Introducción

Ante la creciente competitividad en los mercados globales, las empresas están efec
tuando grandes cambios organizacionales con el objeto de aumentar y mejorar el d
esempeño y la gestión de su gente. Las entidades han debido ir adaptando sus políticas
y estrategias de comunicación interna para mantener mejor informados y motivados
a sus empleados sobre el quehacer de la organización. De esta forma se busca logra
r un cambio de actitud y un alineamiento de información en los RR.HH. y, con ello,
generar una nueva conducta frente a los clientes (internos y externos) y consum
idores. Transformar las comunicaciones internas en una herramienta de cambio es
generar mejoramientos en las relaciones internas de la organización, en sus capaci
dades de producción y en su calidad del servicio. Todo ello, claro está, en la medid
a que se asuma la complejidad intrínseca del ser humano, como ser social e individ
ual. Antonio Lucas Marín, plantea: “Somos más conscientes de que el principal ámbito de
su conducta –la sociedad- es una construcción humana muy intrincada. Lo que signific
an las organizaciones es un intento de adaptación del hombre a la complejidad, per
o esta adaptación no se consigue por un procedimiento sencillo”.
Comunicaciones internas, el tema que falta
La comunicación es más que sólo informar en una empresa, es una herramienta que ayuda
a persuadir, alinear y a generar transacciones de ideas con las audiencias. La c
omunicación es un elemento rico en aportes, profundo en su intervención y flexible e
n su uso. Frente a este último punto se plantea que “la respuesta a la inflexibilida
d o rigidez que afecta al proceso de entrega de mayores y mejores servicios a lo
s clientes externos, es simplemente que el cliente interno no ha sido escuchado
ni ponderado”. Muchas veces las empresas pierden oportunidades de crecimiento en e
l mercado, porque sus RR.HH. no logran optimizar su gestión. Esto ocurre, entre ot
ras cosas, porque en la mayoría de los casos las comunicaciones no son prioridad d
entro de la organización.
Por ejemplo, cuando una empresa no profundiza con sus empleados lo que es el “Plan
Estratégico” y cómo éste se aplica dentro de la compañía, por lo general ocurre que los fu
cionarios no logran caminar por el mismo sentido que la empresa requiere, ni con
los mismos tiempos de gestión que el contexto amerita. En situaciones como éstas, l
as prioridades son diferentes para el conjunto de la organización y, bajo esta lógic
a, todo lo que se realiza para la organización y su desarrollo, por lo general con
cluye en resultados desiguales y efímeros en el campo del cumplimiento de metas.
Resignificando el recurso humano
Los nuevos escenarios organizacionales y comerciales han hecho que el entorno in
terno de las empresas se haya reevaluado. La Calidad Total, el Desarrollo Organi
zacional y el más reciente Endomarketing así lo constatan. Nuevas ideas e innovadora
s metodologías de intervención buscan generar paradigmas desde donde repensar la org
anización y sus actuales necesidades. Aún falta mucho en esta senda, sin embargo, se
ha logrado avanzar ya que hoy en día los empleados no son vistos sólo como “herramien
tas de producción”, sino que también son validados como individuos integrales en su am
plia definición (con sentimientos, razonamientos y ambiciones que exigen respeto y
dignidad).
Es una mirada antigua pensar que las ventajas de una empresa están en elementos co
mo son sus patentes, sus derechos intelectuales o el manejo de la información come
rcial. Todo esto es fácil de poseer o copiar en último caso. Es decir, ha cambiado l
a escala de necesidades y oportunidades estratégicas en la organización, y con esto
también la valoración y reconocimiento hacia el recurso humano. Frente a este nuevo
paradigma, un estudio de Endomarketing plantea que son las personas el elemento
diferenciador más importante para lograr y mantener una ventaja competitiva en el
mercado, “… particularmente cuando ésta constituye una fuerza de trabajo leal, intelig
ente, con dominio de habilidades y conocimientos requeridos por la estrategia de
la empresa”. Estas fortalezas son difíciles de imitar y posibles de sustentar en el
tiempo. Por otra parte, una administración y gestión eficientes son los pilares del
desarrollo de toda organización, pero para lograr esto son necesarios recursos de
 diversa índole (financieros, humanos, físicos, etc.), además de soportes comunicacion
ales que apoyen transversalmente todos los procesos de la organización.
Es la comunicación el gran tema que hoy las organizaciones están optimizando para su
mejor funcionamiento. Las fuentes de información, los soportes comunicacionales,
el cómo se construyen los mensajes, el cómo las audiencias abordan los nuevos conten
idos entre otras cosas, son las áreas que hoy se persiguen profundizar en las empr
esas. El conocimiento –por ejemplo- es un tema aún abordado como “anécdota” en la mayoría d
las empresas chilenas. Conocimiento, investigación, reflexión, creación de teoría, prof
undidad y proyección de casos, son por lo general instancias no valoradas por las
empresas. Es el “día a día” y el inmediatismo organizacional entre otros muchos factores
, los elementos que hacen del conocimiento adquirido, una instancia de menor rel
evancia a la hora de sumar valor a la organización.
Esta subvaloración del conocimiento hace también que las empresas hagan gastos millo
narios en estudios de apoyo para la gestión organizacional y que, concluidos éstos,
por lo general sean guardados. Con esto el conocimiento es almacenado sin genera
r una experiencia sinérgica dentro de la organización. Esta miopía en el rol y trascen
dencia de las ideas y creatividad, es en parte el resultado de una cultura organ
izacional encapsulada y no permeable a nada que genere dialéctica organizacional.
Ahora, aún más creativa es la etapa de aplicación del plan de comunicaciones, ya que e
n este campo la creación de herramientas es absoluta, como también la metodología de i
ntervención. El campo de la comunicación para las empresas es un área dinámica donde el
conocimiento más el cómo comunicarlo resultan un ejercicio no aislado, sino que único
para lograr la eficacia esperada.
COMUNICACIÓN, ORGANIZACIÓN E HISTORIA
1. Recorriendo parte de la Historia de la Comunicación
1.1. De Aristóteles a Shannon y Weaver
Por siglos el ser humano ha buscado generar escenarios de intercambio cultural,
simbólico e informativo. Desde sus orígenes nómades, desde aquellos años donde las comun
idades buscaban zonas aptas para vivir por un tiempo, y así dar solución a sus neces
idades originadas por el duro clima, la escasa alimentación y claro está, por la nec
esidad humana por generar territorios con pertenencia.
Los orígenes de la comunicación nos hablan de pinturas (de Altamira por ejemplo), le
nguajes y conductas. Acciones acordadas; instancias grupales de consumo simbólico
para una vehiculización del significante y significado del conjunto humano.
Construir caminos, idear medios de transportes y de comunicación fueron algunas de
las urgencias de estas sociedades necesitadas de diálogo e intercambio con sus en
tornos. Un ejemplo fue la creación de la locomotora, que en septiembre de 1825 ve
la luz por vez primera. “Dada la señal de partida, la máquina arrancó con su inmenso tre
n de vagones, y tal fue su velocidad que en algunas partes alcanzó 19,8 Km. por ho
ra”.
La palabra comunicación proviene del latín communis, común. “Al comunicarnos pretendemos
establecer algo en ‘común’ con alguien o lo que es lo mismo, tratamos de compartir al
guna información, idea, actitud”.
Esta necesidad por compartir ideas y escenarios orales fue abordada por Aristótele
s, quien consideraba la persuasión como el arte de la palabra. Para él, la retórica se
basa en el verosímil: mediante el razonamiento se debe demostrar a la gente que a
quello es posible. Este juego de argumentación fue seguido ya en el siglo XX por S
hannon y Weaver con la Teoría de la Información, también conocida como “Teoría Matemática d
la Comunicación”. Escritos de Shannon exponen en forma clara el término “comunicación”, en
el sentido de “información” y de “circulación de la información”. “Para Shannon, la informa
es el objeto de la transmisión: se trata de una magnitud estadística abstracta que
califica el mensaje independientemente de su significación”.
El acento de esta teoría está puesto en la fidelidad para transmitir información. Se d
estacan tres niveles de análisis: a) Técnicas: acerca de la fidelidad de la informac
ión, de emisor a receptor; b) Semántico: sobre el significado o interpretación del men
saje; c) Pragmático: acerca del efecto sobre la conducta.
En las últimas décadas los términos información y comunicación han evolucionado, incluso m
uchas veces son confundidos. Autores como los chilenos López, Parada y Simonetti p
lantean: “La información remite simplemente a la transmisión (emisor y receptor) de co
nocimientos estructurados, mientras que comunicación consistiría en intercambios de
información con el objeto de cambiar el comportamiento de otros”.
1.2. Retroalimentando el entorno
Desde Norteamérica, el investigador Norbert Wiener en 1948 habla de la Cibernética,
como la “teoría de sistemas complejos auto controlados y de comunicaciones, tanto en
la máquina como en el animal”. Suma a la teoría de su ex alumno Shannon la teoría del f
eedback (retroalimentación de retorno). De esta forma se hace fuerza en el real im
pacto que la comunicación genera en su receptor y con esto en la acción. Así, con el t
iempo se hablará de cuatro grandes elementos de la comunicación: emisor, canal, rece
ptor y código.
“La cibernética pone de relieve el hecho de que toda comunicación supone una comunidad
mínima de ‘repertorios’, de manera que el emisor y el receptor puedan entenderse” concl
uye Annie Bartoli.
1.3. El hombre como agente efectivo
En los años 60 David Berlo se concentra en investigar la comunicación humana. Su tra
bajo buscaba influir y afectar intencionalmente en los demás. Uno de sus component
es: la fidelidad, o grado en que el comunicador ha logrado afectar a los demás. Es
te concepto se relaciona con el término de ruido creado por Shannon y Weaver en la
ya mencionada Teoría de la Información.
Desde una mirada conductivista, Berlo estudia las variables partícipes en el proce
so comunicativo. Para el autor el desafío final es convertir al hombre en un agent
e efectivo, que le permita alterar la relación original que existe entre su organi
smo y su medio circundante.
Esta ansiada comunicación puede verse afectada tanto por desconocimiento de los pr
opósitos (o al hábito rutinario de comunicarse) o a la interpretación errónea de la resp
uesta que la persona quiere provocar. “Para que exista comunicación no basta con ten
er el propósito de influir, sino que también es necesario emitir un mensaje que sea
recibido por el otro”.
El modelo de este teórico expone a la comunicación como un proceso, cuyas instancias
se relacionan bajo un dinamismo interrelacionado. Los elementos que conforman e
ste proceso son: Fuente de comunicación, Encodificador, Mensaje, Canal, Decodifica
dor y Receptor.
1.4. Buscando interacción
Gregory Bateson, J. Haley, Don Jackson y John Weackland trabajan a mediados de 1
900 el enfoque interaccionar.
El conjunto de estos investigadores desarrolla una nueva mirada en el cómo concept
ualizar el comportamiento humano y la comunicación. Plantean el concepto de “patrón co
mún a todos los fenómenos, y su convicción de que todos los tipos de operación mental, q
ue resulten útiles para analizar un campo, pueden resultar igualmente útiles a otro.
El andamiaje en la naturaleza es el mismo en todos los campos”.
Con respecto al concepto de “patrón” es importante afirmar que Watzlawick, Jackson y H
elmick Beavin plantean que este “patrón en la comunicación” representa repetición o redund
ancia de hechos. Y concluyen, “Como sin duda existen patrones de patrones y probab
lemente niveles aún más altos de organización, no puede demostrarse que este ordenamie
nto jerárquico posee tope”.
La interacción y sus procesos son el gran elemento generador de desarrollo y const
rucción de cultura en una organización. Esta construcción se funda en roles dinámicos qu
e exponen patrones de relación entre los miembros de una cultura. Bateson habla de
Deuteroaprendizaje, es decir, existen niveles de aprendizaje: en el primero se
aprenden conductas particulares; y en el nivel superior, se aprende a aprender.
En el sistema interaccional los sistemas interpersonales se entienden como circu
itos de retroalimentación donde las personas se intervienen mutuamente. Este ejerc
icio no comprende principio ni fin, así se entienden que las conductas deben compr
enderse bajo una interacción circular, esto en un sentido o función para el sistema
mayor.
1.5. Escuela Palo Alto
Fueron las ciencias sociales (antropología, sociología, lingüística) las que crearon la
denominada “escuela invisible”, ya que no se reunían formalmente. Alejados del discurs
o ingeneril de Shannon buscaron un nuevo modelo comunicacional, el desafío de éste:
que fuera un modelo propio para la comunicación en las ciencias humanas. “Este model
o se funda en una reflexión básica: Entre los miles de comportamientos corporalmente
posibles, ¿cuáles son aquellos que la cultura retiene por constituir conjuntos sign
ificativos, portadores de sentido entre las personas?
El modelo Palo Alto también conocido como “Modelo Orquestal de Comunicación” (por ser ci
rcular) fundó su discurso en tres puntos: a) La esencia de la comunicación reside en
procesos de relación e interacción; b) Todo comportamiento humano tiene un valor co
municativo; c) Los trastornos psíquicos reflejan perturbaciones de la comunicación.
Teóricos de esta escuela (Bateson y Ruesch) plantean que el concepto de comunicación
incluye todos los procesos a través de los cuales la gente se influye mutuamente.
