ADMINISTRACION ESTRATEGICA

CONTENIDOS
ADMINISTRACION
ESTRATEGIA
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
1 DEFINICIÓN
2 NIVELES DE ESTRATEGIA
2.1 Nivel Corporativo
2.2 Nivel de Negocios
2.3 Nivel Funcional
3 IMPORTANCIA
4 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
4.1 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
4.1.1 Formulación de las Metas
4.1.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia
4.1.3 Análisis del Ambiente
4.1.4 Toma de Decisiones Estratégicas
4.1.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas
4.1.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas
4.1.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas
4.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.2.1 Diseño de una Estructura Organizacional
4.2.2 Diseño de sistema de control
4.2.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
4.2.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
4.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
5 DESARROLLO DEL ANÁLISIS FODA:
5.1 DEFINICION
5.2 OBJETIVO
5.3 PROCEDIMIENTO
5.3.1 ANÁLISIS EXTERNO
5.3.1.1 Fuerzas económicas;
5.3.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
5.3.1.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
5.3.1.4 Fuerzas Tecnológicas
5.3.1.5 Fuerzas Competitivas(Modelo de las Fuerzas de Porter)
5.3.2 ANÁLISIS INTERNO
5.3.3 MATRIZ DAFO
5.3.3.1 ESTRUCTURA DE UNA MATRIZ DAFO
5.3.3.2 PROCEDIMIENTO
6 DESARROLLO DEL ANÁLISIS EFE
6.1 PROCEDIMIENTO :
6.2 CONSIDERACIONES
6.3 EJEMPLO DE UNA MATRIZ EFE
7 DESARROLLO DEL ANÁLISIS EFI
7.1 PROCEDIMIENTO
7.2 CONSIDERACIONES
7.3 EJEMPLO DE MATRIZ DE EFI
 ADMINISTRACIÓN
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las
actividades de trabajo con el propó sito de lograr los objetivos o metas de la organizació n de
manera eficiente y eficaz.

ESTRATEGIA
Una estrategia es un plan de acció n que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo
plazo. Proviene del griego Stratos que significa Ejército y Agein que significa conductor, guía.

Es un marco de referencia para las decisiones de una empresa que conforman su naturaleza y
rumbo.

En el campo de la administració n, una estrategia, es el patró n o plan que integra las

principales metas y políticas de una organizació n, y a la vez, establece la secuencia coherente
de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y
asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizació n, con el fin de lograr una situació n viable y original, así como anticipar los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES 

1. PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la

administració n. Para él, estrategia era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro
negocio?, ¿Qué debería ser?. 
2. ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinació n de metas y
objetivos bá sicos de largo plazo de la empresa, la adició n de los cursos de acció n y la
asignació n de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a
la estrategia.
3. KENNETH ANDREWS: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definició n de
estrategia. La estrategia es el patró n de los objetivos, propó sitos o metas y las políticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en
qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere
ser. 
4. IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo comú n entre las actividades de la organizació n y
las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en
que esta la organizació n y los negocios que la organizació n planea para el futuro. 
5. HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definició n má s completa de estrategia, ya que
identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del
término. 
 a) LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de acció n que funciona como guía para
el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acció n y se desarrolla de manera
consciente. 
b) LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para
ganar a un oponente. 
c) LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de acciones.
Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser
consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no. 
d) LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓ N: La estrategia es una posició n con respecto a un
medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizació n y
su medio ambiente. 
e) LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: corresponde a una visió n má s amplia,
implica que no solo es una posició n, sino, que también es, una forma de percibir el
mundo. La estrategia es un concepto, una abstracció n en la mente de los actores.
Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la
organizació n, a través de sus intenciones y acciones.

En los ú ltimos añ os el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base
de este ha surgido una nueva escuela de administració n y una nueva forma de dirigir a las
organizaciones, llamada "administració n estratégica".
 ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
1 DEFINICIÓN

 Es el proceso de formulació n e implementació n de acciones, que mediante el aná lisis y

el diagnó stico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la
organizació n, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la
organizació n en orden de conseguir sus objetivos declarados.

