, aunque pueden construirse ideas sobre otras planteadas. Todas las
ideas se anotan de forma visible para todos, y esta fase acabará cuando se hayan agotado
todas las ideas
• Fase de aclaración: El equipo repasa la lista, aclarando y debatiendo todas las ideas
• Fase de evaluación: El equipo repasa la lista para eliminar duplicidades o combinar
elementos, según sea necesario
B. Técnica Nominal de Grupo (Nominal Group Technique)
Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que se usa para evitar que
determinados individuos en particular dominen y así influencien la reunión del equipo. Esto se
logra haciendo que cada participante exprese su idea en forma secreta, luego el facilitador o líder
de la reunión resume todas las ideas y expone al grupo las conclusiones. De ser necesario, el
proceso se repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas expuestas.
C. Análisis de campos de fuerzas
Es una técnica altamente creativa y para trabajar en equipo, que es usada para identificar
las fuerzas que se oponen, así como aquellas que favorecen determinado cambio que se quiere
realizar. El “Análisis de campos de fuerzas” ayuda a planificar el cambio, identificando como
superar las barreras que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el mismo.
El proceso se inicia con el equipo de trabajo describiendo el cambio o mejora a lograr y

definiendo los resultados y soluciones deseadas. Una vez preparado el diagrama de campo de
fuerzas básico, se identifican las fuerzas favorables / positivas / impulsoras y las desfavorables /
negativas / retardadoras, mediante la tormenta de ideas. Luego se colocan estas fuerzas sobre el
diagrama, las positivas de un lado y las negativas del otro (en oposición), y si es posible, se
clasifican en relación con la posibilidad de actuar sobre las mismas. Luego el equipo evalúa los
resultados.
Finalmente se procede a preparar un plan de acción para superar las fuerzas negativas y
propiciar las positivas. En el ámbito de proyectos puede ser usado para resolver una situación
compleja, cuando esta requiere un “trade-off” entre el alcance, el plazo, el costo y el desempeño
especificados.
D. Método Taguchi
El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar el proceso de experimentación

en ingeniería, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor contribución no radica en la
formulación matemática del diseño de experimentos, sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir,
elaboró determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora
en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas tradicionales.
Estos conceptos son:
• Que la calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él;

• Que se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado Standard, es decir,
al reducir la variación natural del proceso de ejecución;
• Que el costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las
pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.
Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No

Calidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o
trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos
expuestos, Taguchi desarrolló “robustos” sistemas de producción, que no fueran alterados por las
circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos.
Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos,

cuando intervienen múltiples factores.
E. Diseño de experimentos
Esta herramienta, que es una rama de la estadística aplicada, se basa en la planificación,

realización, análisis e interpretación de ensayos controlados. Su aplicación práctica es en la
mejora de procesos.
El Diseño de Experimentos provee una metodología para el estudio científico de los

factores que afectan la variación de los resultados de un proceso. Esto permite determinar cuál es
la correcta combinación de tales factores que producirá los mejores resultados, consistentes con
las especificaciones establecidas, así como reducir la variación de dicho proceso.
Este mismo análisis brinda información sobre qué factores afectan de manera positiva y
cuáles de manera negativa los resultados, pudiendo asimismo determinar qué otros factores no
influyen en los resultados.
El Diseño de Experimentos supera las limitaciones del clásico método de “prueba y

error”, pues en primer lugar sus resultados no son imprevisibles como en este último método,
pero también porqué establece cuál es la combinación de factores que produce el resultado
obtenido.
Su mayor utilización es en el producto del proyecto. Sin embargo, se puede aplicar

también a las variables que miden la gestión del proyecto (plazo, costo, desempeño) y su “trade-
off”. Es decir, planteando correctamente el “experimento” que mejor refleje la situación del
proyecto bajo análisis y las variables de plazo, costo y calidad asociadas, se puede determinar la
mejor solución de trade-off a adoptar, entre una cantidad limitada de alternativas.
F. Despliegue de la función calidad (QFD).
Esta herramienta, cuyo designación en inglés es más conocida como QFD (Quality
Function Deployment), es una metodología altamente estructurada que permite identificar,
clasificar y ordenar por grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios
esperados de un determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y
requerimientos correspondientes con el diseño y la elaboración de dicho producto o servicio.
Como se ve, es un sistema de planificación del producto a desarrollar, así como una
herramienta gráfica, pues utiliza la así llamada “Casa de la Calidad”. Para su implementación
participan conjuntamente todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar, tales
como ingeniería de diseño, marketing, producción, etc.
En proyectos es útil para la determinación del alcance, o sea, para transformar los
requisitos y expectativas del cliente en especificaciones de alcance del proyecto. En su
elaboración en el ámbito de proyecto, es conveniente la participación del cliente, junto con los
demás sectores de la organización del proyecto.
Actividades Unidad III
Preguntas de repaso
• Explique las herramientas básicas para la planificación de la calidad.

