Aspectos “Não Tão Técnicos” da Tomada de Decisão

na Seleção do Portfólio de uma Organização

Introdução

Nos tempos atuais, onde as mudanças de cenário em um mundo cada vez

mais globalizado, a competição acirrada e as constantes demandas por novos
produtos e serviços, levam as organizações a uma constante reflexão sobre os
caminhos a tomar e, conseqüentemente, a enfrentarem freqüentes processos
de tomada de decisão.
Uma forma de realizar os objetivos estratégicos definidos por uma
organização, para responder a esses fatores com sucesso, é dimensionar o
seu portfólio de projetos e programas1. A sua capacidade produtiva,
relacionada aos recursos financeiros, humanos e tecnológicos, assim como os
critérios para priorização e seleção que representam os desejos
organizacionais são fatores imprescindíveis para embasar as escolhas. O
padrão para Gerenciamento de Portfólio - The Standard for Portfolio
Management – PMI sugere quais a melhores práticas a serem aplicadas nesse
processo.
Poderíamos, então, concluir que se uma organização tivesse os seus
objetivos estratégicos bem definidos e compreendidos, a lista dos candidatos a
projetos e programas de todas as unidades de negócio, e os critérios para
priorização e seleção, claramente explicitados, seria muito fácil formar o
portfólio da organização. Mas pergunto a quem costuma participar desse
penoso processo: é fácil tomar uma decisão? Quais os aspectos
comportamentais que muitas vezes deflagram conflitos inimagináveis durante
um processo de tomada de decisão? Existe alguma forma de contorná-los ou
inibi-los?
Considerando que vivemos em um mundo onde a racionalidade impera, o
tempo é escasso e a disseminação do conhecimento foi facilitada pelos meios
de comunicação, verificamos que modelos são amplamente utilizados em
diversas áreas, como atalhos para encurtar caminhos. Não poderia ser
diferente para os processos de tomada de decisão.

1
Segundo o Guia PMBOK®:
Portfólio - Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
Programa - Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado
fora do escopo dos projetos distintos no programa.
Projeto - Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
 O que precisamos identificar é até que ponto um modelo pode ser
considerado somente um fator importante no processo decisório, não levando à
decisão propriamente dita, mas configurando-se uma parte substancial para
alcançá-la. Precisamos entender como lidar com os outros aspectos que
envolvem uma decisão. Mas vamos com calma, pois eles são muitos.

Os “decididores”

As pessoas que tomam decisão2 pensam, analisam, refletem e sofrem

antes de decidir.
De acordo com Bonatti, não existem decisões sem emoções. Qualquer
decisão envolverá funções de valor3 e crenças sobre eventos que raramente
são repetitivos. Pavesi discute a situação onde a decisão precisa ser tomada
em grupo, quando ela torna-se mais complexa ainda, já que as relações entre
os componentes do grupo passam a ter extrema relevância. Aspectos como
quem é o líder, se existe algum tipo de compromisso entre os componentes de
um grupo, suas regras, etc. modificam a posição que cada um tem
individualmente, se comparada a que cada um assume coletivamente.
Em um processo de definição do portfólio com múltiplos “decididores”,
decorrentes da integração de projetos e programas que envolvem diversas
disciplinas, a decisão pode se tornar mais difícil devido aos numerosos conflitos
de valores e de objetivos individuais. Pode-se, então, sugerir duas formas. Uma
delas é definir que o grupo tem um “decididor” único, que somente uma pessoa
terá a palavra final, mesmo que ela apóie sua decisão nas reflexões de um
comitê. Nesse caso, é preciso tomar cuidados para que a decisão não seja
direcionada aos valores desse único “decididor”. Esse profissional tem que ser
altamente comprometido com os objetivos estratégicos da organização para
que as decisões possam gerar resultados. As organizações centralizadoras ou
familiares costumam funcionar dessa forma. O nível de comprometimento dos
envolvidos nos projetos e programas durante a sua execução dependerá do
quanto o “decididor” tiver compartilhado a sua decisão ou a embasado em
valores comuns. Decisões muito “autoritárias” costumam deixar rastros de
insatisfação e displicência nas fases de execução dos projetos e programas.
Na segunda opção, todos os envolvidos nas análises dos projetos e
programas terão o mesmo peso na hora da decisão final. Nesse caso, é
necessário que os “decididores” tenham a mesma escala de preferências, o
mesmo nível de conhecimento sobre os objetivos estratégicos e o mesmo peso