Concluyendo con esto que “la comunicación es la matriz en la que se encajan todas l
as actividades humanas”.
Palo Alto buscó con su reflexión ampliar la discusión sobre la comunicación; de esta for
ma, un marco holístico se apropió de este escenario teórico. Palo Alto negaba su mirad
a en el modelo elemental de acción y reacción. Sino que lo que prima es el nivel de “i
ntercambio”, reconociéndose con esto la complejidad del tema y éste debe abordarse des
de una mirada sistémica. Este estilo relacional fue el hilo conductor en la obra d
e esta corriente teórica.
“Un segmento aislado de comportamiento es algo que formalmente no se puede definir
, es decir, que carece de sentido”. La frase “encuadrar las observaciones” lo resume t
odo: “Hay que aprender a mirar todo el entorno de un fenómeno comunicativo para pode
r percibir el conjunto de actores implicados”.
Annie Bartoli plantea que la palabra no es más que un subsistema del sistema compo
rtamental de comunicación. “Los otros subsistemas, no verbales, incluyen el gesto, l
a mirada, la mímica, el espacio interindividual”.
El hombre bajo esta comprensión de los fenómenos está inserto en forma inconsciente en
y por códigos, ya que cualquier conducta implica el uso de éstos. De esta forma se
hace impensable no comunicar, comprendiéndose con esto que todo comunica.
1.6. Análisis transaccional
Eric Berne, médico psiquiatra freudiano, a partir de sus observaciones en psicoter
apias de grupo a inicios de los cincuenta elabora esta teoría comunicacional, la c
ual madura en los años 70. Junto a otros estudiosos de la conducta humana desarrol
laron un modelo de psiquiatría social (AT) basada en la investigación de la interacc
ión entre personas, así se buscó describir el funcionamiento intrapsíquico e interrelaci
onal de personas y grupos.
Berne funda su discurso en principios básicos: a) Todos nacemos bien; b) Todos ten
emos cierto potencial humano que podemos desarrollar. Yo soy responsable de mi v
ida y decido, para bien o para mal; c) Todos podemos cambiar en pos de la autono
mía y tenemos recursos necesarios para hacerlo. Esta búsqueda de individuos interacc
ionando en situación, hacen destacar el feedback, ya que éste plantea el encadenamie
nto de los mecanismos de comunicación interpersonal. “Así nace el Análisis Transaccional
, que sitúa los distintos tipos de relaciones entre las personas en relación con la
vida familiar”.
Las bases del Análisis Transaccional plantean grandes tópicos de lectura: los juegos
, los argumentos y los estados del yo. Según estos últimos, cada personalidad estaría
compuesta por diversas partes que coexisten y se manifiestan en contextos dados.
Estos son: madre nutritiva; padre normativo; niño adaptado-rebelde; niño adaptado-s
umiso; niño libre; adulto. La interacción adulto-adulto es definida como signo de eq
uilibrio personal y relacional. Jesús Cuadra plantea que el “Análisis Transaccional es
un modelo decisional que permite comprender nuestras relaciones; Sentir y tomar
conciencia de nosotros mismos
ORGANIZACIÓN Y COMUNICACIÓN: UN CAMINO EN COMÚN
2.1. ¿Qué es la Organización?
La vida de los seres humanos está conformada por una infinidad de interacciones co
n otras personas y con diversas organizaciones, ya que por ser eminentemente soc
ial, la persona no vive aislada, sino que en un continuo acto de interacción con o
tros seres vivos. Idalberto Chiavenato, Doctor en Administración de la City Univer
sity of Los Angeles, California, sostiene que debido a sus limitaciones individu
ales, los seres humanos deben cooperar unos con otros y conformar organizaciones
que les permitan lograr algunos objetivos que no podrían alcanzar mediante el esf
uerzo individual. “Una organización es un sistema de actividades conscientemente coo
rdinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para
la existencia de aquélla”. Agrega que una organización existe sólo cuando: hay personas
capaces de comunicarse; están dispuestas a actuar conjuntamente; y desean obtener
un objetivo común.
Hoy en día, conviven una gran variedad de organizaciones (industriales, financiera
s, de servicios, universitarias, gubernamentales, médicas, religiosas) que pueden
estudiarse y analizarse según el modelo de sistema abierto, puesto que importan, t
ransforman y exportan energía durante los ciclos de actividad. Como sistemas abier
tos, las organizaciones mantienen un estrecho intercambio con el ambiente, y el
intercambio e interdependencia conducen al concepto de eficacia organizacional,
que depende del logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno (pe
rsonas y recursos no humanos) y la adaptación al ambiente externo.
2.2. Teorías que llegan a un modelo sistémico
Dentro del estudio de las organizaciones existen una serie de teorías, entre las q
ue destacan las clásicas como son La Teoría de la Burocracia (Weber), que plantea el
paso de la sociedad tradicional a la moderna; la Organización Científica del Trabaj
o (Taylor), que intenta establecer una comprensión racional de las relaciones soci
ales surgidas en el ámbito de la empresa y; las Teorías de la Organización Formal (Fay
ol, Urwickny Money), centradas más en los aspectos administrativos de las organiza
ciones económicas.
También se pueden mencionar el Movimiento de Relaciones Humanas (de los años 30), crít
ica de la Escuela Clásica y que tiene presente la actividad humana productiva de u
na forma más natural, con componentes afectivos e informales que le dan un sello d
istintivo; y las Teorías de Sistemas (década de los 60), que van más allá de la consider
ación del individuo como homo economicus y socialis “para enfrentarse al hombre comp
lejo que actúa en una organización compleja”.
Katz y Kahn desarrollan un modelo de organización basado en la teoría de sistemas y
según su modelo, la organización presenta las siguientes características:
1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita pro
visiones energéticas de otras instituciones, personas, o del medio. Ninguna estruc
tura social es autosuficiente.
2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disp
onible. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano d
e obra, servicios, etc.
3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia e
l medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier siste
ma consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La import
ación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores d
e su ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso contenido
dentro del propio sistema.
5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proc
eso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura o
rganizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los
sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transfo
rman por el trabajo hecho. La entrada de información más simple es la retroalimentac
ión negativa, que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las pa
rtes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene a
sí la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el esta
do firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema rea
ccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté prog
ramado.
7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por
un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una e
xportación continúa de los productos. La tendencia más simple del estado firme es la h
omeostasis, mecanismo regulador, pero su principio básico es la preservación del carác
ter del sistema. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio
del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de su
s estructuras.
8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenci
ación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también mul
tiplicación de papeles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equi
finalidad, ya que un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mis
mo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fron
teras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acc
ión del sistema, así como su grado de apertura.
Dentro de esta teoría, el proceso de comunicación funciona como un sistema abierto,
por lo cual resulta común que se presenten ciertos ruidos, es decir, perturbacione
s indeseadas que tienden a distorsionar, desfigurar o alterar los mensajes trans
mitidos. “Se denomina ruido a cualquier perturbación interna del sistema, la interfe
rencia es cualquier perturbación procedente del ambiente”. Por tal motivo, resulta p
rimordial analizar y aplicar el proceso comunicacional dentro de una organización
a través de las necesidades, inquietudes, requerimientos y motivaciones que presen
tan estos individuos complejos, dentro de una organización sistémica.
En suma, la comunicación dentro de la organización tiene una función crucial de reunión
de datos para los miembros, proporcionándoles información con sentido y -tal como so
stiene Antonio Lucas Marín- “es también el vehículo principal a través del cual los miembr
os de la agrupación pueden ayudar a dirigir cambios en la misma, influyendo en las
actividades de otros individuos con los que cooperan”.
3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA TRANSVERSAL
3.1. Comunicación: alineando necesidades, miradas y acciones
Desde siempre las organizaciones han vehiculizado sus diálogos tanto internos como
externos, vía conductos diversos. Por siglos acciones persuasivas, lenguajes, sop
ortes y canales han sido utilizados por diversas culturas para hacer navegables
a sus organizaciones en un mar de “esperados” entendimientos humanos.
Desde los Diez Mandamientos de Moisés hasta el Manifiesto Surrealista de Andrè Bretón,
deben ser entendidos como instancias comunicativas que de una u otra forma, bus
caron alinear una organización, creencia o sensibilidad determinada en una audienc
ia también acotada, y claro está, por un objetivo específico. “¡… y no olviden que para nos
tros los surrealistas, en esta época (década de los años 20), es la realidad la que es
tá en juego!”. Así concluyó Bretón, el padre del automatismo psíquico, su manifiesto vangua
dista, el cual con el tiempo se volvió la ruta para una serie de creadores en la p
lástica, el cine, la fotografía, la literatura entre otras artes. El fin último de est
e manifiesto: generar un camino a seguir para la aplicación de una creencia por pa
rte de artistas en una época de nuestra historia.
Este manifiesto o “plan estratégico” (si deseamos actualizarlo un poco) no sólo se aplicó
en Francia, sino también en el conjunto de los continentes del globo. De igual for
ma, todos los procesos políticos, religiosos, artísticos y sociales de la humanidad,
han estado en forma permanente, caminando junto al mundo de la comunicación. El p
unto: construir realidad desde la materialización del lenguaje.
Con el paso de los años la comunicación poco a poco comienza a validarse y a especia
lizarse. Comunicación educativa, comunicación comercial, comunicación científica, socied
ad de la información, comunicación social, comunicación audiovisual son algunos de los
caminos tomados por esta ciencia. Este mar de sensibilidades y paradigmas desde
dónde pensar la construcción de mensajes también llegó a las organizaciones. En pocos año
s la comunicación organizacional se ha tomado los pasillos de las empresas; ha col
mado de temas las oficinas y ha cambiado, poco a poco, el capital simbólico tanto
de las gerencias como de los trabajadores. La comunicación llegó a las empresas para
quedarse.
Las organizaciones tenían que generar diálogos internos y externos, la comunicación fa
cilitaría esa misión. De igual forma, la expansión de las organizaciones, en todos sus
sentidos (a nivel de mercado, de empresa, de negocios, etc.), obliga a repensar
el cómo conducirse en tiempos de cambio. “La complejidad creciente de la sociedad h
a hecho cada vez más necesarias respuestas muy elaboradas, que exigen la colaborac
ión de diferentes personas coordinadas en organizaciones”.
3.2. Transversalidad discursiva: uso adecuado de la comunicación
Abordar la comunicación organizacional como un instrumento transversal, es compren
der el valor protagónico que hoy esta herramienta de diálogo juega dentro de la orgáni
ca social e individual de las empresas.
Una mirada antigua de la comunicación organizacional sería esperar de ésta, sólo la emis
ión de discursos. Ese paradigma informativo, responde a otra necesidad que en algún
minuto tuvo la organización. En la actualidad los desafíos son otros. Contextos como
la sociedad de la información; los estándares de certificación y calidad; la globaliz
ación de los mercados y la alta competitividad de éstos, inducen al mundo de la comu
nicación organizacional no sólo a cumplir con los históricos papeles antes realizados
(RR.PP., creación de revistas, etc.), sino que se invita a explorar nuevos campos
de participación por parte de esta nueva comunicación para el fortalecimiento de la
organización en forma integral.
Esta necesidad por repensar el rol de la comunicación y sus campos de acción en las
organizaciones es sólo un campo de muchos, donde todos los días el ejercicio es repe
nsar el cómo hacer y abordar escenarios hasta ayer dominados. “En todo el mundo, las
transformaciones sociales y técnicas aparecen acompañadas por un inmenso esfuerzo i
ntelectual y reglamentario que procura comprender y canalizar los contactos y ca
mbios culturales”.
Estos cambios han sido tan violentos, tan radicales, tan de raíz para los diversos
pueblos y culturas, que hoy experimentamos cambios en la conducta, en la mirada
social e individual, y sólo con el pasar de los años podremos visualizar qué en reali
dad cambió, y cómo esta transformación permeó nuestro mirar-actuado como individuos-soci
ales. Bajo este parámetro también se encuentran las organizaciones, su gran diferenc
ia: éstas deben abordar el nuevo escenario con cientos de cabezas en proceso de re
formateo, pero asumiendo que la mirada en un corto plazo debe generar respuestas
únicas y eficaces. Frente a este escenario, el teórico comunicacional Román ejemplifi
ca planteando “que en las sociedades postindustriales, mucha gente pasa más tiempo r
elacionándose con pantallas y teclados de ordenadores que con personas, lo que, po
r cierto, implica un pésimo aprendizaje de la inteligencia emocional”.
Un ejemplo que nos habla de cómo la comunicación se está abriendo paso en forma transv
ersal dentro de la organización es en la denominada “Gestión del conocimiento”. Esta dis
ciplina busca visualizar la organización, sus procesos y contenidos. En este caso,
la comunicación organizacional se transforma en una herramienta de búsqueda y acumu
lación de información, insumos que claro están con posterioridad hay que bajar y trans
formar en acción dentro de la organización. Sistematizar la información, acumular cono
cimiento y con esto sumarle valor tanto a la organización como a sus individuos es
 -por decir algo- un gran desafío en estos tiempos.
Un buen conocimiento puede inducir a mejorar el desarrollo de productos y servic
ios. “Una de las razones por la que encontramos que el conocimiento es valioso es
porque está cerca de la acción –aún más cerca que los datos o la información.”.