 Es un proceso de evaluació n sistemá tica de la naturaleza de un negocio, definiendo los

objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias.

 Certo Samuel la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organizació n posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

 Stoner James la define así: “Proceso de administració n que entrañ a que la

organizació n prepare planes estratégicos y, después, actú e conforme a ellos.

2 NIVELES DE ESTRATEGIA1

Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en

3 niveles de la jerarquía de una organizació n:

2.1 Nivel Corporativo

Es comú n que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes
desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y
funcional.

En la cima, la Estrategia Corporativa guía la direcció n general de empresas con má s

de un ramo de actividad. La diversificació n es uno de los principales aspectos de la
planeació n y elaboració n de estrategias corporativas.

Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la

integració n hacia delante, la integració n hacia atrá s, la integració n horizontal, la
diversificació n concéntrica y la diversificació n por conglomerado.

 Integració n Hacia delante: Ocurre cuando una compañ ía se introduce en el

campo de actividad de sus clientes acercá ndose de este modo al consumidor
final.
1
Niveles de Estrategia
Fuente: Jame Stoner, Administración, 5ta Edición.
  Integració n Horizontal: Ocurre cuando una compañ ía adquiere una
empresa competidora para consolidar y ampliar su participació n en el
mercado.

 Diversificació n Concéntrica: Ocurre cuando una compañ ía adquiere o crea

una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnología,
mercados o productos.

 Diversificació n por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añ ade

bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

2.2 Nivel de Negocios

Trata de definir có mo competir y las capacidades distintivas necesarias para

fundamentar una posició n de ventaja y respondiendo a al tipo de preguntas:
¿Có mo vamos a competir?.

2.3 Nivel Funcional

Trata de definir có mo utilizar mejor los recursos y competencias para la

administració n de las á reas funcionales de una empresa, tales como manufactura,
mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

3 LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER:

3.1 El liderazgo en costos totales bajos:

Consiste en mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen
alto de ventas.

3.2 La diferenciación:

Es crear valor agregado a través de una estructura innovadora, bajo la premisa de que el
producto debería ser único o debe poseer características que lo diferencien de la
competencia.

3.3 El enfoque o la focalización:

Consiste en especializarse en un grupo específico de clientes, con esta premisa aparece

más formalmente la llamada "segmentación de mercados".

4 IMPORTANCIA

En el proceso de administració n estratégica es importante considerar los siguientes

planteamientos:
  La comunicació n es bá sica, representa la clave del éxito en las interacciones
humanas y sistémicas de la institució n. Una adecuada comunicació n entre
trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la
participació n de procesos sinérgicos y empá ticos, repercutirá en una mayor
participació n de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las
tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad,
la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misió n y
los objetivos institucionales. El diá logo y la participació n son esenciales, es
fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy
bien informados sobre la misió n y visió n de la UAEM, los objetivos generales y
particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances
logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y
la importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.

 La globalizació n y la capacidad de adaptació n a los nuevos cambios que exige el

entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras
entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades
desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo
institucional, el comprender que en el á mbito de la investigació n, de la educació n,
de la difusió n de la cultura, de la ex tensió n y vinculació n con la sociedad se
manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores
universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los
requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que
requiere la nació n para hacer frente al inevitable proceso de globalizació n.

 El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar

a la comunidad universitaria de que después de la guerra fría la amenaza má s
latente para el bienestar de la població n, es el menoscabo y la explotació n
constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George
Washington, afirma: “La década de los añ os noventa será crítica para detener y
revertir la destrucció n y el deterioro ecoló gicos de todo el mundo. Se trata de un
elemento estratégico que requiere de la atenció n inmediata y sustancial de todas
las empresas y directivos”.

5 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

5.1 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

La formulació n de la estrategia consiste en elaborar la misió n de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizació n, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirá n.

Algunos aspectos de la formulació n de estrategias consisten en decidir en qué

nuevos negocios se participará , cuá les se abandonará n, có mo asignar recursos, si es
conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a
los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa
de riesgo compartido y có mo evitar una adquisició n hostil.

