MEJORA CONTÍNUA

LA VISIÓN “LEAN” EN SERVICOS TI

La
VISIÓN "LEAN"
en servicios TI
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ÍNDICE
LA INDUSTRIALIZACION DE LOS SERVICIOS TI 04
FUJITSU: LO MEJOR DE ORIENTE Y OCCIDENTE 06
TRIOLE 07
SENSE AND RESPOND® : SE TRATA DE PERSONAS 09
DESAFIAR LA SABIDURÍA TRADICIONAL 13
VISIÓN 14

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"...un proveedor de servicios lean proporciona un personal con
una alta formación y preparación que es capaz no sólo de
resolver los problemas específicos de los clientes, sino también
de identificar la causa sistémica de los mismos. Esto permite la
implantación de medidas preventivas permanentes en los distintos
elementos de la solución, de forma que se elimina el origen de
los problemas antes de que estos se produzcan de forma que los
usuarios ya no tengan que hacer llamadas.
Este método ha sido brillantemente puesto en práctica por Fujitsu
Services, una lider mundial de servicios de outsourcing”.
Lean Consumption
James P. Womack y Daniel T. Jones
artículo HBR – Marzo de 2005, pág. 5

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El dilema de los directores de informática y el

avance hacia
LA INDUSTRIALIZACION DE LOS SERVICIOS TI
¿Qué conducía usted hace veinte años, y qué le conducía
a usted? Para refrescarle la memoria, en 1987 Ronald
Reagan y Mikhail Gorbachev firmaron un tratado para
eliminar los misiles de corto y medio alcance, Bill Gates
se convirtió en el primer mil millonario de la informática,
los mercados financieros mundiales se desplomaban y en
cierto lugar llamado Yugoslavia se declaraba a un recién
nacido el habitante número cinco mil millones del mundo.
Entretanto, en la industria automovilística, Ford adquirió
una importante parte de Jaguar, Skoda lanzó el Favorit y
Unipart separó su negocio del de los automóviles Rover. Era
una época difícil para la industria del automóvil: parecía
que se había renunciado a fabricar buenos automóviles, y
que se centraba toda la atención en los lucrativos beneficios
que podían conseguirse en el mercado de la posventa y los
servicios. Partiendo de una herencia basada en la excelencia
en el diseño, cada nuevo automóvil que salía al mercado
lo hacía con diseños totalmente nuevos, desde el motor
hasta el cenicero; el resultado es que era muy habitual que
apareciesen gran cantidad de problemas como resultado de
técnicas mediocres de montaje. ¿Recuerda esos días?

Eran también los tiempos en que empezábamos a mirar

hacia oriente, y a oír historias sobre los métodos de
fabricación de los japoneses. Empezamos a escuchar
términos como “construir a partir de componentes estándar” Toyota lideraba el camino de lo que más
y “excelencia en la industrialización”. Con esa forma
modesta y sobria con que los japoneses suelen hacer las
tarde se conocería como “fabricación
cosas, se estaba produciendo una revolución silenciosa que lean” y el Sistema de Producción Toyota.
nos llegaba lentamente. En fabricación de automóviles,
Toyota lideraba el camino de lo que más tarde se conocería
Veinte años después, los resultados de esta
como “fabricación lean” y el Sistema de Producción silenciosa revolución son mucho más que
Toyota. Veinte años después, los resultados de esta silenciosa
revolución son mucho más que evidentes: las acciones de
evidentes.
GM valen un 10% menos que en 1987, mientras que las
acciones de Toyota han aumentado seis veces su valor a lo
largo del mismo periodo (Fuente: Bloomberg, 2007).

