LEADERSHIPUL ORGANIZAŢIONAL, PROCES CU FINALITATE,

GENERATOR DE SCHIMBARE

Cuvinte cheie: organizaţie, manager, leadership, leader, autoritate, eficienţă,

eficacitate, stiluri, performanţe, schimbări, motivare, responsabilitate.

Rezumat

An organisation is as efficient as more managers are accepted by the employees

as symbols of the group.
Therefore, the leadership must be defined only in terms specifical to the group
dynamic, personality, behaviour, strength of conviction, interaction between partners and,
most of all, to the role performed within the organisation.
The symbiotic leadership encourages a maximum of contribution of each
component of the organisation, develops a powerful team-spirit based on the
strengthening the identification of the individual to the group, an full reliability, creating
conditions for the up spring of new, superior levels of achievements and performances
within the organisation.
Never the less, the foundation, which is absolutely superior of an interpersonal,
efficient leadership, is ensured by the strategical organisational leadership.
The leadership points out all the domains and major performances of the
organisation, it becomes more important than all the methods and techniques of
management in the present restless world.
Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natură şi caracterizare.
De-a lungul timpului s-a bucurat de o gamă foarte variată de abordări, corespunzător
structurii de interese ale cercetătorilor. Din cele mai vechi timpuri s-a observat că
succesul sau eşecul oricărui colectiv care acţionează concertat în vederea îndeplinirii unui
anumit obiectiv sau strict condiţionate de calităţile liderului. Este greu însă de afirmat cu
precizie şi fără greşeală care este setul de calităţi cel mai adecvat situaţiei concrete; mai
departe, nu este uşoară nici depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi
dobândite şi dezvoltate.
În acest sens, s-a cristalizat în timp ideea că o serie de capacităţi specifice
leadershipului sunt înnăscute, neputând fi formate. În acelaşi timp, o serie de analişti
susţin teza behavioristă, conform căreia calităţile unui manager eficient ţin de domeniul
antrenării, al formării în timp. Capacitatea de a conduce se poate educa, stilurile de
management având o anumită elasticitate şi mobilitate care le permite conducătorilor să-
şi modifice comportamentul în funcţie de diverşi factori, cum ar fi caracteristicile
persoanelor din subordine sau natura situaţiei concrete care trebuie administrată.
Specialiştii contemporani au renunţat într-o mare măsură la căutarea izvoarelor
leadershipului, încercând a le explica prin intermediul efectelor sale: trăsăturile ce disting
colectivul condus de un lider modern de organizaţia clasică tayloriană, precum şi căile de
obţinere a unor performanţe ridicate.
În literatura de specialitate apar numeroase descrieri ale comportamentului unui
adevărat lider, al unuia de succes. Caracteristicile vizate sunt de natură foarte eterogenă şi
complexă, de la aptitudini profesionale, tehnice, până la calităţile morale sau practici
utilizate în relaţie cu familia sau prietenii. Un exemplu în acest sens îl constituie
principiile exprimate de Stephen Covey, care defineşte leadershipul prin intermediul
următoarelor condiţii:
- a avea succes în mediul familial;
- a căuta şi merita ajutorul divin;
- a ţine seama de toate persoanele implicate;
- a asculta ambele părţi înainte de a judeca;
- a nu face compromisuri în materie de onestitate;
- a nu te teme de greşeli - doar de lipsa răspunsurilor creative şi corecte la
acestea;
- a cultiva în fiecare an câte o nouă competenţă;
- a înlesni reuşita persoanelor subordonate;
- a asculta de două ori, a vorbi o dată;
- a plănui azi lucrul pentru a doua zi;
- a întreţine o atitudine pozitivă; a lua apărarea celor absenţi;
 - a-ţi păstra simţul umorului;
- a fi sincer, dar ferm; a cere sfatul altora;
- a te grăbi încet.
În literatura occidentală se pune un accent deosebit pe sublinierea trăsăturilor
care disting managerul clasic de lider. Warren G.Bennis a schiţat în acest sens o paralelă
între aceste două categorii, câteva caracteristici ale managementului clasic în opoziţie cu
cele ale liderului secolului XXI.
În timp ce managerul administrează, copiază, menţine, se concentrează pe sistem
şi structură, se bazează pe control, orizont de vedere scurt, întreabă cum? şi când?, imită,
acceptă status-quo-lui, bunul soldat clasic, face lucrurile bine; leaderul inovează, este
original, dezvoltă, se concentrează pe oameni, inspiră încredere, perspectivă îndelungată,
întreabă ce? şi de ce?, creează, îşi schimbă statutul, propriu-stăpân, face lucruri bune.
