Abstrac ( 0,5 hojas )

I-Competitividade na atual fase da globalização.( 0,5 hojas )

O fenômeno de globalização, que tem à competitividade de padrões internacionais
como um de seus elementos vitais, é parte da articulação do processo de liberação comercial
com a abertura da economia global, amplia o mercado mundial a quase uma totalidade e
produz a necessidade de estratégias empresariais de âmbito mundial e atualizadas..
Sabe-se que os países não podem ser competitivos em todos os setores da atividade
econômicas. Suas distintas dotações de recursos, as características da população, suas
culturas e instituições, assim como a história do desenvolvimento industrial-comercial
fazem-lhes, mais ou menos, aptos para determinadas atividades.
A globalização é uma referência constante nas discussões sobre as transformações
econômicas que estão ocorrendo nos últimos anos e envolve múltiplos e complexos aspetos,
desde a concorrência em escala planetária, possibilitada pelo avanço tecnológico nas
comunicações e nos transportes, à abertura das economias nacionais e à unificação dos
mercados e oferta de em âmbito mundial.
A grande velocidade da inovação tecnológica, em áreas como telecomunicações,
microeletrônica e informática, junto à crescente integração comercial-financeira e à
internacionalização dos próprios processos de produção, levou HERBOLZHEIMER
(1992) a afirmar que a globalização é uma realidade inexorável e irreversível.
Hoje, neste contexto mundial, a estratégia para uma inserção global estrutura-se a
partir da competitividade. Torna-se assim, a competitividade, uma das preocupações centrais
do governo e da indústria de todos os países. Nasce com a globalização, um binômio a ser
cuidadosamente harmonizado nos países da América Latina: organização pública e iniciativa
privada. Estes fatores criam uma ambiente favorável que se beneficia da possibilidade de
aproveitamento de sinergias da concentração de vantagem comparativas regionais.

II- Setor Turismo e seus impactos na economia mundial( 0,5 hojas )

1
 As expectativas do setor de viagens prevêem que as despesas com as viagens
tenham uma margem de crescimento da ordem de 500% nas próximas duas décadas. A
crescente riqueza está produzindo novos turistas na medida que o desenvolvimento da
economia aumenta a renda disponível. Vinte anos atrás, quando população mundial era 4,4
bilhões, 287 milhões de pessoas fizeram viagens internacionais. Em 2020, as estimativas da
Organização Mundial de Turismo (OMT) são de que 1,6 bilhões das 7,8 bilhões pessoas do
mundo farão uma viagem ao exterior a cada ano.
III- Conceito de cluster Porter atual( 1 hojas )
Porter (1998) afirma que na atual fase da globalização manifesta-se o fenômeno em
que algumas fontes de vantagens competitivas ficam anuladas, ou ao menos ficam com
efeitos menores, pela facilidade de acesso que a globalização permite. Atividades como
fornecimento de matéria prima, acesso a canais de comunicações, know-how, acesso a
informações para a toma de decisões, livre fluxo de capitais, facilidades alfandegárias e
outras são de maior facilidade de acesso e podem ficar resolvidas por um simples click do
mouse.
Porter (1998) afirma que a busca por alcançar competitividade na globalização tem
tido como resultado configurar o mapa econômico do mundo atual dominado pelo que se
denomina de cluster. As características de um cluster são:
- ser um conglomerado de empresas multi-setoriais integradas sinérgicamente, que
produzem uma massa crítica para agregar maior valor mediante atividades conjuntas do seus
portfólio de produtos;
- estar localizado num lugar geográfico específico com uma original fonte para a
competitividade num setor particular;
- estar por acima dos interesses regionais e nacionais;
- ser típicos e diferenciados embora não únicos.
- alcançar à vantagem competitiva global por seus conhecimentos, relações e motivações
trabalhadas no âmbito local melhor que seus competidores globais.
O que acontece dentro da empresa (key insight), sempre foi e segui sendo importante
para a geração de vantagens competitivas, mas na atual fase da globalização, para alcançar a
competitividade fundamenta-se a concentração em clusters para a exploração das
potencialidades, ainda não suficientemente exploradas, do que acontece no contexto

2
imediato ao negocio e fora da empresa. Esta cooperação passa a ter um papel vital na atual
configuração da vantagem competitiva na atual fase da globalização.
Porter (1998) define cluster como concentrações geográficas de empresas e
instituições interconectadas além a competição entre elas. Estas empresas podem estar
integradas verticalmente (incluindo aos canais de distribuição e clientes) e/ou integradas na
horizontal (integração com manufaturadoras de produtos complementares, indústrias
correlatas, indústrias de tecnologia e aquelas de fornecimentos comuns). O cluster apresenta
características intrínsecas à atual fase da globalização, integra diversas instituições inter-
setoriais como são aquelas que surgem da nova relação publica-privada, entidades mixtas,
organizações não governamentais (ONG), instituições governamentais, universidades,
agencias técnicas padronizadoras, empresas incubadoras de novos projetos, provedores
logísticos, empresas de capacitação de força de trabalho qualificada, associações comerciais
de classe, empresas que fornecem treinamento especializado, educacionais, agências de
informação, órgãos de pesquisa e suporte técnico estratégico, entre outras.
O cluster é formado por empresas independentes e unidas informalmente para poder
oferecer vantagens diferenciadas, eficiência, efetividade, e flexibilidade. É uma forma
alternativa de organizar a cadeia de valor através de redes de alianças e sociedades entre as
empresas de forma tal de facilitar e aumentar a flexibilidade que supera à rígida
concorrência tradicional na busca e retenção de clientes e fornecedores.
Um cluster tem um limite que é definido necessariamente pela capacidade de
conseguir competitividade através das uniões e outras complementaridades, a favor da
competência nos mercados de atuação. Representa uma nova forma de organização espacial,
em três direções: a primeira estabelecida dentro da integração vertical na busca de vantagens
competitivas, a segunda na integração horizontal na busca da cooperação entre empresas
concorrentes para obter um desempenho superior coletivo e a terceira a profundidade da
agregação de valor ao cliente mediante um efetivo relacionamento para satisfazê-lo.
O cluster promove a competitividade no tradicional eixo de competição interna (os
rivais competem intensamente para ganhar e reter os clientes) e agregam originalmente o
eixo da competitividade na cooperação para alcançar os objetivos comuns, isto é possível
por ocorrer em dimensões diferentes e com atores diferentes.