El sector de las TI se encuentra hoy en el punto en que se
encontraba el sector del automóvil hace veinte años. Los
directores de informática se ven asediados. Por un lado,
la empresa exige a las TI más por menos; mientras, por
otro lado, los sistemas y procesos manuales chirrían bajo
un sistema heredado nacido de décadas de confección a la
medida y reinvención. El resultado es que más de dos tercios
del presupuesto medio de las TI se gasta ahora en “mantener
las luces encendidas”. Nuestra propia experiencia nos ha
demostrado que, del tercio restante, el 75 por ciento del
coste de desarrollo se gasta en integrar sistemas nuevos en la
infraestructura antigua.
Y estos nuevos gastos de capital (capex) no hacen sino ejercer
una presión creciente sobre los futuros gastos operativos
(opex). Se trata del problema del “doble vínculo” trasladado
a la industria; un círculo vicioso de rendimientos cada vez
menores. ¿Se benefician los proveedores de servicios de TI de
esto? Puede apostar a que sí lo hacen, mediante el control del
cambio: ¡nuestro equivalente en el sector al servicio posventa
del sector del automóvil hace veinte años!

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El enfoque de Fujitsu para entregar Lean Services.
Fujitsu cree que hay una forma mejor. El sector de las TI
se ha estancado durante demasiado tiempo en la fase de
la excelencia en el diseño: ahora necesita avanzar hacia
la excelencia en la industrialización. Necesita maximizar
la reutilización de los componentes en soluciones nuevas,
eliminar trabajo innecesario en procesos de servicios, y crear
productos y servicios que funcionen a la primera.
Para conseguir este objetivo, Fujitsu ha trabajado a partir
de su conocimiento del concepto lean obtenido en la
fabricación asiática, y a partir de una relación de 30 años
con Toyota, uno de sus mayores clientes en todo el mundo.
A lo largo de la pasada década, Fujitsu ha ido tomando
los principios de la fabricación lean y los ha aplicado al
entorno de los servicios de TI. El enfoque de Fujitsu en la
industrialización de los servicios de TI ha engendrado, dos
enfoques distintos, aunque complementarios a su vez, en
nuestra forma de hacer las cosas.
• En la fase de diseño y creación, TRIOLE: un método para crear
nuevos sistemas, que emplea componentes estandarizados,
previamente probados y validados, que conduce a una
reducción del 30 por ciento en costes de desarrollo y una
mayor capacidad de predicción una vez los sistemas se
ponen en marcha con prácticamente cero defectos.
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• En la fase operativa, la metodología Sense and Respond
Respond, que ha
recibido diversos premios (National Business Awards, 2003,
Estrategia del año en servicios al cliente): elimina el desperdicio y
el trabajo innecesario en procesos de servicios al crear una
cultura de mejora continua en las operaciones diarias.
Al convertir TRIOLE y Sense and Respond en realidades,
Fujitsu se dio cuenta de que estos métodos, por sí mismos,
no eran suficientes. Necesitábamos provocar un cambio
cultural fundamental en nuestra organización, lo cual se
manifestaba en una nueva forma de pensamiento. Esto
ha implicado la necesidad de cuestionar la sabiduría de
gestión occidental tradicional y cambiar las mentalidades
de las personas hacia nuevas formas de trabajar y
comportarse. Este tipo de cambio no ocurre de la noche a
la mañana, y Fujitsu todavía se encuentra inmerso en el
proceso; pero, a lo largo de los ocho últimos años, esta nueva
forma de pensar ha supuesto una contribución significativa
a la propia transformación de Fujitsu. La empresa ha
convertido un negocio que en 2000 generaba 225 millones
euros, en un negocio que hizo público un beneficio de 255
millones de euros el año pasado, al tiempo que cambiaba su
modelo de negocio de una empresa de productos a una
empresa de servicios.
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LA VISIÓN “LEAN” EN SERVICOS TI