Esta tesis fundó su trabajo en la creación de una herramienta de intervención y levant
amiento de información, la cual se aplica con variables pensadas desde una realida
d particular por parte de la organización: abordar su cultura organizacional, plan
estratégico, cambio organizacional, comunicaciones internas, liderazgo, gestión, RR
.HH., tecnologías de la información y servicios, entre otros temas, responde a una n
ecesidad por salir a buscar respuesta a una organización en proceso de transformac
ión constante.
3.3. Las Comunicaciones Internas: apuntando al cliente interno
La comunicación es un eje clave en la creación de la cultura organizacional, que vie
ne a ser una especie de adhesivo social que mantiene unidos a los miembros de un
a empresa, institución, entidad, etc. Tal como sostiene Antonio Lucas Marín, todos l
os procesos de comunicación realizados al interior del sistema organizativo consti
tuyen la comunicación interna, que es “el patrón de mensajes compartidos por los miemb
ros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaci
ones y entre los miembros de la misma”.
De acuerdo con nuestra propia definición operacional, hemos concluido que las comu
nicaciones internas se pueden definir como el conjunto de actividades efectuadas
por una organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y en
tre sus miembros, a través del uso de diversos medios de comunicación, de manera que
les permita mantenerse informados, integrados y motivados para contribuir con s
u trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Uno de sus pilares se basa en enfocarse en los procesos y subprocesos por medio
de los cuales se procura que los miembros de una institución cumplan con las tarea
s y obligaciones encomendadas y en cómo los canales de información la facilitan. Por
eso, resulta importante distinguir las formas de comunicación interna que existen
: la comunicación formal y la informal.
La comunicación formal, según la define Lucas Marín, es aquella que sigue los cauces f
ormales de la organización formal y está “perfectamente definida, incluso dibujada, ya
que es la que sigue las líneas del organigrama”.
Es así como los canales internos sirven para fomentar el desarrollo de las tareas
productivas, su coordinación y cumplimiento. Por tal motivo, a través de esta herram
ienta se transportan los mensajes que informan a la gente sobre tareas, activida
des, objetivos y problemas. Dentro de la organización formal existen tres tipos de
comunicación: horizontal, ascendente y descendente.
La primera se refiere a aquélla que se da entre personas consideradas iguales en l
a jerarquía de la organización. A su vez, la descendente es la que va desde la direc
ción a los demás miembros de la organización siguiendo la línea jerárquica y es considerad
a como la forma natural o espontánea de transmitir información interna. Por último, la
ascendente es la que fluye desde los miembros de más bajo nivel hacia los de más al
to nivel y suele ir acompañada de multitud de pequeñas dificultades que la hacen en
la práctica inexistente si su forma no está claramente prevista.
Junto a esta estructura, emerge en paralelo, y de manera espontánea, un flujo info
rmal de mensajes que se denomina comunicación informal. “El principal motivo de desa
rrollo de los sistemas de comunicación informal es la necesidad de información senti
da por los miembros acerca de la organización y de cómo les afectan los cambios que
se produzcan”.
Dentro de este canal paralelo existente en la organización, cobra especial interés e
l estudio de los rumores, “información vaga y confusa, procedente de fuentes no clar
amente identificadas”, que fluye por medio de los conductos tradicionales, dando p
aso a un conocimiento generalizado sobre los temas que afectan a los grupos inte
rnos.
En este punto, Lucas Marín plantea una teoría muy interesante ya que sostiene que co
ntrariamente a lo que se cree, este medio informal de comunicación es un canal muy
poderoso y potencialmente útil en la organización, pues plantea que mientras más info
rmación requiere un individuo, mayor es su necesidad de buscar redes de contactos
informales. “Dado que la inmensa mayoría de la comunicación en las organizaciones pued
e clasificarse como informal”, es lógico que sean los modelos informales de organiza
ción los que sirvan de base para crear las redes de comunicación”.
3.4. Endomarketing: reconstruyendo el discurso interno
Un ejemplo que grafica la búsqueda por fortalecer la ciencia de la comunicación en l
as organizaciones está dada con el Endomarketing. Este se define como “una estrategi
a que surge de la dirección de la compañía destinada a comercializar a sus clientes in
ternos políticas, estrategias, misión, objetivos, nuevos sistemas y procedimientos,
con la finalidad de comprometerlos, motivarlos y educarlos”. El desafío final: acept
ar los cambios a implementar y comprender (en forma individual y grupal) el luga
r que ocupa cada funcionario dentro de la empresa.
Este rumbo fusionado entre el marketing, el recurso humano y la comunicación se ha
desarrollado en las últimas dos décadas. Bajo este paradigma de la organización se bu
sca fortalecer la identidad, para así verla materializada en una imagen compartida
tanto por los clientes internos como externos. Este desafío se acuña bajo la premis
a que el recurso humano es un activo en la organización. Sus habilidades, conocimi
entos y experiencias forman parte de la suma de valor de la organización. En este
sentido, el endomarketing basado y apoyado por múltiples soportes comunicacionales
(diarios, folletos, videos, memos, afiches, intranet, entre otros) se constituy
e en un pilar básico para facilitar el avance hacia el cumplimiento del plan estra
tégico de la organización.
La utilización de cada uno de los soportes comunicacionales se justifican en la me
dida que responden a las necesidades específicas y diversas dentro de una agenda t
emática estratégica en la organización.
Lo que genera en el tiempo dicha herramienta es una organización con capacidad de
cambio mayor, cualidad básica en esta época. Esta flexibilidad para intervenir la cu
ltura de las organizaciones y adecuarla a los nuevos desafíos es una fortaleza par
a Kotler. “Las empresas creen que su única ventaja sostenible descansa en la habilid
ad de aprender y cambiar más rápido; la clave del éxito competitivo es mantener su mar
keting cambiando tan rápidamente como el mercado mismo”.
Un elemento gravitante del endomarketing son los Soportes Comunicacionales, ya q
ue estas son herramientas imprescindibles en todo proceso de intervención y cambio
organizacional. Desde una estratégica construcción de mensajes buscan vehicular temát
icas, miradas, puntos de vistas y elementos claves en el plan estratégico de toda
organización. El cliente interno, cada vez más educado y exigente con su entorno med
iático -diarios, revistas, TV, cine, avisos, Internet-, es quien busca consumir me
nsajes desde campos ya comprobados y altamente referenciales.
Una comunicación estratégica pensada para el cumplimiento de los objetivos de la org
anización; un uso adecuado y justificado de los medios escritos, audiovisuales, gráf
icos y multimediales; mensajes pensados desde la óptica del desarrollo profesional
, organizacional y humano; el uso de la creatividad como herramienta de cambio y
de seducción temática... todos elementos básicos para pensar en una comunicación eficaz
y atractiva para el consumo al interior de la organización.
3.5. Comunicación en 360 : un camino para comprender el entorno
Para producir un impacto comunicacional al interior de una organización y que de a
lguna manera esto se refleje hacia afuera, es necesario una política congruente y
consistente en el tiempo de parte la empresa. Para que esto se produzca, es vita
l planificar estratégicamente los pasos que se quieren dar como entidad. Una admin
istración y gestión eficientes son los pilares del desarrollo de toda organización, pe
ro para lograr esto son necesarios recursos de diversa índole: financieros, humano
s, físicos, etc., además de soportes que apoyen transversalmente todos los procesos
de la organización, la comunicación es uno de éstos.
Para comprender esta apreciación, resulta fundamental -en primer lugar- precisar q
ué es la Planificación Estratégica. En este aspecto, los autores la han definido como “l
a técnica que permite implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que pe
rmiten a la organización alcanzar los objetivos trazados”.
Un plan estratégico describe a largo plazo la direccionalidad y acciones de una em
presa, apuntando al logro de metas propuestas con anterioridad. “Los planes estratég
icos se basan en la consideración de los puntos fuertes y débiles de una organización
respecto a sus oportunidades y amenazas ambientales”.
La planificación, por ende, es un proceso administrativo y como tal opera en las o
rganizaciones, fijando objetivos futuros y trazando trayectorias para la consecu
ción de tales objetivos. También, la planificación permite el equilibrio adaptativo de
la organización a su entorno procurando responder eficientemente a las demandas a
mbientales a partir de un flujo constante de información.
Goldhaber plantea elementos comunes que hila los conceptos de comunicación con org
anización: “La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que
es influenciado e influencia al medio ambiente; la comunicación organizacional im
plica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado; la comunic
ación organizacional implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaci
ones y habilidades”. Son estos elementos los que constantemente están en juego a la
hora de generar construcción discursiva en las empresas. Es así como el cambio de la
s conversaciones de una organización pasan por la gestión y sistematizaciones de tem
as tan disímiles como son la cultura de la organización, su identidad, su campo come
rcial, etc.
La comunicación que actualmente se está aplicando en las organizaciones podría definir
se como una herramienta que busca ser eficaz en sus objetivos; comunicación que va
lora y estudia en detalle a sus públicos; comunicación altamente proactiva, multimed
ia, integrada en sus soportes y comunicación pensada y aplicada con estrategias en
360 para clientes internos y externos.
Esta perspectiva estratégica del cómo trabajar la comunicación dentro y fuera de las o
rganizaciones contempla todo tipo de escenarios, como por ejemplo, los silencios
. Este se caracteriza por la ausencia de mensajes, pero se comprende también que e
n sí éste puede llegar a tener un valor comunicativo. El teórico en comunicación, Franco
is Eldin, plantea que el silencio puede utilizarse para reemplazar una comunicac
ión verbal mediante una comunicación no verbal (gestual). “En la oratoria, la sucesión d
el silencio, el gesto y la palabra contribuye a incrementar las dimensiones de l
a comunicación. Callar luego de una frase permite marcar su importancia”.
Este mismo ejercicio si se aplica en un momento de crisis externa (frente a la o
pinión pública), pasado un tiempo produce nuevos escenarios de conflicto tanto por d
esinformación (y posterior ruido) como por la creación de rumores y malos entendidos
por la falta de una fuente reconocible que baje la información a los medios de co
municación y en último caso, a la opinión pública. Es decir, cada herramienta del mundo
de la comunicación posee usos variables, comprendiéndose que es el resultado esperad
o el criterio que ordena las acciones comunicativas.
Cuando hablamos de integración armonizada y coherente de distintos factores comuni
cativos, donde se contemplan la comunicación organizacional, la imagen corporativa
, las RR.PP., los procesos de fidelización, las soluciones digitales, las campañas p
ublicitarias, entre otros muchos recursos, estamos hablando de la comunicación en
360°.
Esta es una estrategia que se vale de un modelo de intervención que tiene entre su
s características, permeabilidad y flexibilidad. Permeabilidad porque debe captar
la realidad y necesidades del entorno, de las diversas audiencias y responder a
ellas con distintas alternativas de acción, tanto en el campo de los mensajes como
de los soportes comunicacionales. Y flexibilidad, porque cada organización es un
caso y las reglas se construyen dependiendo de múltiples variables: metas, audienc
ias, estilo de mensajes, soportes comunicacionales presupuesto, tiempos de acción,
cultura organizacional entre otras. Esto se representa en la siguiente ecuación:
Empresas + Audiencias + Estrategias = 360° de Comunicación.
Es decir, la comunicación en 360° es una estrategia basada en un modelo dinámico, y en
definitiva, elaborado para su aplicación con diversos campos de la empresa (organ
izacional, marketing y comunicación).
Comunicación en 360° es un “estado de diálogo constante”, donde las organizaciones asumen
su rol comunicador para así generar conversaciones, agendar temas y movilizar info
rmación con sus audiencias clientes. De esta forma, la comunicación en 360° busca proy
ectar objetivos para posicionar, crear, convocar, descentralizar e informar desd
e la comunicación, y con esto, difundir, interaccionar y generar transacción de mens
ajes con los públicos escogidos como gravitantes para el negocio.
Comunicación y estrategia serán siempre términos asociados y dependientes unos de otro
s. Al respecto Fernández & Dahnke exponen que “la estrategia comunicativa consiste e
n reforzar e intensificar las actitudes y conductas ya presentes en los objetivo
s, lo cual adopta la forma de una intensificación de actitudes favorables por medi
o de sencillas técnicas de refuerzo”.
Una mirada más vinculada a la concepción del valor “ordenador” más que al valor de “gestión
one Otto Lerbinger: “un profesional de la comunicación persuasiva debe preparar un d
iseño general explícito, un plan maestro que identifique y describa los elementos es
enciales de la situación de comunicación”. Sobre el mismo tema otro autor plantea que “l
a estrategia es un precursor simbólico de la acción”.
Estas y otras teorías del cómo entender la comunicación estratégica se alinean en un min
uto con un elemento básico: “la estrategia general de la organización cobra sentido sólo
al ser creada a partir de la realidad comunicacional de la compañía”.
La Real Academia Española de la Lengua aporta al concepto de estrategia como “un pro
ceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada m
omento”. Es decir, no existe una fórmula única, un escenario inamovible o situaciones
secuenciales, ya que la realidad organizacional, está fundada por una identidad y
negocio propio, construye un contexto propio de acción y reacción comunicativa con e
l entorno interno y externo.