3
 Os resultados da atuação dentro de um cluster para satisfazer ao cliente são
caracterizados por trazer intrinsecamente a sinergia de dois tipos de competitividades: a
gerada no eixo interior à empresa (vantagem competitiva) e a obtida no eixo exterior à
empresa dentro do próprio cluster (vantagem cooperativa).
Porter (1993) destaca que o fenômeno de formação de clusters atrai naturalmente a
presença de empresas competitivas relacionadas entre si, num país ou região, o que é
significativo, para o aumento da vantagem competitiva do cluster. A presença de indústrias
internacionalmente competitivas de cluster tem um efeito de alavancagem para a vantagem
do cluster; proporciona compradores sofisticados internamente e exteriormente, pois cria
base externa de demanda e estimula serviços correlatos. Na atual fase da globalização este
tipo de configuração obtém seu sucesso de gestão pela cooperação conjunta entre todos os
seus integrantes, quando se consolida uma historia bem-sucedida e de renome mundial, que
passa a ter o efeito de atração competitiva seletiva. Os resultados desta atração favorecem:
1- melhores recursos humanos; 2- clientes mais qualificados e sofisticados; 3- indústrias
principais e correlatas competitivas em nível mundial; 4- facilidades para financiamentos, 5-
incentivos governamentais para o fomento da atividade; 6-alianças ou coalizões estratégicas
de nível global; 7- sociedade publica-privada pró-ativa, 8- incorporação de tecnologias de
ultima geração.
A necessária flexibilidade dinâmica para alcançar competitividade pelo cluster é
alcançada em sua configuração justamente pela idéia de atração competitiva seletiva, já que
se favorece por próprio interesse das empresas, atuantes e entrantes, a entrada das realmente
mais competitivas, e não pela criação das barreiras de entrada tradicionais, facilitando-se
assim a incorporação de financiamentos, incentivos aos investimentos, clientes mais
qualificados, melhores recursos humanos e novas tecnologias. Com a entrada de novos
concorrentes, empresas complementares e demais fatores mais competitivos de fomento, se
produz um efeito multiplicador de melhoria continua da competitividade no cluster pela
sinergia entre concorrência e cooperação para satisfazer ao cliente.
Estas características hierarquizam o conceito de produtividade no cluster. Neste novo
contexto a produtividade não é alcançada por melhores vantagens comparativa ou das
facilidades para obter fornecimentos ou pelo tamanho das empresas e das economias de

4
escala. A produtividade no cluster é originada na qualidade de como as empresas competem
e cooperam dentro de ele para satisfazer o cliente.
IV- Dimensões da competitividade turística ( 1,5 hojas )
Com relação ao setor do Turismo na atual fase da globalização surgem importantes
questões. Quais são as perspectivas de América Latina e de seus países na economia
globalizada?. Quais são suas vantagens competitivas?. Em que setores?. Que condições se
precisam criar para que o acesso ao comercio mundial e a os fluxos de capitais possam
ajudar a resolver problemas internos de emprego, produtividade, investimentos públicos,
proteção social e padrões de vida adequados?. Podem os empresários do setor do Turismo
em América Latina mobilizar à iniciativa e a criatividade para produzir níveis satisfatórios
de desenvolvimento sustentável na região?. Como deve ser um investimento sustentável no
setor de Turismo em América Latina?. O desenvolvimento a partir de cluster turísticos é
viável para os investidores e empresários da região?
Uns dos principais efeitos da globalização em Turismo referem-se à alocação
espacial dos investimentos em nível global permitindo a criação de ambientes produtivos
propícios para a aquisição e manutenção de níveis elevados de competitividade. A
competitividade em Turismo resulta da interação de duas dimensões dinâmicas e mutáveis
que são: a dimensão empresa-setor (estratégia, organização, instalações, grau de
concentração, economia e escopo, padrões de concorrência, entre outros) e a dimensão
cliente e sua satisfação que é cada vez mais sofisticada.
Dimensão cliente. Na dimensão cliente, no caso do Turismo, tem-se produzido duas
mudanças principais. A primeira ocorre no próprio cliente, que tem um comportamento
como consumidor diferente ao passado. O turista de hoje e do futuro não é mais o mesmo de
antigamente pelo aumento de sua qualificação e experiência. Como destaca Beni (1998) ele
buscará a qualidade mais que a forma. Devido à sua qualificação e à grande oferta
competitiva existente não consumirá qualquer produto. O consumidor possui maior poder de
decisão, sabe o que tem que ser negado insiste pelo que deseja e quando não o consiga fará
suas reclamações muitas bem argumentadas ou negará esse produto em próximas situações.
A maioria dos consumidores conhece a relação entre preço e qualidade a partir do valor que
lhe agrega o produto e na satisfação de suas necessidades e desejos.

5
 A segunda mudança na dimensão cliente está em que no sistema estratégico
empresarial da atual fase da globalização o cliente passa a ser verdadeiramente o centro de
toda a atividade comercial turística. Embora este conceito seja muito mencionado é algo
ainda não totalmente interiorizado dentro do sistema estratégico e de gestão das empresas e
continua-se se utilizando, erradamente, à estratégia de crescimento da oferta como fator
gerador de demanda nas regiões com atrativos turísticos.
Para obter a adequada orientação ao cliente, necessária para alcançar a
competitividade nesta nova era do Turismo, desenvolvem-se varias técnicas de análise de
mercado, que tem como foco os comportamentos e valores do consumidor e que procuram
saber e antecipar as suas necessidades-desejos, motivações, expectativas e suas atitudes,
para assim poder conquistar-lo com uma oferta competitiva que o satisfaça integralmente.
A partir dos atrativos turísticos do destino se incorporam diferentes tecnologias que
aportam as diferentes empresas (como telecomunicações, infra-estrutura, técnicas gerenciais
e de incentivos da própria atividade turística entre outros) que tornam possível o objetivo de
desenvolver uma oferta diferenciada concentrada na orientação à satisfação integral do
mesmo.
A partir destes levantamentos tem-se constatado que o consumidor percebe como
melhor destino turístico1 aquele que lhe proporciona uma oferta combinada de produtos-
serviços e não em elementos separados como um hotel, uma praia, um restaurante, um
museu, ou outros que normalmente são oferecidos por prestadores diferentes e não
relacionados. O turista de hoje deseja que todos os serviços, e não só alguns, que ele
consume estejam em correspondência com os padrões de qualidade para sua satisfação.
Estes estudos sobre o comportamento do consumidor turístico levam a considerar que, para
assegurar sua satisfação, o destino turístico teria que funcionar como um conglomerado de
variados serviços e produtos inter-relacionados e integrados num âmbito geográfico
específico, produzindo simultaneamente inúmeros produtos heterogêneos com as
características de qualidade que lhe agreguem maior valor de forma superior aos
concorrentes.
Como conseqüência a estas novas demandas do cliente produze-se um re-
ordenamento estratégico da organização do destino baixo uma nova concepção.

