Professional Documents
Culture Documents
CONTRÔLE INTERNE
Vente
1. INTRODUCTION ACHAT
▼
Gestion du matériel
D ans le cadre du projet “Contrôle interne”, la sous-commission du même nom de l’IEC, a étudié
trois processus principaux qui sont présents dans une entreprise moyenne et forment un tout, à
savoir:
▼
PRODUCTION
▼
Gestion de la distribution
▼
Vous trouverez ci-dessous un aperçu schématique des processus traités:
VENTE
Schéma 1. Aperçu schématique des processus d’affaires
Planning
stratégique
2. COMMENTAIRE DE LA GRILLE DE VENTE
Planning tactique
L’analyse de la Sous-commission est structurée selon la "grille
de vente" ci-jointe (Schéma 3). Comme vous pouvez le voir, Opérationnel :
Traitement de la commande
on part de l’"approche des risques", où les risques sont classés
Administration
par niveau de contrôle, selon une structure pyramidale (ap-
Rapport / Contrôle
proche dite "top down") :
4.4 Réglementation de la vente de services, des ventes (voir également Grille de production: product liability)
spéciales, des ventes en consignation, ... (Warrant liability)
(Matériel en démo, stocks en dépôt,...)
Des procédures spécifiques doivent être mises sur pied pour les La responsabilité du produit ne cesse de gagner en importance.
activités qui sortent du “flux normal de marchandises”, telles C’est le département ventes qui est impliqué au premier chef.
que les ventes de services, les ventes spéciales (p. ex.: matériel
en démo), les ventes en consignation, etc. En effet, ces ventes 10. ANTITRUST: non-respect des règles légales
“spéciales” échappent souvent au contrôle normal.
Il faut de plus en plus tenir compte de la réglementation euro-
5. Perturbation du marché péenne. En cas d’exportation, il ne faut pas perdre de vue les
règles légales du pays de destination concernant les propriétés/
Un marché européen ouvert, l’apparition d’entreprises multinatio-
conditions de sécurité auxquelles le produit doit répondre.
nales et, récemment encore, l’introduction d’une monnaie unique
Souvent, les règles “nationales” sont utilisées comme un obs-
(l’euro) facilitent la comparaison des niveaux de prix et l’importa-
tacle au libre commerce (protectionnisme). Il faut en outre te-
tion de produits par le biais d’autres pays (vente parallèle).
nir compte des “embargos” (interdiction de livrer des marchan-
dises) dont font l’objet certains pays et/ou certaines entreprises.
PLANNING OPERATIONNEL (CONTROLE)
Ces embargos sont imposés par les Nations Unies, les USA ou
6. Manque d’information du management nos autorités nationales (européennes). Les USA vont même
jusqu’à déclarer leur législation d’application “extra- territoriale”
6.1 Différents niveaux de management ne reçoivent pas (cf. le problème des “Export Regulations”).
périodiquement des informations structurelles adéquates
(informations financières et opérationnelles, indicateurs 11. ENVIRONNEMENT: non-respect des règles légales
de performance) (voir également Grille de production)
IMPORTANCE Activités de CI
• Existe-t-il un schéma organisationnel à jour ?
Cette colonne indique l’importance du risque. Les membres de • La fonction de marketing occupe-t-elle une position adéquate
la Commission ont donné, à titre d’exemple, une cote subjective dans l’organisation ?
selon l’importance de chaque risque, suivant l’échelle “high, • Le nécessaire est-il fait pour éviter de mauvaises relations
medium, low”. D’autres appréciations peuvent donc être entre les clients et le personnel impliqué dans la vente, la
attribuées en fonction de la branche d’activité. fixation de crédits, etc. ?
• Tous les ordres de vente sont-ils clôturés (uniquement) par le
2.3 COMMENTAIRE PAR RISQUE DES MESURES département “ventes” ?
POLITIQUES ET DES ACTIVITÉS DE CONTRÔLE • Existe-t-il un account et/ou project management adéquat ?