El conjunto de estas variables a diario se aplican en forma transversal tanto co
n las audiencias internas como externas. Han cambiado los tiempos y el rol comun
icador de las empresas cada vez es más asumido por éstas. “La empresa es vista hoy no
sólo como una persona moral y sujeto pensante de su producción, sino también como cole
ctividad consiente que se dirige a su entorno”. Una buena comunicación en 360 adminis
tra estos criterios en forma estratégica:
? Informar: Dar a conocer, socializar, entregar información, difundir discurso, cr
ear conciencia, generar redes de información, etc.
? Posicionar: Instalar, diferenciar, proyectar una imagen corporativa, destacar,
sumar valor a una imagen, etc.
? Persuadir: Generar una acción, vender, educar, lograr el aprendizaje de una cond
ucta, innovación y hábito, obtener votos, lograr un cambio.
? Compartir: Compartir sentimientos y sensibilidades, estados de ánimo, lazos Afec
tivos, unir a través de las emociones, mantención de afectos.
? Construir comunidad: Crear puentes, establecer relaciones de convivencia, reso
lver conflictos, generar lazos de asociatividad, negociación y búsqueda de acuerdos
en base a intereses comunes.
Pensar en comunicación en 360 es generar estrategias con audiencias diferenciadas, és
tas sólo detectadas desde la necesidad e interés comunicacional de la organización.
Cada vez más, las empresas comprenden la urgente necesidad de tener a su capital h
umano motivado, alineado, actualizado y conectado con la organización y sus proces
os de cambio. Este estado demandante de información tanto vertical como horizontal
exige una alta comunicación interna en la organización.
Por ello, la comunicación interna de una organización es un elemento único y transvers
al a todos los procesos de la organización, comprendiendo que la fortaleza de esta
herramienta se funda en el criterio de crear o administrar “escenarios posibles” de
ntro de la empresa (tiempos de crisis, cambios estructurales, cambios culturales
, entre otros).
Esta necesidad por transformar la realidad informativa en una realidad comunicat
iva, y hace que los primeros 180° de la comunicación sienten las bases en las necesi
dades comunicativas internas, por medio de las cuales se transformarán en el motor
que proyecta la imagen en el público externo. “Lo que las empresas deciden, planifi
can y realizan sólo adquiere sentido, significación y valores cuando lo comunican (…)
comunicar una decisión, una acción, es más fuerte que la acción misma”.
Pensar en la construcción de una organización con comunicaciones internas fuertes, e
s proyectar una organización con identidad definida, en la medida que esta “personal
idad” sea trabajada a lo largo del tiempo por todas las audiencias internas. “Defini
r la identidad corporativa es reconocer nuestra especificidad dentro del mercado
y de la sociedad en la que vivimos como entidad”.
4. CREATIVIDAD: EL ELEMENTO DIFERENCIADOR DE LA GESTION COMUNICATIVA
Para concluir, hablar de comunicación -tanto interna como externa- es hablar de cr
eatividad, valorización e identificación. Es la creatividad el motor fundamental de
todo proyecto comunicacional que busque tener impacto y reconocimiento en el públi
co receptor.
Desde una mirada altamente comprometida con las formas y los contenidos, esta te
sis buscará implementar nuevos ángulos desde dónde instalar mensajes, comprendiéndose qu
e el “capital simbólico comunicacional” de todo individuo hoy, se funda en experiencia
s cargadas de colores, buen trabajo de diseño, mensajes con humor e información, ent
re otras muchas alternativas. Para nosotros la creatividad es hoy el elemento di
ferenciador en todo proyecto comunicacional. Entendemos que esta creatividad no
sólo se gestiona a nivel de mensajes, sino también a nivel de soportes (videos, comi
c, diarios, revistas, páginas web, etc.).
El gran desafío de la creatividad es asumir lo fundamental de las cosas, como él ele
mento a investigar. Daniel Góleman plantea que “hacer una pregunta acertada es de cr
ucial importancia para la iluminación creativa (…) Einstein tenía la capacidad de hace
rse preguntas tan fundamentales que las respuestas transformaron nuestra compren
sión del mundo físico”.
REFERENCIAS
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Soto, E. (2001). Comportamiento organizacional: Impacto de las emociones
12 - Plan de Endomarketing basado en las etapas del marketing general
Tutorial creado por Sandra Milena Alvarado Pérez .
06 Junio 2008
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Realizar un plan de Endomarketing y ejecutarlo no puede basarse en simples insti
ntos o en acontecimientos improvisados y mucho menos basado en fieles copias de
otras compañías. Por el contrario, debe estar compuesto con la realidad y las necesi
dades de la empresa, con aportes de los directivos y en causada con el aporte de
l departamento de recursos humanos.
Algunos especialistas en la materia establecen cuatro etapas en todo plan de mar
keting interno las cuales están definidas así:
- Análisis del Entorno: en todo ambiente laboral los factores externos inciden dir
ecta o indirectamente en la organización por ello es importante tomar nota sobre l
o que sucede al exterior de la empresa. En esta fase se tomara apoyo en: los div
ersos planes de marketing interno que hayan adoptado otras empresas - no para ac
ogerlas e implantarlas sino aprovechar aspectos que puedan dar utilidad para la
organización en la que se está; Indicadores, documentos de organizaciones gremiales
del sector.
Los factores que se suelen analizar en esta fase son, aquellos que permiten la c
lasificación de la empresa por las características de su plantilla, políticas retribut
ivas, de selección, formación y promoción, el tamaño de la organización e indicadores del
negocio, la comunicación Interna, todos estos aspectos son elementos de análisis com
parativo.
- Estudio del Mercado Interno: una vez, se tiene un conocimiento del entorno ext
erno, se debe realizar un estudio al interior de la empresa con el fin de conoce
r nuestro propio mercado interno. Normalmente, en esta etapa se emplean metodolo
gías de investigación psicosociolaboral como las Reuniones de Grupo, las Entrevistas
en Profundidad, las Encuestas, los Paneles de trabajadores o los Phillips 66, q
ue permiten detectar las expectativas, opiniones o problemáticas de la plantilla.
- Proceso de Adaptación: Consiste en la acomodación de los recursos de la organización
y sistemas. Una vez se conozca los requisitos que impone el entorno, las divers
as necesidades a corto, medio y largo plazo, como las características reales y pot
enciales de los colaboradores se debe proceder en la implantación de una política de
adecuación de esta realidad a la necesidad prevista que se va a plantear en el in
mediato futuro y, en algunas ocasiones, ya en el presente.
Durante esta fase tanto la Comunicación Interna cuyo objeto es que toda la plantil
la conozca los nuevos planteamientos y exigencias requeridas, como las diversas
políticas en recursos humanos como a modo de ejemplo el de Formación con el fin de f
acilitar la adaptación y que se realice los cambios sin ocasionar mayores traumas.
En España, es esencial en los puntos o fases anteriores tener presente los divers
os convenios establecidos y por ende las fuerzas sindicales que influyen dentro
del sector y directamente a la empresa.
- Control del Plan: En esta fase se pondrá a prueba las bases con la cual se estab
leció el plan de Endomarketing, se verificará el desarrollando de las políticas establ
ecidas, analizando su eficacia, realizando las correcciones oportunas si es que
se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los objetivos previst
os al inicio de este. Los estudios de clima laboral serán un grande apoyo a la hor
a de medir la sensibilidad de todos los integrantes de la empresa.
3 - Programa implantación plan de endomarketing

Tutorial creado por Sandra Milena Alvarado Pérez .

06 Junio 2008
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Por lo anterior podemos relacionar la palabra Endomarketing con aspectos de la o
rganización como motivación de los empleados, la comunicación interna, la cultura orga
nizacional – valores, las políticas de recursos humanos y retributivas, entre otros.
Es así, como podemos afirmar que el Endomarketing tiene como finalidad prioritaria
fortalecer la relación entre los accionistas, la directiva, mandos medios y los c
lientes internos, para fortalecer entre todos la cultura organizacional, la visión
compartida en negocio de la compañía, incluyendo ítems como gerencia, meta, resultado
, producto, servicio, calidad, productividad – rendimiento, mercado de acción y la c
alidad de la vida en el trabajo o clima laboral.
Otros analistas recopilan el proceso a realizar en dos fases, las cuales describ
o a continuación:
Primera Fase - Diagnóstico: en ella se establece actividades a realizar, con miras
a obtener un documento con información útil y coherente con la realidad de la empre
sa, que permita la definición de los objetivos y estrategias aprovechando las fuer
zas y oportunidades y neutralizar o aminorar las debilidades y amenazas presente
s dentro de la organización.
Las acciones a realizar son:
- Evaluación de los sectores
- Nivel de la integración entre los sectores
- Relación con los consumidores
- Evaluación del ambiente interno
- Perfil de los empleados
- Evaluación del funcionamiento global
- Potencial de los empleados
- Imagen de la compañía
- Nivel de la motivación
- Expectativas y aspiraciones
- Necesidades del entrenamiento para estar en equipo
- Conocimiento de los valores de la compañía
Segunda fase - plan de la acción: una vez se cuenta con el diagnóstico, que utilizan
do el lenguaje médico no sería otra cosa que una radiografía interna de la organización,
con la cual se puede observar las fuerzas, debilidades, capacidades y las amena
zas de esta.
Se debe pasar a realizar varias actividades con miras a implementar el plan de m
arketing interno, estas son:
1. levantamiento de la información
2. Preparación para los cambios - sensibilización organizacional
3. Integración
4. Construcción de acuerdo a las necesidades de la organización
5. Rebasamiento
6. Aplicación, control y ajustes
====Es importante resaltar que el querer de los accionistas es vital para encaus
ar el plan y no errar en las medidas a tomar.====
Tutorial creado por Sandra Milena Alvarado Pérez .
06 Junio 2008
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Modelo de marketing interno para la gestión de Recursos Humanos. Carmelo E. Marín Sánc
hez y Salvador Miquel Peris. Universitat de Valencia
Levionnois, M. Marketing interno y gestión de Recursos Humanos. Ed, Diaz de Santos
S.A.Madrid, 1992
El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las act
itudes y la gestión de la comunicación, Ed. Quintanilla, 1994.
Ahmed, P. y Rafiq, M. Internal marketing.- Tools and concepts for customer- focu
sed management, Butterworth-Heinemann Publications, Oxford, 2002.
Grönroos, C., Internal Marketing- an integral part of marketing theory, en Marketi
ng of Services. Ed. J.H. Donnelly y W.R. George - págs 236 - 238. American Marketi
ng Association Proceedings Series, Chicago, 1981.
Entre otros....

¿Por qué aplicar un plan de Endomarketing?

Considero que es un tema del cual aún no se ha investigado mucho y por lo tanto pu
edo contribuir a definir parte del tema y lo más importante el poder llevarlo a la
aplicación en una situación real, con la finalidad de poder ser experta en el tema.
OBJETIVO GENERAL
Logar reducir el ausentismo y aumentar la motivación de los empleados de Arbomex P
lanta Apaseo
Crear entre los empleados un ambiente interno adecuado para crear una fidelización
del cliente interno (El empleado)
Fortalecer las relaciones al interior de la empresa logrando que los empleados t
engan una visión compartida sobre el negocio de la empresa como metas y resultado
s.
TIPO DE INVESTIGACION A UTILIZAR
• Exploratoria: El endomarketing es un tema ajeno a la empresa , por lo tanto no
existen hipótesis sin embargo, se puede implementar un plan de endomarketing de ac
uerdo a las necesidades de la empresa
• Descriptiva: Análisis profundo en respecto a características y procesos de los dep
rtamentos involucrados en el plan: Desarrollo de personal y Producción.
• Concluyente: Al término de la investigación se podrá analizar todo lo anteriormente
vestigado para poder generar hipótesis al respecto.
• Explicativa: Se pondrán a prueba las estrategias mercadológicas adecuadas para atac
r el tema en cuestión y así poder medir el alcance de los mismos.
FACTORES
• Rotación
• Desmotivación en los empleados
• Liderazgo en mandos medios
• Organización del área de producción
• Forma de trabajo
• Producto
• Incrementar la motivación
• Equipo directivo

OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Conocer lo que conlleva un plan de endomarketing
• Realizar un diagnóstico de rotación y desmotivación de los operadores de producción
a planta (Análisis de clima laboral)
• Identificar las principales razones de rotación y desmotivación entre los operadore
de producción
• Analizar la etapa de capacitación en Arbomex Planta Apaseo
• Contrastar el perfil por genero por productividad o desempeño en capacitación dentr
del aula
• Identificar y evaluar las contradicciones que existen dentro del periodo de capa
citación en aula Vs. Capacitación en piso
• Identificar el tipo de líderes que conforman el Staff directivo y mandos medios de
l área de Producción
GUÍA PARA ELABORAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA
Diógenes Jesús Díaz Rios
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo (USAT), Chiclayo, Perú
jdiaz@usat.edu.pe
INTRODUCCIÓN
Para la planeación operativa de las actividades de la mercadotecnia se hace uso de
l plan de mercadotecnia, que es una herramienta orientada a la manipulación de cua
tro variables básicas: producto, plaza, precio y promoción, en función de las cuales s
e planeará y se asignarán objetivos económicos, logísticos y de mercado para enfrentar d
iferentes retos de mercado, como pueden ser expansión de la cobertura de mercado,
aumento de la cuota de mercado, incremento de las ventas, reposicionamiento de u
n producto, marca o servicio u otro objetivo que amerite la inversión de los recur
sos de la empresa para alcanzar un objetivo de mercado.
