Plan de Comunicación de Crisis de la Universidad de Montemorelos

Master On- Line en Comunicación Organizacional - Segunda Edición

Promoción 2006 - 2008

Thelma Belén Mirolo
 Índice
Introducción 03

I CONTEXTO INSTITUCIONAL
Características de la institución 04
Contextualización en la filosofía institucional:
misión, visión y valores institucionales 07

II ESTADO ACTUAL EN COMUNICACIÓN 11

Dirección y sentido de comunicación en la UM 11
Dirección y sentido de la comunicación: organigrama y funcionamiento de equipos 13
Modelo de comunicación de la UM 15
Mapa de públicos de la UM 23
Planteamiento del problema 25
Objetivo general 26
Objetivos específicos 26

III MARCO TEÓRICO 27

Introducción 27
Definición de crisis 29
PRE-CRISIS 29
Cultura de prevención 29
Gestión de conflictos potenciales 31
Factores que impiden la previsión de la crisis 32
Errores más comunes en la gestión de crisis 33
La comunicación interna en la crisis 34
Importancia de un plan de crisis 36
El plan de crisis en congruencia con la cultura organizacional 37
El papel de la tecnología en la resolución de crisis 38
La ética en tiempos de crisis 38
Comité de crisis / Comité de comunicación de crisis 39
Proceso de toma de decisiones 40
Elección del portavoz 43
La relación con los medios 45

1
CRISIS Y POST- CRISIS 47
Crisis 47
Post- crisis 48
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LA CRISIS 48
Aspectos relevantes para la gestión de la comunicación de crisis 48
Tipos de crisis en el sector educativo 50
Nuevos fenómenos de crisis en las universidades 51
Exploración de crisis en el área educativa universitaria relacionadas con violencia 52

IV MODELO DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN CRISIS 54

Acciones en la fase de Pre-crisis 54
Aplicación de un modelo de gestión de la comunicación en crisis para la Universidad
de Montemorelos 54
Elección del modelo 54
Crisis evitables 55
Crisis no evitables o accidentales 59
Diferencia entre crisis evitables y no evitables 65
Plan de crisis evitables 65
Plan para crisis no evitables 72
Acciones durante la crisis 72
Plan de crisis 72
Plan de comunicación de crisis 77
Acciones durante la Post-crisis 82

V ACCIONES Y CALENDARIZACIÓN 84
CONCLUSIONES 90
ANEXOS ( I, II, III, IV y V) 91 - 102

BIBLIOGRAFÍA 103

2
 Introducción

El presente trabajo pretende abordar la comunicación de crisis en el marco de la

realidad de los problemas que enfrentan las universidades. Particularmente, la
Universidad de Montemorelos, México, para la cual se elabora un plan de crisis y de
gestión de conflictos potenciales, el cual ha sido realizado teniendo en cuenta su
cultura organizacional.

La comunicación de crisis es un tema que merece la pena una reflexión profunda

acerca de la responsabilidad de prepararse que tienen las organizaciones para afrontar
una situaciones que amenacen sus objetivos primarios.
El dinamismo de cambio social hace que los temas de comunicación de crisis para el
sector educativo universitario sean desafiantes y en continuo cambio. Este trabajo
abarca la problemática y ofrece una solución que pretende ser viable.

3
 CAPÍTULO I
CONTEXTO INSTITUCIONAL

Este capítulo busca responder a la pregunta ¿quién es la Universidad de

Montemorelos? Para ello se abordan aspectos relacionados con sus características
particulares y su filosofía organizacional.

Características de la Institución
Ubicación de la Universidad de Montemorelos
La Universidad de Montemorelos (UM) se localiza a 80 kilómetros (55 millas)
al sur de la ciudad de Monterrey, capital del estado de Nuevo León, en
el noreste de México, y a 229 kilómetros (148 millas) al sur de McAllen,
Texas, en los Estados Unidos.

La siguiente figura muestra su ubicación geográfica:

Fuente: www.um.edu.mx

4
Mapa del campus universitario

Fuente: paseo virtual. En: http://www.um.edu.mx/paseo/paseo.html (en su versión web ofrece fotografías e identifica los
edificios).

La Universidad cuenta con cuatro internados, dos de señoritas y dos de varones,

además de un comedor universitario, biblioteca, espacios deportivos, un auditorio
universitario y espacios de práctica para los estudiantes con el fin de ofrecerles un
ambiente que facilite su aprendizaje y formación profesional.

La institución tiene 690 alumnos alojados en sus internados. Los alumnos provienen
de 42 países, especialmente de Interamérica.

Acerca de la UM
La UM como institución de educación superior, con 2400 alumnos en total, basa su
carácter distintivo en preparar al educando desde una perspectiva integral,
esforzándose para que el egresado cumpla su proyecto de vida, alcanzando su máxima
satisfacción, con la capacidad de servir y proteger su salud, así como el medio en el
cual vive.

Con una historia de más de 60 años, en el noreste de la República Mexicana, la

institución se presenta con una actitud abierta, flexible y competitiva.

La oferta educativa de la Universidad de Montemorelos, cumple con los estándares de

5
calidad y reconocimiento de validez oficial ante la Secretaría de Educación Pública en
todos sus programas académicos de grados y posgrados; es miembro de los
principales organismos acreditadores de instituciones privadas en México, asimismo,
forma parte del sistema educativo mundial de la Iglesia Adventista, siendo la
institución más grande de este sistema en Interamérica.

Creación, acreditación y convenios

La Universidad de Montemorelos fue creada mediante resolución oficial del Ejecutivo
del Gobierno del Estado Libre y Soberano de Nuevo León, México, publicada el 5 de
mayo de 1973, y goza de pleno Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios
(RVOE) para las carreras y programas educativos que ofrece. Está registrada en la
Dirección General de Profesiones con la clave 19MSU1017U, por lo que los títulos
profesionales de sus egresados obtienen el registro oficial de esa dependencia, y
derivan en la obtención de la Cédula Profesional correspondiente para ejercer la
profesión en la República Mexicana.

Acreditaciones:
Accrediting Association of Seventh-day Adventist Schools, Colleges and
Universities (AAA) con sede en Silver Spring, Maryland, Estados Unidos
General Conference of Seventh-day Adventists
Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Enseñanza Superior
(FIMPES)
Consejo Mexicano para la Acreditación de la Educación Médica (COMAEM)

Es miembro de:
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
(ANUIES)
Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina (AMFEM)
Federación Panamericana de Facultades y Escuelas de Medicina (FEPAFEM)
Federación Nacional de Facultades y Escuelas de Enfermería (FENAFEE)
Asociación Mexicana de Miembros, Facultades y Escuelas de Nutrición
(AMMFEN)

6
 Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y
Administración (ANFECA)
Además, figura en el directorio de Facultades y Escuelas de Medicina de la
Organización Mundial de la Salud (OMS)

Tiene convenios de afiliación o colaboración para programas de extensión con las

siguientes universidades:
Andrews University, Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos
Loma Linda University, Loma Linda California, Estados Unidos
Walla Walla College, College Place, Washington, Estados Unidos
Universidad de Navojoa, Navojoa, Sonora, México
Universidad Linda Vista, Pueblo Nuevo, Solistahuacán, Chiapas, México
Sindicato de Profesores del Colegio de Bachilleres de Tabasco, Villahermosa,
Tabasco, México
Seminario Adventista de Cuba, La Habana, Cuba
Universidad Adventista de Colombia, Medellín, Colombia
Universidad Adventista de Centro América, Alajuela, Costa Rica
Universidad Adventista de Venezuela, Nirgua, Yaracuy, Venezuela
Universidad Adventista Dominicana, Sonador, Bonao, República Dominicana
Universidad Adventista de Haití, Puerto Príncipe, Haití
Universidad Adventista del Plata, Entre Ríos, Argentina.
Universidad Adventista de Chile, Chillán, Chile.
Universidad Tecnológica de Honduras, San Pedro Sula, Honduras.1

Contextualización en la filosofía Institucional

La misión de la institución dice:
La Universidad de Montemorelos, patrocinada por la Iglesia Adventista del Séptimo
Día, tiene como misión preparar profesionales cristianos dedicados a servir a Dios y a
sus semejantes.

El principio. Acepta el compromiso de preservar su carácter distintivo, al impulsar la

cultura y el cuidado del medio ambiente, manteniendo en alto los valores del

1
Página oficial Universidad de Montemorelos. En: http://www.um.edu.mx/academicos/acreditacion.html

7
cristianismo y una cosmovisión adventista de la vida, fundamentada en Dios como
fuente de sabiduría.
El fin. Se esfuerza porque el egresado alcance su máxima utilidad y satisfacción,
mediante una vida de servicio abnegado caracterizado por la excelencia. En la
búsqueda de la verdad, fomenta el análisis y un espíritu crítico, así como el
perfeccionamiento de destrezas, habilidades y valores de todos sus alumnos para
hacer de su país una patria más grande, libre y generosa.

Los medios. Ofrece planes de estudio congruentes con la filosofía de la Universidad,

para dar solución a los problemas más sentidos de la sociedad contemporánea. La
implementación de estos planes implica cooperación entre docentes y alumnos, en
estudios teóricos y prácticos orientados al servicio.

Los alcances. Acepta a los estudiantes que participan de esta misión, sin tomar en
cuenta el origen, la raza, el género y la religión. Utilizando todos los medios a su
alcance, extiende sus servicios de difusión del conocimiento y la cultura a la
comunidad a la cual sirve y lleva un mensaje de esperanza a todos los pueblos del
mundo.

Los valores institucionales

La Universidad de Montemorelos sustenta valores que se desprenden de una relación
con Dios fundada en la Biblia y expresada en las creencias de la Iglesia Adventista del
Séptimo Día. Ha seleccionado y promueve intencionalmente que toda la comunidad
universitaria internalice estos valores en su relación con Dios, con uno mismo, y en
las relaciones con los demás. Los valores, aunque son generales, tienen implicaciones
en el desarrollo de un carácter idóneo para la vida actual y futura.

AMOR: es el principio de todos los valores, originado en Dios y transmitido a través

de la relación con Dios, las acciones de compasión que matizan todo el ejercicio
profesional y el servicio abnegado.

EXCELENCIA: es la tendencia a mejorar y adquirir continuamente nuevos

aprendizajes en la vida académica, social, espiritual, laboral y en el ambiente del
campus.

8
INDIVIDUALIDAD: es actuar con autonomía en el marco de la voluntad de Dios en
la formación de una cosmovisión cristiana, en el desarrollo de la creatividad, en la
aceptación del llamado de Dios para la misión de la vida y en el desarrollo de la
autodisciplina.

RESPETO: es el reconocimiento del valor y la dignidad de todas las personas y las

obras creadas por Dios, manifestado a través de la reverencia, a uno mismo, a la
patria, a las autoridades y a los demás, valorando las diferencias individuales y a la
naturaleza, con el cuidado del medio.

RESPONSABILIDAD: es rendir cuentas de los actos realizados y aceptar las

consecuencias que derivan de ellos, en el cuidado de la salud, en la vida devocional
personal e institucional, en el desempeño de los deberes estudiantiles y profesionales,
en el cumplimiento de compromisos cívicos y sociales, en el desarrollo de la
autodisciplina y en la ética profesional y laboral.

JUSTICIA: es la constante y firme voluntad de dar a Dios lo que le corresponde, y al

prójimo lo que le es debido, actuando con parcialidad en el reconocimiento de Dios
como el ser supremo, en el trato digno por las personas, en la elaboración y aplicación
de normas y reglamentos y en la resolución de problemas.

HUMILDAD: es la estimación adecuada de uno mismo, sin subestimarse ni

sobreestimarse en el ejercicio de las aptitudes y habilidades, en la producción
intelectual personal, en el cumplimiento de las responsabilidades y la misión.

INTEGRIDAD: es la fidelidad a la voluntad divina expresada en una vida moral

pura, honesta y auténtica en el cuidado de la salud, en el desarrollo de las actividades
académicas, en la relación con la conciencia propia, con Dios y el prójimo.

TEMPLANZA: es la abstención de todo lo perjudicial y el uso moderado de lo que

es bueno, en el uso del tiempo, en el cuidado de la salud, en la administración de los
bienes y en el ejercicio equilibrado de los talentos.

9
SERVICIO: es el despliegue entusiasta de todas las potencialidades del ser para amar
en forma activa, abnegada, altruista, cooperativa y compasiva.

FE: es la confianza en Dios y la certeza de su revelación en las Sagradas Escrituras,

en la conducción de la vida diaria y en el aprendizaje.

GRATITUD: es expresar agradecimiento en todo a Dios y a los demás.

ESPERANZA: es esperar el cumplimiento de las promesas de Dios, especialmente

en que Jesucristo vendrá por segunda vez a establecer un nuevo mundo perfecto y
eterno en Cristo y su plan de salvación y en la misión personal de la vida.

Los valores son la esencia de la identidad institucional, su ADN corporativo (Crainer

y Dearlove, 2001: 241). La UM coloca sus valores por encima de la máxima
obtención de beneficios. Una decisión que tiene satisfactorios resultados a largo
plazo.

10
 CAPÍTULO II
ESTADO ACTUAL EN COMUNICACIÓN

Este capítulo pretende responder a la pregunta ¿cómo es la comunicación en la

Universidad de Montemorelos? Con el fin de contextualizar el plan de comunicación
de crisis.

Dirección y sentido de comunicación en la UM

A continuación se dedica este apartado a explicar cómo funciona la comunicación en
la Universidad. Se considera relevante explicar su modelo porque es ésta la
plataforma sobre la cual funcionarán todas las acciones relacionadas con la
comunicación de crisis.

La UM ha realizado esfuerzos sistematizados para aplicar este modelo de

comunicaciones integradas.

Estrategia quinquenal de la Universidad de Montemorelos

El plan estratégico de la institución gira actualmente sobre lo que la administración ha
llamado cuatro “motores” para el desarrollo:
1. Visión
2. Espíritu emprendedor
3. Calidad
4. Compasión y servicio

Visión: provee el dinamismo para un modelo educativo que se concreta en planes de

estudio para una oferta educativa que define el crecimiento de la institución. La
energía que se desprende de un programa amplio de internacionalización provee
dinamismo al programa de reclutamiento.

Espíritu emprendedor: un motor que anima a que los docentes desarrollen su

práctica profesional y para que los estudiantes aprovechen las oportunidades de
autofinanciamiento. Además, provee la energía para el desarrollo de las modalidades
educativas y búsqueda de recursos alternos.

11
Calidad: brinda dinamismo para establecer niveles académicos de clase mundial
basados en sus recursos humanos y el desarrollo de la infraestructura, utilizando la
tecnología como un medio y no como un fin para la calidad. El fortalecimiento de la
identidad de la institución define el significado de la calidad de la institución, que con
permanentes procesos de evaluación obtiene las acreditaciones correspondientes.

Servicio abnegado: otorga dinamismo para que el desarrollo espiritual desemboque

en el cumplimiento de una misión, como el fin último del modelo educativo. Este
poder de servicio emana de una sólida formación espiritual y una vida estudiantil con
propósito, apoyada por un programa de tutoría para atender necesidades particulares
de la comunidad universitaria.

La calidad debe desembocar en el servicio abnegado, pues de otra manera se corre el

riesgo de entrar en conflictos de rivalidad, o en caminos de suficiencia, egoísmo y
orgullo. El servicio abnegado es el fin último de la educación y todos los esfuerzos
del modelo educativo institucional terminan en las acciones que produce el amor
incondicional.

La relación entre los motores de desarrollo se expresa en el lema del actual

quinquenio: “Visión para emprender. Pasión para servir”.

En palabras del rector de la Universidad, la esencia de los cuatro motores es la

siguiente: “Una visión sin espíritu emprendedor, se queda en un sueño volátil; el
espíritu emprendedor sin calidad, se puede quedar en realizaciones mediocres; y la
calidad sin compasión y servicio se puede perder en el orgullo y egoísmo. Así pues, la
visión desemboca en la compasión y el servicio”.

Desde la perspectiva de su administración, los medios de comunicación y las áreas de

la Universidad comprometidas a comunicar, son ventanas que reflejan los valores
institucionales y deben reflejar los “motores” que la mueven.

12
 Dirección y sentido de la comunicación: organigrama y funcionamiento de
equipos
Flujo de comunicación
El organigrama tradicional tiene sus limitaciones, la complejidad actual y el ritmo de
cambio hicieron notar a la administración de la institución que el organigrama
tradicional ya no respondía a las necesidades de comunicación.

Para atender a estas nuevas necesidades de dinamismo, rapidez e interconexión entre

las partes de la Universidad, la administración decidió implementar un modelo de
trabajo en equipos que funcionan paralelamente al organigrama clásico.

Todas las áreas administrativas en sus distintos niveles, son incluidas en cinco
diferentes equipos de trabajo que se reúnen de manera ordinaria, una vez al mes y
rinden informes semanales a la alta administración. Los participantes de cada equipo
responden a un jefe respectivamente.

Los equipos de trabajo en la Universidad son los siguientes:

1. Equipo de éxito estudiantil: coordina las tareas encaminadas a la selección de

estudiantes, y a la elaboración de estrategias para que inicien y terminen con éxito su
vida escolar, hasta su inserción en el mercado laboral como profesionales líderes en el
cumplimiento de una misión de servicio. Su finalidad es elevar a un nivel competitivo
de clase mundial los índices de retención y eficiencia terminal.

2. Equipo de proveedores: el propósito de este equipo es optimizar los recursos

institucionales de modo que se atiendan las necesidades mediante un plan de
prioridades y de solvencia, para el cumplimiento de la misión institucional.

3. Equipo de desarrollo: coordina las tareas estratégicas de modo que la

visión institucional se mantenga orientada a la misión, y al mismo tiempo, se generen
nuevas estrategias para el desarrollo. El objetivo es mantener actualizado el plan
estratégico institucional, los modelos y planes maestros de todos los equipos.

4. Equipo de desarrollo espiritual: planifica y coordina la realización de las tareas

13
encaminadas a fortalecer el tono espiritual de la institución. Su finalidad es desarrollar
la devoción personal, el compromiso corporativo espiritual y la visión misionera
mundial de la comunidad universitaria.
5. Equipo de comunicación institucional: coordina el diseño y la entrega de
información institucional. El objetivo del equipo de comunicación es lograr que los
públicos a los que sirve la institución tengan una imagen óptima, mediante
información oportuna y exacta acerca de la operación, el desarrollo, los logros y los
problemas de la institución.