Concluzia este: leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de
grup, personalităţii, comportamentului, puterii de convingere, interacţiuni cu
colaboratorii, şi mai ales rolul jucat în organizaţie. În acest studiu de abordare şi
înţelegere nu este atât de importantă formularea unei definiţii complete şi
academice, ci interpretarea leadershipului în cadru organizaţional, prin
conştientizarea faptului că liderul este altceva decât managerul.
Elementul de noutate în constituie leadershipul simbiotic. În esenţă,
leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de
obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a
revederii de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi promovării unui nou
tip de spirit de echipă, denumit simbiotic. Baza sa o constituie încrederea reciprocă dintre
şi între manager, subordonaţi şi celelalte persoane din cadrul organizaţiei.
Realizarea stilului de leadership simbiotic - considerat al viitorului - implică:
- examinarea de către echipă a criteriilor de performanţă, bazate pe o abordare
participativă, astfel încât să se asigure o distribuţie echitabilă a recompenselor
organizaţionale privitoare la prime, pregătire şi promovare;
- construirea de sisteme de motivare şi comunicaţii perfecţionate bazate pe
încrederea reciprocă, recunoscute ca atare de toţi componenţii organizaţiei;
- realizarea de echipe simbiotice, în care schimbările în sistemul de motivare
amplifică contribuţia grupurilor respective, performanţele individuale, precum şi
convingerea că cei ce vor avea cele mai mari contribuţii vor fi recompensaţi pentru
aceasta.
Leadershipul simbiotic încurajează maximum de contribuţie pentru fiecare
component al organizaţiei. Se dezvoltă un puternic spirit de echipă, fundamentat pe
fortificarea identificării individului cu grupul, personalul este motivat de aşteptările
pozitive privitoare la o corectă evaluare şi recompensare. Prezenţa încrederii depline
catalizează apariţia unor noi niveluri, superioare de realizări şi eficienţă în cadrul
organizaţiei.
Frecvent se delimitează leadershipul strategic - ce vizează organizaţia în
ansamblul său - şi leadershipul organizaţional general - ce are în vedere principalele
grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei. Leadershipul organizaţional asigură
un fundament net superior unui leadership interpersonal eficace. De aici necesitatea unei
abordări coerente, corelative a ansamblului stilurilor de leadership practicate într-o
organizaţie.
Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la
leadership rezidă în creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate cât mai
performante de către organizaţie.
Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadership eficace. În
literatura de specialitate se consideră că există o anumită structurare în ceea ce priveşte
conţinutul leadershipului în funcţie, în special, de sarcinile de muncă implicate, de
intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi, respectiv, de relaţiile
interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă.
Leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de muncă ale
salariaţilor, acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă într-o abordare
autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea priorităţii pentru realizarea sarcinilor, se
promovează relaţii interpersonale mult mai intense.
Într-un alt stadiu al leadershipului în situaţia creşterii gradului de pregătire şi
motivarea personalului, a autodisciplinării sale şi a sporirii responsabilităţii, scade
preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, în condiţiile unor intense relaţii
interpersonale.
 Aceste două faze corespund, de regulă, stilurilor de leadership democratice,
participative şi simbiotice.
Ultima structură se manifestă, de regulă, pe fondul continuării perfecţionării
calităţii personalului şi al sistemului managerial înregistrându-se o diminuare a
intensităţii relaţiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupări relativ reduse pentru
sarcinile de realizat.
Acestor elemente le corespunde stilul de leadership leassez - faire, sau un stil
democratic bazat pe o intensă delegare.
Optarea pentru unul sau altul din stilurile de leadership prezentate depinde de
caracteristicile de leader ale managerului, de situaţia managerială şi, îndeosebi de
disponibilitatea sau maturitatea personalului implicat.
Cu cât acesta este mai matur în concepţii şi comportament şi mai disponibil
pentru efort şi rezultate, cu atât leadershipul acordă o atenţie mai mare elementelor
umane cu rezultate superioare.
În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când