Todo el trabajo del plan de marketing asume la existencia o realización de una o v
arias investigaciones de mercado que le den el insumo necesario de datos, así como
un exhaustivo conocimiento del entorno de la empresa y sus interacciones con él.
Sólo así es posible desarrollar un documento de gestión válido y útil para la toma de deci
siones que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa a través de la
consecución de los objetivos de mercadotecnia.
En este documento se basa en algunos textos[1] y artículos referentes al tema de p
lan de marketing. Se presenta como una guía referencial para el desarrollo del pla
n de mercadotecnia y no como un documento que marca una estructura para la elabo
ración del documento. Tiene por objetivo facilitar la elaboración de un Plan de Merc
adotecnia guiando el desarrollo de las diferentes partes del plan a través de preg
untas, con cuyas respuestas se va construyendo el documento. Además se anota cuale
s son los elementos de programación y control.
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Díaz Rios, D.J. “Guia para elaborar un plan de mercadotecnia" en Contribuciones a la
Economía, N 82, julio 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/2007b/djdr.h
tm
EL PLAN DE MERCADOTECNIA[2]
¿Que es el Plan de Mercadotecnia?
El Plan de Marketing (PM, en adelante) es una herramienta de suma importancia no
sólo en el área comercial, sino como parte de la planificación y operación global de un
a organización, ya que en una empresa orientada hacia el mercado sólo se fabrican aq
uellos productos que tienen una demanda definida, la cual debe ser determinada p
or los profesionales de marketing de la empresa, quines además deben de tener una
idea clara de los atributos que se venderán con los productos. En base a esta dete
rminación de la demanda y los requerimientos del mercado es que el área de producción
puede hacer y dimensionar sus actividades de fabricación, el área de recursos humano
s podrá verificar si se cuanta con el talento humano suficiente en calidad y canti
dad. También todas las actividades de costeo y financiamiento encontraran una base
para su determinación en una correcta determinación del tamaño y atributos requeridos
por el mercado. Es bajo estas condiciones que el PM cobra una importancia capit
al como la herramienta de planificación de actividades de la empresa orientadas a
cumplir con los objetivos estratégicos comerciales de una empresa y el área de marke
ting se transforma en el motor de la planificación de la empresa en su conjunto, a
demás de implícitamente desarrollar la interacción integral entre las diferentes áreas,
alrededor del cumplimento de los objetivos de mercado planteados por el nivel di
rectivo y que se transforman en acciones para el resto de la organización.
Existe abundante literatura y recetas respecto a la realización de un PM, incluso
apoyadas por herramientas de software que pretender automatizar su elaboración. A
pesar de esta gran diversidad de opiniones en cuanto a la operatividad de un PM
todas estas iniciativas tienen en común que definen tres partes para un PM: análisis
de la situación, toma de decisiones estratégicas, y toma de decisiones operativas.

1. Análisis de la Situación
En esta apartado se debe tomar en cuenta tanto la situación interna, como la exter
na de la empresa, respecto al producto o servicio sobre el cual se esta trabajan
do y las interrelaciones entre las diferentes partes involucradas de tal manera
de establecer un diagnóstico integral de la situación. El análisis externo aborda tema
s como el tamaño y tendencias del mercado y la demanda, perfil y comportamiento de
l consumidor, análisis de la competencia, definición de grupos estratégicos. Para esto
se hace necesario usar herramientas como la matriz de posición competitiva, análisi
s de grupos estratégicos, herramientas estadísticas de regresión y pronóstico, etc. Esta
s herramientas se mencionan y detallan en desarrollo de la estructura del plan d
e marketing, mas adelante. Entonces lo que esta parte del análisis de la situación p
retende identificar son las amenazas y las oportunidades que presenta el entorno
para el cumplimiento de los objetivos del plan de marketing
Por otro lado, el análisis interno busca definir cuales son las fortalezas y debil
idades de la empresa para llevar adelante el plan, es decir, alcanzar lo que se
pretende con la implementación del PM. Para esto es necesario hacer un estudio his
tórico del comportamiento de la empresa al desarrollar estrategias similares, en tér
minos de decisiones, recursos y resultados, además de otros estudios muy comunes c
omo el de cartera de productos y evolución de las ventas.
Estos dos análisis de la situación (interno y externo) nos llevan finalmente a desar
rollar un diagnóstico de la situación que es una síntesis de lo anterior y para lo cua
l es muy común el uso del análisis FODA (fortaleza, oportunidades, debilidades y ame
nazas). Además también se usa la matriz de posición competitiva (BCG) para poder compa
rar la performance del producto, marca o línea de productos con la competencia y a
sí enriquecer el diagnóstico final
2. Toma de Decisiones Estratégicas
Talvez, la etapa mas relevante de este proceso es ésta, ya que es cuando se tiene
que definir cuales son los objetivos de marketing a alcanzar, es decir, se defin
e el porque y el para que se está haciendo el PM. A pesar de que intuitivamente es
tén muy claros los objetivos para todos los involucrados en su elaboración, muchas v
eces este plan es evaluado y usado como herramienta de decisión por otras personas
o estamentos de la organización, por que lo que es necesario exponerlos clarament
e para una clara comprensión y posterior control y evaluación.
Los objetivos establecidos deberán ser concretos, realistas, susceptibles de verif
icación de su cumplimiento y que representen un reto para los involucrados en su c
umplimiento. Además y muy importante es que deben ser reflejo de los objetivos cor
porativos.
Los objetivos de marketing pueden ser cuantitativos y/o cualitativos. Los objeti
vos cualitativos suelen referirse a la participación de mercado, la rentabilidad,
incremento de las ventas, penetración de mercado, incremento de beneficios, margen
de contribución o cobertura de distribución. Los objetivos cualitativos están referid
os a temas como la notoriedad o recordación de marca, posicionamiento, posición a al
canzar en el mercado, etc.
Una vez definidos los objetivos es necesario definir como es que se van a alcanz
ar los mismos, es decir, se debe determinar cuales serán las estrategias de market
ing.
Generalmente las estrategia de marketing se ve en tres niveles. Primero se tiene
que establecer cual será el producto – mercado. Desde un punto de vista geográfico, d
efiniendo para cada mercado, un producto que va a satisfacer los requerimientos
específicos de la zona, también se deberá hacer una priorización de estos mercados geográf
icos. El segundo nivel de estrategia es la definición del posicionamiento y la seg
mentación requerida. Con la segmentación se determinará a los clientes a los cuales se
dirigirá la oferta de la empresa y el posicionamiento definirá los atributos que de
terminarán la percepción de la oferta en los consumidores. Por último se tendrá que defi
nir las estrategias de producto, precio, plaza y distribución.
3. Toma de Decisiones Operativas
Las decisiones que se tomen en esta etapa asegurarán la puesta en práctica de las es
trategias definidas a través de planes de acción que permitirán alcanzar los objetivos
de marketing establecidos. Dependiendo de la envergadura del plan de marketing
se debe designar un responsable de la supervisión y ejecución de los planes de acción,
para cumplir con los presupuestos y plazos previstos. Para esto es necesario de
dotar a los ejecutores de los recursos necesarios, tanto, materiales, financier
os como humanos. Además, como un PM requiere de muchas actividades es muy probable
que se tenga que priorizar la ejecución de los diferentes planes de acción de tal m
anera de maximizar los resultados y el eficiente usos de los recursos. Parte imp
ortante de los planes de acción corresponde al proceso de control y evaluación de ob
tención de objetivos. Esto se hace en términos de tiempos, presupuestos y resultados
esperados.
El PM es una herramienta clave en el desarrollo de las empresas ya que es el doc
umento que va a permitir a la organización extraer algo del valor que entrega al m
ercado a través de sus productos y servicios, por lo tanto para que un PM funcione
y tenga razón de ser dentro de una empresa es que ésta tenga una clara orientación ha
cia el mercado, ya que en caso contrario, este plan sólo será un conjunto de declara
ciones de bunas intenciones y quedará supeditado a decisiones basadas en otras her
ramientas de gestión como el plan estratégico.
El PM es una herramienta que condensa las expectativas de muchas personas en bas
e a su experiencia y conocimiento del mercado, por lo que el éxito de su implement
ación radica en el grado de compromiso y fe que tengan los diferentes niveles de l
a organización en dicho plan, así como en su utilidad. Un plan en el cual no se confía
n las personas que están designadas para ponerlo en marcha no tendrá muy buena proba
bilidad de tener éxito. Para lograr esto es necesario que en su elaboración se busqu
e la participación y consenso de toda la plana directiva de la organización, así como
la adhesión del personal operativo.
En caso de que una empresa no cuente con los recursos humanos necesarios para el
aborar el PM, debe evaluarse la posibilidad de buscar apoyo externo para su elab
oración. En este caso es necesario que se involucre de manera muy estrecha los pri
ncipales decisores de la empresa, sin embargo, el proceso debe ser monitoreado p
or alguien externo.
Finalmente es de vital importancia contar con un sistema de monitoreo y avance d
e la ejecución del PM, de tal manera de llevar un control exhaustivo de lo que se
alcanza y en caso de ser necesario hacer los cambios requeridos para ajustar cua
lquier elemento del plan, que asegure la correcta implementación del mismo de tal
manera de alcanzar de la mejor manera los objetivos
Algunos Consejos
La elaboración de un plan de marketing necesita del concurso de muchas personas ya
sea que éste sea elaborado internamente por la empresa o se haya contratado su el
aboración por especialistas, es necesario tener en cuenta algunos aspectos importa
ntes:
El PM no es una herramienta basada en una ciencia exacta. Como su nombre lo dice
es un plan, que en el mejor de los casos es una apuesta a lo mejor que puede oc
urrir, dado el cumplimiento de todos los supuestos implícitos y explícitos que se da
n al elaborar este instrumento. A pesar de que usamos el método científico en muchas
de las partes del PM y a la vez en su totalidad, éste no puede tomarse como “la ver
dad”, pues en muchas de sus partes se han hecho juicios subjetivos. Por ejemplo, e
n un PM es muy común asumir el liderazgo en una línea de producto o un servicio, más b
asado en el prestigio de una marca, pues no existen los números que corroboren est
e supuesto. Por otro lado, un PM es un producto de la creatividad de las persona
s que lo realizan, que muchas veces en entornos competitivos tiene que arriesgar
se con nuevos conceptos o posicionamientos, basados mas en su intuición que en med
iciones exactas de la expectativas del mercado.
El PM necesita información, por lo que es necesario que se cuente con información sóli
da del mercado, obtenida con rigurosas técnicas estadísticas para asegurar la releva
ncia y veracidad de la información, así como su eficiencia. No se debe caer en la te
ntación de tratar de obtener la mayor cantidad de información posible del mercado us
ando como excusa de que ya que se va hacer una inversión en consultar el mercado,
aprovechar para maximizar la cantidad de información. Pues se puede hacer estudios
de mercado muy complejos y amplios pero sin embargo su diseño no ha sido el óptimo,
que garantice la eficiencia y la eficacia de la inversión. Un estudio de mercado
adecuado es aquel que tome en cuenta las variables correctas para obtener la inf
ormación relevante necesaria para lograr desarrollar las estrategias que permitan
alcanzar los objetivos del PM.
El PM no es un instrumento de gestión de corto plazo. La variabilidad del mercado
no permite establecer pautas o criterios que perduren por mucho tiempo. La compe
tencia agresiva, las innovaciones tecnológicas, las mejoras en la eficiencia y efi
cacia de los canales de distribución, la paulatina desaparición del precio como elem
ento clave de la decisión de compra, pues cada vez se ofrece mejores productos por
precios mas parecidos a los de los demás ofertantes y el cambio constante en los
hábitos de consumo, pueden hacer que las decisiones varíen muy rápidamente y en el cam
ino provocar el alejamiento de la estrategia de la empresa. Para evitar esto es
necesario distinguir claramente cuales son los ámbitos de decisión estratégicos de los
ámbitos de decisión tácticos u operativos. Una equivocación en estos dos niveles puede
echar por tierra el prestigio y posicionamiento de una marca frente al mercado,
ya que si una marca posicionada como de alta calidad, se ve asediada por competi
dores muy agresivos en preciso, puede caer en lamentación de bajar sus precio, con
la idea cortoplacista de mantener o aumentar nivel de ventas o incrementar su c
uota de mercado, pero a la larga su posicionamiento puede confundirse dentro del
los productos de bajo precio y pierde su diferenciación. Por lo que una clara dis
tinción entre lo estratégico de lo táctico, también permite establecer una ruta en el ti
empo, permitiendo que las decisiones corto plazo coadyuven a alcanzar el objetiv
o de largo plazo.
Un PM no solo es para captar nuevos clientes, también es para fidelizar a los que
ya se tiene. Normalmente las empresas actúan en mercados de productos maduros en l
os cuales las el crecimiento de la base de clientes se da por a traer a los clie
ntes de las otras empresas. El nuevo paradigma del marketing se basa en el valor
de la vida de los clientes. El crecimiento vertical (incremento de la compra me
dia de los clientes) es el eje futuro del éxito, por encima del previsible crecimi
ento horizontal (incremento del número de clientes). En otras palabras la lucha es
por la “cuota de clientes”, más que por la “cuota de mercado” (Negreira, Àlvarez y Caneda,
2006).