El trabajo en equipos propicia un flujo de comunicación rápido y eficaz de la

información, además brinda las condiciones necesarias para que los asuntos
encuentren una rápida resolución a través el acceso directo que se tiene a la
administración. El cuadro que se presenta a continuación ejemplifica lo mencionado:

Fuente: imagen diseñada por Roberto Valencia, basado en un gráfico de Abel Márquez, Director de Comunicación en la UM

El flujo de comunicación funciona en dos plataformas, una proporcionada por el

organigrama tradicional y otra facilitada por los equipos de trabajo.

Esto conlleva ventajas y desventajas que se sintetizan en el siguiente cuadro:

14
 Flujo de comunicación por medio de los equipos de trabajo
Ventajas
Se facilita el acceso a la
información
Mayor control de rumores
Se incrementa la participación en el
proceso de decisiones
Soluciones en acuerdo de las partes
involucradas
Cada equipo tiene una visión global
del área que le compete
El jefe de equipo presenta un
informe semanal al rector
Fuente : creación propia
Desventajas
Dualidad en la cadena de mando
(jefe de departamento Vs. Jefe de
equipo)
Se agrega una reunión mensual, lo
cual implica tiempo
El proceso de decisiones puede
resultar más complejo por los
participantes involucrados

Estamos ante un modelo con más ventajas que desventajas, que se adapta a la cultura
organizacional de la Universidad de Montemorelos y que promueve la participación,
incrementando así la satisfacción del personal.
En el marco del trabajo en equipo, el área de comunicación se fusiona para trabajar en
los asuntos que le competen.

Modelo de Comunicación de la UM
Un modelo de comunicación para un proceso recíproco
El modelo de comunicación está condicionado por la actividad que realizan los
diferentes departamentos directamente vinculados a ella. Las actividades requieren un
tratamiento integrado para poder ser llevadas a cabo con eficiencia.
El modelo de comunicación es congruente con los denominados procesos recíprocos,
según la clasificación de propuesta por Thompson (1967) y Hatch (1997):

Simultáneos: procesos independientes entre sí.

Secuenciales: procesos que siguen un orden.
Recíprocos: procesos en los que las distintas etapas o actividades que incluye se
necesitan mutuamente.

15
El gráfico que se muestra a continuación ejemplifica los tipos de procesos:

Fuente: rediseñado por Roberto Valencia, basado en LUCAS, A,. 2002: Sociología de las Organizaciones, Mc Graw Hill,
Madrid. Pág. 296

Los procesos recíprocos requieren una relación permanente entre las diferente partes,
es el caso de los equipos de trabajo.

La interdependencia interna de los departamentos tiene consecuencias importantes en

la estructura organizacional, grandes desafíos de coordinación y comunicación.

El trabajo en equipo requiere hacer ajustes mutuos entre las partes involucradas, la
cercanía y el intercambio de resultados e información son vitales para el
funcionamiento del equipo. Las comunicaciones integradas conllevan un alto grado de
comunicación horizontal, incluyen reuniones eventuales donde se definen y evalúan
las acciones de comunicación.

16
El modelo de comunicación desde la perspectiva de la Teoría de los Sistemas
La Teoría de los Sistemas procura un análisis de la realidad genérico, que puede ser
aplicado en diferentes niveles de la organización. Es decir, un sistema puede ser un
departamento o un equipo de trabajo. Desde este punto de vista, es válido referirse a
las comunicaciones integradas como el sistema de comunicación.

El entorno del sistema de comunicación quedaría compuesto por todos los demás
departamentos y unidades dentro de la organización, extendiéndose a todo el entorno
de la Universidad. El análisis desde esta perspectiva resulta conveniente debido a que
las comunicaciones integradas son un desafío de comunicación interna, que tiene
grandes repercusiones en la comunicación externa.

Según Lucas (2002,171) “la teoría de los sistemas aporta al estudio de las
organizaciones un cuadro conceptual que subraya la importancia de las relaciones
entre las diferentes unidades que componen la organización”.

Visualmente, teoría de los sistemas se caracteriza por la utilización de círculos en

relación con otros. El equivalente a subsistemas que se relacionan en el marco de un
sistema, en este caso, de comunicación.

La forma de esquematizar la teoría de los sistemas le otorga al análisis de la

comunicación una nueva dimensión desde el punto de vista de su complejidad e
interrelación entre las partes involucradas. El gráfico que se presenta a continuación
ejemplifica una organización como sistema.

17
Fuente: rediseñado por Roberto Valencia a partir de LUCAS, A,. 2002: Sociología de las Organizaciones, Mc Graw Hill,
Madrid. Pág. 172

Lucas (2002:172) advierte que la teoría de los sistemas es útil pero insuficiente. Útil,
porque ayuda a ordenar los problemas y pasos de una investigación; insuficiente
porque es fundamental el papel de cada investigador a la hora de completar el
esquema abstracto que la teoría propone.

El desafío del proyecto es abarcar la comunicación como un sistema vivo, cambiante

y complejo que funciona interrelacionado mediante las comunicaciones integradas.

El trabajo en equipo de comunicación

El equipo de trabajo funciona de manera participativa, es una especie de mesa
redonda, donde los integrantes comparten desafíos y logros asociados a la
comunicación.

18
La toma de decisiones en este tipo de trabajo lleva más tiempo por parte del equipo,
que si se tomaran las decisiones de manera autoritaria. Sin embargo, los resultados
prometen ser más satisfactorios que los conocidos en modelos autoritarios.
El trabajo en equipo en las organizaciones conlleva de alguna manera una dualidad
implícita, debido a que los participantes del equipo de trabajo responden a su
departamento y también a la coordinación del equipo de comunicación, es decir al
director de comunicación de la Universidad de Montemorelos. En determinado
momento, las asignaciones del equipo y del departamento pueden superponerse y el
personal de comunicación se podrá ver forzado a priorizar una.

Para trabajar en equipo se requiere capacidad de trabajar en grupo. La matriz de

identificaciones y el nivel de empatía entre los participantes deber resultar positivo.
Los integrantes necesitan sentir que un “algo”, que es la comunicación, los une, los
cohesiona y les brinda la motivación necesaria para trabajar.

En síntesis, el trabajo en equipo requiere de gran compromiso por parte de sus

integrantes. Quienes forman parte del equipo de comunicación son: el director de
comunicación, relaciones públicas, promoción y reclutamiento, todos los responsables
de medios de comunicación de la Universidad, departamento de egresados y jefe de
personal y de recursos humanos.

La comunicación mediada y cara a cara en el Equipo de Comunicación

¿Necesita el Equipo de Comunicación reunirse cara a cara? Definitivamente es
importante que el equipo logre un alto nivel de compromiso. Lo cual requiere de que
los miembros se conozcan, se identifiquen y sobre todo, que trabajen unidos.

El equipo se reúne una vez al mes, donde se tratan temas establecidos previamente
por el DirCom (Director de Comunicación). Dicha junta es de carácter importante y
trascendente para el funcionamiento de actividades de comunicación integradas.

En el caso de que se presentara alguna urgencia de comunicación en crisis o posibles

conflictos potenciales la junta se citará de manera extraordinaria.

Los miembros del equipo requieren estar en permanente contacto diariamente, sólo

19
así se podrán gestar nuevas formas de trabajo multidisciplinario. La comunicación
mediada rutinaria, a través de móviles y mensajes instantáneos, será espontánea
debido a la modalidad de trabajo en equipo.

Para Donath (1996), el espacio de comunicación característico de la sociedad actual

se trata de un espacio mediado, donde todas las interacciones son transformadas y
pasan a través de un canal de comunicación, caracterizado por ser creado enteramente
por el ser humano, como es el caso de las redes de trabajo.

En el caso de la resolución de problemas complejos y sensibles, que puedan

desencadenar respuestas emocionales, la experiencia indica que la comunicación debe
ser cara a cara (Lucas, García y Ruiz, 2003, 95). Dada la mediación de un aparato
tecnológico como es el ordenador, la interactividad constituye una pérdida de
información visual acerca de la otra persona, ya que no se puede extraer información
a partir de la observación directa. Sin embargo, para la comunicación diaria es
importante que el equipo se desenvuelva mediante comunicaciones medidas.

Complejidad del entorno

Las variables más relevantes en relación con el entorno son su variabilidad y
complejidad. Cuanto mayor sea la complejidad y ritmo de cambio del entono, más
difícil será prever qué ocurrirá en un futuro cercano.

A la pregunta ¿tiene la Universidad de Montemorelos un entorno incierto? Sería

conveniente responder que el entorno de una universidad no es totalmente estable, ni
totalmente incierto. Se podría decir que mantiene una incertidumbre moderada.

Descripción del modelo

Integración de áreas asociadas con la comunicación: el modelo de comunicación
se compone básicamente de tres grandes áreas interrelacionadas que funcionan en el
marco de un sistema de comunicación que abarca toda la organización y extiende su
influencia fuera de los límites de la misma.

Estas tres grandes áreas relacionadas son:

20
Ámbito Mercadológico Ámbito Institucional Ámbito Organizacional
Marketing Comunicación RRHH
Departamento de Institucional Vida Estudiantil
Promoción y Medios de comunicación
Reclutamiento. (UM)
RRPP

Al interrelacionarse estas áreas surge necesariamente un espacio de intersección, el

resultado de la estrecha relación de los departamentos y áreas relacionadas con la
comunicación es la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario coordinado
por el DirCom de la Universidad. El equipo se convierte así, en un especie de cerebro
que custodia, regula y controla el flujo de información.

Este modelo promueve el pensamiento en red que resulta de la integración de las

comunicaciones. La red, resultante en acciones de comunicación trasciende los límites
de la institución a sus públicos externos transmitiendo simbólicamente los valores de
la organización. Este es el proceso por el cual la imagen y la identidad se divulgan a
todos los públicos que mantienen relaciones institucionales con la Universidad
(mediante relaciones con los medios de comunicación, egresados, autoridades locales,
instituciones amigas, la comunidad y líderes de opinión).

21
 Representación grafica del modelo de comunicación de la Universidad de
Montemorelos

Fuente: rediseñado por Roberto Valencia a partir de un gráfico realizado por Abel Márquez, director de comunicación de la UM.

Ventajas y desventajas del modelo

Naturalmente, como todos los modelos de trabajo, este modelo interdisciplinario de
comunicaciones integradas tiene ventajas y desventajas que se ejemplifican en el
siguiente cuadro.

Ventajas Desventajas

22
 Fluidez de la comunicación
Facilidad de trabajo en acciones
de comunicaciones integradas
Visión global de la organización
mediante el trabajo en equipo
Optimización del presupuesto
destinado a la comunicación
Optimización de recursos
humanos del área de
comunicación
Alta satisfacción al obtener
resultados en el trabajo por equipo
Requiere inversión de tiempo para
las reuniones
El proceso de toma de decisiones
resulta más complejo por la
cantidad de miembros
involucrados
Dualidad en la cadena de mando
que podría ocasionar conflicto de
intereses para los integrantes del
equipo

El proceso de comunicación en las organizaciones es infinito. Mediante esta sección

se pretendió simplificar el funcionamiento con la finalidad de tomar conciencia de la
realidad institucional para la realización de un programa de comunicación de crisis.

Mapa de públicos de la UM
El director de comunicación de la UM, toma el modelo que plantean Grunig y Hunt,
ellos proponen un esquema similar al de Fearn Banks y se basan en los cuatro
vínculos de relaciones establecidos por Milton Esman, del que surgen las siguientes
categorías: públicos decisivos, funcionales, normativos y difusos.

Bajo este esquema de clasificación, se categorizan a continuación, a los públicos de la

UM.

Descripción de públicos
Categoría I - Públicos decisivos o posibilitadores
Los que ejercen autoridad, aportando estrategias importantes a la Universidad y que
hacen posible su existencia.
- Administración pública y poderes del Estado
- Secretaría de Educación Pública (SEP)
- Organizaciones superiores de la Iglesia Adventista

23
- Junta de Gobierno de la Universidad de Montemorelos
- Consejo Administrativo
- Consejo Universitario

Categoría II - Públicos funcionales

Los que hacen funcionar a la Universidad y tienen la capacidad de difundir de manera
directa la imagen deseada.
- Administración (Rectoría y Vicerrectorías)
- Jefes de departamento
- Directores de facultad
- Coordinadores de carrera
- Alumnos
- Empleados

Categoría III - Públicos normativos

Quienes comparten los mismos valores y problemas que la UM y tienen capacidad de
integración y/o colaboración con la misma.
- Organismos e instituciones de educación superior privada en México:
* Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior
(FIMPES)
* Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
(ANUIES)
* Organismos acreditadores por carreras
* Universidades particulares regionales
- Organismos e instituciones de educación Adventista a nivel nacional e internacional:
* Adventist Accrediting Association of Seventh-day; Adventist Schools, Colleges and
Universities (AAA)
* Universidades Adventistas de México; Universidad de Linda Vista (ULV),
Universidad de Navojoa (UNAV).

Categoría IV - Públicos difusos

Aquellos que no están unidos a la UM de manera directa, pero que pueden aportar
para el fortalecimiento de la imagen deseada.
- Líderes de opinión en los ámbitos social, cultural y de educación.

24
- Medios de comunicación:
* Periodistas
* Revistas especializadas en educación y temas afines con la cultura universitaria.
- Proveedores de servicios
- Egresados
- Futuros Alumnos

Apertura organizacional
La institución se encuentra actualmente en un momento de gran movilidad en todas
sus áreas en busca de calidad.

La administración de la UM ha tenido el interés de potenciar las comunicaciones

como una estrategia imprescindible para el presente período administrativo, así como
para el futuro de la institución. Por ello ha permitido al Departamento de
Comunicación Institucional el acercamiento a todos los departamentos y niveles
jerárquicos, facilitando el acceso y las oportunidades para la recopilación de datos,
además de impulsar la iniciativa de unificar esfuerzos.

Planteamiento del problema

La UM no cuenta con un plan de gestión de crisis. En caso de que se presentara, la
institución la afrontaría espontáneamente. Improvisar ante la crisis puede tener
consecuencias devastadoras.

Respondiendo a esta necesidad, el presente trabajo explora los principios de la gestión

de crisis, estudia las crisis en el sector educativo y realiza un plan adaptándolo a la
cultura de la UM.

Actualmente existe conciencia sobre la importancia de contar con un plan que se

anticipe a las situaciones de crisis que pueda enfrentar la institución.
Mediante foros y juntas, la Universidad monitorea espontáneamente los conflictos
potenciales. Sin embargo, no es una actividad sistematizada ni programada para ese
fin. Por lo tanto, este trabajo será un aporte real que pretende brindar solución a una
necesidad institucional.

25
 Objetivo general
Proponer un plan a la Universidad de Montemorelos para afrontar una crisis
inminente y para gestionar conflictos potenciales.

Objetivos específicos

A nivel administrativo:
1. Presentar al plan de comunicación de crisis y de conflictos potenciales a la
administración de la UM.
2. Capacitar al personal que tiene una participación directa en la gestión de crisis y
gestión de conflictos potenciales.
3. Verificar la seguridad de todos los edificios y calles de la UM
A nivel de personal de la organización:
4. Capacitar al personal que potencialmente podría verse afectado por una crisis.
A nivel alumnado:
5. Capacitación del alumnado para actuar ante una crisis.

26
 CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO

Introducción
La comunicación de crisis se ha convertido en una herramienta de supervivencia para
las organizaciones.

Toda institución necesita estar preparada para enfrentarse a una crisis. Es su

responsabilidad pensar en lo peor y prepararse para ello. El tiempo y el empeño
puestos para prever la crisis, serán una inversión cuando esta llegue.
Un buen plan de gestión de crisis incrementa la auto-estima del personal. Lleva a los
empleados a pensar: “trabajo para una empresa que está preparada para enfrentar una
crisis”, “sé qué hacer si me toca vivir un accidente”.

Teniendo en cuenta el vertiginoso ritmo de cambio de la sociedad de la información,

también es necesario que las organizaciones prevean que el alcance de una crisis
puede ser global, debido a la repercusión a través de los nuevos medios y los medios
tradicionales. Lo cual puede también ser una oportunidad para elevar la imagen de
marca.

Un conocido proverbio chino dice “Todas las crisis tienen dos elementos: peligro y
oportunidad. Con independencia de la situación, en el corazón de cada crisis se
esconde una gran oportunidad. Abundantes beneficios esperan a quienes descubren el
secreto de encontrar la oportunidad en la crisis”.2

2
Blog. Crisis y oportunidad. En: http://nisu.blogia.com/2004/111401--strong-font-size-4-crisis-y-oportunidad-...-strong-font-
.php

27
 Fuente: http://www.miespacio.org/cont/aula/aulas.htm

En el contexto de la comunicación de crisis en las organizaciones la oportunidad no se

manifiesta para las instituciones que no hacen previsión para enfrentar la crisis. En la
medida que los mecanismos de gestión de conflictos potenciales estén funcionando y
que el plan de crisis esté actualizado se puede afirmar que una crisis puede ser una
oportunidad.

En la gestión de crisis la palabra “suerte” prácticamente no existe. Las claves son

“prevención y planificación”. Solo así podemos hablar de “oportunidad”.
La mentalidad ganadora y competidora de las empresas las llevan a pensar en
positivo, basándose en una falsa sensación de seguridad. Esta actitud les impide
planificar para la adversidad.

Ian Mitroff, citado por Angel Luis Cervera (2004: 314) sostiene que “los ejecutivos
de las organizaciones preparadas ante la crisis consideran sus empresas no solamente
sistemas productivos sino también potencialmente destructivos. Los ejecutivos de
estas empresas discuten puntos relacionados con el éxito, el liderazgo, el crecimiento
y la excelencia, pero también consideran y discuten puntos que tienen que ver con
potenciales fracasos, averías, deterioros y muertes. Han desarrollado la capacidad de
imaginar lo peor, lo impensable, lo indecible, como una manera de hacer todo lo
posible para evitar tales sucesos (…) Este cambio de filosofía corporativa tiene un
importante impacto en las definiciones de la excelencia corporativa”.

La finalidad de la comunicación de crisis consiste en (Cervera 2004: 317):

Preservar la reputación de la empresa, marca o producto.

28
 Minimizar el impacto mediático, evitando la publicidad negativa.
Defender la posición de la empresa, evitando o minimizando las pérdidas
económicas.

La actitud de prevención lleva a reflexionar permanentemente sobre la organización y

sus posibles amenazas.

En el marco de una cultura de prevención un plan de crisis ayuda si se adapta

completamente a la cultura laboral y se aplica asertivamente, haciendo el ejercicio de
reflexionar continuamente sobre el todo de la organización.

Definición de crisis
Desde la perspectiva de las organizaciones James Lukaszewski, citado por Seitel
(2002: 219) describió crisis como “visibilidad no planificada”.