în organizaţie se produc mari schimbări.
În acest caz leadershipul este necesar să ia în considerare cele trei faze specifice
ale oricărui proces de schimbate: „ dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă
şi „ reîngheţarea sa”, prin decizii regulamente.
Cu privire la acest fapt este important a se observa diferenţe între managerul
“clasic” şi managerul “leader”.
Managerul “clasic” analizează, optimizează, deleagă, organizează şi
controlează; eu ştiu cel mai bine ce trebuie; câştigul pe acţiune, cotă parte din piaţă,
obţinerea de resurse materiale avantajoase organizaţiei, promovarea personală, toate
exprimate numeric; Centrată pe strategie. Decide, deleagă, monitorizează şi revizuieşte.
„Cheltuieşte” timpul pentru probleme importante. Gospodăreşte timpul. Cu câţiva oameni
buni rezolvi totul!; Rezultatul investiţiilor actuale şi anterioare. Tehnologii superioare.
Controlul proceselor. Manipularea oamenilor: oamenii sunt o resursă ce trebuie
exploatată!; Măsuri cuprinzătoare aplicate în toate zonele organizaţiei. Stabilirea clară a
responsabilităţilor individuale. Tu porţi responsabilitatea!; Evită eşecurile şi greşelile cu
orice preţ. Bazează-te pe abordările verificate. Limitează riscurile carierei proprii.
Analizează până eşti sigur pe rezultat. Eu nu pot să-mi permit să greşesc sau să părăsesc
organizaţia!.
Managerul “leader” contemporan realizează, încearcă, schimbă şi toate acestea
încă o dată; nici o persoană nu cunoaşte cel mai bine ce trebuie făcut; are ca priotrităţi
finale furnizarea de valoare clienţilor, salariaţilor şi proprietarilor. Asigurarea loialităţii
clienţilor. Avantajul de a poseda personal cu abilităţile esenţiale. Dezvoltare personală.
Satisfacerea clienţilor şi muncitorilor; Centrată pe aspiraţiile umane realizează munca
efectivă. „Cheltuieşte” timpul pentru probleme ce interesează oamenii. Amplifică
capacitatea leadershipului. Trebuie să fac toţi oamenii să dea tot ce au mai bun;
Productivitatea actuală şi anterioară. Superioritatea personalului. Inovarea proceselor.
Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezintă o resursă esenţială „critică”, ce necesită un
tratament special; Un număr redus de măsuri, aplicate în zonele” critice” ale organizaţiei.
Îmbinarea responsabilităţilor individuale şi reciproce. Noi avem responsabilitatea!;
Aşteaptă - te la eşecuri, învaţă şi construieşte pornind de la ele. Încearcă ori de câte ori se
prezintă posibilitatea de a realiza scopurile. Asumă - ţi riscurile pentru propria carieră.
Dacă după analiză ai îndoieli, încearcă şi vezi ce iese. Eu pot munci în această organizaţie
sau în oricare alta.
Dinamica leadershipului se corelează cu stadiul schimbărilor organizaţionale şi
cu evoluţia maturităţii personalului leadershipului pe baza elementelor prezentate. În
cazul organizaţiilor din România, aflate în procesul unor schimbări majore, determinate
de realizarea economiei de piaţă, aceste elemente prezintă o importanţă deosebită.
Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager în
perioada actuală şi de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o manieră
sintetică caracteristicile managerului bun de tip „clasic” cu cele ale managerului „leader”
actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor. Conceperea şi
operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea primordială cu care se
confrunta managementul organizaţiei la sfârşitul mileniului trecut.
Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să
determine amplificarea performanţelor organizaţiei privite multidimensional.
Leadershipul marchează toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei.
Principalele elemente influenţate de leadership:
 - calitatea serviciilor;
- eficienţa muncii;
- intensitatea inovaţiei;
- loialitatea colaboratorilor;
- caracterul participativ al managementului;
- intensitatea antrenării personalului;
- performanţele echipelor de lucru;
- implementarea schimbărilor;
- dezvoltarea organizaţiei.
Mai mult decât atât, specialişti renumiţi afirmă că „în lumea turbulentă actuală,
leadershipul devine mai important decât metodele şi tehnicile de management”.
Se poate spune că leadershipul este un proces complex, prin care se realizează
ghidarea, orientarea şi antrenarea unui grup, fără a utiliza mijloacele coercitive, într-o
anumită direcţie care să ducă la îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale grupului
însuşi.
În acelaşi timp leadershipul trebuie considerat şi ca un proces social de schimb
în care liderul „oferă” ceva celor ce îl urmează şi „primeşte” altceva în schimb, de la ei.