Un PM se hace pensando que todo cliente satisfecho, no siempre es un cliente fie
l. Las ofertas y beneficios que ofrecen todos los ofertantes de productos como l
os teléfonos celulares, hace que los consumidores pasen muy fácilmente de un proveed
or a otro, o de una marca a otra. La única manera de retener a un cliente, cuando
vaya hacer una recompra es que seamos capaces de ofrecer un valor adicional. Ent
onces, es en este momento, que la satisfacción con el producto o servicio que ha e
stado consumiendo debe encaminarlo ha buscar al mismo proveedor, quien en ese mo
mento debe ofrecer un valor tal que nuevamente provoque la compra. Es por esto q
ue todo PM debe estar dotado de acciones que aseguren tanto la satisfacción como l
a fidelización.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING
Resumen ejecutivo
Es un resumen o sinopsis de la totalidad del plan de marketing. Incluye la defin
ición del producto o servicio con su ventaja diferencial en relación a los productos
de los competidores, la inversión exigida y los resultados previstos, todo lo cua
l se expresa en cifras de rendimiento de la inversión, ventas, beneficio, particip
ación de mercado, etc.
El resumen ejecutivo debe ser sucinto, bien estructurado y correctamente redacta
do, de tal manera que persuada al lector de revisar todo el plan de mercadotecni
a. La clave de un resumen ejecutivo debe ser la eficacia y la eficiencia, esto e
s, que los párrafos deben ser cortos no mas de cinco a seis líneas, en las cuales se
debe exponer los resultados puntuales requeridos por el demandante del plan
Índice
El Principal uso del índice es el de orientar al lector en la búsqueda de algún tema e
special dentro de el plan. Además de la fácil ubicación de los temas tiene la ventaja
de darle una presentación profesional al trabajo.
Los planes de mercadotecnia cuya información clave no es fácil de hallar no reciben
la atención debida, pues las personas que los leen ya sean gerentes o evaluadores
de proyectos cuentan con tiempo limitado para la revisión de los muchos proyectos
o planes que tienen que leer.

I. Introducción
El objetivo de la introducción es describir el producto o servicio de manera que c
ualquier lector, conozca o no la empresa, entienda exactamente de que trata. Est
a sección puede ser bastante amplia.
La introducción se diferencia del resumen ejecutivo en que no pretende dar una vis
ión general del plan.
Esta parte debe responder detalladamente las siguientes preguntas:
• ¿De que producto o servicio se trata?
• Se hace una descripción detallada y explicación de su lugar en el mercado.
II. Análisis del Entorno
En esta parte se hace el estudio y análisis de la situación a la que se enfrenta el
producto o servicio, frente a las diversas fuerzas del mercado.
1. Demanda y Tendencias de la Demanda.
a. Demanda prevista para el producto:
• ¿Crece o declina?
• ¿Quien toma la decisión de comprar?
• ¿Quién o quienes influencian en la compra?
• ¿Quién efectúa la compra?
• ¿Cómo, cuando, donde, que y porque compra?
2. Factores Sociales y Culturales.
Estos factores sociales y culturales deben ser tomados en relación al producto o s
ervicios en cuestión y de una manera general, de tal forma que sea relevante el anál
isis hecho. Los elementos principales a tomar en cuenta en este punto son:
a. Las características culturales del mercado al cual va dirigido el producto o se
rvicio y que son relevantes para el mismo: Nivel Socio Económico, rasgos étnicos que
pueden influir en el consumo.
b. Factores sociales importantes como los grupos de referencia y la familia
c. Los factores personales del consumidor como: etapa del ciclo de vida, ocupación
y circunstancias económicas, el estilo de vida.
d. Las motivaciones para el consumo, que pueden ser: seguir la moda, búsqueda de n
otoriedad, autorrealización, sentido de pertenencia, necesidad básica etc.
3. Demografía.
a. Tomar en cuenta variables demográficas importantes de la población objetivo: Edad
, variaciones y tendencias de crecimiento de la población, sexo.
b. Ocupación, niveles de ingresos, ubicación geográfica de vivienda.
4. Condiciones Económicas para el producto en el momento y área geográfica seleccionad
a
a. Toda empresa, o específicamente un producto o servicio, esta en un mercado que
tiene una realidad económica particular definida por diferentes variables económicas
, las cuales deben ser definidas y cuantificadas
b. Establecer la relación e influencia de variables económicas como el PBI, la infla
ción, el nivel de empleo / desempleo, el crecimiento económico general o sectorial c
on el producto o servicio.
5. Tipos de tecnología de esta clase de producto.
a. ¿Se trata de alta tecnología?
b. ¿Aparecen con frecuencia productos nuevos que reemplacen a los antiguos?
c. En resumen ¿Cómo afecta la tecnología a este producto o servicio?
6. Política
a. ¿Afecta de algún modo la situación política a la comercialización del producto?
b. ¿Cuáles son los cambios que se prevén y su influencia sobre la empresa?
7. Leyes y Regulaciones.
a. ¿Qué leyes o regulaciones cabe aplicar en este caso?
b. ¿Se prevén cambios en las normas?
c. ¿Se puede influir sobre estas normas para cambiarlas a favor del plan?
8. Factor Financiero.
a. ¿De qué modo afecta a la situación la disponibilidad o la falta de fondos?
b. ¿La empresa o empresario es objeto de crédito?
9. Administración Pública
a. ¿Va afectar la actual normatividad local, regional o nacional a la comercializa
ción del producto o servicio?
b. ¿Es una ventaja la administración pública: promueve la iniciativa empresarial?
10. Medios de Comunicación
a. ¿Qué ocurre en los medios de comunicación?
b. ¿Favorece la actual oferta de medios de comunicación a nuestro proyecto?
11. Entornos de Interés Especial
a. ¿Hay algún grupo de influencia aparte de los competidores directos que valla afec
tar nuestro plan?
b. ¿Cuál es el poder de negociación de los diferentes grupos de interés relevantes?
12. Competencia.
a. Presentación de los principales competidores y de sus productos
b. Planes experiencia, know-how, recursos financieros, humanos y de capital
c. Proveedores y estrategia.
d. ¿Gozan del favor de sus clientes? Si es así, ¿por qué?; si no, ¿por qué?
e. ¿Qué canales de comercialización utilizan o utilizarán?
f. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?
g. ¿Cuál es la posición competitiva de nuestros productos o cartera de productos?
13. La empresa.
a. Descripción de los propios productos
b. Experiencia, know-how
c. Recursos financieros y de capital y proveedores.
d. ¿Gozan del favor de sus clientes? Si es así, ¿por qué?; si no, ¿por qué?
e. ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles propios?
Todos estos puntos deben ser detallados, en lo posible, cuantitativamente para q
ue sean relevantes para la planeación y la posterior toma de decisiones
III. Mercado Objetivo
En base a la información obtenida en la etapa anterior es posible hacer una descri
pción detallada del segmento de mercado que interesa indicando factores que carácter
:
a. Demográficos y geográficos
b. Estilo de vida o de cualquier tipo de fragmentación que resulte apropiada.
c. ¿Por qué es éste el mercado-objetivo elegido?
d. ¿Qué tamaño tiene?
IV. Problemas y Oportunidades
Tanto los problemas como oportunidades que se presentan para la empresa deben se
r minuciosamente analizados para determinar su relevancia y naturaleza como una
verdadera oportunidad o como problema, ya que se suele sobredimensionar situacio
nes que pueden ser meramente coyunturales y de poco impacto real.
Esta sección en realidad es un resumen que subraya los principales puntos ya trata
dos en secciones anteriores. Es probable que al preparar el plan, al llevar a ca
bo el análisis de la situación y al describir el mercado objetivo nos hayamos ocupad
o implícitamente de los problemas y oportunidades que conlleva nuestra situación. Pe
ro ahora se debe reformular explícitamente y enumerarlos, agrupando por un lado la
s oportunidades y por otro los problemas.
V. Objetivos y Metas del Marketing
Los objetivos del marketing son los que nos proponemos alcanzar con la ayuda del
plan de marketing. Es de gran importancia presentar los objetivos a alcanzar de
una manera detallada.
Dependiendo para lo que se está elaborando el Plan, se debe hacer constar con prec
isión los objetivos y metas de marketing en lo que toca a volumen de ventas, parti
cipación en el mercado, rendimiento de la inversión u otros objetivos o metas del pl
an de marketing y el tiempo necesario para realizarlo.
En el planteamiento de los objetivos y las metas deben documentarse con precisión.
No basta con decir que se quiere “establecer nuestro producto en el mercado”. Este
es el objetivo general y para que se considere un objetivo del plan de mercadote
cnia es necesario cuantificarlo con precisión de tal manera que sea posible después,
determinar si se alcanzó o no el objetivo. Entonces, en ese sentido el objetivo d
ebe plantearse así: “se pretende ganar el 10% del mercado”. También se debe tener cuidad
o de que las metas y objetivos no sean contradictorios. Debemos recordar que las
metas son descripciones mas precisas de los objetivos y deben estar cuantificad
as y acotadas en el tiempo.
VI. Estrategias de Marketing
En esta sección se describe lo que se debe hacer para lograr las metas y objetivos
propuestos.
Estudio de las diversas alternativas de la estrategia global; por ejemplo, el ve
ndedor puede penetrar a un nuevo mercado el primero, pronto o tarde, penetrar ve
rtical u horizontalmente y utilizar tres estrategias distintas para hacerse de u
n nicho.
Si la estrategia de marketing corresponde al nivel de la estrategia maestra o de
la dirección estratégica del marketing, se debe preparar también una matriz de poder
de atracción del mercado potencial de la empresa y hacer un análisis del ciclo vital
del producto.
Una parte muy importante del estudio del análisis de la reacción de los competidores
ante la estrategia planteada por nosotros y de los medios para aprovechar las o
portunidades que se presenten, resolver los posibles problemas y librar las amen
azas mas graves.
VII. Tácticas de Marketing
Descripción de la ejecución de la estrategia (o estrategias) de marketing, por medio
de las variables de producto, precio, promoción, distribución y otras.
1.- Producto:
a. Concepto del Producto
La planificación de esta primera variable comienza por definir el concepto del pro
ducto. Que debe se probado y aprobado, tanto por la empresa como por los consumi
dores (focus group). Luego debe ser caracterizado de cuerdo una clasificación adec
uada.
Cuando el producto ya existe en el mercado se hace una breve historia de él y si e
l producto es nuevo se establece las razones de su creación y desarrollo.
b. Ciclo de Vida del Producto
También de acuerdo al ciclo de vida del producto se establecen las estrategias básic
as que regirán su introducción en el mercado.
Se define las características del producto:
• ¿Es un producto de consumo o industrial?
• Si es de consumo, ¿es de conveniencia, especial, opcional, etc.?
• Si es industrial es, ¿es materia prima, equipo o servicio?
• ¿Cuáles son sus características y especialmente cuales son las que lo diferencian de l
os productos o servicios de la competencia?
c. Motivación de Consumo
Otro aspecto que debe tratar el plan de marketing es definir cual es el benefici
o (o jerarquía de valores) para el consumidor:
• Detallar los niveles de producto
• ¿Por qué el consumidor comprará el producto o servicio?
• ¿Cuáles son las necesidades deseos que el producto va ha satisfacer?
• ¿Cuáles son los resultados de las investigaciones de aceptación realizadas en el merca
do?
d. Marca
Para el tema de la marca del producto se deben responder a manera de guía las sigu
ientes preguntas:
• ¿Cuál es la marca escogida para el producto? ¿Por qué?
• ¿Qué tipo de marca es? Explique.
• ¿Cómo se definió la marca? ¿La marca es producto de una investigación de mercado?
e. Diseño
En cuanto al diseño se debe explicar si éste es innovador, conservador o contemporáneo
. ¿Quién y como desarrolló el diseño?
Parte muy importante del diseño del producto es el diseño del empaque y las etiqueta
s, para esto se tiene que dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cuántos empaques o versiones serán comercializados?
• ¿Cómo es el empaque del producto? (colores, forma y materiales)
• ¿Cómo es el empaque y etiquetado de transporte?
• Como se establecerá en las etiquetas la información de peso, volumen, ingredientes,
vencimiento y otra información relevante
• ¿Cual es el texto de las etiquetas?¿Existe aprobación legal y técnica para la etiqueta?
• Código de barras
f. Calidad
En el caso de un producto nuevo se deberá dar respuesta a las siguientes preguntas
:
• ¿Cuales son los criterios en base a los cuales el consumidor determina la calidad
del producto o servicio materia de este plan?
• ¿Cuales son las medidas hechas de estos criterios?
• ¿Se puede mejorar estas medidas de percepción de calidad con nuestro producto o serv
icio?
• ¿Qué criterio o criterios de evaluación de la calidad atacaremos para evidenciar la su
perioridad de nuestro producto o servicio?
• ¿Contamos con la infraestructura productiva para poder entregar la calidad requeri
da?
• ¿Qué mejoras se deben hacer en la calidad del producto o servicio?
g. Garantía y Post Venta
Parte del producto a tomar en cuenta son los servicios y garantías, para esto es n
ecesario responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué servicios están asociados a los productos?