1
Notar que o produto turístico, segundo Munhoz, e a sua vez este utiliza um inúmeros tipos de elementos

6
 Esta primeira dimensão traz efeitos diretos na segunda dimensão da competitividade
na empresa-setor, pela modificação que produz na conceição do sistema estratégico desta.
2- Dimensão empresa-setor. O desenvolvimento histórico do setor consta de etapas bem
diferenciadas. A partir de quando em 1841 T. Cook faz o primeiro tour registrado no
mundo, que não tinha fins de lucros, até atual fase na qual a competitividade desenvolve-se
entre mega grupos altamente sofisticados e/ou entre clusters turísticos.
Passa-se por etapas em que a organização do setor era uma simples concentração
aleatória de empresas em torno de uma praia, ou de algum outro atrativo turístico com
vantagem comparativa em nível da região (pólo turístico). Esta etapa sem um planejamento
racional de exploração dos recursos como das necessidades da demanda é baseada na
concorrência depredatória (principalmente em nível de preços e sustentabilidade dos
recursos) entre as próprias empresas aí estabelecidas e que em alguns casos ia-se contra os
interesses do próprio objetivo turístico da região.
Já na atual fase, todo elemento do destino deve ser visto como um possível
cooperador para aprimorar a vantagem competitiva do pólo em relação à concorrência com
outros destinos. Para isto desenvolve-se naturalmente a idéia de estruturação e cooperação
entre os elementos do destino aplicando-se o conceito de cluster desenvolvido em outros
setores econômicos.
Gutierrez; Borjas (1993) afirmam que a competência nos mercados turísticos
internacionais realiza-se cada vez mais entre clusters turísticos, que são conglomerados de
vários atrativos turísticos, infra-estruturas compatíveis, equipamentos, serviços receptivos, e
organização turística concentrada em um âmbito geográfico.
Surge deste tipo de configuração organizacional uma nova perspectiva no
planejamento estratégico das empresas, onde a concorrência tradicional agora precisa da
cooperação entre empresas de diferentes setores para poder atender melhor ao cliente atual.
O que é primordial é a formação de estratégias intersetoriais em que as ações passem
a ser exercidas numa base coletiva consistente. A estratégia que escolherão estará em
correspondência, segundo Mintzberg, Quinn (1998), com a perspectiva de enxergar as coisas
pelos integrantes que formam o destino, segundo seus modelos mentais e sua visão da
concepção de como o mundo funciona hoje na globalização. Uma estratégia de
desenvolvimento sustentável e competitiva do destino turístico combinará os interesses

7
empresariais, de corto e longo prazo, com os de crescimento sustentável da região como um
todo.

V- Cluster turístico, SIISC--operacionalizar os exemplos (mkt relacionamento, v ctt,

vcooperativa) ( 1 hojas )
Nota-se a carência de estratégias do setor de Turismo latino-americano para superar
os âmbitos de poder publico, dificultando a formação de pólos coordenadas ou de clusters
turísticos que se baseiem nas novas relações públicas-privadas para poder oferecer um
serviço turístico diferenciado e competitivo na atual fase da globalização.
O estudo do desenvolvimento sustentável do Turismo é complexo e dificultoso tanto
pela história como pelo presente dos países latino-americanos. A falta de uma abordagem
científica do tema leva a ignorar o tratamento sistêmico das variáveis do impacto político-
econômico, social-cultural-histórico e ambiental, assim como quais são e como são
difundidas as melhores práticas gerenciais dos agentes do sistema para permitir este
desenvolvimento sustentável.
Na maioria dos países de América Latina, nas fases anteriores, o planejamento
turístico, tem sido realizado quase unicamente pelo Estado e enfocando aos aspectos
específicos como os econômicos e a criação de certa infra-estutura, desconhecendo-se a
atividade como um todo tanto em seu caráter interdisciplinar, intersetorial e convergente
para alcançar a satisfação do cliente e a sustentabilidade do desenvolvimento. Neste trabalho
desenvolve-se a idéia de que o planejamento estratégico em Turismo deve ter por objetivo
geral coordenar e contemplar o sucesso econômico empresarial, da comunidade pública-
privada acompanhado por um desenvolvimento sustentável de seus fatores sócio-culturais,
tecnológicos e ambientais com uma continua satisfação aos turistas como efeito
dinamizador do processo”.
Segundo a OMT (1983) o planejamento atual do Turismo deve conceber uma
correspondência entre a produção dos bens-serviços e as necessidades sócio-econômicas e
naturais de um país, região ou comunidade. Deverá, obrigatoriamente, estar integrada a um
plano geral de desenvolvimento de todas as atividades econômicas de uma nação para poder
estruturar um desenvolvimento sustentável em harmonia ao novo cenário mundial. O