Otra definición de crisis dice que es "un acontecimiento extraordinario, o una serie de
acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la
reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de
los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Wilcox, 2001: 191).

Alfonso G. Herrero (1998), especialista en crisis y director de comunicación de IBM

España, define crisis y se extiende un poco más, la describe como “una situación que
amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre ésta y sus
públicos, y precisa de una intervención extraordinaria de los responsables de la
empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas. Dicha situación
restringe, asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele
producir niveles de estrés no presentes en circunstancias comunes”.

PRE CRISIS

Cultura de prevención
Ingresar a una cultura de prevención implica no dejar de pensar en el éxito y

29
paralelamente pensar que lo peor puede suceder en cualquier momento. Esto podría
interpretarse como alarmista, exagerado o innecesario, sin embargo, está en sus raíces
ligada con el perfil exitoso de una organización que se encuentra preparada para
enfrentar la adversidad.

Un aspecto a tener en cuenta cuando se quiere implementar un cambio tan profundo

como es la percepción de los conflictos potenciales y la preparación para una crisis
inminente es la resistencia al cambio.

“La resistencia al cambio es un factor limitante debido a alguna amenaza real o

imaginaria a lo que se conoce. Los conceptos de promesas rotas en el pasado, temor al
cambio, presión de los compañeros, interrupción de los patrones regulares y otras
respuestas conductuales y emocionales puede interrumpir lo que se ve bien en el papel
o que suena bien en la planeación de juntas” (Gibson, G.; Ivancevich. J.; Donnelly, J.
Y Konopaske, R.: 2006: 503).

Si se gestiona correctamente el cambio organizacional la institución debería

prepararse para afrontar una resistencia normal, mas no extrema por parte del
personal.

A continuación se enumeran claves para desvanecer la resistencia en torno al cambio

asociada a las crisis:

Capacitación adecuada y oportuna de todas la áreas de la organización, sin un

tono alarmista, pero asumiendo la importancia que tiene el tema.
Cambio gradual, dándole tiempo a las personas a que asimilen el
conocimiento adquirido y comprendan su implicancia en la cultura
organizacional.
Premios; la administración debe darle una mención especial a los
departamentos que considere más preparados para enfrentar una crisis, como
muestra de su intensión de que todas las áreas estén listas para enfrentar la
adversidad.
Evaluación, todo proceso debe tener una evaluación que indique a la

30
 administración cuál está siendo la respuesta del personal, el resultado de la
evaluación guiará las próximas acciones de la administración en el caso de que
tenga que redireccionar alguna estrategia para asegurar un éxito del cambio.

Gestión de conflictos potenciales

El concepto gestión de conflictos potenciales (issues management) surgió en 1976 por
el asesor de relaciones públicas W. Howard Chase, que lo definió de la siguiente
manera: “La gestión de conflictos potenciales es la capacidad de comprender,
movilizar, coordinar y dirigir, todas las funciones estratégicas y de planificación de
políticas, y todas las cualidades de asuntos públicos/relaciones públicas, para lograr
un objetivo: una participación significativa en la creación de la política pública que
afecta al destino personal e institucional” (Seitel, 2002: 223).

Seitel desarrolla los elementos que se han de tener en cuenta para la gestión de
conflictos potenciales, que se expresan sintéticamente de esta manera:

Anticipación de asuntos emergentes: se anticipan cuestiones entre 18 meses

y 3 años de antelación. Se trata de anticiparse a los acontecimientos futuros.
Identificar los asuntos de forma selectiva: debido a que una organización
puede influir sobre pocas cuestiones a la vez.
Se ocupa de las oportunidades y las vulnerabilidades: la mayoría de los
asuntos, anticipados con mucho tiempo, ofrecen a las organizaciones tanto
oportunidades como vulnerabilidades.
Planificar de afuera hacia adentro: el entorno externo, y no las estrategias
internas dicta la selección de los asuntos prioritarios. La gestión de conflictos
potenciales depende fundamentalmente de factores externos.
Orientación hacia las líneas de beneficio: su objetivo real debe ser la
defensa de la organización a la vista de los factores externos.
Calendario de acciones: debe proponer políticas, programas, y un calendario
de aplicación para resolver los asuntos detectados.
Resolución desde arriba: el proceso debe operar con el apoyo del más alto
cargo.

31
Si bien la gestión de conflictos potenciales trata de anticipar asuntos emergentes,
queda la pregunta ¿es necesario que esos asuntos se prevean con 18 meses de
anticipación como mínimo?
La tendencia indica que los conflictos potenciales deben identificarse con
anticipación. Sin embargo, para las organizaciones, existen muchos asuntos que
podrían convertirse en una “pequeña crisis”, no dentro de 18 meses, sino en una
semana.

Tanto González (1998:124) como Seitel (2002: 223) explican que la gestión de
conflictos potenciales es un proceso en cinco pasos que:

1. Identifica, mediante la vigilancia y el seguimiento de los

acontecimientos del entorno, aquellos asuntos que pudieran afectar a la
empresa en el futuro.
2. Estima las probabilidades de que dichos asuntos ocurran y analiza las
consecuencias que podrían ocasionar sobre la organización.
3. Elabora una estrategia de actuación sobre cada asunto.
4. Pone en práctica dichas estrategias.
5. Evalúa los resultados obtenidos y efectúa las modificaciones oportunas
en la estrategia adoptada si fuera necesario.

La implementación de un programa de gestión de conflictos potenciales es un factor

determinante para lograr que un acontecimiento, que pudo ser vigilado, tome por
sorpresa a una organización.

De esta manera la organización toma conciencia de cuáles son las amenazas y

oportunidades de su entorno, identifica los asuntos que pudieran convertirse en
futuras crisis y les brinda una solución oportuna.

Factores que impiden la previsión de la crisis

Se podría diferenciar a las organizaciones en tres grandes grupos para explicar por
qué no se preparan para una crisis.

1. Organizaciones que no valoran la prevención ante una crisis: probablemente

32
 porque no pasaron por una, sus administradores tienden a pensar “nunca
sucederá eso”, “toma mucho tiempo hacer un plan”, “no vale la pena invertir
en algo que probablemente no suceda”, “sabemos qué hacer en ese momento”.
2. Organizaciones que no pueden planificar solas y requieren de asesoramiento:
este grupo lo componen las organizaciones que conocen que existe la gestión
de crisis pero no han tenido la motivación necesaria para hacer un plan y
reflexionar sobre las amenazas que enfrentan. Sus administradores tienen a
pensar en términos de “no hay nadie encargado de la comunicación”, “es
difícil encontrar a un asesor”.
3. Organizaciones que no conocen que existe una forma de gestionar una crisis.

Existe la tendencia en las organizaciones de alcance global, las empresas

multinacionales, a prever situaciones de crisis. Este aspecto de previsión puede estar
relacionado con el tamaño de la organización, en general podría decirse, por simple
observación, que las empresas grandes están más preparadas que las pequeñas y que
las empresas de servicio tienen a considerar más la previsión ante una crisis que las
empresas industriales, especialmente si son pequeñas.

Errores más comunes en la gestión de crisis

En relación a los errores frecuentes cometidos en la gestión de crisis, la consultaría en
comunicación y relaciones públicas, Potocarrero & asociados, enumera una lista de
“noes” a tener en cuenta en la comunicación de crisis:

• Especular o emitir opiniones infundadas sobre las causas o las repercusiones.

• Responder a preguntas técnicas cuyas respuestas no se conocen con detalle. Es
mejor decir sinceramente que no se conoce la respuesta pero que se va a tratar de
buscar.
• Mostrarse agresivo o impertinente con los periodistas. Ellos no hacen sino cumplir
con su deber de informar.
• Mentir, tergiversar o manipular la información. Tarde o temprano se conocerá la
verdad y si se ha emitido información falsa o manipulada, el descrédito para la
empresa no hará sino aumentar.
• Conceder primicias o exclusivas a algún medio; todos deben ser informados a la
vez.

33
• Organizar off-the-records con periodistas amigos.

• Utilizar el “no comment” (sin comentarios), que puede dar a entender que se está
ocultando información trascendental. Si no puede responder a una pregunta, dígalo y
explique porqué no puede hacerlo.
• Lanzar acusaciones o argumentos agresivos, basados en planteamientos
emocionales.
• Debatir sobre repercusiones financieras, fiscales o de seguros si no se conocen con
detalle.
• Mostrarse a la defensiva o dar sensación de culpabilidad.

A toda esta lista podríamos agregar otros errores comunes como:

Informar a todos los públicos por el mismo medio y a través del mismo
mensaje.
No elegir correctamente el portavoz o no capacitarlo para relacionarse con los
medios.
Permitir que intervengan varios portavoces sin una razón de peso.
Saturar a la organización de información innecesaria.
Comunicar primeramente al público externo y luego enfocarse en la
comunicación con los empleados.
Interrumpir o no facilitar el trabajo de los medios.
Defender la reputación de la organización aunque la evidencia muestre lo
contrario.
Esperar a corroborar toda la información y brindarla a los medios conforme se
va teniendo la seguridad de que lo que se dice es correcto.
Declarar que está todo bajo control, cuando no es cierto.
Hacer esperar a los medios sin una razón de peso.

Es importante definir qué es lo que se tiene que hacer, aunque esta lista de consejos
sirve de guía para conocer claramente los errores más comunes en las gestiones de
crisis.

34
 La comunicación interna en la crisis
La comunicación interna es igualmente importante que la externa.
Un error común en las organizaciones es dar por obvia la comunicación interna
cuando atraviesan una crisis, u olvidar la importancia que tiene gestionar la
comunicación dentro de la organización.

Toda administración debería recordar que es imposible engañar o decir verdades a

medias a los públicos internos, ya que son ellos personas relacionadas directamente
con la realidad de la empresa y notarían cualquier evento que modifique la rutina de
trabajo.

Debe ser duro para los empleados enterarse de los acontecimientos de crisis de su
empresa por los medios de comunicación.

En cuanto a la forma de comunicación interna, hay muchas. Evidentemente los

medios apropiados para comunicarse internamente varían en función de la empresa,
las crisis y las competencias de comunicación que tengan los públicos internos.

Uno de los mayores desafíos que pueden presentarse internamente son los rumores
que se generan como resultado de la comunicación informal interna.
“Los rumores se asocian a las conductas de huída en situaciones de amenaza. Los
rumores son creencias que se transmiten oralmente como ciertas, sin medios
evidenciales que demostrarlas constituyendo noticias improvisadas resultantes de un
proceso de deliberación colectiva a partir de un hecho importante o ambiguo”
(Morales, F.; Páez, D.; Kornblit, A.; Asún, D., 2002; 485).

Según Páez y Marqués (1999) citados por Morales, F.; Páez, D.; Kornblit, A.; Asún,
D. (2002), los rumores circulan en proporción a los siguientes aspectos, en orden de
importancia:

1. La ansiedad y la cantidad de personas que han propagado el rumor: la

ansiedad refuerza la difusión del rumor que se transmitiría no solo por la falta
de claridad cognitiva, sino porque también expresarían las tensiones
emocionales de tipo ansiógeno. También hay que tener en cuenta que, a

35
 mayor número de personas que se ha escuchado el rumor, existe más
posibilidades de retransmitirlo.
2. La incertidumbre general: es sinónimo de ambigüedad respecto a un tema.
3. La credibilidad del rumor: que aumenta su transmisión. La retransmisión
actúa como confirmadora de ciertas emociones y actitudes, positivas o
negativas. Para poder validarlas los individuos deben pensar que el rumor
contiene algo de verdad.

Lo importante ante el surgimiento de un rumor relacionado con una crisis es que la

administración actúe rápidamente neutralizando su poder y repercusión. La
intervención que la organización debe hacer necesita estar orientada a (Morales, F.;
Páez, D.; Kornblit, A.; Asún, D., 2002; 486):
1. “Cortar” la inercia social, tratando de transmitir la idea que una historia, aún
contada con cuidado, tiende a seguir difundiéndose y a deformarse.
2. Disminuir la ambigüedad y otras características de la situación que provoquen
ansiedad. Intentar anticiparse a ellas con información clara y accesible.

Importancia de un plan de crisis

Cuando una organización enfrenta una crisis pueden verse claramente siete signos de
advertencia (Seitel, 2002: 229-230) que Seitel describe oportunamente en etapas,
evidenciando cómo se va perdiendo el control de los acontecimientos si no se gestiona
la crisis:

1. Sorpresa: suele ser inesperada.

2. Información insuficiente: muchas cosas ocurren al mismo tiempo. Es difícil
hacerse una idea de todo lo que está ocurriendo.
3. Escala de acontecimientos: la crisis se extiende. Paralelamente los rumores
también, es difícil conseguir información veraz. Los acontecimientos se
desarrollan demasiado de prisa.
4. Pérdida de control: ocurren muchas cosas simultáneamente. Circulan
historias falsas. Los crecientes rumores no pueden controlarse fácilmente.
5. Creciente escrutinio externo: los medios quieren respuestas. Los inversores
exigen respuestas y los consumidores quieren saber qué ocurre.
6. Mentalidad de asedio: la organización, comprensiblemente se siente

36
 asediada.
7. Pánico: con las paredes desmoronándose y con demasiadas fugas que tapar,
surge un sentimiento de pánico. En un entorno así, es difícil convencer a la
dirección de que emprenda acciones inmediatamente y emita un comunicado
sobre lo que está ocurriendo.

El plan de crisis en congruencia con la cultura organizacional

La cultura organizacional cumple un papel muy importante al asumir una actitud
frente a la prevención de una crisis. Incluso, de nada sirve tener un plan de crisis que
incluya un plan de comunicación de crisis, si la cultura organizacional no puede
valorarlo y seguirlo asertivamente.

El plan de crisis está ligado a una cultura previsora, la misma que lleva a las empresas
a adquirir seguros y pagar por un equipamiento más costoso para cuidar de sus
empleados.

Es importante al planificar la intervención de en una crisis que haya administradores

que valoren este plan y estén dispuestos a colaborar en su puesta en práctica cuando lo
requieran las circunstancias.

El contenido del plan de crisis difiere de una organización a otra, debido a que las
necesidades en cada lugar de trabajo son diferentes, también se tiene en cuenta la
clase de riesgos a la que está expuesta con más frecuencia.

La administración y su participación en la planeación para enfrentar de crisis

Para que el plan de comunicación sea real, el presidente de la organización y el
DirCom tienen que compartir los mismos valores y convicciones, a su vez tienen que
ser coherentes con la misión y visión de la organización.
El papel de la alta administración en el proceso de aleación es muy importante. Sin
embargo, no es hasta haber padecido varias crisis cuando la administración se da
cuenta de la importancia de su participación en el proceso (González 1998: 157).
Es importante la participación del presidente en la organización en los simulacros, los
cuales ayudan para que los empleados y públicos puedan captar cuán necesaria es
para la administración la prevención y la capacitación para enfrentar una crisis.

37
 El papel de la tecnología en la resolución de crisis
La comunicación es el motor de toda organización. Gracias a ella funcionan las
actividades relacionadas con el trabajo. Por lo tanto, la comunicación es un elemento
clave en la resolución de crisis.
Es la tecnología un medio que permite que la información fluya por la organización;
es imposible hablar de comunicación de crisis, sin considerar el papel que cumple la
tecnología en la resolución de esta.
Actualmente si una organización universitaria afrontara una crisis enviaría correos a
los públicos afectados y cambiaría su página web con la última información respecto
de los acontecimientos. Los alumnos y profesores utilizarían sus teléfonos celulares
para comunicarse y tratarían de utilizar sus ordenadores e internet para dar
información sobre la crisis. Eso es exactamente lo que sucedió en la mataza producida
en Virginia Tech3 , en el momento en que los estudiantes y profesores se comunicaron
por medio de msn, teléfonos celulares e incluso páginas de uso masivo como
Facebook y Myspace.
Las nuevas tecnologías brindan un importante soporte para comunicarse en
situaciones de crisis, sin embargo, estos medios necesitan estar regulados porque
podrían también difundir rumores y funcionar entorpeciendo el proceso de solucionar
la crisis.
Por todo lo mencionado, todo plan de comunicación de crisis necesita contemplar
cuidadosamente el uso de las tecnologías de la información y comunicación.

La ética en tiempos de crisis

Carlos Llanos Cifuentes (1997: 169), comenta en su libro Dilemas Éticos de una
Empresa Contemporánea que “existe una versión racionalista o intelectualista de la
empresa, según la cual en la fijación de objetivos deberían estar ya pensadas y
volitivamente superadas las dificultades que obstaculizan el logro del objetivo”. La
comunicación de crisis persigue ese fin, el de la previsión.

3
Masacre de Virginia Tech. En Wikipedia.

38
Desde la perspectiva ética, lo que se necesita en una crisis es transparencia por parte
de la administración para con sus públicos en cuanto a la información.

Hay que admitir que en muchos casos las crisis se han manejado minimizando los
hechos y los voceros han sido deshonestos, esa es la forma menos deseable de
enfrentar un gran problema organizacional.

La ética institucional se ve tremendamente probada en una crisis.

La verdad en sí debería ser suficiente motivación para comunicarse con los públicos.
Las instituciones, aunque sea por conveniencia propia, deberían practicarla en
momentos de crisis. Actualmente, teniendo en cuenta la velocidad para comunicarnos
en la sociedad de la información, el hecho de que el público descubriera que “una
parte de la verdad” no se dijo en el momento indicado, afectaría a la credibilidad de la
institución.

La administración de las organizaciones tiene mucho que ver con el manejo de

información en la crisis. Ramírez (2007:116) comenta al respecto “hoy en día, se
habla de la importancia que tiene la transparencia de la información como un medio
para promover el desarrollo de la sociedad y de cualquier organización. Si no se
cuenta con la información con las características mencionadas, es difícil competir,
pero sobre todo no es ético. Existe un sinnúmero de empresas en las que la alta
dirección no cumple esta encomienda”.

La transparencia en la información es importante en las tareas rutinarias de toda

organización, pero cuando sucede una crisis la transparencia en la información es
sobremanera importante para sobrellevar un momento institucional difícil.

Las empresas que viven a la luz de la ética son más rentables y aseguran su
permanencia a largo plazo (Ramírez, 2007: 231). En otras palabras, es un ideal que la
ética sea orientadora para abordar las decisiones en una crisis.

Comité de crisis / Comité de comunicación de crisis

Según Cervera (2004: 320) los componentes de un gabinete de “crisis tipo” son:

39
 Miembros permanentes: Presidente, Director de Comunicación, Asesor
Jurídico, Agencia de Comunicación (encargada de gestionar la crisis).
Miembros coyunturales: Directores de las Sedes o Divisiones Implicadas,
Director de RR.HH., Director de Seguridad Industrial.