INTERNE (CI) • La répartition des tâches fait-elle l’objet d’un contrôle ?
• La question du pouvoir de lier l’entreprise à l’égard de tiers
1. Absence de politique de marketing claire a-t-elle été réglée radicalement (procédure de signature) ?
• Implique-t-on réellement et à temps les différents départe-
POLITIQUE ments (p. ex. juridique, fiscal, ...)?
Il est important de fixer clairement (formellement) les
objectifs de l’entreprise et d’en déduire la politique de marke- 4. Manque de directives, mauvais fonctionnement des systèmes et
ting (cf. Mission Statement). Un planning adéquat à long procédures
terme est également nécessaire.
POLITIQUE
Activités de CI • La politique doit encourager la communication, la motiva-
• Une politique de marketing (écrite) a-t-elle été établie ? tion et l’information des collaborateurs de l’entreprise, afin
• Les objectifs ont-ils été clairement définis ? que chacun connaisse et applique les directives/procédures à
• Ces objectifs ont-ils été mis au point avec les managers opé- suivre.
rationnels ? • La politique doit inciter à ce que toutes les actions soient en-
• Les éléments “Product, Price, Place, Promotion” et “Service” registrées (sur papier ou support électronique) afin que chacun
sont-ils abordés dans cette politique ? puisse savoir à quelle étape de la procédure on se trouve.
• Cette politique de marketing s’inscrit-elle dans le cadre d’un L’enregistrement est en outre un point de repère pour une
plan pluriannuel pour le business? éventuelle action curative ultérieure.
• Dispose-t-on de suffisamment d’informations (adéquates) • La politique doit veiller à ce que chacun travaille avec les
sur les débouchés ? mêmes données/chiffres. Cela implique non seulement un
• Cette politique répond-elle aux critères légaux et environne- traitement intégré des informations, mais aussi l’interdiction
mentaux ? de créer des fichiers “personnels”.
4.1 Réglementation des prix, réductions, conditions de 4.3 Réglementation du traitement logistique et de la
livraison et de paiement facturation des ordres de vente
Le signalement de dérogations concernant les prix, réductions, etc., - Envoi de marchandises uniquement sur la base d’un ordre
doit se faire selon une procédure claire. Les dérogations doivent être d’expédition autorisé
signalées à une fonction distincte, qui peut exercer un contrôle et Tout ce qui entre et sort de l’entreprise doit faire l’objet d’un
accorder décharge. Périodiquement, cette fonction donnera au mana- contrôle strict.
gement un aperçu des prix appliqués et des dérogations accordées. L’envoi de marchandises est donc une activité importante qui
Idem pour les conditions de livraison et de paiement. doit être traitée avec toute la prudence requise. Les marchan-
dises qui quittent l’entreprise doivent faire l’objet d’une autori-
4.2 Réglementation des ordres de vente, de sation formelle. L’ordre d’expédition est d’ordinaire aussi le
l’acceptation et de la gestion des ventes signal pour la suite du déroulement de la livraison aux clients
- Rapport de visite standardisé pour chaque visite à la clientèle ? (p. ex.: facturation, transport, ...).
Les rapports de visite de représentants peuvent fournir beau- - Remise des marchandises uniquement après quittance par
coup de renseignements et éviter qu’un représentant ne garde l’instance réceptrice
toutes les informations sur un client dans un fichier personnel. Cette quittance doit être restituée à l’entreprise fournisseuse par
Le défi consiste toutefois à motiver les vendeurs pour ce type de le transporteur. Il convient d’examiner quelles remarques ont
tâche “administrative”. été notées sur le formulaire de réception.