5.1.1 Formulación de las Metas

Este primer paso del proceso de la planeació n implica comprender la Misió n

de la organizació n y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misió n. Esta etapa responde a la pregunta bá sica que se hacen
todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?

La misió n expone el por qué de la existencia de la organizació n y el qué debe

hacer, esta misió n debe distinguir a la empresa de todas las demá s. La
declaració n de la misió n fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organizació n. Por ejemplo, la misió n de una empresa de transporte
interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro
así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.

Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en

cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
éticos, o implicar asuntos prá cticos, tales como el tamañ o que a los
administradores les gustaría que tuviera su organizació n, el tipo de producto
o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la
manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros
dirigentes que impulsaron los valores de la organizació n generalmente
juegan un papel importante en la creació n de dichos valores.

Las metas principales especifican lo que la organizació n espera cumplir de

mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con á nimo de lucro
operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la
maximizació n de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son
objetivos que permitirá n a la compañ ía maximizar la ganancia del accionista.

5.1.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misió n de la organizació n y traducida a objetivos

concretos, los administradores está n listos para iniciar la siguiente etapa del
proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizació n y su
estrategia. Algunas veces la misió n y objetivos recién definidos se parecerá n
mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el
proceso de formulació n de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos,
esto sucede principalmente cuando la organizació n no ha estado logrando los
objetivos clave o má s importantes.
 Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se
comuniquen claramente a través de toda la organizació n. Esta ó ptima
situació n suele acompañ arse de una previa planeació n estratégica formal o
una formulació n informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la
organizació n. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una
estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus
acciones ordinarias lo que la alta direcció n está tratando de lograr. Los
administradores de empresas pequeñ as y organizaciones no lucrativas
enfrentan a menudo esa situació n, porque rara vez cuentan con planes
estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organizació n, muchos

administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuá l es nuestro
negocio y cuá l debería ser?  ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes
deberían ser?  ¿Hacia dó nde nos dirigimos? ¿Cuá les son las principales
ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué á reas de competencia
sobresalimos?

5.1.3 Análisis del Ambiente

Luego de definir las metas e la organizació n, los objetivos y la estrategia

actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerá n influencia para
poder lograr nuestros objetivos.

La finalidad del aná lisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes econó micos, tecnoló gicos, sociocultural y
político /legal de una organizació n la afectará n indirectamente y las formas
en que influirá n en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores.

Asimismo, este aná lisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles
para la organizació n y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice:
"Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y
decisivo en el proceso de la administració n estratégica de una organizació n.

Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el

mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesió n. Sin
embargo, un aná lisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes
industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente
compren má s pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera.
En respuesta a tal situació n, es posible que la compañ ía haga su línea se
productos má s atractivos para el uso doméstico, y de eso modo superará la
recesió n.
 Clasificaremos este paso en dos tipos de aná lisis, (los cuales será n explicados
con mayor detalle mas adelante en la explicació n del aná lisis FODA):

 Aná lisis Externo :Su objetivo consiste en identificar las oportunidades

y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organizació n.
Las amenazas y las oportunidades está n, en gran medida, fuera del
control de una organizació n cualquiera; de ahí el término "externas."

 Aná lisis Interno :El aná lisis interno, permite fijar con exactitud las
fortalezas y debilidades de la organizació n. Tal aná lisis comprende la
identificació n de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organizació n. Son las actividades que puede controlar la organizació n
y que desempeñ a muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades
de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producció n y operaciones, investigació n y de desarrollo y sistema
computarizado de informació n de un negocio.

5.1.4 Toma de Decisiones Estratégicas

Esto implica la generació n de una serie de alternativas estratégicas, dadas las

fortalezas y debilidades internas de la compañ ía junto con sus oportunidades y
amenazas externas. Generadas por un aná lisis FODA, debe fundamentarse en
las fortalezas de una compañ ía con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusió n esto requiere
identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas
opciones estratégicas conciernen:

5.1.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una

brecha del desempeñ o. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos
clave pueden ser rediseñ ados para mejorar la calidad o reducir el costo, se
puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si só lo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones
ló gicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el
enfoque estratégico, habrá que identificar má s opciones y má s tarde se
necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en
un nuevo enfoque estratégico.