8
planejamento2 deve ser entendido não somente como uma ferramenta para o crescimento
racional e seletivo da atividade turística senão também como um médio para que a sociedade
pública-privada possa se direcionar seletivamente no processo de seu desenvolvimento
sustentável de forma que as suas ações influam sinérgicamente em todos os setores da
economia relacionados.
Sistema Inter-relacionado Integrado para a Satisfaço do Cliente-Turismo. (SIISC).
Com um enfoque holístico e a partir da Teoria Geral de Sistema considera-se neste
estudo que o setor de Turismo, especificamente um cluster turístico, é um sistema aberto
homeostático3 e com equifinalidade determinada pelo objetivo competitivo do cluster. É “o
conjunto de elementos e inter-relações (intercambios, procedimentos, doutrinas, idéias ou
princípios), configurados a partir que o cliente é o centro do funcionamento do cluster e
que para poder satisfaze-lo sistémicamente,seu planejamento e toda sua funcionalidade
deve ser cooperativa e pro-ativa entre todos seus integrantes públicos-privados do cluster”.
Como todo sistema aberto o Turismo é complexo e multicausal. Para chegar aos objetivos
deste estudo se ordenará esta complexidade priorizando “em principio” os elementos e
relações relevantes do sistema para alcançar os resultados procurados.
A partir de Porter (1993) os quatros atributos que promovem (ou impedem) a criação
da vantagem competitiva naciona,l realiza-se neste estudo o Sistema Inter-relacionado
Integrado para á Satisfação do Cliente de um Cluster-Turístico. (SIISC). O modelo teórico
referencial proposto sugere as análises e estudos da integração dos seguintes conjuntos e
interpelações:

2
Segundo Porter (1986) toda atividade de planejamento ou coordenação (embora não exista) possui
uma estratégia. Neste projeto esta palavra é utilizada com vários significados. Nota que a estratégia não opera
com decisões futuras, e sim com o que tem de futuro nas decisões atuais. A decisão estratégica está associada
tanto na busca como na avaliação de oportunidades, por alguém que necessita assegurar um rendimento
desejado para seus recursos invertidos sobre todo em prazos médios e longos.
3
Para a interpretação do sistema de Turismo destaca-se algumas das principais características de um sistema
aberto homeostático: a- O sistema inter-relaciona-se com o seu entorno, inter-cambia elementos, os
transforma e os devolve ao mesmo, gerando uma corrente de entradas e saídas que permitem analisar o
comportamento do sistema como uma caixa preta, acompanhada de um elemento regulador; b- Em função dos
processos de transformação (relação entre os fluxos de entradas e saídas) consegue-se os objetivos
preestabelecidos; c- O sistema dispõe de funções e mecanismos de controle e auto-regulacão (feedback) que
permitem conduzir e adaptar o processo de transformação para alcançar os fins desejados. d- A relação de
entradas e saídas deve permitir que o sistema mantenha-se um equilíbrio homeostático.

9
 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
(das empresas do cluster)

Cluster Turístico

Marketing de
Relacionamento
Empresai
MASSA NATUREZA
CRÍTICA
Cliente
DEMANDA
Empresan

ESTRATËGIA COOPERATIVA
(extra-empresa e dentro do cluster)

I- Massa critica. É o conjunto dos fatores básicos necessários e não suficientes para o
desenvolvimento do cluster turístico. Abrange a integração dos recursos: recursos turísticos
(terra, água, geografia, clima, localização); recursos humanos (quantidade, qualidade, custo,
línguas); recursos de capital (para o financiamento das empresas, de risco, de investimento);
infra-estrutura (sistema de transporte, tele-comunicações, reservas); recursos de
conhecimentos (técnico-científicos, universidades, P&D, associações comerciais,
associações de classe, ONGs, órgãos fiscalizadores); super-estrutura (organização
institucional do cluster, relações públicas-privadas, entidades de classe, relações com os
regiões de origem dos turistas); segurança (sistema de apoio ao turista, garantia de livre
desfrute dos atrativos).
II- Natureza da demanda. Deve-se identificar e gerir a demanda interna e externa (o
aproveitamento sinérgico da demanda turística nacional e internacional). Destaca-se,
principalmente, três fatores que determinam à demanda: natureza das necessidades e desejos

10
do consumidor turístico, tamanho e padrão de qualidade. É muito importante ter uma
demanda exigente e qualificada no âmbito nacional e regional.
III- Estratégia competitiva das empresas. Segundo Porter (1993) uma rivalidade interna
vigorosa, sem restrições e em condições iguais, cria um ambiente fértil no qual as empresas
do cluster podem competir e crescer saudavelmente. Este tipo de competição exige
estratégias atualizadas e a constante introdução inovações e para satisfazer as necessidades
dos clientes. A estratégia competitiva deve considerar as especificidades dos clientes-alvo e
as condições ambientais do cluster. Um grupo de rivais internos no cluster constitui um
ingrediente essencial ao sucesso nesse tipo de ambiente competitivo. O sucesso
internacional do cluster exige um ambiente local que coloque as empresas em padrões de
competição internacional e facilite, em lugar de inibir, alcançar estes padrões de
competitividade.
A concorrência entre empresas turísticas se denota, quase sempre, como competência
de adversários e não sempre com iguais condições de vantagens comparativas de partida. Na
organização em cluster é uma competência com iguais condições para todas as empresas,
proporcionada pela coordenação e planejamento estratégico do cluster. A maneira de
competir dentro do cluster é acirrada para melhor satisfazer ao cliente em base à qualidade
e, obtendo assim o resultado de melhorar a identidade do cluster e sua competitividade
referentes a outros clusters internacionais.
IV- Estrategia cooperativa. No ponto anterior a competitividade desenvolve-se no âmbito
interior da empresa neste ponto o âmbito é o exterior à empresa e dentro do cluster.
Como em outros setores a origem ou causa de um cluster turístico é devida a novas
configuração para alcançar à competitividade na atual fase da globalização. O processo de
agrupamento geográfico em Turismo sempre foi um processo intrínseco ao setor de Turismo
por concentrar as empresas alrededor do atrativo turístico, sem embargo esta concentração
geográfica ou pólo não foi acompanhada pelo fomento de suas inter-relações entre os
agentes do sistema turísticos, inclusive seu desenvolvimento como pólo ou entre as
empresas foi pulverizado e depredatório. Embora se tevese dado o nome de cluster este não
funcionava com as carateristicas da atual geração de cluster em outros setores na atual fase
da globalização e conceitualizada em este trabalho ,confundem pólo com cluster.