Fujitsu
LO MEJOR DE ORIENTE Y OCCIDENTE
Fujitsu se sitúa como una de las tres principales empresas
de TI del mundo, y tiene una fuerte presencia en Europa,
América, Asia y Japón. Sus actividades abarcan toda
la cadena de valor de tecnología, desde investigación
y desarrollo, hasta diseño de dispositivos, pasando por
fabricación y venta de servicios. Nuestros ingresos globales
el año pasado fueron de 33.000 millones de Euros, y damos
empleo a más de 160.000 personas en todo el mundo.
Por ejemplo, Fujitsu en Europa suministra servicios
gestionados y externalizados, de soluciones de TI y de
servicios de consultoría. El año pasado, sus ingresos
alcanzaron los 3.600 millones de euros y daba empleo
a 19.000 personas en 20 países. Como muchos de sus
competidores, Fujitsu está activo en un amplio espectro
de sectores, desde gobiernos centrales a servicios públicos,
pasando por la banca y el sector privado. Pero las similitudes
terminan ahí.
Lo que diferencia a Fujitsu es su herencia asiática. Nuestra
herencia nos ha permitido aplicar una visión lean en la
prestación de servicios de TI. La cultura de Fujitsu encierra
varias características clave:
• Una atención centrada firmemente en aportar valor a los
clientes
• Reconocimiento de la necesidad de visión a largo plazo
• Potenciación y respeto para las personas
• Mejora continua
Estos valores se personifican en los principios que
impulsan TRIOLE y Sense and Respond "Impregnan" todo
lo que hace la empresa, desde el diseño de soluciones a la
industrialización y mejora continua.

Como muchos de sus competidores, Fujitsu está activo en un amplio espectro de sectores,
desde gobiernos centrales a servicios públicos, pasando por la banca y el sector privado.
Pero las similitudes terminan ahí.
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TRIOLE
DEL DISEÑO A MEDIDA A LA EXCELENCIA
EN LA INDUSTRIALIZACIÓN
Hay una premisa que se encuentra en el corazón mismo
de la industrialización de las TI, y es la siguiente: de todas
las TI que necesita cualquier empresa, el 80 por ciento
aproximadamente es de naturaleza estándar. Durante años,
cada solución de TI se viene preparando a medida; es decir,
que cada nuevo desarrollo exige el rediseño de componentes
que a menudo ya existen en alguna parte de la organización.
El enfoque de Fujitsu consiste en crear sistemas nuevos
a partir de plantillas estándar, que encapsulan años de
saber hacer y que pueden ser reutilizados. Este enfoque se
denomina TRIOLE: es un enfoque industrializado para
conseguir una infraestructura que elimine riesgos y reduzca
costes (Figura 3). Hace ya años que TRIOLE está aportando
beneficios en creación de infraestructura para nuestros
clientes. Normalmente, Fujitsu puede desplegar soluciones
un 30 por ciento más deprisa porque nuestras soluciones
se ensamblan mediante plantillas previamente definidas,
probadas y verificadas. plantilla se prueba en Fujitsu, lo
que significa que cada solución también es hasta un 30 por
ciento más fiable. La estandarización y la capacidad de
repetición hacen que los sistemas sean altamente eficientes y
predecibles.
Enfoque Tradicional
TRIOLE: el enfoque Fujitsu para industrializar las soluciones y los servicios TI.
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En Japón, organizaciones tan diversas como hospitales,
compañías petrolíferas y de todo tipo se han beneficiado de
TRIOLE. Industrializar el “80 por cien estándar” también
ha significado que estas organizaciones sean ya más capaces
de centrar sus conocimientos en crecer y desarrollar unas TI
que impulsen sus negocios hacia delante.
El enfoque TRIOLE ayuda a Fujitsu a identificar
componentes comunes dentro de su experiencia en servicios
de TI, y a estandarizarlos. Al crear y probar plantillas
comunes antes de llevar a cabo cualquier despliegue futuro,
Fujitsu puede ahorrar a sus clientes tiempo y dinero, a la vez
que proporciona servicios más sólidos y ágiles. Al crear una
amplia librería de plantillas, Fujitsu puede crear servicios
completamente estándar, así como servicios personalizados.
Las plantillas pueden combinarse para ofrecer una solución
exclusiva que responda a las necesidades de clientes
individuales cuando una solución estándar no resulta
adecuada. Este enfoque es análogo al modo en que Toyota
fabrica sus coches, un método que permite que sus clientes
elijan, de entre una amplia gama de opciones y posibilidades
disponibles, para crear un vehículo tan personalizado como
sea posible.
Enfoque TRIOLE
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LA VISIÓN “LEAN” EN SERVICOS TI