2
Eu os chamarei aqui de “decididores”.
3
Funções de valor - Para Pavesi, pode-se usar a visão objetiva, onde o valor (bom, ruim,...) de
algo depende do objeto em si, independente de quem o julga. Já analisando sob a ótica
subjetiva, os valores de algo dependem dos indivíduos que os julgam, que trazem consigo
memórias seculares. Antropologicamente falando, a sociedade impõe normas axiológicas ao
indivíduo, ou seja, regras que limitam o seu comportamento no momento de decisão. Elas
podem influenciar a situação particular do decididor e do contexto, de forma individual, social,
cultural ou histórica. Mas muitas vezes, esses axiomas não são suficientes e é necessário criar
escalas de medição que permitirão relacionar os resultados de uma decisão e um conjunto de
números reais com o fim de representar cada opção de decisão, ou seja, as preferências de
cada decididor.
na decisão. É preciso mais tempo para que o colegiado possa discutir suas
posições antes de se chegar a uma decisão final. Muitas vezes o grupo é
formado por pessoas de níveis hierárquicos diferentes e o poder que cada um
possui na organização vai ajudá-la ou, até mesmo, impedi-la de defender suas
opiniões. Mas uma decisão tomada de forma mais “democrática”, apesar de
demandar mais tempo para todo o processo, pode ter como conseqüência
positiva maior comprometimento e motivação dos participantes nas fases de
execução dos projetos e programas.
Argyris nos apresenta um importante estudo de comportamento 4, feito com
165 altos executivos de 6 empresas, onde foram analisados 10.000 tipos de
comportamento em 265 reuniões de tomada de decisão, aproximadamente. O
estudo nos mostra que:
 As posturas adotadas pelos alto executivos durante reuniões de
tomada de decisão não são as mesmas utilizadas na sua atuação
diária dirigindo suas equipes e a organização;
 Essa conduta cria barreiras de eficácia e sinceridade na busca de
soluções para a organização;
 Os executivos necessitam ter consciência e entender esse tipo de
comportamento que assumem quando estão em tomando decisões.
Ainda de acordo com o estudo, 84% dos altos executivos consideram que
expressar sentimentos abertamente durante reuniões de tomada de decisão é
um sinal de falta de maturidade. Para eles, no trabalho, as relações humanas
importantes são as que têm interação com a organização e, quando as
emoções bloqueiam a eficácia do grupo, elas não devem ser abordadas. Eles
ainda consideram que a solução, nesses casos, é focar fatos, ignorando os
sentimentos que podem gerar conflitos pessoais.
Podemos dizer que, antes de configurar o portfólio de uma organização é
necessário definir, com bastante segurança, os objetivos estratégicos que irão
norteá-la durante um determinado exercício. Será necessário identificar os
graus de inovação que ela quer gerar, do risco que quer assumir, da
flexibilidade que permitirá e da confiança que estará envolvida em todo o seu
sistema de direção. Ora, se quem irá definir isso tudo serão os executivos de
uma organização, como fazê-lo ignorando os seus sentimentos?
Apesar de 95% executivos estudados acharem que o sucesso da
organização depende da sua própria eficácia, e que eles devem se ajudar
mutuamente a desenvolver suas capacidades, os comportamentos que adotam
não refletem esse pensamento. Eles podem ser medianamente competitivos,
tentando vender suas idéias para obter os recursos cada vez mais escassos
das organizações e ouvindo as idéias dos outros, mas freqüentemente, para
obter informações para “derrubá-las” mais tarde. Ou podem ser altamente
competitivos, sem abertura para novas idéias, mas focados na conformidade
das idéias que estão de acordo com as regras definidas pela organização.
É importante ressaltar que os subordinados de altos executivos,
normalmente, tentam seguir os seus padrões de comportamento. Logo, o

4
As informações sobre a mostra das empresas pesquisadas e sobre os métodos de
investigação encontram-se no final do artigo.
resultado é que os executivos, e seus subordinados, não costumam expressar
suas emoções e, portanto, não assumem riscos decorrentes de
experimentarem novas idéias ou sentimentos.