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 O cluster tem como propiedade marcante o estreitamento das relações entre
organizações que criem uma rede de relacoes cujo objetivo é a aplicação da ctt a longo desta
cadeia. Criando e entregando valor ao mercado por meio de relacionamento cooperativas
entre empresas independentes.
Hunt; Morgan (1995) definen este eixo cooperativo como o grupos de firmas de
propriedades independentes que concordam ser parceiras a invés de adversárias e devido ao
fato ao que o sucesso individual de cada parceiro depende do sucesso de toda a cadeia de
valor das empresas que definem e perseguem objetivos comuns. Elas engalham-se em
comportamentos cooperativos e atividades coordenadas em qualquer função da cadeia de
valores tais como marketing, produção, finanças, compras, P&D, logística entre outras.
Apesar de cada firma ser propriedade independente a cooperação, coordenação e integração
melhora a flexibilidade da cadeia de valor, que segundo Gummerson (1994) estas forcas
levam ao conjunto de organizações a: 1- buscar soluções inovadoras e tecnológicas que
possibilitem responder a baixo custo, a as preferências e hábitos de consumo fragmentados,
tais como os sistemas flexíveis de atenção e serviços complementares, que permitem a
customização em grande escala; 2-buscar uma organização mais flexível para suas
operações especificas que espelhe a diversidade; 3- otimizar a capacidade de captar,
processar, a informação do mercado e responder com produtos e serviços inovadores. Deve-
se colocar estas propriedades cooperativas, coordenadora e integradora como abrangentes
das atuais responsabilidades e benefícios das sociedades publicas-privadas do cluster.
Hunt, Morgan (1995 marketing de relacionamento são as atividades voltadas para
estabelecer, desenvolver e manter todas as trocas relacionadas de sucesso através de
parcerias, sejam fornecedores, parcerias laterais (alianças estratégicas com concorrentes,
outras empresas e com governo), parcerias com compradores (consumidores finais e
intermediaros), parceria internas (departamentos funcionais, empregados e unidades de
negocio).
V- Satisfação ao cliente. Este é o ultimo elemento considerado no SIISC fundamenta sua
incorporação já que nos modelos de gestão atuais é altamente hierarquizado porque com
seus inputs (necessidades, desejos, expectativa, satisfação entre outros), otimiza a
configuração do sistema e retro-alimenta-lo com sua participação direta no processo
simultâneo de produção-consumo-avaliação

12
Evans, Laskin (1994) definem marketing de relacionamento em sua abordagem centrado no
consumidor e um processo pelo qual uma empresas construi alianças a longo prazo com seus
clientes atuais e potenciais de forma que comprador e vendedor trabalham a um conjunto
comum de objetivos específicos, estes objetivos são alcançados mediante: a compressão das
necessidade dos cliente, o tratamento do cliente como parceiro, assegurar que os
funcionários da empresa a satisfação as necessidade de seus cliente, o fornecimento aos
cliente com a qualidade possível relativa às necessidades individuais.
O SIISC esta formado por cincco elementos os dois primeros tem a carateristicas de criar as
condições básicas para o desenvolvimento do cluster. Por lo que têm sido normalmente
trabalhados por institucoes publicas para fomentar o polo tuirismo notar que a
competitividade no pólo conbseguese em um plano biddimensionasl onde são trabalhadas
essencialmente a massa critica e a demanda.. O que realmente diferencia a cluster turístico
do pólo turístico dimensional é que alem desta duas a busca de sua posição competitiva a
aescala global se alcanza através de um espacio tri dimensional no qual a posição
competitiva ;é alcanzada na reta onde se otimiza a competitividade global do cluster.As três
últimos elementos já são as definidoras qual sera a posicionamento competitiva de cluster
referenteum pólo tueristico. Estes consideran-se de maior relevância e com capacidade de
aportar valor competitivo ao cluster nesta etapa da globalização, e este
Este modelo teórico fica assi resolto pela com o resultado da interelacao e integração deste
sistema na dimensão espacial onde encherga-se a conceitualizacao da maximaçao do plano
competitividade de um cluster. Obtem-se competitividade total do cluster quando a
componente destes eixos competitivo, cooperativo e satisfação ao cliente) seja
sinergicamente otimizada acompanhara a figura 2 no
Desta forma são oos elementos

13
 Estratégia competitiva

Vantagem Competitiva do Cluster

nte
c lie Estratégia cooperativa
ao
ã o
ç
fa
atis
S

Figura 2: Vantagem Competitiva do Cluster Turístico

Principais agentes de um cluster turístico. Que formam parte dos elementos do sistema
(SIISC) estão:
1- Organizações, que compreendem os órgãos oficiais da região, comissões pública-privada,
as empresas prestadoras de serviços turísticos (alojamento hoteleiro e extra hoteleiros,
transportadores, restaurantes e similares, diversão e entretenimento, agencias de viagens,
operadores turísticos) e organismos e associações patronais e empresariais a nível regional.
2- Espaço turístico, área física da região receptora, recursos naturais e culturais que
proporcionam o diferencial turístico ao equipamento receptivo de alojamento hoteleiro,
extra-hoteleiro e complementares de alimentação e recreação, infra-estrutura de apoio à
atividade turística recreativa.
3- Perfil sócio-econômico do área receptora, ocupação do território e densidade geográfica,
composição étnica da população e organização social, indicadores macroeconômicos tais
como renda, investimentos de capital, consumo, importação, exportação entre outros.

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4- Mercado turístico, indicadores dos setores da atividade econômica com ênfase no setor
terciário, clusters, indicadores de oferta e demanda.

VI- Processo de formação de um cluster turístico ( 2 hojas )

Para estudar a viabilidade de um cluster turístico a partir da teoria de marketing de

relacionamento se há resumido os seguintes procedimentos de Achrol (1991); Webste
(1992); McKenna (1993); Wehrli; Junter (1994); Hunt; Morgan (1995):
- Identificar mercados em que o cluster pode oferecer um valor superior
- Definir e promover os objetivos do cluster entre os elementos e atores
-Identificar os atores com as competências necessárias para a caiação e entrega de valor na
rede de empresas, fazer com que cada aspecto do cluster e dos negócios integrantes este
focado na entrega de valor superior comparado ao mercado competitivo.
- Desenvolver e compartilhar os valores do cluster entre os atores
-Criar entregar e manter os benefícios para a manutenção do relacionamento com o cliente
-Estimular um clima de confiança, compromentimiento e cooperação entre os atores
-Desenvolver a função integradora externa e interna , trazendo para as necesidades do
mercado para dentro do cluster e integrando seus membros e recursos no atendimento dessas
necessidades
Dentro do cluster o relacionamerto entre as firmas podem se configurar como joint-
venture, alianças estratégicas, colaboração entre fornecedores e produtores, franchising,
consorcio de pesquisa obrigações no canal de distribuição. (Anderson, Naurus 1990, Achrol,
1991; Webster 1992; Cravens, Percy 1994)