Lógicamente la composición del gabinete de crisis varía según la organización y

también según el tipo de crisis que enfrente.
Básicamente, se podría decir que las funciones de este gabinete son:

Evaluar y decidir el alcance, implicaciones y tratamiento de la crisis.

Decidir la comunicación.
Designar el portavoz definitivo.
Coordinar y controlar las relaciones con el exterior.
Gestionar las relaciones con los medios de comunicación.
Preparar la estrategia posterior.

Es necesario mencionar que un buen plan de crisis, abarca un plan de comunicación

de crisis, el cual contempla de manera particular todos los aspectos relacionados con
la comunicación. En muchos casos, las organizaciones no hacen una distinción entre
el plan de crisis y el plan de comunicación de crisis. Sin embargo, es recomendable
abordar los temas como dos procesos paralelos que colaboran para combatir la crisis.

Proceso de toma de decisiones

Existen técnicas para mejorar la toma de decisiones, como la Lluvia de Ideas, la
Técnica Nominal de Grupo, la Técnica Delfos, los Mapas de Consenso, entre otras.
Sin embargo, se considera que en una situación de crisis lo importante es llegar a la
mejor decisión en el menor tiempo posible.

Desde esta perspectiva de crisis se tiene en cuenta el aporte de la toma decisiones

racional, debido a que el comité de crisis puede verse trabajando bajo precisión y
estrés.

Según Gordon (1997: 217), esta sistematización de las decisiones aumenta la

40
probabilidad de que el resultado sea una decisión de gran calidad, aceptada y ética.

Esta forma de llegar a una decisión contiene 6 pasos que bien vale la pena seguir ante
una crisis:
1. Analizar la situación
2. Establecer objetivos
3. Buscar alternativas
4. Evaluar alternativas
5. Tomar la decisión
6. Evaluar la decisión

Acerca de cómo seguir estas etapas se ha escrito mucho, incluso hay libros que tratan
sobre el tema, se destaca uno titulado Decisiones Inteligentes. Guía práctica para
tomar mejores decisiones. Según los autores de este libro “la necesidad de tomar una
determinación difícil nos acarrea el riesgo de ansiedad, confusión, duda, error,
arrepentimiento, vergüenza y pérdida” (Hammond, Keeney y Raiffa, 1999: 3). Seguir
las etapas de una toma de decisiones racional puede ayudar a minimizar todos estos
riesgos.
Adrian Furnham (2001, 504) hace un comentario interesante desde un punto de vista
psicológico refiriéndose a la toma racional de decisiones, dice que “aunque la gente
busque racionalidad, la extraordinaria complejidad de los problemas significa que su
identificación, interpretación y análisis no son tan sistemáticos ni complejos como lo
exigen o suponen los modelos de toma de decisiones racionales. Entonces, los
psicólogos prefieren hablar de la racionalidad limitada mediante la cual se puede
esperar una decisión convincente (o suficientemente buena), más que óptima. Por lo
general, este principio reduce la complejidad de la tarea.
Teniendo en cuenta el aporte de Furnham, igualmente vale la pena seguir los pasos de
la toma racional de decisiones para llegar a una decisión suficientemente buena o
convincente de manera sistematizada. Como son pasos a seguir, contribuyen a
disminuir la ansiedad ante la toma de decisiones.

Decisión individual vs decisión grupal

Ante una situación extrema de presión, estrés y sensación de descontrol propias de
una situación de crisis, es bueno evaluar las ventajas y desventajas que tiene la toma

41
de decisiones grupales. Se han adaptado a un cuadro, estos aspectos considerados por
Gordon (1997: 226).

Ventaja
La sinergia que se produce cuando en un
grupo todos aportan conocimientos y
habilidades a la decisión. Así una
decisión es la suma de decisiones
individuales.
La creatividad aportada por la
diversidad del grupo en cuanto a sus
actitudes, conductas y culturas que ayuda
a obtener una solución innovadora.
La aceptación, dado que las decisiones
tomadas en grupo reflejan un consenso y
por consiguiente, mayor aceptación.
Desventaja
Un plazo de mayor tiempo. Los grupos
suelen necesitar mayor tiempo para tomar
decisiones.
Se ignora la pericia individual. Se
podrían ignorar la sabiduría individual,
optando en cambio por el consenso del
grupo.

A continuación se considera importante cómo Gordon (1997: 227) identifica los

factores que favorecen a la toma de decisiones individuales o en grupo:

Factor Grupo Individual

Tipo de problema o tarea
Aceptación de la decisión
Calidad de la solución
Características de las
Cuando se requieren
diversos conocimientos y
habilidades
Cuando se concede valor a
la aceptación de los
miembros del grupo
Cuando las aportaciones
de varios miembros de
grupo pueden mejorar la
solución
Cuando los miembros del
Cuando se requiere
eficiencia
Cuando la aceptación no
es importante
Cuando se puede
identificar a un miembro
“mejor” (se refiere a un
especialista)
Cuando las personas no

42
personas grupo tienen experiencia son capaces de colaborar
trabajando juntos
Cultura de la organización Cuando la cultura refuerza Cuando la cultura es
la resolución de problemas competitiva
en grupo
Cantidad de tiempo Cuando existe una Cuando hay relativamente
disponible cantidad relativamente poco tiempo disponible
mayor de tiempo
disponible

Es conveniente que el director de comité de crisis pueda tener la facultad de decidir

el criterio para que una decisión sea considerada en forma individual o grupal.

Elección del portavoz

El portavoz representará a la organización, los públicos juzgarán a la organización por
la impresión que les deje el portavoz. Enorme tarea la de representar a la organización
y convertirse en su voz.

Un error común de las organizaciones es no elegir correctamente el portavoz.

Frecuentemente se ve a estos acosados por una multitud de periodistas balbuceando
explicaciones.

Los esfuerzos de la empresa deben estar enfocados a posicionarse como una fuente
confiable y facilitar el acceso a la información.

La persona elegida para representar a la empresa en tiempos de crisis necesita

identificarse y conocer todo lo relacionado con la actividad de la organización con
lujo de detalles. Además necesitará una capacitación especial para tener una actuación
asertiva ante los medios de comunicación.
Sobre todo, se valora que el portavoz sea capaz de comunicar, en el amplio sentido de
la palabra, la posición de la organización. Si hablara con palabras técnicas, no se
cumpliría el objetivo de comunicar.

Algunos aspectos a tener en cuenta por todo portavoz son (Cervera 2004: 331):

43
 Nunca pensar que el micrófono o la cámara están apagados.
Si una entrevista de un medio impreso se va a ilustrar con una fotografía,
recomendar que la foto se tome después de la entrevista (para que no ocurra
que una imagen sonriente del portavoz acompañe declaraciones “incómodas y
difíciles”).
Empezar por lo más importante, es decir, por la conclusión. El periodista
recodará siempre las primeras palabras y las trasladará a su crónica o artículo.
Decir siempre la verdad y mantener una actitud positiva.
No discutir con el periodista, especialmente en ocasiones de emergencia o
crisis donde el periodista puede buscar la indignación o la confrontación para
argumentar su historia.

Sumado a estos consejos será necesario que a los medios se les entregue por escrito
material sobre la empresa previamente preparado, como la historia, la filosofía, datos
sobre su funcionamiento, fotografías y todo tipo de información que los medios
pudieran necesitar para reconstruir los acontecimientos en un contexto apropiado.
Además del material mencionado, es muy importante difundir un documento escrito
que hable acerca de cual es la posición de la organización frente a la crisis.

Las declaraciones del portavoz deberán ser congruentes con la filosofía institucional,
con lo que está ocurriendo y con las decisiones del comité de crisis.

Un buen portavoz deber ser (Cervera, 2004:334): creíble, con conocimiento del tema,
con facilidad de palabra, con claridad y sin tecnicismo, utilizando unos pocos
mensajes clave, con una disponibilidad total y permanente ante los medios de
comunicación, sin agresividad.

La verdad será la guía para responder a todas las preguntas que afronte el portavoz.
La tranquilidad de quien no tiene nada que esconder lo ayudará a actuar frente al
público asertivamente. Decir la verdad, ayudará a que el lenguaje no verbal del
portavoz sea congruente con lo que dice.

Todos los esfuerzos del portavoz deben concentrarse en explicar el posicionamiento

44
organizacional, especificar qué se está haciendo para solucionar la crisis y qué pasará
después.

Una vez terminada cada intervención con los medios se podrá evaluar el desempeño
del portavoz ante los medios en términos de cómo estuvo su lenguaje no verbal, si
pudo comunicar todo lo que necesitaba, si el mensaje se transmitió correctamente y si
fue conciso y claro al responder.

La relación con los medios

La relación con los medios de comunicación adquiere una dimensión importantísima
en los momentos de crisis. El entorno de la organización quiere saber qué pasó y los
medios son los comisionados para informar al respecto.

La organización deberá hacer un esfuerzo para atender a los medios de comunicación

y enfocarse en dar buenas respuestas, esta no resulta una tarea fácil, teniendo en
cuenta de que en situaciones de crisis la organización vive la sensación de descontrol.

Acerca del trabajo de la organización con la prensa, Nielander y Miller, citados por
Jorge Ríos Szalay (2003: 87-88), declaran que “cualquier organización que ayude a
los redactores y reporteros a obtener noticias precisas, completas y oportunas es
amiga de la prensa, en cambio, la que dificulta la actuación de los periodistas se
considera poco amistosa. Esto, en síntesis, constituye el meollo del trato con la
prensa”.

Szalay (2003, 89) continúa diciendo que cualquier organización puede ser víctima de
un acontecimiento fortuito o de un error que origine noticias desfavorables a la
misma. En caso de que así fuera, la organización afectada deberá mostrarse abierta
completamente en cuanto a facilitar a la prensa la información que requiera, a fin de
que la noticia se difunda con toda la veracidad y no con exageraciones o datos falsos.

También agrega “si las noticias son malas pero se cuentan con rapidez y franqueza,
pronto serán olvidadas (…) pero si se intenta disimularla, y obstruir la labor de la
prensa, esto hará aparecer a la organización como sospechosa y culpable, aun cuando
realmente no fuera así”.

45
Teniendo en cuenta estas declaraciones, una organización deberá contar con personal
para atender a los medios de comunicación y un portavoz oficial, quien realizará
todos los intercambios con la prensa, facilitando así el trabajo de los medios, que es,
básicamente informar.
Según Pauchant, TC y Mitroff, I.I., citados por Herrero (1998: 165) en el 90 % de los
comités de crisis hay un director de asuntos jurídicos. Muchas veces la forma de
abordar la comunicación de crisis entre abogados y comunicadores difiere en esencia.
Seitel (2002: 231) comenta que los abogados aconsejan a sus clientes:

1. Que no digan nada.

2. Que digan lo menos posible y lo más silenciosamente posible.
3. Que citen lo menos posible las leyes de privacidad, la política de la empresa o
la sensibilidad del tema.
4. Que se niegue cualquier culpabilidad y/o que se actúe con indignación porque
se haya hecho semejantes acusaciones.
5. Culpar a otros, si es necesario, compartir culpas con otros.

Estos consejos parecen ser contradictorios consejos los de un relaciones públicas que
trataría de ofrecer rápidamente información completa y honesta a los medios de
comunicación cuando la organización se encuentra en medio de una crisis.

Muchas veces la espera se hace larga, cuando la administración de la organización

espera a ver cómo se desenvuelven los hechos. Resulta graciosa una comparación que
hace Seitel (2002: 231) citando a una secretaria de prensa “las malas noticias son
como un pescado. No mejoran con el tiempo”.

Un planteamiento rápido para comunicarse con la prensa incluirá los siguientes diez
principios:

1. Hablar primero y con frecuencia.

2. No hacer especulaciones.
3. Correr personalmente con el riesgo de hacer declaraciones oficiosas.
4. Aferrarse a los hechos.

46
 5. Permanecer abierto, preocupado, pero no a la defensiva.
6. Hay que decir lo que se quiere decir y repetirlo.
7. No hay que pelearse con los medios.
8. Hay que definirse con la fuente más autorizada.
9. Hay que mantener la calma, ser veraz y mostrarse colaborador.
10. Nunca se debe mentir.

El establecimiento de una buena relación con los medios previa a la crisis ayudará a
su cobertura. Holly Stocking, profesora de periodismo de la Universidad de Indiana y
Pager Gross, quien es psicólogo (Myers, 2005: 131), mencionan un aspecto
interesante a tener en cuenta en la comunicación de crisis, destacan que “las ideas
preconcebidas pueden controlar las interpretaciones. Por lo general, los reporteros van
tras una idea, lo que puede afectar la forma en que interpretan la información”.

Cuando una organización mantiene una relación estable con los medios de su entorno,
esto se convierte en una ventaja: saben adonde van a cubrir la noticia, saben quién
probablemente será el portavoz y conocen cómo funciona la organización en una
situación normal.

La idea es que no hay que esperar una crisis para establecer relaciones con los medios
de comunicación.

CRISIS Y POST-CRISIS
Crisis
Según González (1998: 75), distinguir el momento en que se entra en la fase de crisis
dentro del ciclo de vida de una situación extraordinaria no es tarea fácil. Se refiere al
momento de activar la alarma y citar al comité de crisis.
Sin embargo, podría decirse que según la definición de crisis, ésta se desata cuando
una situación amenaza sus objetivos, hay poco tiempo para actuar y se producen
niveles de estrés no presentes en circunstancias normales.
En la fase de crisis es necesario enfocarse en (González 1998: 78):
Aplicar correctamente el plan de crisis, adaptándolo a las circunstancias que se
presenten.

47
 Nombrar y preparar al portavoz.
Elaborar y distribuir los materiales de comunicación.
Obtener apoyo de terceras personas.
Comunicarse con los públicos afectados.
Tratar de mantener un ritmo de trabajo normal, si las circunstancias lo
permiten.
Controlar los rumores.
Estas actividades requieren de colaboración y coordinación en las partes implicadas,
de ahí la importancia de la planificación.

Post-crisis
En esta etapa las tareas de la empresa se centran en evaluar y reparar lo daños
causados por la crisis.
Es importante recalcar que no todas las crisis llegan y se van rápidamente, algunas
incrementan su gravedad, otras van y vuelven, y otras son pasajeras (González 1998:
85).
Teniendo en cuenta el comportamiento de la crisis será fundamental darle
seguimiento y mantener informado a los públicos sobre los acontecimientos.
En todo plan, la etapa de evaluación es básica para conocer cuales fueron los aciertos
y debilidades en la aplicación de lo planificado, por lo tanto, es muy recomendable
que el comité se reúna para identificar cuales son los aspectos que vale la pena
mejorar e incorporar al plan de crisis.
Toda la evidencia de la crisis deberá archivarse para dejar constancia de los
procedimientos realizados para afrontar la contingencia. Este material podrá luego
servir de evidencia en procesos judiciales si se requiere.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LA CRISIS

Aspectos relevantes para la gestión de comunicación de crisis
Para afrontar una crisis es necesario contar con un plan general, y planes específicos
de comunicación que establecerán líneas generales y particulares de cada caso (Marín,
2005: 23).
Una actitud de reflexión y de pro-acción de la comunicación para la crisis resulta
determinante para las organizaciones. Debido a que las empresas requieren cultivar

48
permanentemente una relación óptima con sus públicos, con los medios y con su
entorno. Esto resulta determinante a hora de afrontar una crisis, cuando las decisiones
suelen tomarse bajo presión.
El director de comunicación o su equivalente, será quien asuma la responsabilidad de
gestionar la comunicación en situaciones de crisis. Mientras el presidente de la
administración de la organización asume la responsabilidad de gestionar la crisis. Esta
declaración deja en claro Francisco Marín Calahorro (2005), cuando aborda el tema
de la comunicación de crisis y especifica cómo debe afrontar idealmente una empresa
estas situaciones especiales.
El plan de comunicación de crisis contemplará tres sub-planes (Marín, 2005: 47):
1. Planes de medios
2. Plan de información
3. Plan de relación
Se basa a demás en los siguientes criterios operativos:
1. Establecer los hechos. Para ello hay que responder a las siguientes cuestiones:
Qué ha ocurrido, cuándo, dónde
Cómo ha sucedido (secuencia de activación de crisis)
Porqué ha ocurrido (causas)
Quién está involucrado (afectados, otros públicos y entidades)
Qué dicen los medios de comunicación (reacciones subjetivas)

2. Designar un portavoz principal:

Un profesional experimentado que hable el lenguaje de los medios y
conozca la entidad y tenga acceso directo a todas la fuentes de
información.
Integrará todos los flujos informativos y evitará mensajes contradictorios y
distorsionados.
Establecerá los canales apropiados, adaptando cada mensaje a las
características del medio de difusión.
3. Activar el Centro de Coordinación Informática.
4. Crear un equipo de relación con los medios, y concretar pautas para la
elaboración de una estrategia de relación con los medios de comunicación.
5. El equipo de comunicación de crisis debe estar operativo de manera

49
 permanente.

Pensar en la comunicación, separándola de la gestión general de la crisis ayuda a

identificar cuál es la función específica de esta área y cuales son sus objetivos y cómo
poder alcanzarlos en términos profesionales.
Si bien la comunicación facilita todo el accionar de la organizaciones, es
recomendable que los profesionales de área se concentren en objetivos relacionados
con aspectos de comunicación.
Tipos de crisis en el sector educativo
Antes definir las crisis potenciales que puede enfrentar el sector educativo es
importante recordar que las instituciones educativas, son ante todo organizaciones y
que están expuestas a un sinnúmero de potenciales crisis como tal.
Octavio Rojas, en un artículo publicado en un Portal de Relaciones Públicas, describe
a grandes rasgos cuáles son los tipos de crisis que puede enfrentar una organización:
Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.)
Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones,
etc.)
Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos
políticos y comerciales, etc.)
Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente,
incendios, derrames químicos, etc.)
Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.)
Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.)
Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias
prohibidas en su elaboración, etc.)
Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.)

Como puede apreciarse, las instituciones educativas están vulnerables a muchas de

estas crisis.

Los posibles tipos de crisis que pudieran presentarse en el sector educativo son
complejos, en algunos casos silenciosos y difíciles de detectar.