5.1.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones

estratégicas: 
 A. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y
objetivos congruentes, 
B. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos
descubiertos durante el proceso de formulació n de estrategias y debe
distinguirlos de los aspectos sin importancia.
C. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solució n, teniendo
en cuenta los recursos y capacidades de la organizació n
D. Por ú ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados
que se esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al
evaluar las opciones también es importante concentrarse en un
producto o servicio particular y en aquellos competidores que son
rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote
una ventaja particular de la organizació n sobre sus rivales, deberá ser
rechazada.

5.1.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberá n

seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizació n.
Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la
organizació n. Las nuevas capacidades pueden conseguirse só lo a través de
invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, ademá s, no
pueden obtenerse rá pidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender
un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles
o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al má ximo las
fortalezas reconocidas de la empresa.

5.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear

políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementació n
de la estrategia es la etapa activa de la administració n estratégica.

Se divide  entonces el tema de la implementació n estratégica en 4 componentes

principales:

5.2.1 Diseño de una Estructura Organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si

esta es intentada o emergente, la organizació n necesita adoptar la estructura
correcta. Diseñ ar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizació n. Los aspectos
contemplados incluyen có mo dividir mejor a una organizació n en subunidades,
có mo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerá rquicos de una
 organizació n y có mo lograr la integració n entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organizació n debe funcionar con una estructura
alta o plana, el grado de centralizació n o descentralizació n de la autoridad en la
toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organizació n en
subunidades semiautó nomas (es decir, divisiones o departamentos) y los
diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

5.2.2 Diseño de sistema de control

Ademá s de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir có mo evaluar
de la mejor manera el desempeñ o y controlar las acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producció n
hasta las alternativas burocrá ticas y de control a través de la cultura
organizacional. Una organizació n también necesita decidir qué tipo de
sistemas de remuneració n e incentivos debe establecer para sus empleados.

5.2.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compañ ía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organizació n, exigen distintas
respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de
liderazgo en costos exige que una organizació n se mantenga sencilla (de
manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciació n del producto de una
compañ ía por sus características tecnoló gicas ú nicas genera la necesidad de
integrar las actividades alrededor de su nú cleo tecnoló gico y de establecer
sistemas de control que premien la creatividad técnica.

5.2.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Aunque en teoría el proceso de administració n estratégica se caracteriza por

una toma de decisiones racional, en la prá ctica la política organizacional
desempeñ a un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una
organizació n tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por
tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participació n en
los recursos finitos de la organizació n. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribució n relativa del poder entre las subunidades o bien a
través de una evaluació n racional de la necesidad relativa. De manera similar,
los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente sí
acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la
formació n de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos
conflictos y forman, en realidad, parte en la administració n estratégica. El
 cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definició n toda
modificació n ocasiona la alteració n de la distribució n de poder dentro de una
organizació n.

5.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando
no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecució n. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementació n y formulació n de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las
metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo,
cuando se pone en prá ctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y
por tanto, en la siguiente ocasió n se establecen objetivos má s conservadores. Los
contralores a menudo desempeñ an un papel importante en el diseñ o de sistemas de
control estratégico. 

He aquí las dos preguntas má s importantes del control estratégico:

 ¿está efectuá ndose la estrategia tal como fue planeada? 

 ¿está n logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

A. Revisió n de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes, 
B. Medició n del desempeñ o 
C. Aplicació n de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de

mañ ana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.