• Menciona las herramientas administrativas de planificación de la calidad.
• ¿Qué técnicas suelen aplicarse para la mejora continua de la calidad?
• ¿Cuál de las técnicas avanzadas considera Usted más valiosa y por qué?
Ejercicio
De acuerdo al ejercicio de la Unidad II, elabore un diagrama de flujo que represente el
diseño del producto y otro del diseño del proceso para generar dicho producto que satisfaga las
necesidades del cliente. (Conclusiones ejercicio unidad I)
Unidad IV. Caso práctico
Con la finalidad de poner en práctica los conocimientos y habilidades adquiridas, al final

del proceso del curso, cada estudiante deberá desarrollar un proceso de Planificación de la
Calidad para una organización en funciones, el proyecto podrá incluir un producto o servicio de
la organización y deberá tener el siguiente:
Contenido
I. Identidad Institucional
• Filosofía
• Misión
• Visión
II. Diagnóstico organizacional
• FODA
• Identificación de los clientes
III. Necesidades de los clientes
• La casa de la calidad (QFD)
IV. Productos/Procesos
• Uso de herramientas
V. Programa de Desarrollo
• Actividades, recursos, metas, responsables, control, tiempos.
VI. Evaluación y Seguimiento del Plan.
Referencias bibliográficas
Administración y control de la Calidad. Evans James R., Lindsay Williams M.

Grupo Editorial iberoamérica, S.A. de C.V.
Administración Estratégica. Thomson/Strickland. Editorial Mc. Graw Hill.
Administración por Calidad Total. Oakland Jonh S.(2001). Editorial CECSA.
Análisis y Planeación de la Calidad. Juran J.M, Gryna F.M. Editorial Mc. Graw
Hill.
Calidad Total y Productividad. Gutiérrez Pulido Humberto. McGraw-

Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cantú Delgado Humberto Editorial Mc

Graw Hill.
Guía para implantar la norma ISO 9000. Guillermo Tabla Guevara. Editorial Mc
Graw Hill.
Juran y la Planificación para la Calidad. J. M. Juran. Ediciones Diaz de Satos, S.A.
Planificación para la calidad, la productividad y una posición competitiva. Gitlow

Howard S.Ventura ediciones, S.A. de C.V.
http://www.calidad.com.ar/calid112.html
http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html#Inicio
http://mailweb.pue.udlap.mx/~jtambore/qfd/QFD.HTML

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Maestría en Gestión de la Calidad

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1.2 Características del Sistema de Calidad Total

• La primera y más importante, representa un punto de vista para la consideración sobre la

• La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que es la base para la

1.3 La planificación de la calidad

Se entiende por Gestión de la Calidad, el conjunto de acciones encaminadas a planificar,

Esta tarea consta principalmente de los siguientes aspectos:

El conjunto de acciones aquí indicadas son imprescindibles si se quieren lograr los

• Definir las políticas de la calidad.

La planificación es el proceso mediante el que se determinan las metas y objetivos, y escogen

Una definición descriptiva y directa es la de Koontz y O’Donnell:

La planificación establece un sentido de voluntad de toma de decisiones y permite al

La planificación reduce la duplicación de los costos por alcanzar objetivos; crea un

Los términos planificación y toma de decisiones a veces se confunden. Tomar decisiones

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Fig 1.- Estructura jerárquica de la planificación y el control de la calidad

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Aunque los métodos de planificación varían mucho entre individuos y compañías, la

Visión Determinación de la Objetivo

Llevar a cabo encuesta

Fig. 2.- Elementos del proceso de planificación

“Visión”describe a dónde se dirige la organización y que pretende ser; es una

“Misión” de una organización es un enunciado amplio y general de la dirección hacia la

Para asegurar que no se haga caso omiso de la calidad al definir la misión de la

• ¿Cuál debe ser la misión de calidad de la empresa?

Un ejemplo de enunciado de misión corporativa es la de Hughes Aircraft:

Nuestra misión es aplicar con creatividad la tecnología electrónica a productos y

Nos comprometemos a avanzar el estado actual de las tecnologías electrónica y otras

Además ampliaremos nuestro negocio en las áreas de comunicaciones, sistemas

Nuestra meta es ser los líderes mundialmente reconocidos en sistemas electrónicos.

El objeto de un diagnóstico ambiental es reunir conocimientos acerca de las actividades

El siguiente paso en el proceso de planificación es elaborar objetivos específicos y

La evaluación de un plan propuesto se debe hacer a la vista de las restricciones

Las auditorias de calidad son medios comunes de vigilar un programa de calidad. La

A continuación se encaran los sistemas de Administración necesarios para lograr la

1.4 Planeación para satisfacción del cliente

Para la empresas que han cambiado a la administración de calidad total, la planificación

Cualquier negocio tiene cuatro metas clave:

La satisfacción del cliente resulta de proporcionar bienes y servicios que satisfagan o

Necesidades y expectativas del cliente

Identificación de las necesidades del cliente

Traducción a especificaciones de productos o

Identificar a los Clientes

Descubrir las Necesidades de los Clientes

Desarrollo del Producto

Optimización del Diseño del Producto

Desarrollo del Proceso

Optimización: Probar la calidad del proceso