50
Lo que dificulta la identificación de cuestiones que puedan convertirse en crisis es
posiblemente la complejidad de las instituciones educativas.
Las universidades son instituciones que colaboran con la educación en una etapa de la
vida. Gran parte de la juventud en edad universitaria dedica un tiempo importante de
su día para aprender. La probabilidad de crisis que podrían ocurrir en ese tiempo es
indeterminada. El estudio de las crisis intenta un acercamiento a las situaciones más
comunes y probables en un entorno educativo universitario.
Una universidad es una organización compleja debido a que los públicos que
interactúan con ella son muchos, “cada uno de los cuales con necesidades especiales y
requiriendo distintos tipos de comunicación” (Seitel, 2002:15).

La conocida frase “el cliente siempre tiene la razón” es cuestionable si hablamos de

alumnos. Por más que una universidad sea privada, ésta tiene la responsabilidad de
formar al educando en un perfil profesional. Podría decirse que el alumno es un
cliente que no siempre tiene la razón.

Entre las crisis presentadas en el sector educativo se pueden mencionar las siguientes:
huelgas, boicots, consumo de droga, violencia estudiantil, acoso sexual, abuso de
autoridad, ataque cibernético a la información en la web, suicidio en las instalaciones
de universitarias, asesinato, faltas graves a la moral, accidente de tipo laboral,
accidente por viaje de estudio, diseminación de enfermedades altamente contagiosas,
robo, desastres naturales, entre otras.
Para establecer una lista de crisis potenciales es necesario tener en cuenta el sector
geográfico donde la organización se encuentra ubicada.

Nuevos fenómenos de crisis en las universidades

Las crisis posibles que hoy se deben prever para una institución universitaria son
diferentes a las crisis que se presentaban hace treinta años atrás en el mismo sector
educativo. Actualmente existen fenómenos nuevos como el “bullying” (acoso
escolar). La enciclopedia libre Wikipedia describe el acoso escolar como “cualquier
forma de maltrato psicológico, verbal o físico producido entre escolares de forma
reiterada a lo largo de un tiempo determinado. Estadísticamente, el tipo de violencia
dominante es el emocional y se da mayoritariamente en el aula y patio de los centros

51
escolares.” Esta tendencia puede persistir aún en la universidad.
Las burlas entre compañeros de clase siempre han existido, sin embargo, nunca
habían ido tan lejos como en la actualidad. La llegada de los nuevos medios de
comunicación a nuestra sociedad contribuyó para que el bullying sea de difusión
global, y por consiguiente, agrava las consecuencias de una broma de mal gusto,
perjudicando a la víctima y la reputación de las instituciones educativas.
La violencia en entornos educativos pone en alerta a las universidades, dando lugar a
un nuevo tipo de crisis para imaginar en escenarios educativos universitarios.
Exploración de crisis en el área educativa universitaria relacionadas con
violencia
El 16 de abril de 2007 una masacre en la Universidad Politécnica de Virginia
conmovió al mundo. Un joven estudiante de 23 años, nacido en Corea del Sur, mató a
32 personas con un arma de fuego, dejó 29 heridos y luego se quitó la vida.4
El atacante realizó dos tiroteos. Durante las dos horas entre un tiroteo y otro, el
asesino envió una encomienda postal a NBC noticias en su sede central en Nueva
York. Redactó mal la dirección a la que iba dirigida, lo que provocó un retraso de
su entrega, permitiendo que no fuera descubierto inmediatamente y así tener
tiempo para cometer la masacre. En la encomienda iba un manifiesto, fotos y
videos expresando su odio y resentimiento hacia la sociedad en general.5
Esta tragedia que tuvo difusión global, por ser la tragedia más grande ocurrida en una
institución educativa en Estados Unidos, hace reflexionar en que ninguna institución
está libre de alojar a estudiantes con problemas mentales, capaces de cometer actos
repudiables como este.
La tragedia en Virginia Tech también fue trascendente por la forma en que se
utilizaron los nuevos medios de comunicación para alertar a los estudiantes de la
situación de peligro. El atacante actuó en dos ocasiones y la universidad envió un
correo electrónico a todos los alumnos entre el primer y segundo tiroteo. Esta forma
de gestionar la crisis, a través de correo y de la página web, fue determinante para que
no se produjeran más víctimas. Aunque algunos estudiantes se quejaron de que no
recibieron el correo oportunamente y que la universidad no los alertó de la mejor
forma.6

4
Masacre de Virginia Tech. En Wikipedia.
5
Masacre de Virginia Tech. En Wikipedia.
6
Periódico El País. En:

52
Actualmente Virginia Tech tiene su plan de crisis publicado en su página web oficial,
como un recordatorio de que una crisis puede presentarse en cualquier momento.
Diez meses después de matanza de Virginia Tech, sucedió otro acontecimiento
lamentable en Estados Unidos. Un “destacado” estudiante de 27 años mató a seis
personas en la Northern Illinois University, antes de suicidarse. 7
Tanto el alumno agresor en Virginia Tech, como el de la Northern Illinois University,
eran alumnos considerados relativamente normales que sorprendieron a las
comunidades universitarias con sus actos de violencia.
Estos acontecimientos trascendieron porque fueron de gran magnitud, sin embargo,
las conductas agresivas por parte de alumnos universitarios parecen incrementarse en
los últimos años. Los planes de crisis tienen que considerar este tipo de situaciones y
monitorear asuntos de violencia mediante la gestión de conflictos potenciales.

http://www.elpais.com/articulo/internacional/asesino/Virginia/era/estudiante/surcoreano/residente/campus/elpepuint/20070417el
pepuint_1/Tes
7
Ciencia y sociedad. Matanza en Illinois. En: http://www.cienciaysociedad.info/2008/02/matanza-en-illinois/

53
 IV MODELO DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN CRISIS

Acciones en la fase de Pre-Crisis

Aplicación de un modelo de gestión de la comunicación de crisis para la

Universidad de Montemorelos

Los especialistas en comunicación aplicamos fórmulas para todas las intervenciones

que hacemos.

Muchos asesores de comunicación pueden tener la fórmula para aplicar en situaciones

de crisis y no aportar mucho la solución de una crisis. Esto se debe a que el éxito de la
fórmula depende de que verdaderamente se aplique adaptándola en su totalidad a la
cultura de la organización.

Para que un plan de comunicación de crisis tenga éxito, debe entendérselo desde un
enfoque holístico. Es decir, cuando se realiza un plan de crisis en ningún momento se
debe dejar de ver el todo de la organización (su cultura, su estructura y sus
características propias), de esa manera se podrá obtener un plan útil y real que pueda
activarse cuando sea necesario.

54
 Elección del modelo
Existen diversas clasificaciones de crisis en las organizaciones, entre todas ellas se
privilegia la del especialista en crisis Alfonso González Herrero (González, 1998: 36).
El autor divide las crisis en crisis evitables y crisis no evitables o accidentales, para
las cuales sugiere un tratamiento específico respectivamente, sin entrar en
suposiciones poco prácticas. La simpleza de esta clasificación es su virtud.

La estrategia para hacerle frente a la adversidad se trata de reflexionar y planificar las

crisis evitables y las no evitables.
A continuación se ve cada una en forma separada.

Crisis evitables
Por definición se entiende crisis evitables por aquellas situaciones que podrían
evitarse mediante una intervención oportuna y eficaz por parte de la organización y
cuyo origen se encuentra, normalmente, en acciones humanas sobre las cuales la
empresa no puede influir o controlar (González, 1998: 36).

Un ejemplo claro de este tipo de crisis en el plano educativo serían huelgas, boicots,
problemas sociales relacionados con el servicio educativo, entre otras.

El objetivo de la Universidad en estas crisis debe ser evitarlas, pero en caso de no ser
posible, deberá preverlas y reducir las consecuencias negativas.

Tipo de crisis Especificación

Evitable Huelgas
Boicots
Consumo de droga
Violencia estudiantil
Acoso sexual
Abuso de autoridad
Suicidio
Asesinato

55
 Faltas a la moral

Declaraciones de la UM respecto a estos temas

Algunos de estos temas son especialmente delicados, muchos casos no han tenido
repercusiones mayores, a diferencia de otros que han sido de conocimiento público.
Algunas de estas crisis están vinculadas con la moral.

Se reconoce que hay antecedentes, sin embargo, no se considera pertinente detallar

casos particulares ni contabilizarlos.
A continuación se manifiesta la posición de la UM frente a estos problemas que
podrían convertirse en crisis.

Huelgas
No hay antecedentes conocidos. Al respecto la legislación dice que la institución
reprueba la promoción o participación en huelgas, y el hacer solicitudes escritas o
verbales con carácter compulsivo.

Boicots
No hay antecedentes conocidos.

Consumo de droga
La legislación institucional pronuncia al respecto: “La Universidad de Montemorelos
está comprometida con la misión de preparar profesionales cristianos que le sirvan a
Dios y a sus semejantes, por lo que requiere de sus alumnos que se mantengan libres
del uso, posesión o distribución de drogas, tabaco y alcohol, dentro y fuera del
plantel.
Libre de uso de drogas significa abstención total del consumo, posesión o distribución
de bebidas alcohólicas en todas sus formas, tabaco, narcóticos, hipnóticos, sedantes,
estimulantes, alucinógenos, inhalantes y cualquier otra sustancia dañina para la salud,
así como el abuso de medicamentos prescritos”.

56
“La violación a los reglamentos derivados de la presente declaración es motivo de
disciplina. Además, la UM se reserva el derecho de investigar a los alumnos que
presenten indicios razonables de uso, posesión o distribución de drogas, como
también solicitar pruebas antidopaje en los casos que así lo requieran o por aplicación
aleatoria a la población estudiantil”.

Violencia estudiantil
La legislación dice textualmente “la institución reprueba el uso o posesión de armas
(de fuego o blancas). Las riñas, amenazas, pleitos y daños en las personas de sus
compañeros, empleados o miembros de la comunidad universitaria”.

Los antecedentes de violencia se presentan mayormente en las canchas de deportes,

específicamente de fútbol, afortunadamente se han tomado medidas al respecto y se
han sancionado a los participantes de riñas con horas de trabajo.

Acoso sexual
La Universidad de Montemorelos reconoce su responsabilidad para con todos sus
alumnos y empleados de mantener un ambiente escolar de estudio y trabajo libre de
acoso, por lo que se esfuerza en prevenir el acoso sexual y que los alumnos y
empleados se respeten y apoyen unos a otros.

El acoso sexual es reprobable, por lo que los estudiantes son motivados a reportar
cualquier incidente al respecto antes de que se vuelvan mayores. La institución
contempla sanciones apropiadas para este tipo de conducta, ya que se repudia
cualquier conducta tipificada como acoso en las relaciones académicas, estudiantiles y
laborales.

El hostigamiento sexual consiste en cualquier tipo de acercamiento o insinuación

sexual, requerimientos de favores sexuales y cualquier otra conducta verbal o física de
naturaleza sexual. Esta falta incluye hacer comentarios inadecuados relacionados con
el sexo (incluyendo bromas), como también el presionar o insinuar sutilmente la
realización de actividades de índole sexual.

Abuso de autoridad

57
El abuso de autoridad se puede dar en el ámbito laboral o académico, sin embargo,
hasta el momento se ha planteado el problema solamente en el ámbito académico,
dentro del cual se ha creado una comisión de apelaciones académicas para que los
estudiantes tengan la posibilidad de apelar una calificación fuera de su facultad y
llevar su apelación a un nivel superior.8

Las funciones de dicha comisión son:

Verificar que los procesos de evaluación del alumno se corresponden con el
plan de curso de la materia.
Verificar que los trabajos y exámenes de los estudiantes recibieron una
evaluación apropiada.
Verificar la equidad en el proceso de evaluación del alumno respecto de los
otros estudiantes.
Determinar en qué medida la apelación del estudiante debe ser atendida.

Los miembros de la comisión de apelaciones académicas serán los siguientes:

Presidente del departamento académico
Director de Facultad
Maestro especialista en procesos educativos
Maestro especialista en derecho y legislación
Maestro especialista en filosofía de la educación

El proceso de apelación por una calificación por parte del alumno será la siguiente:
El maestro
El coordinador o secretario académico
El director de facultad
El vicerrector académico con una comisión de apelaciones académicas
El plazo de apelaciones es de un semestre.

Suicidio
No hay antecedentes.

8
Acuerdo del Consejo Universitario, sesión celebrada el 10 de junio de 2003.

58
Asesinato
No hay antecedentes.

Faltas a la moral
En la UM se reprueban los actos inmorales, tales como: relaciones pre-
matrimorniales, extramatrimoniales, homosexualismo y lesbianismo.

La filosofía cristiana de la Universidad desaprueba estas prácticas, sin embargo no

tendría argumentos ante una corte por una demanda de discriminación.

El único amparo que tiene la Universidad es un documento que firma el alumno al

ingresar a la institución donde está de acuerdo con las normas y se compromete a
cumplirlas.
Se han descrito las declaraciones de la UM respecto a las que se consideran crisis
evitables. El pronunciamiento institucional incluye al personal, así también como al
alumnado. Sin embargo, está claro que la regulación de estos asuntos se realiza
separadamente: los estudiantes por un lado y el personal de la Universidad por otro, lo
que nos obligará a gestionar los conflictos potenciales de manera separada.

Crisis no evitables o accidentales

Las crisis no evitables (o accidentales) puede definirse como aquellas crisis cuyo
origen se encuentra, normalmente en la naturaleza, pero también, a veces, en errores o
acciones humanas no controlables por la empresa, como es el caso de muchos
accidentes (González, 1998: 36).

Al presentarse este tipo de crisis la Universidad ha de concentrarse en contener o

minimizar los daños.

Tipo de crisis no evitable Especificación

o accidental
Fenómeno natural Huracán
Accidentes o situaciones Incendio
no controlables Accidente de tipo laboral

59
 Accidente en viaje de estudio
Enfermedades altamente contagiosas
(gripe aviar, dengue hemorrágico)
Robo
Situaciones relacionadas con
narcotráfico
Secuestro
Ataque cibernético
Terrorismo

Antecedentes y probabilidad de que se desenlacen crisis no evitables

Huracán
El 17 de septiembre de 1988 un huracán denominado Gilberto, el más fuerte que le ha
tocado sobrellevar a México, afectó gravemente el noreste mexicano, se produjeron
precipitaciones superiores a los 250 mm generalizadas en el centro y norte de estado
de Nuevo León (Amaro, 1988: 5).

Los efectos de este fenómeno llegaron a Montemorelos. El campus universitario se

vio inundado, el suministro de energía eléctrica estuvo suspendido por alrededor de
14 horas y escaseaba el agua potable, sin embargo no faltó.

Las pérdidas materiales no fueron importantes debido a que el huracán no pasó de

lleno por Montemorelos. En la zona, los ríos estuvieron a punto de desbordar y hubo
personas evacuadas que vivían en los márgenes de esos ríos. En esa ocasión, algunos
edificios de la Universidad sirvieron de albergue.

Incendio
El 12 de octubre de 2006 se produjo un incendio en la carpintería de la Universidad.
Se presume que el fuego comenzó en el edificio contiguo, un laboratorio de la fábrica
de alimentos a base de soya mediante un cortocircuito. Inmediatamente se dio aviso a
los bomberos quienes apagaron el fuego prontamente.

60
Estas fotos muestras cómo afectó el incendio al edificio:

Fuente: Fotografías tomadas por Alverto Maldonado, Dirección de Seguros y Admnistración de Riesgos .

Afortunadamente este edificio ha sido reconstruido y actualmente la carpintería

funciona en las nuevas instalaciones.

Accidente de tipo laboral

El 80% de los alumnos de la UM trabaja para costear parte de sus estudios. Los
trabajos varían desde actividades en la huerta, jardín, talleres de computación a tareas
de asistencia en las oficinas. Lo cual implica que existe el riesgo de que se presente un
accidente durante las horas de trabajo.

61
En 1976, falleció un alumno, cuando intentaba colocar una lámpara bajo un techo de
gran altura. Podría decirse que las medidas de seguridad no fueron suficientes para
evitar su caída.

Accidente en viaje de estudio

Debido a las muchas salidas con fines académicos que realizan los estudiantes
acompañados por sus profesores pueden presentarse accidentes.

Hay antecedentes de accidentes automovilísticos y accidentes en campamentos como

fracturas, quemaduras, incluso de unos jóvenes que se extraviaron en las montañas
mientras realizaban una excursión.

Este tipo de emergencia requiere un conocimiento amplio del protocolo de crisis.

Enfermedades altamente contagiosas
Actualmente la zona citrícola, donde se ubica la UM, está en alerta por casos de
dengue hemorrágico y la posibilidad de que se presenten casos de rubéola.
Recientemente, en abril de 2008, se realizó una vacunación de todo el alumnado
contra esta enfermedad.

Hay antecedentes de casos de sarampión, para los cuales se procedió a aislar las
personas afectadas en un sector del Hospital Universitario La Carlota, donde
recibieron atención médica oportuna.

Robo
La mañana del 24 de marzo de 2008 se descubrió que en la Escuela de Artes y
Comunicación faltaba equipo como: una máquina fotográfica profesional, una cámara
de video, dos computadoras, entre otras cosas de menor importancia. En la Facultad
de Educación también faltaban cuatro proyectores.

En una investigación llevada a cabo por el departamento de vigilancia se encontró a

los infractores que resultaron ser alumnos, se recuperó el equipo robado en su
totalidad, ya que los dos robos estaban vinculados.

La posibilidad de robo siempre existe, por lo tanto, vale la pena prestar especial

62
atención a todas las medidas de prevención posibles, asegurando los edificios y todo
el equipo de trabajo.

Situaciones relacionadas con narcotráfico

El 13 de febrero de 2008, cerca de la Universidad fueron encontrados dos cuerpos
baleados. Este evento se vinculó con el narcotráfico. En esa ocasión tres periódicos de
la zona presentaron el suceso, uno de ellos ubicó la zona de hallazgo como “a la altura
de la Universidad la Carlota” (nombre por el cual la gente del lugar se refiere a la
UM):

Fuente: http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/331493.caen-en-el-df-siete-narcos-con-arsenal.html

Fuente: http://www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=193713

63
 Fuente: http://www.wradio.com.mx/nota.asp?id=548239

En las noticias regionales sobre temas relacionados con narcotráfico son frecuentes
los casos como estos. Sin embargo, en los últimos años se ha incrementado el número
de víctimas, y también los casos ocurridos en Montemorelos.

El año 2007 se corrió el rumor en la UM de que habría un atentando que cobraría

vidas de estudiantes y profesores. El motivo del atentado se relacionaba con la muerte
de un narcotraficante en el Hospital de la Universidad.
Llegado el día de la amenaza no sucedió nada fuera de lo común. La administración,
por recomendación del departamento de comunicación, aclaró que todo había sido
simplemente un rumor sin fundamento en hechos reales.

Sin embargo, el daño estaba hecho, había familias en Europa, Estados Unidos y
América Latina que estaban preocupados por sus seres queridos.