• ¿Qué garantías deben dársele al producto?
• ¿Cuál es la estructura de servicios y garantías que se utilizará?
• ¿Cómo será el proceso de entrenamiento para implementar la estructura de servicio y ga
rantías?
• ¿Cómo se brindará el servicio de post venta?
h. Uso del Producto
El diseño del producto debe determinar como se debe usar el producto o servicio, l
as instrucciones que se proporcionará al usuario y cuales son los cuidados que se
deben tener para usar el producto.
i. Casos Particulares
En cuanto a las necesidades se debe especificar si existe alguna peculiaridad en
cuanto a las características regionales de las necesidades y deseos de los consum
idores o existe alguna característica del entorno (ambiente, cultura, religión, geog
rafía, legal, lingüística, etc.) que cause algún efecto en el producto. También se debe ex
plicar como se desarrollará el producto:
• ¿Qué nuevas presentaciones o empaques se presentarán al mercado?
• ¿Cómo se financiará esto?
j. Producción
En cuanto a la parte de producción y logística, se debe completar en base a los dato
s que proporcione la empresa. Los elementos más importantes son:
i) Suministros
• ¿Cómo se obtienen los suministros para elaborar el producto o servicio?
• ¿Existe algún problema para el suministro de la materia prima o parte de ella?
ii) Instalaciones y espacio
• ¿Son adecuadas las instalaciones físicas para la fabricación del producto o entrega de
l servicio?
• ¿Es necesario invertir en infraestructura? ¿Cuánto? ¿Por qué?
iii) Equipos
• ¿Los equipos o maquinarias son adecuadas para la fabricación o entrega del servicio?
• ¿Existe la necesidad de adquirir equipo adicional? ¿Cual es la inversión necesaria?
• ¿Existen dificultades en los plazos de entrega?
iv) Personal
• ¿Esta entrenado el personal disponible?
• ¿Es necesario contratar más personal?
v) Pruebas médicas
• ¿Son necesarias? ¿Ya se hicieron? ¿Cuáles fueron los resultados?
Un supuesto básico de todo plan de mercadotecnia es que el mercado se encuentra ca
mbiando permanentemente, por lo tanto, es necesario establecer ciertas medidas q
ue permitirán mantener el producto en el tiempo. Para lograr lo anterior es necesa
rio que el plan establezca cuales son las investigaciones de mercado previstas p
ara el desarrollo del producto y cual es el presupuesto necesario para esto. Est
os presupuestos deben parecer en la parte correspondiente al análisis financiero.
2. Plaza (Distribución)

También puede ser llamado plaza o punto de venta. Se trata del conjunto de complej
o de elementos que hacen que el producto este disponible para el consumidor dond
e y cuando él lo desee y esto incluye los canales de distribución, la logística y las
variables que integran estos elementos.
a. Canales
En esta sección se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
• ¿Las ventas serán directas o es necesaria la participación de intermediarios?
• ¿Cuantos de ellos serán necesarios?. Una vez definido esto.
• ¿Quienes serán los intermediarios?
• ¿Qué canales de distribución serán usados para comercializar el producto o servicio?
• ¿Cuáles serán los posibles conflictos entre canales y como se solucionarán estos?
b. Función Logística
La función de la logística de mercado es coordinar las actividades de proveedores, c
ompradores, fabricantes, profesionales de marketing, participantes del canal y c
onsumidores. Para lograr esto es necesario contestar las siguientes preguntas:
i. Existencias
• ¿Cuáles son las necesidades de existencias por canal?
• ¿La producción inicial será suficiente para asegurar la presencia del producto en los
puntos de venta?
ii. Transporte
• ¿Quién realizará el transporte del producto?
• ¿Esta incluido el flete en el precio?
iii. Almacenaje
• ¿Habrá necesidad de almacenaje regional?
• ¿Es necesario construir almacenes propios o se pueden alquilar?
c. Previsión de Ventas
Teniendo en cuenta la información recopilada para el estudio del entorno y la estr
ategia; se debe establecer las condiciones para hacer la previsión de ventas. Este
es un paso muy importante ya que este dato será usado en los cálculos financieros,
en la planeación operacional de compras y recursos humanos, por lo tanto es muy im
portante hacer esto basándose en criterios e información sólidos.
• Canal de distribución, mes a mes, los primeros 12 meses, dependiendo del ciclo pro
ductivo.
• Para los primeros cinco años, con escenarios diferentes para cada año.
• Por tipo de empaque
• Por región
Existen varios métodos para la previsión de ventas y es necesario distinguir entre l
os que son aplicables a los productos que existen y los que pueden ser empleados
en productos nuevos:
i. Productos Existentes:
Métodos cualitativos
• Opinión de ejecutivos: refleja la opinión de los ejecutivos de la empresa, especiali
stas en la venta del producto objeto del plan.
• Investigación junto al equipo de ventas: Se basa en la opinión del equipo de ventas
que trabaja con el producto,
• Investigación de compras junto a los consumidores: Consiste en la consulta a los c
onsumidores directos del producto.
Métodos estadísticos / tendencia
• Análisis de la tendencia: Se refiere a la proyección de ventas con base en las venta
s pasadas del producto.
• Mínimos Cuadrados: Es una variación del análisis de tendencia; se calcula con una línea
de tendencia aplicando formulas matemáticas.
• Semi medias: Son el cálculo de la media entre dos medias; se aplica cuando existe
una tendencia lineal o aproximadamente lineal.
• Medias móviles: Se refieren al cálculo de una secuencia de medias aritméticas.
Métodos estadísticos / correlación:
• Correlación simple: Es la comparación entre dos variables y la identificación de una r
elación entre ellas.
• Correlación (método algebraico): Este método mide el grado de asociación entre variables
, es decir, entre cantidades de ventas pasadas.
• Números-índices: Es la reducción de los números de ventas pasadas a números índices.
• Correlación múltiple: Es la identificación de los números de ventas de un mercado cualqu
iera con varias series estadísticas.
• Correlación no lineal: También conocida como regresión estadística; involucra cálculos es
adísticos sofisticados.
• Elasticidad: Mide el coeficiente de elasticidad, que es la relación que existe ent
re las variaciones porcentuales en la renta y las variaciones porcentuales en la
búsqueda de bienes.
Métodos estadísticos / variaciones estaciónales y cíclicas:
• Ventas acumuladas: Se refiere a la previsión hecha periódicamente a medida que progr
esan las ventas de la temporada.
• Variaciones estacionales: Es el estudio de las series estadísticas cronológicas.
• Ciclos: Es el estudio de los ciclos económicos y la influencia que ejercen en el d
eterminado producto.
ii. Productos Nuevos:
• Potencial de mercado: Es el cálculo de las posibilidades totales de venta de deter
minado mercado, ponderado por el objetivo de reparticipación de mercado deseado pa
ra un producto nuevo específico.
• Prueba de mercado: Es un experimento controlado que busca identificar los result
ados de las ventas del lanzamiento de un nuevo producto.
• Evolución: Es la previsión de ventas de un producto nuevo con base en a las ventas d
e un producto que ya existe.
• Sustitución: Este método estudia al producto nuevo como si fuese a remplazar a otro
que ya existe.
• Comparación con la experiencia internacional: Se refiere a la comparación de ventas
de productos similares en países diferentes.
• Comparación con la experiencia local: Es la utilización de la experiencia de un lanz
amiento en una determinada región.
• Estructura de la distribución de la empresa: abarca el número de puntos de venta vis
itados, frecuencias de las visitas, grado de motivación de los vendedores, prestig
io de la empresa ante los clientes, historia de lanzamientos nuevos de la empres
a.
iii. Investigaciones previstas:
• ¿Qué investigaciones de mercado están previstas para evaluar las tácticas de punto utili
zadas?
• ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones?
Observación: El presupuesto de investigación para esta sección deberá ser sumado a los p
resupuestos de las demás secciones (marketing táctico). El valor de la suma final de
todos los presupuestos de investigación deberá constar en los resultados financiero
s.
3. Promoción:
La P de promoción congrega una serie de formas de comunicación con el mercado. A con
tinuación, registramos las preguntas mas importantes que deben contestarse en esta
sección del plan de marketing.
a. Publicidad:
• ¿La publicidad es el principal recurso o es recurso de apoyo?.¿por qué?
• ¿Cómo se mantendrá el control del posicionamiento?¿Se harán manuales?
i. Publico objetivo:
Es aquel público hacia el cual se dirige la comunicación. El público objetivo se descr
ibe en términos de características demográficas y también muchas veces en términos de cara
cterísticas psicográficas
• ¿Cuál es el público objetivo del producto (en detalles)?
ii. Copy strategy:
Copy strategy o estrategia de creación es una técnica útil para definir con claridad y
precisión la comunicación del producto. Busca definir como el mensaje en si, será des
arrollado para alcanzar los objetivos del plan de marketing. El Copy strategy de
be considerar los siguientes puntos.
• Objetivo: Define la imagen en base al posicionamiento.
• Reason why: Define la razón lógica que justifica el posicionamiento.
• Estilo y tono: Define los aspectos psicológicos que se desean comunicar.
• Imagen del consumido: Es la imagen con la cual se desea caracterizar el consumid
or en las piezas de comunicación del producto.
iii. Agencia de publicidad:
• ¿Puede el servicio de publicidad realizarse en la propia empresa por empleados esp
ecializados disponibles o por contrato?
• ¿Es necesario contratar una agencia de publicidad? ¿cuál? ¿cuál es el costo negociado?
• ¿Será necesario contratar trabajadores a destajo? ¿Quién? ¿Cuál es el costo?
iv. Medios de comunicación:
• ¿Cual es el objetivo que debe alcanzarse con los medios de comunicación en el año I?
Observación: En general los objetivos de los medios de comunicación son expresados e
n GRP (gross rating points) o en TGRP (target gross rating points); también se men
ciona cobertura y frecuencia.
• ¿Cuál es la estrategia de los medios?
Observación: Se acostumbra mencionar los medios, si se contempla publicidad cooper
ativa con clientes y otros elementos que indiquen como los objetivos de medios s
erán alcanzados.
• ¿Cuál es el presupuesto de los medios para el año I?
• ¿Cuál es la comparación de las inversiones en medios, entre nuestro producto y el de l
a competencia?
Observación: Es útil incluir comentarios referentes a posibles reacciones de la comp
etencia, en cuanto al nivel de inversiones para nuestro producto.
• ¿Cuál es el cuadro de pauta (cronograma de la aparición de la publicidad en medios) pa
ra cada punto donde habrá apoyo de los medios?
b. Promoción de ventas:
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con la promoción de ventas?
• ¿Cuáles son las herramientas de promoción de ventas que serán utilizadas?
• ¿Cuáles son los programas para cada herramienta para ser utilizada en el transcurso
del primer año?
c. Relaciones públicas:
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con las relaciones públicas?
• ¿Qué herramientas de relaciones públicas serán utilizadas?
• ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse en el transcurs
o del primer año?
d. Venta personal y equipo de ventas:
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse mediante las ventas del personal?
Capacidad de absorción:
• ¿El equipo de ventas está preparado para absorber un producto más?
• Si no lo está, ¿Qué falta?
• ¿Cómo estará disponible los recursos que faltan?
• ¿La estructura organizacional adecuada?
Entrenamiento del equipo:
• ¿Cuál cera el argumento utilizado por el equipo de ventas?
• ¿Cómo se hará el entrenamiento?
• ¿Cuál será el contenido del programa de entrenamiento?
• ¿Quién hará el entrenamiento?
Material de trabajo:
• ¿Qué material de apoyo necesitará el equipo de ventas en el día tras día?
• ¿Cuándo estará disponible el material?
e. Marketing directo
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con el marketing directo?
• ¿Qué herramientas de marketing directo se utilizarán?
• ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse a lo largo del
primer año?
f. Evento de lanzamiento
• ¿Se realizará algún evento oficial para el producto(por ejemplo convención de lanzamient
o)?
• ¿Qué tipo de evento? ¿Será nacional o regional?
• ¿Cuál será el público invitado?
• ¿Dónde se realizará?¿Cuál es la programación básica?
g. Endomarketing
Codificado por Saúl Bekin, Endomarketing es un conjunto de acciones de marketing d
irigidas al público interno de la organización: los funcionarios y empleados
Algunas preguntas que deben responder en el plan de marketing son:
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse?
• ¿Qué herramientas se utilizarán?
• ¿Cuáles serán los programas para cada herramienta que se utilizará en el año I?
• ¿Conocerán todos los empleados la existencia del producto, sus características y sus p
rincipales acciones en el mercado? ¿Desde cuándo?
• ¿Se coordinó el programa con el departamento de recursos humanos?
h. Cuadro de presupuesto para cada herramienta de comunicación
Comunicación es la P que comúnmente tiene más presupuesto, directamente controlado por
el departamento de marketing. Deben controlarse rígidamente los gastos en comunic
ación, y para esto es bueno que el plan de marketing tenga un demostrativo claro y
preciso de estos valores.
i. Investigaciones previstas:
• ¿Cuáles son las investigaciones para mercado previstas para evaluar las tácticas de pr
omoción utilizadas?
• ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones?