Como ejemplo, mediante la utilización de TRIOLE, Fujitsu

ha industrializados sistemas y procesos de gestión de TI, lo
que ha dado como resultado “TRIOLE for Service”, que
ofrece las mejores prácticas en ITIL, así como la aplicación
de las normas ISO 20000. Los resultados de nuestras
implementaciones más recientes de “TRIOLE for Service”
demuestran que el enfoque ofrece unas TI mejores y más
rápidas. Por ejemplo, los tiempos de implementación de un
servicio exclusivo (específico de cliente) se han reducido de 30
a 6 días.

La especial preocupación de Fujitsu por aportar valor a sus

clientes significa que no esperamos que nuestros clientes
paguen por errores de despliegue, como tan a menudo
ocurre en el sector de las TI. TRIOLE favorece un enfoque
diferente. Fujitsu cree en un a relación a largo plazo y no está
Ejemplo de resultados de 5
atada a ciclos de generación de informes trimestrales. Esto implementaciones de “TRIOLE for Services”.
permite a Fujitsu invertir en procesos exhaustivos de diseño,
prueba y verificación que crean productos y servicios con
“cero defectos”.

Pero la empresa no obtiene los componentes por casualidad.

Permanentemente buscamos y determinamos nuevos
requerimientos, y los analizamos para patrones comunes
que van surgiendo. Estos patrones alimentan luego el
proceso de diseño, de modo que la empresa puede invertir
continuamente en nuevas plantillas que satisfagan la
demanda masiva de forma anticipada. Al supervisar las
necesidades de modo inteligente, Fujitsu crea un proceso de
I+D optimizado para el mundo real. Es un tipo de evolución
gestionada. En Fujitsu, por industrialización entendemos
que todo lo que se produce se diseña en el laboratorio,
se construye en la fábrica, y finalmente se despliega en
la empresa, es decir que los principales costes y riesgos
quedan dentro de Fujitsu. Esto significa que los clientes
consiguen aprovechar nuestras economías de escala y nuestra
experiencia.

Pero los diseños y las creaciones más inteligentes son sólo la

mitad de la historia. TRIOLE se complementa mediante
Sense and Respond , nuestro método para mejora continua
de las operaciones diarias.