La lección fue clara, es necesario que los rumores con información falsa se detengan
inmediatamente. Dado que la información fluye literalmente por el mundo en cuestión
de minutos.
El entorno de la Universidad obliga a tomar precauciones respecto a este tema.

Secuestro
Aunque no hay antecedentes en la institución, existe la posibilidad de que ocurra,
dado que el “secuestro express” es un problema que afronta México, junto a otros
países de Latinoamérica.

64
Los secuestros se llevan a cabo por delincuentes que piden sumas importantes de
dinero como condición para liberar al secuestrado.

Actualmente (2008) en la Universidad hay una alumna que tiene un familiar

secuestrado hace meses, lo cual lleva a pensar que el secuestro es una posibilidad de
crisis inevitable.

Ataque a la página web

El 2 de abril de 2008 un “cracker”, aparentemente externo a la universidad, ingresó a
la página web oficial y la borró, la dirección www.um.edu.mx no existían en el ciber
espacio.

El problema sucedió porque recientemente se había cambiado la página web y el

departamento de sistemas no había tomado las precauciones necesarias de seguridad.

Finalmente el problema fue resuelto, pero no se pudo recuperar la información que se

había ingresado durante un mes en la página web.
Aunque las medidas de seguridad fueron tomadas, siempre existe la posibilidad de
afrontar otro ataque cibernético.

Diferencia entre crisis evitables y no evitables

Al clasificar así las crisis, en evitables y no evitables, es necesario reconocer que
muchas veces no es fácil diferenciar cuándo una crisis es evitable y cuando no.
Porque incluso las crisis evitables, estando gestionadas, pueden no evitarse y
convertirse en grandes crisis. Por lo tanto, se establece un criterio para clasificar las
crisis dentro de evitables y no evitables en la UM.

Crisis evitables: son aquellas que se gestionan y monitorean en algún área de

la Universidad. Aunque son gestionadas en algún momento pueden volverse
inevitables. El departamento o área encargada de monitorear esa posible crisis
podrá dar cuentas de la evolución de la misma.
Crisis no evitables: quedan reservadas exclusivamente para accidentes,
desastres naturales, o situaciones que estén totalmente fuera del control de la

65
 Universidad.

Plan de crisis evitables

Plan para la gestión de conflictos potenciales
La diferencia entre una crisis evitable y una no evitable es que la primera se puede
gestionar y ver su evolución.
El primer paso para evitar una crisis es intervenir cuando un asunto muestra síntomas
de convertirse en crisis. Esta actividad se llama gestión de conflictos potenciales y es
lo primero que hay que hacer para evitar una crisis.

A continuación se propone un plan de gestión de conflictos potenciales en tres

niveles, en los cuales se tratan temas que incrementan la gravedad y la cercanía a la
crisis a medida que se sube de nivel en el tratamiento de los asuntos:
1. Equipos de trabajo: correspondiente con el organigrama de quipos.
2. Consejo universitario: órgano que regula la Universidad formalmente,
presidido por el rector de la misma.
3. Comité de Crisis: consejo creado para afrontar situaciones especiales de
crisis.

66
Fuente: Diseño de Roberto Valencia, basado en las ideas de Thelma Mirolo.

Nivel 1: Equipos
La conformación de equipos de trabajo que tiene la UM es la plataforma indicada
para la gestión de conflictos potenciales. Esta estructura de equipos, que funciona
paralelamente al organigrama y favorece que todas las áreas, aunque no estén en el
mismo departamento, puedan dialogar e identificar cuáles son sus amenazas y
fortalezas.

Los equipos ayudan a que la comunicación circule sin protocolos. Cada área
monitorea sus problemas y en el equipo emerge una idea global acerca de lo que
sucede.

Las actividades de los equipos consisten en que los miembros se reúnen una vez por
mes, cada equipo tiene un jefe y un secretario, es representado ante la rectoría cada
semana con el fin de informar las actividades de cada área, esta reunión de jefes de

67
equipo se llama simplemente así. Cada equipo tiene la facultad de tomar acuerdos y
ponerlos en conocimiento de la administración.

Para la detección y solución de conflictos potenciales, es necesario sistematizar

ciertas acciones en los equipos de trabajo. Según González (1998: 61) un plan para
una crisis evitable tiene las siguientes etapas:

1. Vigilancia del entorno: su objetivo es establecer un sistema de vigilancia

(interno y externo) susceptible a identificar los movimientos o tendencias
sociales y los asuntos individuales que podrían originar una situación
conflictiva.
2. La recolección de asuntos: éstos se enumeran en un informe en el que
también se deben definir o describir brevemente.
3. El análisis de los asuntos: los asuntos pasan por un proceso de selección o
filtro con el fin de establecer prioridades de actuación.
4. La determinación y aplicación de una estrategia de actuación: se aplica
una estrategia conforme las estrategias corporativas, se concretan los objetivos
a alcanzar en cada asunto.
5. La evaluación de los resultados: se valoraran los resultados alcanzados
comparándolos con los objetivos que se plantearon previamente para cada
asunto.

Los equipos actuales de trabajo requieren capacitación para gestionar conflictos

potenciales, realizan este trabajo espontáneamente, por ello, es necesario sistematizar
las acciones para la prevención de crisis y trabajar en la concientización de la
importancia que tiene incluir en las agendas de los equipos dichas acciones.
La reunión de jefes de equipo tiene una responsabilidad especial, monitorear los
conflictos potenciales más allá de los asuntos que estén gestionando cada equipo en
particular. Esta visión holística de los asuntos que se genera en la reunión de jefes de
equipo es necesaria para ver cuál es la situación real de la Universidad frente al
futuro. Y cuando se dice “futuro”, la gestión de conflictos potenciales se refiere a una
aproximación de las crisis a corto y largo plazo.

Algunos cambios que necesitan realizarse en la estructura actual de los equipos

68
serían:
El jefe de cada equipo de trabajo requiere capacitación para guiar las
actividades destinadas a la prevención de conflictos potenciales.
Los equipos de trabajo necesitan incluir a personas ajenas a la Universidad,
que simpaticen con ella y estén dispuestas a compartir su punto de vista con el
fin de monitorear tanto el contexto interno como externo.
Actualmente las reuniones se realizan un vez al mes, sin embargo, los equipos
deben estar dispuestos a responder en caso de que un asunto lo amerite.
Los miembros del grupo necesitan comprender que la actividad de monitoreo
de asuntos es permanente.

Análisis FODA de la propuesta de gestión de conflictos potenciales

Fortalezas Debilidades
La alta administración de la UM El personal en general no sabe
entiende la necesidad importancia qué es la comunicación de crisis
de preparase para una crisis y ni cómo se gestiona.
apoya esta iniciativa.
El procedimiento a seguir es
sencillo y claro.
Los equipos de trabajo existen y
trabajan actualmente.

Oportunidades
La UM tendría un sistema de
gestión de conflictos eficiente y
relativamente rápido, tendiendo
en cuenta su el tamaño.
La alta administración tendría una
visión holística sobre los
conflictos potenciales.
El personal sentiría que participa
activamente y que su voz es
Amenazas
La institución no ha sufrido crisis
graves durante los últimos 5 años,
lo que puede influir en que no se
le de la importancia merecida a la
gestión de conflictos potenciales.
Que los jefes de equipo no
entiendan cómo darle seguimiento
a los asuntos.
Que perciban el tiempo dedicado

69
 escuchada. a esta actividad como una pérdida
de tiempo.

Ejemplo:
Al equipo de Éxito Estudiantil lo componen personas que representan a diferentes
departamentos relacionados con los estudiantes directamente como; preceptores de las
residencias de varones y mujeres, coordinadores de las carreras, representante de el
departamento de autofinanciamiento para el estudio, director de finanzas de la UM, 2
alumnos invitados, representante de la biblioteca, representante de actividades
espirituales, directora de normas académicas, además de visitas invitadas según el
tema a tratar.

En la junta mensual se dedica un tiempo específico para la gestión de conflictos

potenciales y los pasos a dar serían los siguiente:
Vigilancia del entorno: Cada encargado del área que representa realiza esta
actividad permanentemente en busca de posibles conflictos en gestación. Los tiene
presentes para llevarlos a la junta.
Recolección de asuntos: El encargado de cada área menciona sus asuntos y el
resultado es la siguiente lista:
Conflicto entre el portal del profesor y el sistema de educación a distancia:
Los profesores pueden usar dos formas de llevar sus calificaciones
digitalmente, en el portal del profesor o en el sistema de educación a distancia
(plataforma digital educativa), estas dos herramientas ofrecen diferentes
formas de contabilizar las calificaciones. El problema es que en el portal del
alumno no resulta claro saber si el alumno va correctamente o no, debido a la
incongruencia entre los sistemas de evaluación por los cuales puede optar el
profesor.
Corte de calle en el campus: durante los fines de semana se corta el tráfico de
autos en la calle frente a las canchas de fútbol, lo cual ocasiona algunas
molestias. La medida se realiza por seguridad del peatón y debido a la gran
cantidad de gente que circula en ese momento.

70
 Faltas al código de vestimenta: algunos alumnos y señoritas no están
respetando el código de vestimenta indicado para asistir a clases.

Análisis de los asuntos: luego de deliberar cuáles son los asuntos de mayor
importancia, el equipo coincide en que la incongruencia entre el portal del profesor y
el sistema de educación a distancia es un asunto que merece una solución inmediata,
debido a que no se sabe cual es la situación real del alumno al ver sus calificaciones,
lo cual puede ocasionar problemas con los padres que visitan el portal de sus hijos y
no permite que los mentores le den seguimiento a sus aconsejados.

Determinación y aplicación de una estrategia de actuación: el departamento de

sistemas trabaja en resolver el problema, paralelamente que el jefe del equipo de éxito
estudiantil informa a la alta administración sobre los asuntos que el equipo tiene en
cuenta y la estrategia aplicada al asunto más importante.
El departamento de sistemas promete una solución en dos semanas para hacer
compatibles las dos herramientas para registrar calificaciones.

Evaluación de los resultados: pasadas las dos semanas el equipo de éxito estudiantil
se reúne y el departamento de sistemas muestra cómo dio una solución al problema,
evitando así quejas de padres de alumnos, alumnos y personal docente.

Nivel 2: Consejo Universitario

Los jefes de equipos de trabajo se reúnen semanalmente con el rector, es en esa
reunión donde rectoría tienen una visión general de las amenazas que enfrenta la
universidad por áreas. La decisión de llevar un asunto (conflicto potencial) tratado en
la reunión de equipos al consejo universitario, es del rector.
Otra forma de tratar un conflicto potencial en este segundo nivel es que el consejo
universitario así lo decida estando en sesión, tratando un asunto propuesto por alguno
de sus integrantes.

Nivel 3: Comité de Crisis

En este nivel se tratan asuntos graves, que merecen la pena la movilización del comité
de crisis para resolver la mejora manera de afrontar una posible crisis que amenace
los objetivos de la institución. A este comité, abajo descrito los cita el rector,

71
entendiendo la gravedad del conflicto potencial.
Creación de comisión para asuntos delicados
Indiscutiblemente los equipos ofrecen a la administración una visión global de lo que
está ocurriendo, ideal para gestionar los conflictos potenciales, sin embargo, quedan
por tratarse asuntos delicados que tienen que ver con la moral y se relacionan con las
crisis evitables.
Para eludir este tipo de crisis se propone la formación de un comité con la finalidad de
proponer nuevas líneas de acción que contribuyan al respeto y al orden en la
comunidad universitaria. La finalidad del comité es brindar apoyo a la administración
en la toma de decisiones desde una perspectiva multidisciplinaria y profesional.
Los miembros propuesto para esta comisión son:
Un especialista en legislación académica y del personal de la UM
Un especialista en recursos humanos
Un especialista en educación cristiana
Un maestro de ética profesional
Un lic. en psicología
Un alumno de la UM
Esta comisión sesionaría un vez cada seis meses con el objetivo de replantearse las
normas que tienen que ver con la moral.
Los miembros de esta comisión deberían respetar los requerimientos éticos que se
proponen a continuación:
La personas que conformen el comité deben ser reconocidas socialmente
como personas con autoridad moral, lo que implica que no hayan sido
involucradas en el pasado con faltas graves.
Cualquier integrante que no demuestre cumplir con estos requisitos será
desvinculado de la comisión.
Los integrantes de la comisión deberán recordar en todo momento que su rol
es analizar la realidad institucional desde la perspectiva profesional por la cual
lo ha sido elegido.

La formación de este comité nace con la idea de brindar a la administración apoyo

tanto en el área estudiantil, como en el área de recursos humanos. Un espacio para
hablar de estos temas cuando se lo requiera, brinda a la institución un plus de

72
transparencia, un lugar donde se asume que en la convivencia de más de 2400
personas, se presentan problemas de índole moral que son encausados y tratados con
profesionalismo y en acuerdo con la legislación que la universidad pronuncia.
Son estas líneas de acción las que marcan una intensión institucional para atender
todos los conflictos, pequeños y grandes, que pudieran convertirse en un problema
para la institución.

Ante todo para la UM, lo más importante sigue siendo el bienestar de sus alumnos y
de sus empleados. Esa es la motivación para generar este clase de propuestas.

Reflexión sobre la estrategia de gestionar conflictos potenciales

Cuando la cultura de prevención de crisis se incorpora a una organización se pueden
evitar que los conflictos lleguen a un punto de crisis.

Si los equipos de trabajo vigilan constantemente el entorno y dan seguimiento a los

conflictos potenciales, cada área de la institución estaría siendo monitoreada y los
asuntos estarían siendo canalizados a la alta dirección.
Esta dinámica participativa, en tres niveles, de la gestión de conflictos potenciales
genera que todos los sectores institucionales se vean motivados a opinar y proteger la
reputación organizacional. El modelo de GCP en tres etapas, brinda apoyo a la
administración, a la vez que refuerza la identificación del personal con los valores
UM.

Plan para crisis no evitables

Una crisis evitable puede convertirse en inevitable, entonces pasaría a gestionarse
como tal. De cualquier manera, ante una crisis no evitable, se activa un protocolo de
acción institucional que denominamos plan de crisis.

Acciones durante la crisis

Plan de crisis
Esta guía de acción contiene la información necesaria para actuar en caso de que se
presentara una crisis inminente: los miembros del comité de crisis, forma de alerta al
director del comité de crisis, mecanismo de alerta del resto de miembros del comité,
responsabilidades de los miembros del comité, árbol decisorio y los procedimientos a

73
seguir en la aprobación de acciones y/o documentos. Audiencias y públicos objetivo
clave.
Guía de teléfonos útiles en caso de crisis no evitable
Teléfonos de emergencia
Centro Médico San Mateo 263-2358 / 263-3373
MSS (Instituto Medico del Seguro 263-2640 / 263-3460
Social)
Hospital la Carlota 263-3188 / 263-3930
Cruz Roja 263-3305
Bomberos 263-2093
Protección Civil 263-8888
Policía Federal de Caminos 263-4256
Policía y Tránsito 263-2022 / 263-4744

Miembros del comité de crisis básico

Ante la posibilidad de sufrir una crisis se propone un comité compuesto de la
siguiente manera:

1. Rector
2. DirCom
3. Director de Asuntos Jurídicos
4. Director de Servicios Generales y Riesgos
5. Responsable de seguridad y Vigilancia
6. Vicerrectores (4)
7. Jefe de Personal

Alerta del responsable del comité de crisis

La única persona autorizada para citar al comité de crisis es el rector: Ismael Castillo

Alerta al resto de miembros del comité de crisis

La secretaria del rector citará a los integrantes del comité de crisis inmediatamente en
el centro de control de crisis más adecuado.
Secretaria del rector: Sra. Ana María Tello.

74
Responsabilidades de los miembros del comité básico
Rector: encabeza el comité de crisis y lo preside.
DirCom: diseña las acciones de comunicación que se llevarán a cabo para gestionar
la crisis.
Vicerrectores (Administrativo, Financiero, Estudiantil y Académico): evalúan cómo
afectará la crisis a cada una de sus áreas.
Seguros institucionales: evalúa los daños, asesora al comité sobre la cobertura de
seguros y gestiona los trámites necesarios.
Responsable de seguridad y vigilancia: incrementa la alerta ante la posibilidad de
robos facilitados por la situación.
Jefe de personal: organiza el personal para afrontar la crisis y valora el impacto del
la crisis sobre el personal universitario.
Relaciones Públicas: Mide el impacto de la crisis sobre los públicos y diseña
acciones para minimizar el impacto de la crisis.

Otros miembros que se sumarían al comité básico según la crisis

Director de Planta física: evalúa los daños de la planta física y trabaja priorizando
el arreglo de las áreas más urgentes.
Director de residencias estudiantiles: atiende las necesidades específicas de los
estudiantes que viven en la universidad y se informa de manera directa de todos los
pormenores de la gestión de crisis.
Médico: asesora al comité sobre las consecuencias para la salud.
Psicólogo: coordina un equipo de profesionales (docentes de psicología clínica) que
estarán listos para atender los primeros auxilios psicológicos que pueden presentarse,
poniendo especial énfasis en los estudiantes.
Director del Cuerpo de Rescate de la Universidad: responde ante el llamado de
emergencia que requiera el rescate de personas atrapadas, discapacitadas, niños o
adultos mayores imposibilitados de movilizarse.
Participantes externos: Director de Defensa Civil del Municipio. Y Director del
Departamento de Bomberos. Quienes asesorarán sobre medidas preventivas.

75
 Contacto telefónico para el comité de crisis básico
Cargo Oficina Casa Celular
DirCom: Mtro. Abel Márquez 705 - 826-1044228
Randeles
Rector: Dr. Ismael Castillo Osuna 100 263-2766 8261069119
Relaciones Públicas: Alba de Collins 115 263-2386 8261069349
Vicerrector Administrativo y Asesor 173 263-4189 8182877998
Jurídico: Lic. Rubén Meza
Vicerrector Financiero: Contador 420 263-3533 8262615616
Benjamín Lázaro
Vicerrectora Académica: Dra. 111 263-3728 826106921
Raquel de Korniejczuk
Vicerrector Estudiantil: Mtro. Ekel 238 263-2386 8261069069
Collins
Seguros Institucionales: Lic. Alverto 412 263-3284 8261069036
Maldonado
Seguridad y Vigilancia: Ramón Leal 212, 213 263-4051 826 1069039
Jefe de Personal: CP Eliezer 182 263-3769 8262615617
Castellanos

Contacto telefónico con miembros que se sumarían al comité básico según la

crisis
Cargo Oficina Casa Celular
Encargado de Planta Física: Julio C. 516 263-3925
Villegas
Directora de Residencias 243 263-3629 8261030182
Estudiantiles: Mtra. Cecilia Castillo
Médico: Dr. Enrique Loera 740, 760 263-3780 8261069402
Psicólogo: Miguel Alemani 713 263-6211 8261053750
Director del Cuerpo de Rescate de la 713 - 8261069362
Universidad: Nelson Díaz

76
Método de recogida de información
Una vez detectada la crisis, el responsable de área donde se presentase la crisis deberá
brindar información al comité de crisis.