Os diferentes “mundos”

Outro fator que precisamos analisar quando selecionamos um portfólio é a

complexidade do cenário que ambienta os projetos e programas candidatos.
Pavesi classifica os cenários como mundos dóceis, esquivos e rebeldes5.
Dependendo do tipo de projeto ou programa a ser selecionado e do mundo a
que ele pertence, devemos utilizar métodos diferentes.
Para decisões ambientadas nos mundos dóceis, operacionais e com
poucas incertezas, existem métodos precisos e razoavelmente eficazes. As
variáveis que representam os objetivos da decisão são facilmente
quantificáveis e permitem representação em infinitos métodos matemáticos,
estatísticos ou formais. Não utilizá-los pode ser um comportamento suicida.
Nesse ambiente, os valores pessoais interferem pouco, pois as informações
são claras e conhecidas, não deixando muita margem de dúvida sobre a
direção a ser escolhida. Projetos e programas que são repetidamente
executados pelas organizações costumam fazer parte dos mundos dóceis (por
exemplo, um projeto para fazer uma campanha de marketing para o Natal
como é feita todos os anos na organização).
Os mundos esquivos são os mundos da busca por informação, por novos
comportamentos e alternativas. São os mundos do planejamento, onde
diversos cenários, com algum nível de previsibilidade, podem ser analisados
para se tomar uma decisão. Os métodos matemáticos não são utilizados
amplamente devido à falta de informação objetiva que os embase. Métodos
não paramétricos, simulações e a criatividade no desenvolvimento de soluções,
muitas vezes, alternativas são a melhor saída para apoiar a tomada de
decisão. Projetos e programas parcialmente conhecidos pelas organizações
podem fazer parte desse mundo (por exemplo, um projeto para fazer uma
campanha de marketing para o Natal, utilizando uma nova mídia que nunca foi
utilizada).

5
Mundos Dóceis – Mundos fechados e objetivos que não dependem do decididor. Não
permitem muita divergência de opiniões, pois não apresentam muitos aspectos conflitantes.
Geralmente são níveis operacionais de uma organização. São amigáveis e colaboradores, pois
são muito bem conhecidos. Quando algo anda mal, existe um alerta sobre o desvio. Até os
desvios podem ser previsíveis. Suas probabilidades são objetivas e, freqüentemente,
confiáveis. Tentamos sempre converter todos os mundos em mundo dóceis para diminuir o
nível de risco com que lidamos.
Mundos Esquivos – São os mundos semi-abertos, mais subjetivos que os dóceis e menos que
os rebeldes. São mais comuns nos níveis intermediários e gerenciais das organizações. Neles,
nem todas as previsões e probabilidades são quantificáveis, porque podem aparecer
acontecimentos totalmente imprevisíveis ou mesmo parcialmente previsíveis. Portanto, são
esquivos a números, melhor utilizando palavras ou expressões como “É muito provável que...”.
Mundos Rebeldes - São os mundos totalmente abertos e estratégicos. São extremamente
rebeldes, pois dependem do comportamento de outros (competidores, adversários, inimigos,
etc.). O nível de incerteza é altíssimo e o conhecimento baixíssimo.
 Os mundos rebeldes são os mundos estratégicos onde não conhecemos
quase nada. Portanto, é necessário inventar as informações sobre eles e testá-
las para verificar sua veracidade. Nesse processo passaremos a conhecê-los
melhor através da adivinhação de suas restrições, testando-os e errando, a fim
de diminuir suas incertezas. São mundos onde a negociação tem um papel
primordial para definir objetivos, conciliar posições opostas e fixar limites. Os
métodos principais são relacionados à investigação de informações. Projetos e
programas totalmente novos para a organização podem fazer parte dos
mundos rebeldes (por exemplo, um projeto para fazer uma campanha de
marketing para o Natal, pela primeira vez na organização).
Então, precisamos definir qual o modelo ideal que usaremos para
selecionar o portfólio da organização. Para isso, mais alguns pontos precisam
ser abordados:
 O que já sabemos sobre os projetos e programas candidatos para
poder definir a que mundo eles pertencem.
Precisamos entender quais têm informações bem conhecidas, quais são
os pouco claros e quais são os totalmente desconhecidos, onde estamos
pressupondo dados.
 Como conseguir saber o que ainda não sabemos?
É necessário definir qual a melhor forma de investigação, quanto tempo
será necessário, quanto ela vai custar, se temos recursos humanos
disponíveis e preparados para essa atividade, e se existem fontes
confiáveis.
 Quais são os próximos passos a serem seguidos?