- Support automatisé de l’enregistrement de commandes - Contrôle du flux (physique) de marchandises en concor-
avec contrôles internes intégrés ? dance avec le flux (administratif) d’informations sous-
Un logiciel adéquat permet de formaliser de nombreuses jacentes
procédures dans une entreprise. C’est un bon outil pour le Le flux physique de marchandises et le flux administratif d’in-
traitement systématique des commandes (et livraisons). formations sont liés et se déroulent en parallèle. Il convient
- Y a-t-il des procédures qui couvrent le risque de recouvrement ? donc de vérifier leur cohérence à tous les deux (p. ex.: confor-
Il est important de vérifier la solvabilité, surtout pour les nou- mité entre le document de réception des marchandises et la
veaux clients. Les vendeurs doivent être obligés (éventuelle- facture correspondante).
ment par le biais de leurs primes sur le volume des ventes) de - Facturation sous la responsabilité de l’administration ?
tenir compte également de la solvabilité de leurs clients. Dans le cadre de la séparation des fonctions, il est important
- Procédures pour les commandes urgentes ? que la facturation se fasse sous la responsabilité de l’adminis-
Hormis les livraisons normales, il faut accorder une attention tration, cela ne veut pas dire que l’impression proprement dite
particulière aux livraisons “spéciales” telles que les commandes des factures doit avoir lieu dans ce département (peut avoir
urgentes. De par leur nature (non-respect de la procédure lieu lors de l’expédition) mais le contrôle de cette activité relève
normale), elles prennent beaucoup de temps supplémentaire à de l’administration.
l’organisation. Elles peuvent en outre entraver l’efficacité du trai- - Facturation basée sur les données de l’enregistrement de la
tement des livraisons normales. Une bonne procédure avec des commande et de l’envoi ?
points de contrôle efficaces et une maîtrise des coûts s’impose. Pour la facturation, il faut tenir compte des données de la
- Procédures pour les annulations ? commande et de l’envoi. En cas de livraisons partielles, il faut
Malgré la qualité des accords contractuels, des annulations se en tenir compte lors de l’établissement de la facture.
produisent. Une bonne procédure règle non seulement l’aspect - Possibilité de modifier les données de la commande et/ou
des frais (quelle indemnité le client doit-il payer ?), mais per- de l’envoi ?
met également une information rapide dans l’entreprise afin de Le logiciel doit prévoir des sécurités pour empêcher que des
pouvoir tenir compte de la non-exécution de la commande. données relatives à la commande et/ou à l’envoi puissent être
- Procédures pour les adaptations (après acceptation de la modifiées ultérieurement. De nombreux logiciels permettent
commande) dans l’enregistrement d’une commande ? toutefois ces modifications sous le prétexte de la “flexibilité”,
La flexibilité des relations avec le client oblige une entreprise à pouvoir mais cela empêche un bon contrôle interne (p. ex.: commande
introduire des modifications après l’acceptation d’une commande. initiale de 1000 pièces mais la production n’en fournit que
Ces modifications dans l’enregistrement de la commande doivent 980 (20 chutes). On ne peut pas ramener la commande initiale
intervenir de façon structurée, dans les limites accordées par le ma- du client à 980: une différence de livraison de 20 pièces doit
nagement. En cas de modification, il est important que la relation être signalée. Une fonction distincte (voir ci-dessus) doit
avec le client reste claire afin de ne pas rencontrer de problème décider ce qu’il adviendra de cette différence.
ultérieurement, lors de la livraison et/ou de la facturation.
- Procédures pour l’enregistrement et le traitement de plaintes ? 4.4 Réglementation de la vente de services, des ventes
Comme déjà dit précédemment, toutes les activités en dehors spéciales, des ventes en consignation, ....
du “flux administratif/de marchandises” normal sont très coû- (Matériel en démo, Stocks en dépôt, ...)
teuses et entravent le fonctionnement normal d’une entreprise. - Enregistrement adéquat pour la facturation de “ventes spé-
De même, le traitement des plaintes absorbe beaucoup d’éner- ciales” ?
gie mais est important pour une bonne entente avec la clientèle. Les exceptions au fonctionnement normal doivent toujours faire
Les collaborateurs doivent savoir quelle procédure ils doivent l’objet d’un suivi attentif. Il faut prévoir un enregistrement