Árbol decisorio o procedimiento a seguir en la aprobación de acciones y/o

documentos
Las decisiones de acciones trascendentes las tomará el rector por consejo del comité
de crisis, que está reunido para facilitar una visión completa de lo que está
sucediendo.

Centro de operaciones
El centro de operaciones es la sala de juntas ubicada en el segundo piso del edificio de
rectoría. En el caso de que no pueda usarse, se acondicionará la sala de juntas del
Hotel Bugambillias (ubicado a 1 kilómetro aprox.), utilizada frecuentemente para
reuniones de la Universidad.
En cualquiera de los casos el lugar del centro del control de crisis dispone de:
Recepción con una secretaria a disposición
Privacidad en la sala equipada con una mesa redonda y sillas confortables
Teléfono
Ordenador
Conexión a internet
Conexión a televisión satelital y televisión por cable
Radio
Proyector de imágenes
Disponibilidad para que los integrantes del comité puedan comer algo, en el
caso de prolongarse las sesiones
Pizarra
Los dos lugares mencionados propician un ambiente ideal para la toma de
decisiones

Recursos externos
En caso de presentarse una crisis, los recursos externos los propondrá el comité de
crisis teniendo presente que estos recursos podrán ser asociaciones, expertos,

77
organismos oficiales o gubernamentales, representantes del sistema educativo, etc.
Evaluación y funcionamiento del plan de crisis
La evaluación y funcionamiento del plan de crisis será valorado por el comité de
crisis.

Plan de comunicación de crisis

A continuación se abordan algunos aspectos relacionados con comunicación que
conviene ver de manera particular.

La vinculación con el comité de crisis la realiza el director de comunicación, en este

caso, el Maestro Abel Márquez Randeles, quien forma parte de ese comité. Al
presentarse una crisis, el área de comunicación debe funcionar permanentemente, sin
embargo es conveniente que lo haga en un lugar diferente al del comité de crisis, de
manera que pueda concentrarse en elaborar estrategias convenientes a la situación.

Teniendo en cuenta la sugerencia de Marín (2005) este equipo basará los criterios
operativos en: establecer los hechos, designar un portavoz principal, activar el centro
de coordinación informática, crear un equipo de relación con los medios juntamente
con una estrategia y funcionar permanentemente.

Áreas de comunicación implicadas

Comité de Comunicación de Crisis 9
Área Función Responsable
Director de Coordinar la gestión de la Abel Márquez Randeles
Comunicación comunicación en crisis.
Comunicación Sugerir y asesorar en Thelma Mirolo
estratégica acciones de comunicación
en congruencia con la
teoría de la comunicación
de crisis.
Relaciones Públicas Llevar a cabo estrategias Alba de Collins
de comunicación con

9
Este equipo se encuentra comunicado por una red de telefonía móvil.

78
 públicos a nivel
gubernamental.
Recursos Humanos Llevar a cabo estrategias Eliezer Castellanos
de comunicación con el
personal de la UM.
Vida Estudiantil Comunicar la crisis a los Greysi de Murillo
estudiantes y sus padres .
Egresados Comunicar a los egresados Ana Cristina González
la situación de crisis.
Información en la web Publicar en internet la Matheus Nascimento
información pertinente a la
crisis.
Univoz Radio Comunicar a los públicos Walter Melo
de Univoz radio
información sobre la crisis
Comunicando/ Prensa Establecer contacto con los Benjamín García
medios regionales y
denominacionales,
proveyéndoles
información sobre la
crisis.
Atender a los medios que
acudan a la UM para
cubrir la noticia.
Elaborar noticias que
relaten los hechos para la
web y prensa escrita
Promoción y Responder las inquietudes Juan Jorge Acuña
Reclutamiento de futuros alumnos en
relación a la crisis

Sub- Planes de comunicación

Todo plan de comunicación de crisis debe contemplar tres sub-planes según lo

79
planteado por Marín (2005: 47): 1. un plan de medios, 2. un plan de información y 3.
un plan de relación con los públicos.

1. Plan de Medios
El responsable de la sala de prensa se encargará de informar a los medios de
comunicación acerca de la crisis mediante un comunicado, así también como de citar
y organizar una conferencia de prensa si se requiere.
Toda la relación con los medios la regulará el encargado de prensa, en este caso,
Benjamín García.
Los documentos enviados a los medios de comunicación deben contar con el visto
bueno del director de comunicación.

Forma de comunicación con los medios

Directorio de Medios de Comunicación de Nuevo León
Periódicos
Periódico El Norte 8150-8100/ 8150-8214 8150-8174
Periódicos El Metro/ El 8150-8217/8150-8202 8150-8131
Sol
Periódico Milenio 8150-5525/8150-5500 8150-5511
Periódico El Porvenir 8345-4615/8345-4080 8345-7795
Periódico ABC 8344-2510/8344-2666 8344-5990
Periódico Regio Deporte 8374-9258/ al 60 8374-9258
Periódico El Financiero 8357-0077 8357-0077
Canales de televisión
Televisa Monterrey 8380-4000/8380-4021 8380-4083/84
Multimedios Televisión 8358-4421/8369-9973 8128-9912
TV Azteca Monterrey 8761-0510/8761-0511 8761-0530
TV Nuevo León 2020-8850 2020-8851
Estaciones de Radio
Radio Nuevo León 2020-2528/2020-2532 2020-2533
Núcleo Radio Monterrey 1158-7000 1158-7001
Grupo Radio Alegría 8375-2675 8375-0490
Radio Centro 8130-7200 8130-7201

80
 Agencias de Noticias
NOTIMEX 8345-7072/8343-0990 8343-0800
Reuters 8345-7677 8345-7880
Biznews 5000-9220 8133-3799

Borrador de materiales a utilizar: todo documento realizado antes de una crisis

puede servir de guía frente a una situación de pérdida de control y desinformación.
Es recomendable que la Universidad tenga los siguiente documentos elaborados con
anticipación: una lista de preguntas y respuestas que podrían efectuar los medios, una
reseña histórica, material prediseñado de comunicación con los públicos, un
comunicado de prensa modelo.10

Procedimiento para seguir la cobertura informativa: el personal de prensa seguirá

la cobertura de la crisis y continuamente informará al comité de crisis de
publicaciones y rumores gestados en torno a ella.

2. Plan de información
El comité de comunicación de crisis reunido reconstruye los hechos y elabora
material de comunicación bajo la dirección de director de comunicación, que a su vez
da el visto bueno de los materiales informativos elaborados y es el portavoz oficial.
Este comité funciona en la sala de juntas de vicerrectoría académica, con la finalidad
de tener cercanía física con el comité de crisis.

3. Plan de relación
Audiencias y públicos claves
El director de comunicación de la UM en coordinación con la responsables de
relaciones públicas, valorará el impacto de la crisis en cada uno de los públicos y se
encargará de que reciban las información por el medio adecuado.
Todos los públicos que ingresen a la página web oficial tendrán información sobre la
crisis, sin embargo, se le dará un tratamiento especial a los públicos afectados por la
situación.

10
Algunos de estos documentos se encuentran en los anexos.

81
A continuación se presenta la descripción de los públicos y quienes sería los
responsables de comunicarse con ellos en una crisis que les afectara:

Públicos Encargado de comunicación

Categoría I - Públicos decisivos o Relaciones Públicas, Alba de Collins
posibilitadotes
- Administración pública y poderes del
Estado
- Secretaría de Educación Pública (SEP)
- Organizaciones superiores de la Iglesia Director de Comunicación, Abel
Adventista Márquez Randeles.
- Junta de Gobierno de la Universidad de
Montemorelos
- Consejo Administrativo
- Consejo Universitario

Categoría II - Públicos funcionales Director de Recursos Humanos, Eliezer

- Jefes de departamento Castellanos.
- Directores de facultad
- Coordinadores de carrera
- Empleados
- Alumnos y padres Directora de vida estudiantil, Greysi de
Murillo
Categoría III - Públicos normativos Relaciones Públicas, Alba de Collins
* Federación de Instituciones Mexicanas
Particulares
de Educación Superior (FIMPES)
* Asociación Nacional de Universidades
e
Instituciones de Educación Superior
(ANUIES)
* Organismos acreditadores por carreras

82
* Universidades particulares regionales
- Organismos e instituciones de
educación Adventista a
nivel nacional e internacional:
* Adventist Accrediting Association of
Seventh-day
Adventist Schools, Colleges and
Universities (AAA)
* Universidades Adventistas de México;
Universidad
de Linda Vista (ULV), Universidad de
Navojoa
(UNAV).
Categoría IV - Públicos difusos
- Líderes de opinión en los ámbitos Relaciones Públicas, Alba de Collins
social, cultural y de educación.
Medios de comunicación: Encargado de Sala de Prensa, Benjamín
* Periodistas García.
* Revistas especializadas en educación y
temas afines
con la cultura universitaria.
- Proveedores de servicios Relaciones Públicas, Alba de Collins

- Egresados Departamento de Egresados, Ana Cristina

González
- Futuros Alumnos Departamento de Promoción, Juan Jorge
Acuña

Designación del Portavoz

El portavoz oficial en caso de presentarse una crisis es el director de comunicación,
Maestro Abel Márquez Randeles, y si la situación lo ameritara, se le solicitaría al
rector Ismael Castillo Osuna que asuma esa responsabilidad.

83
 Acciones durante la Post-Crisis
Después de la crisis, las tareas del comité de crisis y del comité de comunicación de
crisis no cesan. Esta resulta ser una fase vital para la recuperación de la institución
que debe tomarse muy enserio y ejecutarse con responsabilidad y profesionalismo.

Respecto al área de comunicación de crisis, es necesario elaborar un plan de

superación de crisis para tratar cuanto antes, de recuperar la imagen evitando el
impacto de la crisis. El final de la crisis se perfila cuando la entidad afectada recupera
el control. Un plan de superación comprende las siguientes etapas (Marín 2005: 51):
1. Investigación y evaluación de impacto
2. Planificación estratégica
3. Ejecución
4. Evaluación y análisis de resultados.

Por otra parte el comité de crisis, deberá enfocarse también en evaluar los daños,
diseñar estrategias de recuperación y archivar la evidencia existente sobre la crisis. Es
importante también que considere los errores y aciertos de las decisiones de comité
para modificar el protocolo de crisis, con el objetivo de mantener el plan de crisis
actualizado y listo para funcionar en el momento que se necesite.

84
 CAPÍTULO V
ACCIONES Y CALENDARIZACIÓN
Para dar por hecho que para que la UM esté preparada para afrontar una crisis es
necesario sistematizar algunas acciones relacionadas con la aplicación de un plan de
crisis que incluya un plan de comunicación de crisis.
A continuación se enumeran algunas acciones que buscan la preparación institucional
para afrontar una crisis:

Acción 1:
Presentar el plan de crisis al Rector de la Universidad
Descripción Comunicar al rector de la universidad la importancia de
preparar a la institución para afrontar una crisis y
mostrarle el plan de crisis.
Método Reunión
Público objetivo Rector
Coste de oportunidad El hacerlo significa obtener su apoyo para toda
implementar todas las acciones del plan de crisis. El no
hacerlo implica el fracaso total del plan de comunicación
de crisis.
Responsable DirCom - Comunicación Estratégica

Acción 2:
Presentación del plan de GCP (gestión de conflictos potenciales) a la alta
administración y votación de aspectos esenciales para la gestión de crisis.

85
Descripción Se presenta ante la junta que rige la universidad el plan
de GCP y también se vota el protocolo de acción en
crisis, los mecanismos de alerta, el comité de crisis, el
centro de operaciones, el portavoz y el plan de crisis.
Método Reunión
Público objetivo Alta administración
Coste de oportunidad El hacerlo significa obtener la participación y el apoyo
de la administración para afrontar una crisis. El no
hacerlo implica no tener apoyo para la implementación
del plan.
Responsable DirCom- Comunicación Estratégica

Acción 3 :
Reunión con el comité de crisis propuesto
Descripción Se reúne al comité de crisis con la finalidad de que todos
conozcan su rol al presentarse una crisis. Se actualizan
los números telefónicos y se les informa que deben estar
las 24 hrs. disponibles.
Método Reunión
Público objetivo Comité de crisis
Coste de oportunidad Capacitación del comité de crisis. No hacerlo implicaría
desinformación al presentarse una crisis.
Responsable Comunicación Estratégica

Acción 4 :
Capacitación a los jefes de equipo para GCP
Descripción Los jefes de equipo reciben una capacitación sobre cómo
gestionar los conflictos potenciales y cuales son los
pasos a seguir en el tratamiento de los asuntos.
Método Capacitación
Público objetivo Jefes de equipo
Coste de oportunidad El no hacerlo representaría el fracaso de la gestión de

86
 conflictos potenciales. El hacerlo brindaría un panorama
sobre la motivación y las preguntas relacionadas con el
tema por parte de los jefes de equipo.
Responsable Comunicación Estratégica

Acción 5 :
Verificar la seguridad de todos los edificios y calles de la UM
Descripción Verificar que cada edificio de UM tenga las medidas de
seguridad necesarias, botiquines de emergencia,
extinguidotes de fuego, salidas de emergencia que
funcionen, puertas y ventanas seguras.
Verificar la seguridad del campus en general, como
señalización vial, el ingreso de personas extrañas al
campus, etc.
Método Verificación ocular, realización de reporte y presupuesto
necesario. Darle seguimiento a los asuntos detectados.
Público objetivo Personal de mantenimiento
Coste de oportunidad El hacerlo brindaría una visión real de las necesidades
que enfrenta la UM en materia de seguridad.
Responsable Jefe de Servicios Generales

Acción 6:
Publicación del plan de crisis
Descripción El plan de crisis es un documento de debe ser conocido
por todos los públicos vinculados directamente con la
UM y que podrían ser potencialmente afectados por una
crisis. Por lo tanto, debe ser publicitado en la página web
y en la agenda estudiantil que recibe cada alumno y
maestro.
Método Publicación
Público objetivo Web master y editora de la agenda estudiantil
Coste de oportunidad Significaría que todos los públicos se familiaricen con el
plan de crisis, de no publicarse, las personas no sabrían

87
 que hacer en caso de presentarse una emergencia.
Responsable Asistente de DirCom proporciona la información. El
web master y la editora de la agenda estudiantil publican
la información.

Acción 7:
Realización de simulacros
Descripción Se realizan simulacros de evacuación de edificios con el
objetivo de mejorar el tiempo que tardan todas las
personas en desalojar un lugar.
Método Simulacro
Público objetivo Personal docente y alumnado universitario.
Coste de oportunidad El personal estaría preparado para evacuar en el menor
tiempo posible, familiarizándose con las rutas de escape
y las puertas de emergencia.
Responsable Director de Defensa Civil del Municipio de
Montemorelos, quien lo haría voluntariamente.

Acción 8 :
Capacitación al personal sobre crisis
Descripción El personal de la UM recibe una capacitación con valor
curricular y de asistencia obligatoria sobre cómo actuar
en caso de crisis. Información sobre seguros, accidentes
laborales y desastres naturales.
Método Capacitación
Público objetivo Personal UM
Coste de oportunidad Todo el personal estaría conciente de la posibilidad de
enfrentar una crisis, sabría qué hacer y cómo prevenirla.
Responsable Departamento de Comunicación UM

Acción 9 :

88
Capacitación al alumnado sobre crisis
Descripción El alumnado recibirá una capacitación de sobre qué
hacer en caso de crisis. Se les presentará el plan de crisis.
Además de señalarles la posibilidad de aportar asuntos
para ser tratados como conflictos potenciales.
Método Capacitación
Público objetivo Alumnado
Coste de oportunidad Los alumnos de la UM sabrán buscar información en
caso de crisis.
Responsable Comunicación Estratégica

Acción 10 :
Creación de una junta ligada a asuntos delicados de la moral
Descripción Creación de una junta que estudie y proponga
estratégicas para relacionadas con la moral.
Método Dos sesiones al año
Público objetivo Personal docente, personal de servicio y estudiantil de la
UM
Coste de oportunidad Llevar a cabo esta idea ayudaría a las juntas de
disciplinas a tener un soporte para sesionar.
Responsable Departamento de Recursos Humanos.

Calendarización

La calendarización que se presenta a continuación es flexible, no presenta fechas

específicas, en cambio, marca objetivos mensuales para lograr los objetivos
planteados en las acciones propuestas.

Acciones Fecha
1. Presentar el plan de crisis al Rector de la Septiembre de 2008
Universidad
2. Presentación del plan de GCP (gestión de Octubre de 2008

89
conflictos potenciales) a la alta administración y
votación aspectos esenciales para la gestión de crisis.
3. Reunión con el comité de crisis propuesto Octubre de 2008
4. Capacitación a los jefes de equipo para GCP Octubre de 2008
5. Verificar la seguridad de todos los edificios y Enero de 2009
calles de la UM
6. Publicación del plan de crisis Enero de 2009
7. Realización de simulacros Febrero de 2009
8. Capacitación al personal sobre crisis Junio de 2009
9. Capacitación al alumnado sobre crisis Agosto de 2009
10. Creación de una junta ligada a asuntos delicados
de la moral.

90
 CONCLUSIONES

La consideración de las crisis por parte de las organizaciones se asocia con estándares
de calidad. Se trata de prever las situaciones potenciales de crisis y tratar de evitarlas,
y en el caso de que no se puedan evitar, gestionarlas organizadamente, con
responsabilidad y ética.

La comunicación en situaciones de crisis es una pieza clave para el éxito en la toma

de decisiones en todos los niveles administrativos. Durante una crisis es importante
gestionar la comunicación separadamente de la gestión de la crisis en general. De
manera que se puedan establecer objetivos claros en términos de comunicación.

Las universidades requieren de un plan de crisis que abarque un plan de

comunicación de crisis enfocado a los problemas del área educativa y adaptado a su
cultura y su características particulares, este ha sido el principal el principal objetivo
del presente trabajo, enfocado en adaptar la teoría de comunicación de crisis a la
Universidad de Montemorelos, realizando un plan a su medida.