6 DESARROLLO DEL ANÁLISIS FODA:

6.1 DEFINICION

Es la herramienta estratégica má s utilizada, la cual permite conformar un cuadro de la

situació n actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizació n, por lo que es
 posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas
son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

6.2 OBJETIVO

El objetivo del aná lisis FODA es convertir los datos del universo (segú n lo percibimos)
en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso).
En términos de sistemas; tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar),
un proceso (aná lisis FODA) y un producto, que es la informació n para la toma de
decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Cualquier organizació n, sea militar, orientada a productos, orientada a

servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas
estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o
viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Toda organizació n tiene ciertas
oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se
pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.

6.3 PROCEDIMIENTO

Para llevar a cabo un aná lisis FODA, primero se realiza el aná lisis interno y externo de
la empresa, para luego poder realizar la matriz DAFO, con l cual obtendremos
estrategias.

 Aná lisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

 Aná lisis Interno

 Confecció n de la matriz DAFO

6.3.1 Análisis Externo

La organizació n no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese

entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organizació n.

Oportunidades Amenazas

Las Oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el
entorno y que, una vez identificadas, pueden
ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se
pueden realizar y que contribuyen
en el desarrollo son:
 ¿A qué buenas oportunidades se
Las Amenazas son situaciones negativas,
externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que
llegado al caso, puede ser necesario diseñ ar
una estrategia adecuada para poder
sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo
 enfrenta la empresa? son:
 ¿De qué tendencias del mercado se  ¿A qué obstá culos se enfrenta la
tiene información? empresa?
 ¿Existe una coyuntura en la  ¿Qué está n haciendo los
economía del país? competidores?
 ¿Qué cambios de tecnología se están  ¿Se tienen problemas de recursos
presentando en el mercado? de capital?
 ¿Qué cambios en la normatividad  ¿Puede algunas de las amenazas
legal y/o política se están impedir totalmente la actividad de
presentando? la empresa?
 ¿Qué cambios en los patrones
sociales y de estilos de vida se están
presentando?

Para determinar esas oportunidades o amenazas podemos examinar las

fuerzas externas que afectan a una empresa, las cuales se dividen en cinco
categorías generales:

6.3.1.1 Fuerzas económicas;

Ejemplos de variables que ameritan ser monitoreadas:

 Niveles de ingreso disponible

 Tasas de interés
 inflació n
 Tendencias de Desempleo
 Devaluació n
 Impuestos
 Déficits presupuestales
 Tendencia en la bolsa
 Condiciones econó micas externas
6.3.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Ofrecen un impacto importante en casi todos los productos, servicios,

mercados y clientes.

Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en variables

sociales, culturales, demográ ficas y ambientales impresionan y desafían a
empresas grandes, pequeñ as y lucrativas y no lucrativas de todas las
industrias. Ejemplo de variables que ameritan ser monitoreadas:

 ingreso per Capital

 Niveles de ingreso disponible
 Cambios en la població n por edad, regió n.
  Actitudes hacia las horas de ocio
 Nivel de promedio de educació n
 Cambios en gustos y preferencias
 Incremento en la “conciencia ambiental”
6.3.1.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Los gobiernos, locales y extranjeros son los principales reguladores,

liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas, por lo tanto,
los factores políticos, gubernamentales y legales representan oportunidades y
amenazas calve para las empresas tanto grandes como pequeñ as.

Ejemplos de variables que ameritan ser monitoreadas:

 privatizació n, democratizació n
 institució n
 gasto en eduacacion
 relaciones internacionales
 leyes ambientales
 regulaciones/desregulaciones
 leyes sobre importació n/exportació n
 políticas sectoriales
6.3.1.4 Fuerzas Tecnológicas

Las fuerzas tecnoló gicas representan oportunidades y amenazas importantes

que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia, los adelantos
tecnoló gicos afectan en forma drá stica a:

•Productos
•Servicios
•Mercados
•Proveedores
•Distribuidores
•Competidores
•Clientes

Ejemplos de variables que ameritan ser monitoreadas:

 Computació n mó vil y
 Tecnología inalá mbrica
 Internet
 Automatizació n
 Clonació n genética
 Satélites
 Fibra ó ptica
  Transferencias electró nicas de fondos
6.3.1.5 Fuerzas Competitivas(Modelo de las Fuerzas de Porter)

Un enfoque muy popular para la planificació n de la estrategia corporativa ha

sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algú n
segmento de éste. La idea es que la corporació n debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

A. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las

barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porció n del mercado.