VII- Unidades referenciais( 1 hojas )

Ejemplo I: Cluster da industria do Turismo internacional no sul da Austrália. Os
distintos elementos do setor de turismo do sul de Austrália convergiram em desenvolver um
processo de organização do setor com base no conceito de cluster. Este projeto International
Tourism Industry Cluster 1999 é um processo que procura encontrar as principais
tendências do setor, seus pontos fortes, os requerimentos para o desenvolvimento
conjuntamente com a participação ampla dos lideres publico-privado regionais. Sua

15
viabilidade começo com a ser estudada mediante o Quadro I, no qual identifica-se na região
suas potencialidades para cluster. Esta atividade foi feita pelo comitê promotor (commission
council) constituído pela iniciativa publica-privada como são: South Austalian
Employers’Chamber of Commerce and Industry e South Australian Tourism Commission,
SA Business Vision 2010 Inc e SA Departament of Idustry and Trade.
Quadro 1: Diagnostico de avaliação do potencial para o setor Turístico do sul da
Austrália para formação de cluster.
Características de clusters Indicadores de diagnostico para o futuro cluster do sul de
prósperos. Austrália (Turismo Internacional)
Tem o potencial para gerar riqueza e O cluster tem o potencial para assegurar que taxa de crescimento das
emprego? visitas internacionais tenha previsão de 8%, (1997-2005). Gerando
$700 milhões e mais de 12.800 trabalhos adicionais.
É orientado á exportação? Este é um cluster focados completamente aos mercados
internacionais
Constroí relações público-privada O comitê central e a gestão em toda a cadeia é conduzida por pessoas
competitivas? e da iniciativa privada e pública.
Existe uma necessidade Sim a configuração do cluster diagnostica e reconhece a mutua
compartilhada em apoiar e usufrutar confiança de todos os elementos em apoiar e usara a infra-estrutura
uma infra-estrutura regional comum? básica.
São orientados a atrair seletivamente A gestão compartida do cluster reconhece e coordena os lideres
lideres dos setores e a patrocinar e setoriais, e coopera com aqueles participantes de potencial para se
criar uma nova geração de líderes? tornar futuros líderes.
Fonte: International Tourism Industry Cluster. Report Meeting No 1.

Este comitê promotor começou por convoca a todos os stakeholders a participar no processo
de formação do cluster, utilizando a seguintes metodologia:
1- Começo por distribuir a todos os interessados um documento base que contem a pauta e o
possível modelo teórico diretriz (background paper). Este documento base tem uma breve
caracterização dos recursos turísticos deste cluster, as oportunidades, fortalezas, debilidades
e barreiras para seu desenvolvimento, as estratégias de marketing que tem sido realizadas, e
as iniciativas que podem se realizadas com seus benefícios potenciais.
2- Dada introdução passa-se a metodologia adotada referente ao processo de
estabelecimento de cluster. Os promotores elaboraram um mapa do cluster com fim de
considerar todos os elementos do sistema tanto privado como público que estão interessado
em este processo.
3- Carateriza-se todo o sistema turístico da região. Propiedades, inter-relacoes (regional e
com o mundo) expressadas mediante a estatística e elementos estratégicos qualititativos

16
entre todos estes elementos desde público a privado, ou de atacadista a minorista, tipo de
demanda-oferta entre outros.
4- Realiza-se aos elementos do sistema (stakeholders) um levantamento preciso(Snap Shot)
mediante entrevistas e questionários para saber seus interesses e recursos (materiais, de
conhecimentos, financeiro) e os da região. Diagnostica-se assim suas intenções,
expectativas, perspectiva e disponibilidade para o empreendimento conjunto do projeto de
cluster.
5- Forma-se as equipes de trabalho por temas problemas. Para resolver os problemas
padronizadamente se contestaram estas perguntas-problema enfocando a soluçãoc mediante
estes três itens: metodologia, ferramentas e tipo de informação há ser apresentadas.
a- Equipe de Meio de Comunicação e Informação. Como pode ser a comunicação e
informação ser compartida entre todos os stakeholdders.
b- Equipe de Oportunidades e desafios. Diagnosticar quais são as tendências e quais são as
mudanças que estão criando o podem criar oportunidades e desafios para o cluster.
c- Equipe de capacidades e vantagens especiais. Diagnosticar quais são as vantagens
comparativas para a região do sul da Austrália.
d- Equipe de capacidades faltantes. Quais são e como devem ser desenvolvidas na região do
sul da Austrália. Como deve o cluster do sul da Austrália desenvolver essa falta de
capacidades. Quais são as principais barreiras para o crescimento do cluster.
e- Equipe de acesso ao capital. É formado por aqueles que estão precisando e aqueles que
foram bem sucedidos com os empréstimos realizados. Conseguindo coordenar e concentrar
viabilidade para o capital e do know-how mediante um grupo de operadores do cluster.
f- Equipe de suporte marketing. Através do know-how das empresas nos últimos 5 anos e
das teorias recentes, como poderia-se promover, o cluster, no mercado internacional.
g- Equipe de crescimento do grupo. Quais projetos ou iniciativas poderiam emergir deste
primeiro encontro para possibilitar o crescimento do cluster.
Comença-se a marcar as reuniões e responsáveis para os projetos escolhidos.
Projeto 1. Investimentos e infra-estrutura. Investigar e analisar um estudo de viabilidade
de investimento para o desenvolvimento de infraestrutura de forma sustentável e lucrativa
especificamente na Ilha de Canguru.

17
Projeto 2. Marketing para o cluster. Desenvolver para 5 anos uma estratégia de marketing
para o cluster, no mercado internacional com foco nas parcerias e na colaboração.
Projeto 3. Colaboração e P&D. Desenvolver uma guia para operadores de turismo
internacionais que aumente o marketing internacional e a colaboração sinérgica da indústria
da região no contexto internacional.
Projeto 4. Desenvolvimento da marca do cluster. Estabelecer uma posição de marca
consistente internacionalmente para o cluster.
Projeto 5. Desenvolvimento de produto. Empreender uma análise de abertura para
descobrir o que existe e que oportunidades estão desenvolvendo.