91
 ANEXOS

ANEXO I
Simulación de crisis

Descripción de crisis
Un Huracán categoría 5 arrasa con el noreste de México. La Universidad de
Montemorelos se ve tremendamente afectada y obligada a interrumpir sus actividades.
Los habitantes de la comunidad universitaria se encuentran incomunicados.
Afortunadamente el ojo del huracán no pasó de lleno por Montemorelos.
Características del huracán:
Categoría: 5
Vientos: 157 km./h

Descripción de los daños causados en la Universidad

Inundación de medio metro en algunas partes del campus universitario.
Incluyendo edificios clave, como facultades, internados y comedor.
Corte de energía eléctrica.
Suspensión de telefonía celular (6 horas).
Suspensión de los servicios de agua potable (2 días).
Ruptura de vidrios a causa de los fuertes vientos.
Desborde de los sistemas de desagüe.

Comité de crisis regular

Este comité ha sido pensado teniendo en cuenta las necesidades particulares de la

92
Universidad de Montemorelos, que tiene 520 empleados y 2.400 estudiantes.
Montemorelos es una ciudad que consta de 80.000 habitantes y una de las
instituciones más grandes que tiene la población es la Universidad.

Ante la posibilidad de sufrir una crisis se propone un comité compuesto de la

siguiente manera.

Comité propuesto para una crisis ocasionada por Huracán

En el caso de presentarse un huracán el comité de crisis se vería adaptado según las
necesidades que surgieran. A continuación se describe la justificación de los
representantes del comité:

Rector: encabeza el comité de crisis y lo preside.

DirCom: diseña acciones de comunicación para afrontar la crisis.
Vicerrectores (Administrativo, Financiero, Estudiantil y Académico): evalúan cómo
afectará la crisis a cada una de sus áreas.
Seguros institucionales: evalúa los daños, asesora al comité sobre la cobertura de
seguros y gestiona los trámites necesarios.
Responsable de seguridad y Vigilancia: incrementa la alerta ante la posibilidad de
robos facilitados por la situación.
Director del Cuerpo de Rescate de la universidad: responderá ante el llamado de
emergencia que requiera el rescate de personas atrapadas, discapacitadas, niños o
adultos mayores imposibilitados de movilizarse.
Director de Planta física: asistirá evaluando los daños de la planta física y trabajará
priorizando el arreglo de las áreas más urgentes.
Director de residencias estudiantiles: hablará de las necesidades específicas de los
estudiantes que viven en la universidad y se informará de manera directa de todos los
pormenores de la gestión.
Médico (Director de la Facultad de Medicina): ante una emergencia médica el
hospital de la universidad se encuentra en el terreno contiguo. El médico asesorará al
comité sobre las consecuencias para la salud en el caso de prolongarse la inundación y
el contacto con agua contaminada (micosis, gastroenteritis, etc.).
Psicólogo: coordinará un equipo de profesionales (docentes de psicología clínica) que
estarán listos para atender los primeros auxilios psicológicos que pueden presentarse

93
ante un huracán, poniendo especial énfasis en los estudiantes.
Participantes externos: Director de Defensa Civil del Municipio. Y Director del
Departamento de Bomberos. Quienes asesorarán sobre medidas preventivas ante
huracanes y actuarán en caso de requerir su ayuda.
Nota: Los integrantes el comité de crisis cuentan con un plan especial de telefonía
celular mediante el cual pueden hablar gratuitamente entre ellos.
En el caso de no funcionar se dispondrán de radios.

Centro de operaciones.
El centro de operaciones oficial es la sala de juntas ubicada en el segundo piso del
edificio de rectoría. En el caso de que no pueda usarse, se acondicionará la sala de
juntas del Hotel Bugambillias, utilizada frecuentemente para juntas de equipos de
trabajo de la Universidad.

En cualquiera de los casos el lugar del centro del control de crisis dispone de:

Recepción con una secretaria a disposición.

Privacidad en la sala equipada con una mesa redonda y sillas confortables.
Teléfono
Ordenador
Conexión a internet
Conexión a Televisión Satelital y televisión por cable.
Radio
Cañón para proyectar imágenes
Disponibilidad para que los integrantes del comité puedan comer algo, en el
caso de prolongarse las sesiones.
Pizarra

Los dos lugares mencionados propician un ambiente ideal para la toma de decisiones.

94
 ANEXO II
Simulación de una crisis evitable
A continuación se simula brevemente una crisis evitable que se tornó inevitable en
determinado momento y requirió que la institución activara su guía de acción en crisis
para afrontarla.

Descripción de una crisis

Alumna interna de la UM, se suicida tras ser víctima de una profunda depresión.

Planificación-Prevención
La UM tiene mecanismos de contención capaces de detectar y actuar frente a un
problema como este. Quienes pueden contener y canalizar un problema de depresión
pueden ser:

La directora del internado, la cual vela por el bienestar de todas las señoritas que
tiene a su cargo. Para ayudar a detectar todos estos casos también hay alumnas que
hacen el trabajo de monitorear a sus compañeras.
El coordinador de la carrera: este trabaja en estrecha relación con la directora de
internado.
El Profesor/a tutor/a de la alumna, quien se interesa por la alumna/o de manera
particular, entrevistándolo y dándole seguimiento en cuanto a sus problemas
personales, financieros y académicos.

En los tres casos, la intensión de la Universidad es brindar un trato personal al

alumno, apoyado en un interés sincero por su crecimiento profesional y personal. La
visión integral que tiene la administración del alumno, conduce a los profesores y
personal de servicio a interesarse por todos los aspectos de la vida del estudiante que
están vinculados con su rendimiento académico.

95
Trabajando en forma interdisciplinaria, tanto el preceptor, como el coordinador o el
tutor pueden dar un seguimiento profesional con un psicólogo, quien podrá
recomendar cuestiones como:

Llevar responsablemente un tratamiento psicológico en el centro de

orientación de la universidad, el cual es gratuito.
Reportarse voluntariamente para una entrevista una vez a la semana con su
profesora-tutora, con la directora de internado y con el director de su carrera.
Inscribirse en alguna actividad recreativa de la universidad, tal como; club, un
equipo deportivo, un taller manual, etc.
Asistir a la devociones espirituales diariamente.
Evitará estar sola.

Estos requerimientos, dependiendo la gravedad del caso pueden ser obligatorios, de

ser así, el alumno tendrá que presentar un informe acreditando que realiza las
actividades recomendadas.

De no cumplir con las recomendaciones, la universidad puede pedir a los padres que
se responsabilicen de su hijo/a en su casa.

Crisis
La alumna se suicida.
Se activa la guía de acción para crisis (anteriormente descrita).
Se cita al comité de crisis compuesto en este caso por los siguientes integrantes:
Rector: Encabeza el comité de crisis y lo preside.
DirCom: diseña acciones de comunicación para afrontar la crisis.
Vicerrectores (Administrativo, Financiero, Estudiantil y Académico): evalúan cómo
afectará la crisis a cada una de sus áreas.
Responsable de seguridad y vigilancia: está alerta por la llegada de prensa al
campus y al movimiento inusual de personas ajenas a la comunidad universitaria.
Director de residencias estudiantiles: quien tendrá la información sobre cómo
sucedió y cómo se manejó en los primeros momentos la emergencia. Además
dispondrá de la documentación que habla del comportamiento extra-áulico de la

96
alumna.
Psicólogo: quien estará listo para atender los primeros auxilios psicológicos que
pueden presentarse tanto en el internado, como con la familia de la víctima.
La noticia es titular en los diarios de México. Afortunadamente el vocero oficial de la
universidad, es puesto al tanto y recibe toda la información posible sobre el caso. Es
capaz de hablar con los medios y explicar lo ocurrido.

Post-Crisis
Los padres de la alumna denuncian a la Universidad por no haber manejado
correctamente, según ellos, la depresión de su hija.

La Universidad se presenta ante el tribunal con toda la documentación en por escrito

en papel y en la plataforma de internet donde están registradas todas las entrevistas de
su tutora con la alumna, las condiciones que se le pusieron a la alumna para
permanecer estudiando en la institución.

La Universidad queda exenta de responsabilidad ante la corte. Y la difusión de este

hecho deja en claro a sus públicos que en la Universidad el trato con los alumnos es
personalizado, respetuoso y con un sincero interés por el alumno.

97
 ANEXO III
Material para entregar a los medios en caso de crisis

Respuestas a preguntas que podrían surgir por parte de los medios

¿La Universidad de Montemorelos pertenece a una secta religiosa?

La Universidad de Montemorelos es patrocinada por la Iglesia Adventista del Séptimo
Día, la cual no es considerada una secta religiosa porque es una iglesia registrada y
trabaja a puertas abiertas.

¿Acepta la universidad a alumnos que sean de otras denominaciones religiosas?

Una característica importante de nuestra Institución es que brinda educación a todo
individuo sin hacer discriminación de razas o credos religiosos. Se espera, sin
embargo, que toda persona interesada en ingresar como alumno simpatice con nuestra
filosofía y esté de acuerdo en acatar las normas y reglamentos establecidos.

¿Está la UM preparada para enfrentar una crisis?

Sí, la UM está preparada para afrontar una crisis de gran dimensión. Cuenta con
mecanismos de alarma, con un comité de crisis listo para responder en cualquier
momento y con mecanismos para sobrellevar una emergencia.

¿Puede un alumno vivir fuera del internado si lo desea?

Se recomienda a todo estudiante de primer ingreso vivir en el internado. Para poder
vivir como externo, el alumno debe cumplir con alguno de los siguientes requisitos:
Tener 24 años de edad cumplidos o vivir con un familiar.
Cerca del campus se rentan casas o departamentos de distintos tipos cuya renta varía
entre 1000 y 2000 pesos mexicanos por mes (100-200 dólares).

¿Por qué hay tantas reglas para los alumnos internos?

98
Las reglas son necesarias para regular y facilitar la vida estudiantil dentro del campus
universitario. Los familias de los estudiantes confían en que dentro de él están seguros
y viven en un ambiente sano.

Documento de comunicación de crisis para ser publicado en la página web y en

las agendas estudiantiles
La Universidad de Montemorelos se encuentra preparada para afrontar una crisis de
gran magnitud. Cuenta con un comité de crisis que se reunirá en el menor tiempo
posible para facilitar el trabajo organizado en caso de que se necesite.

Lo que tienes que saber en caso de crisis:

Saber el teléfono para informes: 0052- 826-263-0905

Verifica las puertas de salida de emergencia en los edificios que frecuentas.

En caso de que se presentaran medios de comunicación en el campus, te rogamos que

no hagas declaraciones, la UM cuenta con un portavoz oficial, quien está capacitado
para atender a los medios y hablará con honradez y veracidad sobre los hechos cuanto
antes.

No propagues un rumor que pueda causar pánico a la comunidad universitaria.

Confirma la información con las autoridades de la misma. Si estamos en peligro, la
universidad actuará rápidamente informando a los públicos implicados.

En caso de un accidente o incendio en algún área del campus, la Universidad

dispondrá de un módulo de información en el lugar. Además de habilitar el teléfono
de informes las 24 horas.

99
 ANEXO IV
Misión de la UM

La Universidad de Montemorelos, patrocinada por la Iglesia Adventista del Séptimo

Día, tiene como misión preparar profesionales cristianos dedicados a servir a Dios y a
sus semejantes.

El principio. Acepta el compromiso de preservar su carácter distintivo, al impulsar la

cultura y el cuidado del medio ambiente, manteniendo en alto los valores del
cristianismo y una cosmovisión adventista de la vida, fundamentada en Dios como
fuente de sabiduría.

El fin. Se esfuerza porque el egresado alcance su máxima utilidad y satisfacción,

mediante una vida de servicio abnegado caracterizado por la excelencia. En la
búsqueda de la verdad, fomenta el análisis y un espíritu crítico, así como el
perfeccionamiento de destrezas, habilidades y valores de todos sus alumnos para
hacer de su país una patria más grande, libre y generosa.

Los medios. Ofrece planes de estudio congruentes con la filosofía de la Universidad,

para dar solución a los problemas más sentidos de la sociedad contemporánea. La
implementación de estos planes implica cooperación entre docentes y alumnos, en
estudios teóricos y prácticos orientados al servicio.

Los alcances. Acepta a los estudiantes que participan de esta misión, sin tomar en
cuenta el origen, la raza, el género y la religión. Utilizando todos los medios a su
alcance, extiende sus servicios de difusión del conocimiento y la cultura a la
comunidad a la cual sirve y lleva un mensaje de esperanza a todos los pueblos del
mundo.

100
 ANEXO V
Breve reseña histórica

Antecedentes: 1894, 1936

El Siglo XIX es una época de grandes transformaciones, donde el Positivismo

representa el avance de la ciencia y el progreso. En ese espíritu progresista del mundo
secular llega a México en 1894, a la Calle del Carmen Nº 109 en Guadalajara, Jalisco,
donde funda la maestra Ora A. Osborne, la primera escuela con seis alumnos.

En 1910, los dirigentes Adventistas del Séptimo Día de México lograron fundar una
escuela para entrenar misioneros. Los maestros eran George W. Caviness y esposa,
los profesores Yarnell y Waldo Miramontes.

En 1936, A. G. Parfitt y su esposa establecen una Primaria y que en 1937 llegó a ser
una escuela Secundaria. Funcionó en la Iglesia de Tacubaya con 12 jóvenes que
fueron enviados de diferentes lugares de Unión Mexicana. Esta escuela se conocerá
con el nombre de Instituto Comercial Prosperidad.

Hacienda la Carlota: 1895, 1912

Originalmente perteneció al señor José A. Robertson, abogado, periodista, industrial,

fundó en 1895 el periódico The Monterrey News y era dueño del ingenio azucarero
“La Carlota”. Ésta a su vez se vendió al señor Wilheln Werdenhoff en 1912, quien
heredó a su esposa Ana K. S. Skjordal e hijos Frank Robert y James Henric
Werdenhoff. Posteriormente la hacienda fue adquirida por Carlos Jaime Dávila quien
lo representaba el Dr. José Dávila por ser menor de edad.

En esos años, en los predios de la hacienda se cultivaba la caña de azúcar y se

101
producía el piloncillo, de hecho cuando se compra había una molienda. Las
construcciones estaban a lado de un ramal de la acequia principal, es decir, donde hoy
está el edificio de la finca, que es el mismo solo que está remodelado, y el
Departamento de Mantenimiento con sus nuevas construcciones. En la misma
dirección a un lado estaba la casa que habitaban los dueños de la hacienda.
Escuela Agrícola e Industrial Mexicana: 1942

El 10 de junio de 1942 se cita a una reunión especial, al Consejo Ejecutivo de la

Iglesia Adventista del Séptimo Día en el país, integrado por E. D. Dick, Gleng
Calquins, H. F. House, J. G. Pettey, W. Nelson, H. W. Teesdale, C. P. Crager, A. G.
Parfitt, Max Fuss, C. E. Moon y A. J. Calderón para que el día 17 de junio se tome el
voto final para adquirir la hacienda “La Carlota”. Según documentos de escritura
aparece que se vendió a la Escuela Adventista “El Séptimo Día”.

Los primeros maestros empleados fueron Antonio Alarcón como preceptor de

varones, que llegó de la ciudad de México. La profesora Carmen A. Rodríguez
empleada el 14 de octubre de 1942 como preceptora de señorita y maestra, y Soledad
Acevedo los Reyes, ambas originarias de Ciudad Victoria, Tamaulipas. El señor
Jáuregui para atender el departamento de cocina, Rafael Muñoz como maestro. El
profesor A. G. Parfitt que llega el 5 de noviembre de 1942. Además, se integra Juan
Gil el 10 de marzo de 1943 por su experiencia en la construcción quien viene de
Cuba.

Hospital y Sanatorio Montemorelos: 1947

El edificio del hospital fue construido por donaciones. El terreno fue donado por el
entonces C. Gobernador del Estado el Licenciado Arturo B. de la Garza (1943-1949)
una persona amante del bienestar del pueblo. La Fundación W. K. Kellogg aportó un
donativo de 35, 000 dólares y el Hospital y Sanatorio de Glendale, donó otros 15, 000
dólares. Además, con el apoyo de la Asociación Civil Filantrópica y Educativa. Hay
que destacar el espíritu de hombres como el Dr. Raymundo Garza, Dr. Iner Ritchie y
el profesor Harold House, que ya habían experimentado la gran necesidad de salud en
los estados de Chiapas y Tabasco. Ellos habían contribuido ayudando y socorriendo a
gentes enfermas en esas regiones. Ahora sabían cuanta falta hacia establecer un

102
hospital en el norte de México, y que mejor lugar que Montemorelos, Nuevo León al
lado del colegio que también había venido a suplir necesidades educativas. El hospital
comenzó su construcción en 1945, y en 1947 se inauguró lo que fue en su primera
etapa.

Colegio Vocacional y Profesional Montemorelos: 1951

Para algunos exalumnos, el Colegio Vocacional Profesional Montemorelos, es la

época de oro de la institución. Con justa razón se puede pensar de esa manera, el
Colegio había logrado una madurez educativa y de historia en Montemorelos, y su
crecimiento había sido ascendente. El horizonte educativo se amplía y hay que
retomar nuevas direcciones en el campo del saber. De ahí, que las siglas Covoprom,
daba otra proyección y solidez a la institución. El profesor Horacio Hernández y
Aguirre es quien da la bienvenida al naciente Covoprom en 1951.

El sentir de los que administraban esa época, expresaron lo siguiente: “donde late el
alma llena de alegría, de ilusiones, de inquietudes encausadas por el derrotero de
lo grande, de los sublime…. el ideal de la superación.” El profesor Horacio
Hernández escribió: “En medio de las inquietudes, de la agitación y de las
borrascas del mal de este pequeño mundo, solo un espíritu fuerte bien templado
podrá cruzarlo sereno”.

Hechos significativo del curso escolar 69-70, el Covoprom recibe la visita del
candidato del PRI a la Presidencia de la República, el Lic. Luís Echeverría Álvarez.
El licenciado Echeverría, había sido alumno de la profesora Soledad Acevedo de los
Reyes, en 1932. El licenciado Echeverría dijo: “esta es mi maestra de cuarto año de
primaria”.

Universidad de Montemorelos, A. C. 1973

Acorde al desarrollo de la educación en México y las necesidades de la iglesia

Adventista del Séptimo Día, el Colegio Vocacional y Profesional Montemorelos,
recibe el rango académico de Universidad, por decreto oficial el 5 de mayo de 1973.
Siendo el gestor de la misma y primer rector, el maestro Therlow J. Harper.

103
Actualmente, la Universidad de Montemorelos sirve al desarrollo de la educación en
México y a varios países del mundo.

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106