Os elementos do processo de tomada de decisão

Pavesi defende que os seguintes elementos devem ser considerados no

processo de tomada de decisão e são comuns em qualquer mundo que o
norteie:
 Status quo
Existe sempre a possibilidade de manter o estado atual das coisas, ou
seja, não mudar nada. Essa opção deve ser considerada quando se
decide se um projeto ou programa precisa realmente ser executado. Ou
seja, o que acontecerá se ele não for aprovado? Pessoas criativas
costumam ter dificuldades em considerar essa opção.
 Os objetivos
São os que definem o futuro desejado, esperado. São compostos por
variáveis que constituirão o universo que o “decididor” usará para
decidir. É importante que sejam temporais. No caso do portfólio de uma
organização, os objetivos devem estar alinhados com a estratégia, como
por exemplo, “é necessário aumentar as vendas em 10% no próximo
ano”.
  As alternativas
São os que definem o futuro desejado, esperado. São compostos por
variáveis que constituirão o universo que o “decididor” usará para
decidir. É importante que mais de uma alternativa seja identificada mas
tem-se que levar em consideração o tempo determinado para a decisão.
Decisões urgentes tendem a descartar a discussão de muitas
alternativas.
 A incerteza, suas probabilidades e impactos
Existe diversos fatores que ameaçarão a decisão ser tomada, em função
da sua probabilidade de ocorrência e dos impactos conseqüentes, como
por exemplo, “existe 2% de chance de um novo produto, que será
lançado, não vender mais do que 50% do esperado”. Pessoas
“aventureiras” ou pouco maduras costumam esquecer-se de considerar
as incertezas.
 Os resultados
São os resultados obtidos com os projetos e programas e com as
incertezas que ocorreram, ou seja, graus de obtenção dos objetivos a
partir da realização dos projetos e programas, como por exemplo,
“conseguimos aumentar as vendas em 12%”.
 A função de utilidade
Mede a força das preferências do “decididor” em função da importância
dos resultados.
 O uso dos critérios de decisão
Indica a alternativa escolhida, onde todos os fatores acima descritos
podem ter sido considerados, mas que indubitavelmente, contemplará
também, toda a irracionalidade e os aspectos individuais do “decididor”.
Para Magee, fatores como o que está em jogo, fazendo reflexões sobre
quem é responsável pela decisão e que riscos ele estará enfrentando, também
são relevantes. Não podemos esquecer então que o nível de tolerância a risco
de cada “decididor” será adequado ao caminho escolhido. A organização
também exerce papel fundamental na medida em que ela irá apoiar ou não
uma maior exposição a riscos, no processo de tomada de decisão. Mas para
que ela possa exercer esse papel, é necessário ficar bem claro qual a
amplitude da decisão e se ela afeta a economia como um todo, o ramo de
negócios, a organização ou mesmo parte dela.

Os “vícios” mais comuns

Podemos concluir que, como diz Pavesi, “o sistema de decisão não é nem
deixa de ser racional.” A Teoria das Decisões pode influenciar ou inibir a
irracionalidade humana, em favor da organização, atuando sobre algumas
causas citadas por Damásio para ela:
  Em função do stress de algumas situações, as pessoas tendem a
agir de forma estereotipada, sem refletir sobre as diversas
possibilidades de atuação, mas por impulso. Sentimentos como raiva
ou medo podem afetar situações em que a competição é primordial
na decisão. Assim como, a necessidade de se ter o sentimento de
pertencimento ao grupo pode fazer com que uma decisão individual
seja afetada pela opinião do grupo. É lógico que quando a decisão
envolve riscos muito grandes, dados concretos muitas vezes
superpõem opiniões individuais;
 A preguiça mental produz truques que levam a tomada de decisões
rápidas que nem sempre são perfeitas, enganando o “decidor”.
Decidir sem analisar os fatos existentes leva a alternativas
conhecidas, mas nem sempre melhores;
 A falta de conhecimento sobre o assunto probabilidades e estatística,
devido a um sistema educacional falho, onde as escolas não têm o
hábito de ensinar e nem de exercitar esses conhecimentos no dia-a-
dia;
 Por último, a vaidade humana onde o desejo de estar sempre certo e
manter a auto-estima influem na falta de disposição para abandonar
uma hipótese e examinar alternativas que podem se mostrar
indubitavelmente melhores.