Ejemplo 2: Costa Rica

O aglomerado competitivo (cluster) de turismo de Costa Rica encontra-se em

desenvolvimento inicial. Em sua corta experiência tem resolvido situações de riscos para
sua sobrevivência. A partir de sua diversidade concentrada geograficamente como
vantagem comparativa mais importante do país, somada a perspectiva de seus empresários
e as organizações publicas tem-la transformada em competitiva em nível mundial. Na atual
etapa está no processo de aprender a linguagem do mercado globalizado, tem enfocado sua
energia integradora em valorar os reconhecidos atrativos naturais turísticos comuns de toda
a região com seus valores específicos diferenciados, para a região, como são a democracia,
estabilidade política, organizações publica-privada, cultura ecológica e segurança.
O conceito de integração do cluster é dada pela competitividade das próprias empresas e
na interação realizada para poder cobrir em diferentes nichos de turismo mediante varias
empresas especializadas, e colocar uma oferta diversificada disponível para grupos com
interesses e necessidades particulares (terceira idade, saúde, estudantes entre outros).
Tem ao igual que os outros destinos da região, a vantagem do fácil acesso desde o mercado
más importante do mundo (Norteamérica) e o acesos relativamente fácil desde outros
mercados emissores (especialmente, Europa). Costa Rica tem mostrado ter a capacidade de
realizar inovações respeito ao segmento de turismo ecológico, ao mesmo tempo que é
capaz de explorar-lo sustentavelmente, tem-se convertido um dos principais destinos
ecológico do mundo.

18
Suas inovações tem configurado um sistema de parques nacionais bens estruturados e de ter
um certo sucesso em promove-lo. São ciente que existem empresas com objetivos de corto
prazo que aproveitando a fama internacional do cluster tem entrado com um
posicionamento de resultados imediatos. Por definição de cluster, as empresas devem
aprimorar formas inspiradoras de pensar no sucesso com perspectiva em metas de
rentabilidad e crescimiento conjunto como estas: 1-Imagen: local e internacionalmente, ser
reconocida como una empresa excelente;2- muitos clientes que vuelven (clientes
repetitivos, 3- crecimiento profesional: el dueño/gerente se realiza personalmente;4-
presencia de varios años en el mercado, 4-uen nivel de actividad durante todo el año; 5-
Capacidad de desarrollar y mantener un alto nivel de servicio 6-mantener una alta relación
calidad-precio, 7-aparecer en los primeros lugares de las revistas internacionales
declasificación; 8-Alto nivel de satisfacción de los clientes; 9- Alto nivel de satisfacción de
los empleados.

VIII- Caso Del Nordeste Brasilero( 1 hojas )

Bahia (Estratégia de Marketing mercado turístico Internacional 1999, Bahiatursa,
Órgão Oficial de Turismo)

O goberno Federal do Brasil e o Banco Mundial estão apioando a execução do

projeto iniciativa pelo Nordeste que visa promover uma nova cultura para o progresso desta
regiao. Na concepção do projeto o setor privado é instado a movilizar sinergias a partir de
vantagens competitivas locais para alavancar a competitividade dinâmica regional; e o setor
publico atua dentro de um esforço de coopreacao e parceria com os emprededores regionais.
É um projeto que tem algumas carateristicas originais para a promoção do desenvolvimento
do Nordeste brasileiro.
O desafio básico do Nordeste e de outras regiões brasileras tem sido a
restruturacao de sistemas produtrivos que se acostumaram a sobreviver e expandir numa
economia fechada.

19
 A região Nordeste do Brasil está completando a segunda fase da estratégia de seu
Cluster de turismo. Durante a primeira fase um diagnóstico inicial foi desenvolvido baseado
na avaliação de dados internacionais e mais de 100 entrevistas com representantes dos
Clusters turísticos locais e estaduais. Subseqüentemente, grupos de trabalho participativos
em três estados do Nordeste foram organizados e começaram empreendendo um processo de
identificar desafios competitivos e soluções partilhadas.
A metodologia de formação de cluster consiste na identificação de agupa,mentos,
elaboração diagnostica de suas atividades e inter-acoes, preparação e eimplementacao de
um plano estratégico de ação para seu desenvolvimento sistêmico. A metodologia presupoe
a analise de todos os segmentos e processos que inter agem nas cadeias produtivas
(adquisicao e fornecimento de insumos, produção, industrialização, comercialização,
mercado, mão de obra, infra-estrutura, serviços entre outros) que integram e viabilizam
competitivamente a atividade econômica.
Essa abordagem enfatiza a analise de desempenho comparativo de um dado cluster
potencial com outros semelhantes, de elevado grau de competitividade, localizado em outras
regiões ou paises. O maior objetivo é, num primeiro momento, identificar obstáculos que
impedem melhor perfomance competitiva do cluster objeto de analise, e num segundo
momento pôr em pratica, mediante responsabilidades compartilhadas entre as esferas
publica e privada ações concretas para aumentar a produtividade do agrupamento pela
eliminação dos gargalos diagnosticados, e o estreitamento dos elos de ligação e cooperação
entre as firmas e atividades relacionadas. .
Fundamentação do processo. E identificação dos participantes. Comunicação.
Para ajudar a iniciar este processo mais adiante, uma análise dos mercados de
turismo globais foi levada a cabo bem como também uma avaliação de um benchmark
(benchmark) dos mais importantes e destacados competidores na indústria do turismo da
região caribenha. Esta informação foi fornecida à indústria e aos participantes do governo no
funcionamento do grupo de trabalho do Cluster nos três estados do Nordeste. Neste
momento os grupos de trabalho do Cluster tiveram duas fontes de material para guiar o seu
processo de estratégia participativa - a informação e o conhecimento providos pela equipe
de consultores e as preocupações e análise compartilhadas dos participantes. Os grupos de
trabalho do Cluster em todo o Nordeste, estão agora em uma fase onde eles identificaram os

20
desafios, formaram grupos de trabalho focados na atividade, e estão na fase crítica do
desenvolvimento dos planos de negócio que guiarão as ações participativas.