Se constată că, din acest punct de vedere, leadershipul presupune trei variabile
de implicare: liderul, cei ce îl urmează şi situaţia în care se acţionează.
Practica a dovedit că existenţa acestor trei variabile este absolut necesară în
realizarea procesului de leadership.
Contribuţia liderului la realizarea leadershipului este reprezentată de
personalitatea, motivaţiile, competenţele şi legitimitatea sau recunoaşterea de către grup a
acestuia.
Cei ce îl urmează, adică grupul formal şi/sau informal, aduc aportul
personalităţii, motivaţiilor, competenţelor şi aşteptărilor lor la realizarea obiectivelor
acestora.
Situaţia în care acţionează, influenţează pozitiv sau negativ realizarea procesului
de leadership prin resursele disponibile, structurile sociale şi regulile specifice.
Zona de manifestare a leadershipului apare ca locul geometric al suprapunerii
acestor trei variabile.
 Existenţa leadershipului în rândul oricărei organizaţii contribuie la realizarea
unor schimburi pozitive.
Se apreciază în mod deosebit contribuţia acestuia la buna desfăşurare a activităţii
organizaţiilor care se manifestă în cadrul unui mediu instabil dar mai ales tulburător.
Rezultă că, practic, leadershipul reprezintă serviciul oferit de liderii organizaţiei,
caracterizat astfel:
- leadershipul asigură dinamica organizaţiei;
- permite o mai mare flexibilitate organizaţională şi capacitatea de răspuns la
schimbările de mediu;
- oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul
organizaţiei, mai ales în fazele de creştere şi de schimbare a acesteia;
- contribuie la satisfacerea unor nevoi a membrilor organizaţiei, ca premisă a
stabilităţii forţei de muncă.
Calitatea leadershipului este determinată şi influenţată, printre altele, de
abilitatea managerilor de a-şi însuşi sursele puterii şi modul în care ei utilizează această
putere în procesul influenţării comportamentului celor ce îi urmează.
Această putere este rezultatul dorinţei şi voinţei subordonaţilor de a urma
direcţia indicată de lider şi de abilitatea liderului de a satisface selectiv nevoile
subordonaţilor.
Rezultă că leadershipul este un proces cu finalitate pus în evidenţă, de regulă,
prin rezultatele care privesc creşterea competitivităţii organizaţiei, dar şi în planul
factorului uman implicat.
Atât managementul, cât şi leadershipul implică o serie de decizii în legătură cu
activităţile ce trebuie desfăşurate, reţelele ierarhice şi relaţiile umane ce trebuie create,
mijloacele de influenţate şi antrenare a personalului în realizarea unor activităţi specifice.
Se constată în acelaşi timp şi o serie de deosebiri care le diferenţiază şi le potenţează în
acţiunea lor practică.
Deşi există deosebiri, nu trebuie să creeze impresia că leadershipul şi
managementul sunt procese incompatibile.
Ar fi greşit să apreciem că managementul este incompatibil cu schimbarea sau
că leadershipul nu este compatibil cu ordinea.
 Însă managementul în sine nu creează niciodată o schimbare semnificativă,
majoră şi necesară, iar leadershipul nu menţine niciodată o operaţiune în limitele unui
anumit spaţiu şi unui anumit timp.
Se poate spune că leadershipul nu poate fi şi nu există în afara unui proces de
management.
În asociere cu un leadership efectiv, managementul poate fi generator de
schimbare ordonată, de o funcţionare eficientă chiar într-un mediu instabil sau turbulent
al organizaţiei.
Profundele schimbări ale tranziţiei impun adaptarea continuă la acestea a
organizaţiilor româneşti, dar şi schimbări la nivelul stilurilor de leadership.
Ca modele ale schimbării s-au manifestat: păstrarea vechilor obiceiuri, tranziţia,
un nou început, practica dovedind că în perioada de tranziţie leaderul trebuie să aplice un
stil fantezist pentru atingerea performanţelor-managementul performanţei şi
managementul timpului.
Leaderul care aplică stilul fantezist trebuie să cunoască atât modificările de
sistem care sunt obstacolele, priorităţile, factorii care contribuie la producerea
obstacolelor sau care aduc angajament, cât şi schimbările manageriale, să cunoască unde
vrea să ajungă organizaţia, care sunt eforturile pentru sprijinirea şi atragerea
performanţelor, nivelurile de schimbare, schimbări ale persoanei (service, manageriale),
ale grupului de lucru, departamentelor, direcţiilor etc..

Bibliografie:

1. Androniceanu, A., Managementul schimbărilor, Ed. All Educaţional, Bucureşti, 1999;

2. Nicolescu, O., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996;
3. Nicolecu, O., Nicolecu, L., Managementul modern al organizaţiei, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001;
4. Russu, C., Nicolecu, O., Conducătorul în procesul conducerii moderne, Ed. Poilitică,
Bucureşti,1980.