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Sense and Respond
SE TRATA DE PERSONAS
Fujitsu cree que el paso de un buen servicio a un gran
servicio sólo puede lograrse si se estudia el modo en que
se ofrece el servicio de principio a fin. Esto se logra dando
libertad para que el personal que presta los servicios use todo
su potencial para hacer las cosas de la forma correcta, en vez
de hacer las cosas erróneas de forma más eficiente. Nuestro
método se denomina Sense and Respond , que es un enfoque
de transformación basado en la identificación de lo que
añade valor y le importa al cliente, y en la eliminación de
todo lo que sea un desperdicio y no contribuya a crear valor
para el cliente.
Desarrollado originalmente hace más de seis años en el
entorno de helpdesk de Fujitsu, Sense and Respond se
aleja del enfoque tradicional de servicio de soporte que se
centra en una estricta medición del servicio como tiempo de
respuesta, duración de las llamadas y número de llamadas
por agente. Fujitsu cree que el enfoque tradicional de
resolver los problemas rápidamente es importante, pero no
lo suficiente como para ofrecer una atención excelente al
cliente.
Fujitsu forma a sus agentes de helpdesk, ingenieros de campo
y otro personal de operaciones en el uso de las herramientas
de Sense and Respond , de modo que aprendan a percibir
(Sense) lo que está ocurriendo y a identificar las causas raíz
Creando una cultura de mejora el la interfaz con el cliente.
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de los problemas mediante análisis de demandas, análisis de
control de procesos estadísticos y análisis de la cadena de
valor. También se les forma para que respondan (Respond)
a los problemas que se producen habitualmente mediante
rápidas sesiones de resolución de problemas o eventos de
estilo Kaizen.
Sin embargo, esta formación se imparte en un entorno
de liderazgo que anima a las personas a asumir la
responsabilidad de aportar valor a nuestros clientes.
Se delega genuinamente en las personas, se les da la
responsabilidad de mejorar el servicio general proponiendo
cambios en procesos, actualizando las bases de conocimiento
y asumiendo el análisis de las causas raíz para optimizar
el servicio en respuesta a las cambiantes necesidades de
los clientes. Nuestra gente también comparte las mejores
prácticas entre los diversos equipos, creando una comunidad
en que la innovación y la creatividad puede prosperar y
donde los individuos pueden automejorar colectivamente y
enriquecer sus conocimientos.
Eliminar el trabajo innecesario mediante los conocimientos
y el esfuerzo del personal de Fujitsu libera tiempo, que
puede ocuparse en tareas de mayor nivel que anteriormente
realizaba personal que no se encontraba en la línea de
atención al cliente o en la cadena de valor.
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Sense and Respond no es un proceso: es una actitud.
Fomenta una cultura de mejora continua, en que las
personas intentan hacer 100 cosas un uno por ciento mejor,
en vez de hacer una cosa un cien por cien mejor. Sense and
Respond no trata de “victorias rápidas”.
Durante años la forma de trabajar de Sense and Respond
ha permitido a la gente de Fujitsu identificar y eliminar un
desperdicio considerable en sus entornos de servicio. Por
ejemplo:
• El enfoque Sense and Respond reconoce que no todos los
componentes de un negocio son igualmente importantes
en un momento concreto. Entender estas necesidades
empresariales diferenciadas es esencial para diseñar un
servicio que sea capaz de dar una respuesta en línea
con un problema concreto o con una petición específica
en línea, y hacerlo con el nivel de urgencia que dicho
problema tenga en ese momento.
• El análisis de las demandas ayuda a los agentes de helpdesk
a identificar y eliminar llamadas innecesarias. No es
poco común identificar entre un 20 por ciento y un 50%
de derroche en cualquier otro entorno de clientes. En
términos de Fujitsu, la “demanda que implica pérdida de
tiempo y recursos” es aquella que puede abordarse más
eficientemente mediante la automatización o mediante
la migración de la llamada a canales más eficientes, o
que simplemente puede eliminarse comprendiendo la
causa raíz del problema y poniendo en marcha soluciones
permanentes. Haciendo esto, Fujitsu gestiona de forma
que se reduzca el impacto de la variabilidad inducida por
el cliente en sus servicios y, lo que es más importante, pone
fin a una situación en que el usuario final está perdiendo
productividad a causa de problemas recurrentes de las TI,
incluyendo posibles efectos adversos en sus clientes.
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• Mediante el control de procesos estadísticos (SPC), el
personal de operaciones puede supervisar continuamente el
tiempo medio de solución y la variación de los problemas
más comunes, e identificar problemas de procesos cuando
estas medidas sobrepasan los límites superiores de control.
• Toda anomalía señalada por el SPC puede investigarse con
mayor profundidad mediante una versión simplificada de
la asignación de corriente de valor del proceso subyacente
de principio a fin. La ejecución de los servicios de TI se ha
basado tradicionalmente en optimizar el funcionamiento
dentro de cada uno de los silos de servicios de helpdesk,
redes, centros de datos, supervisión remota e ingeniería de
campo. Esta optimización conduce invariablemente a un
funcionamiento por debajo de un nivel óptimo de todo el
proceso, que afecta a todos los silos. Nuestra experiencia
ha demostrado que, en la interfaz entre diferentes procesos,
puede encontrarse hasta un 70 por ciento de actividades
que suponen una pérdida de tiempo. Eliminar este
desperdicio de tiempo y recursos ha permitido a Fujitsu
mejorar drásticamente el funcionamiento de muchos de
nuestros procesos.
Este enfoque conduce el servicio de TI de un enfoque
“apagafuegos”, que se centra principalmente en solucionar
problemas cuando surgen, a una situación en que el entorno
de TI se alinea con la empresa a la que da servicio, y el
grueso del esfuerzo de servicio está dirigido a aumentar la
oferta de valor a nuestros clientes desde las TI.
Dentro de las operaciones de Fujitsu, el enfoque lean se
ve además complementado por Six-Sigma y por rediseño
de procesos para abordar aquellos casos en los que los
problemas identificados por el personal de operaciones
exigen un enfoque analítico y de implementación más
exigente: la integración de lean con Six-sigma y rediseño de
procesos constituye la base del enfoque de mejora continua
de Fujitsu.
Sense and Respond
SE TRATA DE PERSONAS
Los helpdesks son cruciales para Sense
and Respond porque pueden llevar a
cabo tareas adicionales que anteriormente
habrían sido realizadas por personal
de segunda línea y administradores de
sistemas. Este traspaso de competencias
a la línea de atención al cliente ha
ejercido un efecto altamente positivo al
permitir alcanzar unas tasas superiores
de resolución de problemas durante la
primera llamada y una mejor retención
de personal competente en el Helpdesk,
conservando de este modo experiencia y
conocimiento personales en beneficio de
los clientes, así como conseguir reducciones
radicales en el coste de la distribución de
servicios.