Muitas dessas condutas já estão tão internalizadas pelo ser humano como
uma tentativa de autodefesa, estruturando um mundo complexo e hostil. Os
processos decisórios são efetuados automaticamente pelo cérebro, mas
somente o resultado é percebido pelo ser humano. A memória usa os conceitos
que reconhece mais facilmente e esquece outros, novos. Ela reconhece
aqueles que têm a ver com a SUA cultura, educação, valores éticos, etc. Mas,
se a organização define os SEUS padrões, os colaboradores deverão segui-los
suplantando os seus? Isso é possível? Ou devem mudar de organização
quando o conflito é muito grande? Eles fazem isso ou permanecem na
organização fingindo que concordam com eles? Qual a conseqüência dessa
postura para a organização?
As novas informações que chegam ao cérebro são aceitas imediatamente
somente se elas têm relação com crenças prévias. O cérebro humano rechaça
aquelas que são estranhas à sua formação, por mais relevantes que possam
ser. As pessoas tendem a rejeitar esse tipo de informação.
Muito da resistência a mudanças e a conceitos novos, vêm de projetos e
programas que mudam processos já bem estruturados e arraigados na
organização. Eles propõem a mudança da “zona de conforto”, gerando
angústia e gastando energia dos “decididores”.
 Conclusão

O papel da organização é, então, estimular novos métodos? Qual será a

sua influência na conduta dos “decididores”?
A Teoria das Decisões pode ajudar quando o “decididor” for um alto
executivo de uma organização, com forte influência e competir com os
sistemas de preferências de outros altos executivos? A organização poderá
definir pesos para as preferências de cada um?
Uma organização terá mais ou menos sucesso se souber desenvolver e
equilibrar todos esses aspectos “técnicos”, mais práticos da Teoria da Decisão,
com os “não tão técnicos”, emocionais ou psicológicos. Ela precisará
normatizar os métodos para cada situação. Ela precisará identificar os
profissionais adequados para tomarem as decisões corretas. Pessoas
conservadores ficarão em pânico em mundos rebeldes. Assim como os mais
aventureiros se entediarão nos mundos dóceis. Mas será interessante mesclá-
los, para não correr o risco de ter uma organização altamente operacional ou
extremamente inovadora?
Ou seja, a organização tem que definir COMO todas as suas decisões
serão tomadas. E essa sim será uma decisão fundamental.

Bibliografia

ARGYRIS, Chris. “Interpersonal Barriers to Decision Making”. In: Harvard

Business Review, 1966. Buenos Aires: Ediciones Deusto, 2002.
DAMASIO, Antonio R. El Error de Descartes. La emoción, la razón y el
cerebro humano. 3ª. Ed. Barcelona: Crítica, 2004.
MAGEE, John F. “Arboles de Decisión: técnicas de aplicación”. Lecturas de
Teoria de la Decision I – Lectura 14.1. In: Revista de Administración de
Empresas To. III, pag.791. Buenos Aires:Ediciones Nueva Técnica s.r.l, 2002.
PAVESI, Pedro. “Consideraciones acerca de la Teoria del Decididor”. Lecturas
de Teoria de la Decision I – Lectura 14.1. In: Revista de Administración de
Empresas To. I, pag.441. Buenos Aires: Ediciones Nueva Técnica s.r.l, 2002.
PAVESI, Pedro. “Cinco lecturas práticas sobre algunos problemas del decidir”.
In: Resoluciones Tecnicas Nos. 4 a 19. 2ª. Buenos Aires: Ediciones Nueva
Técnica s.r.l, 2001.
PMI - Project Management Institute. Guia de Conjunto de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos - PMBOK® 3.ed. Philadelphia: PMI, ©2004.
PMI - Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management
® 1.ed. Philadelphia: PMI, ©2006.