B. La rivalidad entre los competidores

Para una corporació n será má s difícil competir en un mercado o en uno

de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañ as
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. La
rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será
má s rentable y viceversa.

C. Poder de negociación de los proveedores

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los

proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado
de concentració n, por la especificidad de los insumos que proveen, por
el impacto de estos insumos en el costo de la industria ,un mercado o
segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamañ o del pedido. La situació n
será aú n má s complicada si los insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situació n será aú n má s crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. Por ejemplo: las empresas
extractoras de petró leo operan en un sector muy rentable porque
tienen un alto poder de negociació n con los clientes. De la misma
 manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un
medicamento tiene un poder de negociació n muy alto. La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por
ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados .

D. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes está n

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organizació n de los compradores mayores será n sus
exigencias en materia de reducció n de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporació n tendrá una disminució n en
los má rgenes de utilidad. La situació n se hace má s crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrá s. 

E. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situació n se complica si los sustitutos está n má s
avanzados tecnoló gicamente o pueden entrar a precios má s bajos
reduciendo los má rgenes de utilidad de la corporació n y de la industria.
Las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar,
permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy
alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.
 Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la
corporació n y que le permitiera, mediante la protecció n que le daba
ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en
investigació n y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para
invertir en otros negocios.

6.3.2 ANÁLISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante el aná lisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepció n de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizació n,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los
recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el aná lisis interno de una corporació n deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organizació n qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas Debilidades

Las Fortalezas son todos aquellos elementos
internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
 ¿Qué ventajas tiene la empresa?
 ¿Qué hace la empresa mejor que
cualquier otra?
 ¿A qué recursos de bajo coste o de
manera única se tiene acceso?
 ¿Qué percibe la gente del mercado
como una fortaleza?
 ¿Qué elementos facilitan obtener una
venta?
Las Debilidades son todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la
empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organizació n.
Las Debilidades son problemas internos, que,
una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar
y que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué se puede mejorar?
 ¿Que se debería evitar?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como
una debilidad?
 ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito
del proyecto ?

6.3.3 MATRIZ DAFO

La matriz AODF nos permitirá la formulació n de estrategias.

6.3.3.1 ESTRUCTURA DE UNA MATRIZ DAFO

 Las estrategias FO (fuerzas-oportunidades) usan las fuerzas internas

de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Cuando una organizació n enfrenta amenazas importantes,
tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
 Las estrategias DO (debilidades y oportunidades) pretenden superar
las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades.
 Las estrategias FA (fuerzas y amenazas) aprovechan las fuerzas de la
empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas.
 Las estrategias DA(debilidades y amenazas) son tá cticas defensivas que
pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno. Una organizació n que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situació n muy
precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar
por la liquidació n.

6.3.3.2 PROCEDIMIENTO

La matriz AODF se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

a) Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
b) Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
c) Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
d) Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
e) Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
 f) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
g) Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
h) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propó sito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuació n

consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar
ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias
desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, será n seleccionadas
para su aplicació n.

7 DESARROLLO DEL ANÁLISIS EFE

La matriz de evaluació n de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informació n econó mica, social, cultural, demográ fica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnoló gica y competitiva.

7.1 PROCEDIMIENTO :

La elaboració n de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

a. Haga una lista de los factores del éxito identificados en el proceso de la auditoría
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta
lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Se debe procurar
ser lo má s específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas.

b. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos má s altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos
si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

c. Asigne una calificació n de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa está n
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del
paso 2 se basan en la industria.
 d. Multiplique el peso de cada factor por su calificació n para obtener una
calificació n ponderada.

e. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organizació n.