“En vez de asignar al personal con menos

Proporcionando un servicio de primera clase.
conocimiento para que maneje repetitivamente (pero
‘con eficiencia’) los mismos problemas de los clientes,
el proveedor lean despliega personal altamente
formado que no sólo resuelve el problema del cliente,
sino que también identifica su causa sistémica…
implantando soluciones permanentes… Este
enfoque ha sido brillantemente llevado a cabo por
Fujitsu Services”.

Womack & Jones, ‘Lean Consumption’,

Harvard Business Review,March 2005.

Los beneficios y ahorros de poner la “inteligencia” junto al cliente.

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LA VISIÓN “LEAN” EN SERVICOS TI

Sense and Respond le ofrece a Fujitsu desde hace años gran

número de beneficios en costes y servicios. Sin embargo, la
iniciativa que comenzó en los helpdesks se ha trasladado
en los últimos años a los centros de datos y otras partes
de la organización de Fujitsu, donde Fujitsu ha estado
implementando elementos de fabricación lean como control
visual, células de comunicación y asignación de cadenas de
valor en una gama más amplia de actividades.

Junto a estas iniciativas nuevas, y basándose en éxitos

anteriores, Fujitsu está emprendiendo un programa
complementario de desarrollo en sus capacidades
organizativas, desde procesos hasta competencias, con el fin
de crear una capacidad verdaderamente diferenciada que
pueda trasladar a toda la organización todas las ventajas que
el método lean está aportando a las TI.

Pero liberar todo el potencial de lean dentro de Fujitsu,

Beneficios de Sense and Respond.
hacerlo real y sostenible, ha exigido cambiar las actitudes
mentales de la gente, y esto a menudo ha implicado la
necesidad de cuestionar la sabiduría convencional en temas
de gestión.