Observación: El presupuesto de investigación de la Promoción deberá sumarse a los presup
uestos de los demás secciones del marketing táctico.
La suma final de todos los presupuestos deberá ser trasladada a la sección de result
ados financieros.
4. Precio:
La P de precio es un elemento muy complejo y sensible: afecta directamente los i
ngresos y las ganancias. Para desarrollar esta punto se deben responder las sigu
ientes preguntas
a. Objetivo:
• ¿Cuál es el nivel e precios establecido para el producto?
• ¿Cuál es el objetivo al determinarse el nivel de precios escogido?
b. Estrategia:
En relación con la lista de precios para los clientes:
• ¿Cómo se compara el precio del producto con el precio de la competencia?
En relación con el precio para el consumidor final.
• ¿Cómo se compara el precio del producto con el precio de la competencia?
c. Control de Precios
• ¿Existe control de precios por parte del gobierno?
• Si existe ¿ya se obtuvieron las autorizaciones oficiales? ¿cuáles y cuándo?
d. Márgenes de Comercialización de los Canales de Reventa
• ¿Cuál es el margen específico, o promedio de los canales de reventa del producto?
e. Descuentos no Promociónales
• ¿Cuáles son los descuentos no promociónales?
f. Condiciones de Pago
• ¿Qué plazos y condiciones de pago se pretenden aplicar?
g. Financiación
• ¿Existe financiamiento disponible?
• ¿Cuál será el procedimiento para el cliente?
h. Estructura de Precios
• ¿Cuál es la estructura de precios del producto?
• ¿Existirían oportunidades ya identificadas para futura reducción o aumento de precios?
i. Estructura de Costos
• ¿Cuál es la estructura de costo del producto?
• ¿Existen oportunidades ya identificadas para futura reducción de costos del producto
?
4.10. Investigaciones previstas:
• ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para evaluar las tácticas de prec
ios utilizadas?
• ¿Cuál es el presupuesto para estas investigaciones?
VIII. Ejecución y Control:
En esta etapa se reúnen las informaciones necesarias para la toma de decisiones, a
sí como para la implementación de la decisión y su control.
La decisión se facilita por la demostración de los estados financieros y por el anális
is de equilibrio. La implementación se facilita por la programación; en cuanto a con
trol, éste se orientará por el resultado financiero y por la programación.
Las directivas de las organizaciones controlan el plan de marketing por la admin
istración por objetivos, en cuatro etapas:
(1) establecimientos de metas mensuales y/o trimestrales u otro periodo
(2) seguimiento de su desempeño en el mercado
(3) determinación de las causas de los desvíos en lo planeado
(4) adopción de acciones correctivas.
Ese proceso puede generar el cambio de los programas de acción e incluso en los ob
jetivos del plan, considerando que las condiciones del mercado cambian mucho des
de el momento de la elaboración hasta la ejecución del plan.
La organización está en condiciones de utilizar las 5 herramientas de control y eval
uación del plan de marketing:
• Análisis de ventas: Medición entre ventas reales y las proyecciones de ventas.
• Análisis de participación del mercado: Acompañamiento de la evolución de la participación
de mercado del producto.
• Análisis de la relación ventas / gastos: Control de los gastos de marketing en relac
ión con las ventas pero en términos porcentuales.
• Análisis financiero: Análisis de los factores que afectan la taza de retorno sobre e
l patrimonio líquido de la empresa.
• Análisis del mercado basado en observación: Medición cualitativa del desempeño del plan
en relación con los consumidores y con los accionistas.
a. Resultados Financieros
En esta sección se desarrollará proyecciones financieras para los primeros 12 meses
y los primeros 5 años de comercialización del producto. Los resultados financieros p
resentados deben sintetizarse en un cuadro demostrativo sencillo y objetivo, for
mado por 4 puntos: hipótesis económicas, parámetros del producto, estado de pérdidas y g
anancias y análisis de retorno sobre la inversión.
i. Hipótesis económicas:
En este punto se identifican los elementos que podrán afectar el desempeño del plan
a lo largo de 5 años. Es un escenario del plan estratégico de la organización.
Los elementos básicos son:
• Inflación anual:
• Crecimiento/disminución del PBI.
ii. Parámetros del producto:
Los parámetros del producto son las proyecciones de los elementos fundamentales qu
e llevarán el cálculo de la ganancia bruta: ventas por unidad de producto, precio un
itario líquido del producto y costo unitario del producto. Así, puede usarse la part
icipación de mercado del productor con el fin de facilitar el control, pero no par
a cálculos.
iii. Estado de pérdida y ganancia:
El estado de pérdidas y ganancias, es la demostración contable de las operaciones de
l producto. Esta compuesta por las siguientes cuentas:
• Ingreso total: Se multiplica el parámetro de ventas unitarias por el parámetro de pr
ecios unitarios líquido.
• Costo total: Se multiplica el parámetro de ventas unitarias por el parámetro costo u
nitario.
• Ganancia bruta: Es la diferencia entre el ingreso total y en costo total.
• Gastos de marketing: Es la identificación del presupuesto de marketing el cual est
a compuesto por las cuantías de los presupuestos de publicidad, promoción de ventas,
investigación de mercado y desarrollo de productos. Publicidad y promoción deben se
r cuantas separadas.
• Contribución de marketing: Diferencia entre la ganancia bruta y los gastos de mark
eting.
iv. Análisis de retorno sobre la inversión:
Existen varios métodos para calcular el retorno sobre la inversión, los más usados son
:
• Tasa media de retorno: TMR (o return on invesment, ROI).
• Plazo de retorno (pay -back o pay – out).
Taza interna de retorno TIR (o internal return rate, IRR)
• Valor actual líquido o valor presente líquido (VAL o NPV).
• Plazo de retorno con flujo descontado.
La decisión de cual utilizar se basa en la cultura financiera de la organización.
b. Análisis del punto de equilibrio
Resume los aspectos negativos y positivos del plan e marketing. El objetivo del
análisis de equilibrio es ayudar al proceso decisorio, aclarándolo más. Lo que permiti
rá el inicio de la acción, y además, ofrece un análisis cualitativo de la situación a las
personas involucradas en la decisión.
Para la elaboración de esta sección se recomienda la división en cuatro partes (cuadra
ntes).
En cada una, debe quedar uno de los componentes del cuadro de análisis.
La redacción debe ser sencilla y simple, facilitando la comprensión de las oportunid
ades y los riesgos. En consecuencia la decisión será más rápida.
Todos los aspectos registrados en el cuadro de análisis de equilibrio deben ser co
nsiderados a lo largo del plan de marketing, especialmente en las secciones refe
rente al marketing táctico.
Es esencial que el equilibrio se efectué con toda honestidad y franqueza, de modo
que los lectores identifiquen los límites con claridad.
El análisis de equilibrio se conoce como análisis DOFA o análisis SWOT.
Unos de los papeles del profesional de marketing es transformar lo negativo en p
ositivo. Por tanto, para cada punto débil o amenaza debe haber siempre una solución
identificada en el plano.
i. Componentes del análisis de equilibrio.
Puntos fuertes:
Se refieren a la organización, es decir, a los factores internos, variables contro
lables por la dirección de la organización. Las preguntas básicas son:
• ¿Qué hacemos bien hechos?
• ¿Cuáles son nuestras propiedades o activos?
• ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de organización?
• ¿Que fuerzas tenemos en productos? ¿y en marcas?
• ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de distribución?
Ejemplos específicos que deben considerarse:
• Nivel de conocimiento que el mercado tiene de la empresa o de la marca.
• Imagen de la empresa y/o de la marca en cuanto a la calidad.
• Flexibilidad operacional.
• Calidad de la organización de ventas.
• Amplitud y fidelidad de la red de distribución.
• Ubicación de la fábrica.
• Existencia de certificados de calidad (ISO, por ejemplo)
• Producto innovador.
• Producto con varios elementos diferenciales.
• Realización de investigaciones de mercado con resultado muy positivo.
• Nivel de entusiasmo en los empleados.
Puntos débiles
• ¿Qué nos falta?
• ¿Dónde debemos mejorar?
• ¿En cuales áreas tenemos que concentrar nuestros esfuerzos?
• Si fuéramos competencia ¿donde atacaríamos nuestra empresa?
Ejemplos específicos que deben considerarse:
• Tamaño de la organización en comparación con la competencia
• Adecuación de la estructura interna de ventas.
• Necesidad de sustitución de gerentes.
• Capacidad / incapacidad de reclutar personas satisfactoriamente.
• Imagen en cuanto a la calidad de productos y servicios.
• Adecuación de la red de distribuciones
• Eficiencia de la fábrica.
• Rapidez en la atención de pedidos.
• Condiciones de la competencia en términos de distribución, equipo de ventas, procedi
mientos de calidad.
Oportunidades
Las oportunidades son dependientes del mercado, factores externos a la organizac
ión; son variables incontrolables. Básicamente, lo que debemos preguntar es:
• ¿Dónde existe espacio para crecimiento del consumo?
• ¿Dónde existe espacio para crecimiento en la participación del consumo?
• ¿Es posible mejorar la distribución?
• ¿Es posible mejorar la comunicación por producto?
• ¿Existe espacio para aumentar ganancias?
Ejemplos de aspectos que deben considerarse:
• Compra del control accionario de otra empresa, ofreciendo mayor potencial de ven
tas.
• Inversiones crecientes generando ventajas competitivas sobre competidores.
• Taza de cambio favorable para exportación.
• Taza de interés a la baja, lo cual permite costos favorables para la financiación de
nuevas ventas.
Amenazas
• ¿Qué elementos pueden interferir en el proceso de alcance de nuestros objetivos?
• ¿Qué factores externos pueden amenazar nuestros objetivos de ganancia, de participac
ión de mercado y de segmentación?
Ejemplos de aspectos que deben considerarse
• Relaciones de nuestros principales clientes con nuestros competidores.
• Volumen de inversiones de capitales extranjeros.
• Posible alteración de las leyes que rigen nuestro negocio.
• Nivel de actividad económica nacional.
• Nivel de actividad económica.
• Condiciones de garantías de suministro de materias primas para la producción.
c. Programación
Es el resultado de todo el proceso de planeación estratégica y táctica; es la parte op
eracional de la parte de la planeación de marketing. En esta sección se incluye la i
nformación para poner en práctica las acciones decididas en el plan de marketing.
Aquí las cosas comienzan efectivamente a suceder. Esta sección debe contener exclusi
vamente las principales actividades. La programación del plan de marketing debe:
• Provocar sentido de acción.
• Crear ambiente de urgencia.
• Organizar prioridades.
• Identificar fechas y plazos límites.
• Identificar a los responsables de las actividades y los recursos necesarios para
la ejecución de estas.
Existen varias formas y muchos métodos de presentar la programación. Los más utilizado
s son: el cuadro de programación, el cronograma y la red PERT/CPM.
i. Cuadro de programación:
Este debe ser sencillo y objetivo. Está compuesto por 3 elementos: actividad, fech
a límite y responsable.
Actividad:
El primer paso es relacionar las actividades maestras – y sólo esas- que se desarrol
laran en la implementación del plan de marketing, por ejemplo: producción de un come
rcial de TV, organización de una convención de ventas.
Esto no significa la pérdida de detalles o de control. El listado de las actividad
es principales proporcionan una visión lo suficientemente clara y rápida de las acti
vidades críticas para el proceso de implementación y evita que los lectores se pierd
an en una maraña de detalles que serán considerados en otros documentos operacionale
s, posiblemente elaborados por el profesional que administrará aquella actividad e
specífica.
Algunas veces la selección de las actividades tiene que ver con la cultura organiz
acional y de su estilo gerencial.
Fecha límite
Aquí se marcan las diferentes fechas en que finalizarán las actividades. Una activid
ad quizá pueda comenzarse o finalizarse antes de lo previsto pero es importante ve
rificar si esto no causará trastornos en las otras etapas.
Sobrepasar las fechas de término casi siempre se refleja, negativamente el proceso
, motivo por el cual estas necesitan determinarse en equipo de manera que exista
mayor compromiso.
Responsable
Aquí se define al ejecutivo de la organización que será el responsable de la implement
ación actividad en le plazo establecido. La persona seleccionada debe tener inicia
tiva y sentido de equipo y de compromiso con el plan. Puede identificarse aparte
de esa persona a un departamento responsable de esa actividad.
ii. Cronograma
Otra forma de presentar la programación es el cronograma que es un gráfico que conti
ene: filas (las actividades que van a ejecutarse)y columnas (los períodos).Por med
io de barras horizontales, se registran los períodos previstos (y reales) de ejecu
ción de las actividades.
iv. Red PERT/CPM
Consiste en reunir las actividades de un proyecto, analizándolas en cuanto a la in
terdependencia y representándolas en un gráfico (red) a partir de la cual se obtiene
una serie de conclusiones como plazos de ejecución del proyecto, fechas, activida
des que amarran al plazo final (dichas actividades críticas), holgura de actividad
es, asignación de recursos y otras, lo cual permite elaborar el cronograma con may
or precisión.
IX. Resumen
Resumen de las ventajas, costos y beneficios y reformulación de la ventaja diferen
ciar que el plan ofrece sobre los competidores y de las razones por las que pued
e triunfar el plan.
X Apéndices
Incluye toda la información secundaria que parece importante.