7.2 CONSIDERACIONES

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la

matriz EFE, debemos tener en cuenta que:
 El total ponderado má s alto que se puede obtener es 4.0y el má s bajo posible es
1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
 Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizació n está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa está n aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas.
 Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no está n
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

7.3 EJEMPLO DE UNA MATRIZ EFE

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nó tese que:

 El factor má s importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los

consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo
señ ala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que
capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señ ala la calificació n de 4.
 El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la
media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas.

Muestra de una matriz de evaluación de factores externos

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso

Ponderado
Oportunidades      
1.   El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
      Canadá está fomentando el crecimiento
2.   Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3.   El ingreso disponible está creciendo 3% al añ o .11 1 .11
4.   Los consumidores está n má s dispuestos a pagar por .14 4 .56
      empaques biodegradables
5.   El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
      producto
Amenazas      
1.   Los mercados japoneses está n cerrados para muchos .10 2 .20
      productos de Estados Unidos
2.   La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3.   La repú blica de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4.   El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26
      disminuyendo
5.   Las tasas de desempleo está n subiendo .10 1 .10
Total 1.00   2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor,donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1=la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

8 DESARROLLO DEL ANÁLISIS EFI

Este instrumento para formular estrategias resume y evalú a las fuerzas y debilidades má s
importantes dentro de las á reas funcionales de un negocio y ademá s ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas á reas. En las empresas que tienen muchas
divisiones, cada divisió n autó noma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI.
Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para
la corporació n.

8.1 PROCEDIMIENTO

La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos:

a. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades
b. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que
se consideren que repercutirá n mas en el desempeñ o de la organizació n deben
llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
c. Asigne una calificació n entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificació n = 1), una debilidad menor
(calificació n = 2), una fuerza menor (calificació n =3) o una fuerza mayor
(calificació n = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañ ía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
d. Multiplique el peso de cada factor por su calificació n correspondiente para
determinar una calificació n ponderada para cada variable.
e. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizació n entera.
8.2 CONSIDERACIONES

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, debemos tener
en cuenta que:

 El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un má ximo de 4.0, siendo la

calificació n promedio de 2.5.
 Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posició n interna só lida.
 Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificació n. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y
perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero
impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

8.3 EJEMPLO DE MATRIZ DE EFI

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nó tese que:

 Las fuerzas má s importantes de la empresa son su razó n de circulante, su

margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4
calificaciones.
 Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administració n
estratégica, el aumento del gasto para I y D y los incentivos ineficaces para los
distribuidores
 El total ponderado de 2.8 indica que la posició n estratégica interna general de
la empresa está arriba de la media.

Factores críticos para el éxito Peso Calificaci Total

ón ponderad
o
Fuerzas      
1.         Razó n presente que subió a 2.52 .06 4 .24
2.         Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3.         La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4.         Sistema nuevo de informá tica .08 3 .24
5.         La participació n del mercado ha subido a .12 3 .36
24%
Debilidades      
1.         demandas legales sin resolver .05 2 .10
2.         Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3.         Falta de sistema para la administració n .06 1 .08
estratégica
4.         El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5.         Los incentivos para distribuidores no han .06 1 .06
 sido eficaces
Total 1.00   2.80

CONCLUSIÓN

Se concluye que el aná lisis del entorno FODA, es esencial en cualquier organizació n que
quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de cualquier situació n, ya que el aná lisis del
entorno interno como externo ayuda a que las organizaciones puedan tomar decisiones
preventivas que de cierta manera ayudará n a minimizar riesgos y costos.

Ademá s ésta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a diseñ ar mejores
estrategias para crear una empresa só lida, y competitiva, para poder hacer frente en este
mundo globalizado.

Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organizaciones se recomienda

ampliamente el aná lisis del entorno tanto interno como externo, ANÁ LISIS FODA.

9 LINKOGRAFIA

 http://economia.unmsm.edu.pe/Docentes/JNavarroL/Planeamiento/CLASE
%201%20GE.PDF
 http://www.slideshare.net/alafito/administracion-estrategica-1889371
 http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDelEntorno
 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/d
efault7.asp

10 BIBLIOGRAFÍA
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA por Fred R. David