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Desafiar la sabiduría
TRADICIONAL
Sabiduría convencional es una contradicción, y esto es
particularmente cierto cuando se implementa el concepto
lean. Los mayores retos a los que se enfrenta Fujitsu
cuando implementa TRIOLE y Sense and Respond son
aquellos que implican enfrentarse a un sistema de creencias
basado en las convenciones tradicionales de la gestión
occidental en el sector de las TI. Es importante no rehuir
estas confrontaciones si queremos que la implantación del
concepto lean tenga una oportunidad de éxito continuado.
A primera vista, el método lean parece decepcionantemente
simple, y las herramientas parecen a un tiempo inteligentes
y cuestión de puro sentido común. Pero esta simplicidad
oculta el profundo cambio cultural que debe tener lugar si
queremos que las herramientas se usen de forma coherente y
surtan efecto.
Entre los cambios de mentalidad que han demostrado ser
particularmente difíciles de abordar están lo siguientes:
• Lograr que los diseñadores de soluciones pasen de
mantener una mentalidad de reinvención a otra de
maximización de la reutilización. Las TI no necesitan ser
complejas; pueden simplificarse.
• Alejarse de la tendencia natural a ocultar los problemas,
y adoptar el hábito de celebrar nuevas oportunidades de
mejora. La actitud de “si no está roto, no lo arregles” da
paso a “si no está roto, mejóralo”.
• Alejarse de la cultura de “quick wins” (victorias rápidas) y
acercarse a otra de mejoras pequeñas, incrementales, pero
sostenibles y continuas. Durante un periodo de seis años,
El impacto potencial de proporcionar las TI con el enfoque Lean.
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el rendimiento de la inversión de una implantación lean es
cuatro veces la de la mejora tradicional de rendimiento.
• Alejarse de un entorno en que se imponen las mejores
prácticas para acercarse a otro en el que se estimule a las
personas a compartir sus mejores prácticas, y en el que los
individuos se sientan facultados para adoptar y adaptarse a
su situación específica.
• Centrarse en conseguir la calidad en el proceso, en
oposición a limitarse a eliminar costes: si se elimina el coste
a expensas de la calidad, se hace muy difícil reestablecer
esta última.
• Animar a los mandos intermedios y a la alta dirección
a ceder las riendas de mando y control, y a adoptar una
postura más tendente a formar y tutelar en su trato con las
personas. La función de la dirección es apoyar al personal
de operaciones para aportar valor al cliente.
• Alejarse de una cultura de “adicción a la urgencia” y de
héroes “apagafuegos” que, en definitiva, amenaza el uso
sostenible de las herramientas lean.
• Avanzar hacia un régimen de medición de aquello que
importa, en vez de establecer comparaciones técnicas con
mediciones o pautas de referencia.
• Alejarse de una mentalidad de optimización de silos y
avanzar hacia una visión integral de la oferta de servicios.
Por ejemplo, es correcto tener un centro de llamadas más
caro si ello evita pasar llamadas a recursos de segunda y
tercera línea más costosos.
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La Visión "Lean" en servicos TI

VISIÓN
El cambio a un concepto lean por parte de Fujitsu está en marcha. La visión de la empresa es ofrecer servicios de
TI mejores y más económicos; quizá incluso considerablemente más económicos, e incluso puede que a la mitad
del coste esperado (Figura 9). El cambio de Fujitsu ha comenzado con TRIOLE en infraestructura y Sense and
Respond en operaciones. Ahora se está trasladando al espacio de las aplicaciones, en el que se ha adaptado TRIOLE
para aprovechar las posibilidades que ofrecen las Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) y la práctica de crear
software a partir de una biblioteca de módulos reutilizables.

Y en los casos en que no puede crearse software a partir de componentes estándar, se está desarrollando otro enfoque
nuevo: en Japón, Fujitsu ha aplicado las herramientas del Sistema de Producción Toyota y Kaizen para el desarrollo
de software, con el reto de doblar la productividad de su operación.

Fujitsu reconoce que todavía queda un largo camino por recorrer, pero permanece firme en su compromiso de
ofrecer las TI de una forma diferente. Ha habido dificultades, y no cabe duda de que se deberá hacer frente a nuevos
retos.Pero, parafraseando a Mark Twain, “el secreto de seguir avanzando es ponerse en marcha”. El secreto de
empezar es tomar unas tareas complejas y apabullantes, y dividirlas en pequeñas tareas manejables, y a continuación
empezar por la primera.

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 La visión de Fujitsu es entregar mejores servcios TI y a un menor coste.

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