¿Humo al final del túnel?
: podría aprovechar para invertir en herra-
El rol del consultor en tiempos
de crisis
Por Jaime Urrutia Novo
Consultor
En tiempos de crisis, la respuesta más
común que los consultores obtenemos, o
padecemos, a la hora de hablar con un
cliente potencial es “Vuelva a llamar en
seis meses”, como aquel “vuelva usted
mañana” de Larra y que, en el mejor de los
casos (cuando son educados), viene acom-
pañada de un “interesante, pero última-
mente hemos tenido muchos gastos” o
“ahora no es nuestra prioridad”. Los más
escépticos lo llaman “humo”. Humo que,
como diría mi colega Carlos Abadía, es para
chamuscados de espíritu.
Sólo hay una cosa peor que las crisis, y es
no detectar las enormes posibilidades que
se presentan ante las empresas. Dicen que
cuando se cierra una puerta se abre una
ventana. Pues bien, hay que saber descu-
brir dónde está esa ventana y hacia dónde
nos permite mirar. Esta es precisamente la
labor del consultor.
Por otra parte, las crisis económicas son
auténticos caldos de cultivo para empren-
dedores con talento e implacables cribas
de aquello o aquellos que se están que-
dando obsoletos. Dicen en mi familia: “lo
que no mata, engorda” o, si se prefiere, “lo
que no mata, te hace más fuerte”. Si no
sobrevives a la crisis, quizá no eras tan
competitivo como pensabas.
En el caso particular de su empresa, es una
oportunidad inmejorable para buscar o
consolidar su ventaja competitiva, su valor
diferencial. Probablemente, su competidor
en esos tres años difíciles esté más pre-
ocupado en encontrar un proveedor más
barato o en tareas de reestructuración y
recortes de plantilla, momento que usted
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mientas como la Vigilancia Tecnológica, la
Inteligencia Competitiva, contratar un in-
geniero para el desarrollo de una determi-
nada tecnología, o poner en marcha un
programa de incentivos para hacerse de
una cartera de patentes con el tiempo. En
épocas de recesión, invierta en el núcleo.
En tres o cuatro años, su competidor cre-
erá tenerlo todo ganado por ofrecer el
mismo producto dos euros con treinta
céntimos más barato, pero usted ya habrá
puesto en marcha otras líneas de negocio,
su producto tendrá un diseño más atracti-
vo, probablemente tenga una patente con-
cedida y alguna otra en trámite, pero lo
más importante: sabrá qué están haciendo
sus competidores, qué aplicación tiene una
tecnología específica en otros nichos tec-
nológicos y/o de mercado, qué tecnologías
se están quedando obsoletas y cuáles son
emergentes, habrá llegado a varios acuer-
dos estratégicos con centros de investiga-
ción y socios comerciales extranjeros, etc.,
y todo esto en tres años…
Después será demasiado tarde. La gran
mayoría querrá hacer todo esto al mismo
tiempo y ya no existirá valor diferencial. Y
lo que es peor: ya no competirá únicamen-
te con las pocas empresas que hicieron sus
deberes al invertir en la rentabilización de
su conocimiento innovador, sino también
con aquellas carentes de visión y abande-
radas del dos por uno. Lo tengo comproba-
do: el que se lleva el gato al agua siempre
es el que contrata a dos en lugar de despe-
dir a dos (o despide a tres del contexto,
contratando a uno para el núcleo). En defi-
nitiva, el que saca agua (y no gatos) de
debajo de las piedras, incluso cuando se
encuentra en el desierto. Cuando hay dine-
ro para todos, es cuando comienza la ver-
dadera crisis.
Les voy a contar algo. Hace unos días, vo-
lando de México a Madrid leí un artículo
sobre una empresa española que en pleno
período de recesión (2008/10) había in-
crementado su inversión en I+D+i a 90
millones de euros (y no está en la Fortune
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500). Aunque pudiera parecer paradójico,
ésta es la actitud correcta. Y es que no es
una cuestión de prioridades, sino de super-
vivencia.
A estas alturas del artículo, se estará pre-
guntando por qué tanto hincapié en la
innovación (esa “i” pequeña que en el fon-
do es muy pero que muy grande). En pri-
mer lugar, por “deformación profesional”.
Es mi área de especialidad. En segundo
lugar, porque algo tendrá que hacer este
país ahora que el “ladrillo” ha pasado a
mejor vida, pero esto lo dejo para un futu-
ro artículo.
presentan las vacas flacas, el empresario
busca, no tanto la detección de riesgos
como de oportunidades. Ambas te salvan
del naufragio, pero: con una dejas de per-
der, con la otra comienzas a ganar. Preci-
samente esto último constituye el valor
añadido del consultor en estas épocas. El
empresario quiere resultados y nos paga
para que le ayudemos a conseguirlos. La
detección de riesgos es fundamental y sirve
como punto de partida, pero hay que ir
más allá. De hecho, me atrevería a decirles
que siempre hay que ir más allá, con crisis
o sin ella.

Ciertamente, hago extensible estas líneas a

cualquier rama de la consultoría, de prefe-
rencia “artesanal” (y no de “corta y pega”).
En definitiva, de lo que se trata es de mejo-
rar la competitividad de una empresa, y
este camino puede comenzarse contratan-
do a un consultor en planeación estratégi-
ca, un experto en ventas o alguien a quien
se encargue la redefinición de la estrategia
de marketing. Con permiso de Shakespea-
re, la innovación es la materia con la que se
forjan los sueños o, como mínimo, el hori-
zonte de la empresa, que no es poco, pero,
es verdad, hay otras cosas…

Para los que no estén familiarizados con la

figura del “consultor” o jamás hayan con-
tratado a un especialista con este perfil,
basta decir brevemente que un consultor
es un profesional especializado en un área
del conocimiento (no confío en los genera-
listas), hábil para detectar necesidades
reales en una empresa y proporcionar so-
luciones a medida que cubran esas necesi-
dades. Y claro, esto, si se hace bien, acaba
reflejándose en la cuenta de resultados del
cliente.

¿Qué le puede aportar un consultor?

Por lo general, en períodos de bonanza, el

común denominador de los consultores
sigue un esquema de trabajo del tipo: dia-
gnóstico (situación actual, riesgos, reco-
mendaciones), ejecución y seguimiento.
Hasta aquí llega normalmente el proceso
de consultoría. Sin embargo, cuando se

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