A configuração de este tipo de aglomerado brasilero tem sido nestes stes níveis
Onivel superior, ou o equivalente ao exportador em Clusters industriais, engloba os
destinos finais, que incluem hotéis, centros de convenção, eventos culturais e empresariais e
diversões (parques temáticos, museus, locais históricos). A força dos Clusters turísticos
competitivos neste nível do Cluster é refletida na diversidade de destinos de turismo por
segmentos de mercado. Esta diversidade contrabalança as flutuações cíclicas de turistas
visitantes devido ao calendário anual de feriados nacionais e internacionais.
O nível intermediário compreende os fornecedores de insumos que incluem aqueles
que dão apoio ao viajante e aos destinos finais. Os de apoio ao viajante incluem as agências
de viagens, linhas aéreas e serviços de transporte de superfície, operadoras de turismo,
restaurantes e compras a varejo. Esses fornecedores que servem os destinos finais - hotéis e
centros de convenções – incluindo serviço de bufê e de eventos, propaganda e serviços de
marketing, desenvolvimento de comercialização de imóveis, construção, serviços de
manutenção de instalações e equipamentos. Em algumas regiões a cadeia de valor de
abastecimento é mais desenvolvida. Pode haver fortes laços locais entre a agricultura e a
preparação de alimentos (por exemplo, preparação de comida e os seus ingredientes
regionais), mercadorias usadas em hotéis e centros de convenções (por exemplo, tecidos,
utensílios de copa e cozinha, mobília), projeto e materiais de construção, e os investidores
privados e donos de pontos turísticos. Muitas regiões se retardam no desenvolvimento do
seu nível intermediário da cadeia de valor do turismo. Nos piores casos a dependência de
produtos importados e serviços são muito altos, ou para bens ou para serviços. Nos casos
mais avançados, há no próprio local fornecedores e operadores que também exportam os
seus produtos de intermediário fora das suas regiões, quer eles sejam uma empresa de
construção ou uma distribuidora de alimentos.
Ao nível de insumos básicos estão as instituições principais que apoiam a cadeia de
valor, inclusive infra-estrutura de transporte (aeroportos e departamentos de estrada de
rodagem), infra-estrutura física (força e luz, águas e esgotos, serviço de saúde pública),

21
educação (educação básica e treinamento relacionado à indústria hoteleira), finanças
(serviços bancários e investimento para o turismo), o ambiente empresarial (impostos e
regulamentação do turismo), e os recursos naturais ou culturais administrados pelo setor
público (parques e monumentos nacionais ou estaduais). Nos Clusters de turismo na fase
inicial, o desenvolvimento é tipicamente dependente das melhorias em infra-estrutura, como
aeroportos e serviço aéreos, bem como em infra-estrutura básica, como água e saneamento.
Porém, à medida que os mercados se diversificam, e segmentos tais como o eco-turismo que
tem incrementado a sua participação no turismo como um todo, a administração dos
recursos naturais e culturais pode vir a compensar a ausência de comodidades tradicionais,
tais como hotéis que satisfaçam os padrões ocidentais de qualidade. No entanto, infra-
estrutura de saúde pública e segurança e também comunicações, além de transporte,
permanecem como os blocos essenciais para a construção do crescimento do turismo. Além
do mais, educação em gerência e pessoal que satisfaçam as normas internacionais para a
qualidade profissional em serviços e atendimento ao cliente são elementos vitais para
competir em mercados de turismo.

22
 Uma vez identificado os elementos participantes interesados no porcesso da
formação dos cluster turístico do nordeste brasilero foram levantados os paises competidores
chaves do turismo a escala mundial assim como os cluster turísticos regionais e com suas
dimensões de posicionamento
No entanto, ainda pode ser medida a competitividade de um Cluster de turismo em
termos de três dimensões básicas. A primeira dimensão é o desempenho de mercado,
especificamente o crescimento global, rentabilidade de turismo, e estrutura de custo. A
segunda dimensão é desempenho econômico, ou contribuição do turismo para a economia
em termos de sua parcela no produto interno bruto (PIB), crescimento de renda de turismo e
emprego. A terceira dimensão são as vantágens ou desvantágens nos fundamentos
econômicas ou fontes de contribuições essenciais para fabricar o produto turístico, tais como
a capacidade e qualidade da mão-de-obra, o desenvolvimento da infra-estrutura física (água,
luz), transportes, e qualidade de vida. De particular importância ao nível de fundamentos
econômicos, estão os papéis estratégicos desempenhados por fatores históricos, como
condições de mercado favoráveis ou vantágens de recursos (por exemplo, praias, florestas,
patrimônio cultural), liderança institucional dos setores governamentais e privados no
desenvolvimento dos investimentos turísticos (por exemplo: planejamento, aeroportos,
rodovias, água, centros de convenção), e estratégias específicas para amoldar o
desenvolvimento através de agências nacionais, sociedades público-privadas ou
investimentos externos diretos.

Foram selecionados quatro competidores chave para análise. Estes centros foram
escolhidos porque eles ilustraram as "melhores práticas" em mercados específicos que o
Nordeste tem e que deve servir. Os casos de benchmark incluem Cancun, México, as
Bahamas, Costa Rica e a República Dominicana.

23
 Cada um dos principais Clusters de turismo selecionados para análise, têm pontos
positivos sem igual que lhes permitem bom desempenho em setores específicos do mercado.
Cancun é uma “cidade” de resorts de classe internacional que recebe milhões de turistas a
cada ano oferecendo uma larga variedade de produtos de entretenimento semelhantes. As
Bahamas têm uma posição dominante no mercado regional como o centro de cruzeiros e “a
Las Vegas caribenha.” A República Dominicana encontrou o seu foco de sucesso se
promovendo como o destino cosmopolita de mais baixo custo do Caribe. A Costa Rica
focou seu desenvolvimento em ser o destino do eco-turismo.

A tabela seguinte resume os pontos fortes e os pontos fracos relativos de cada um

desses benchmarks do Cluster de turismo:

POSIÇÕES RELATIVAS DE CLUSTERS DE TURISMO ANALISADOS

CLUSTER PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Cancun A margem de lucro mais alta Ocupação declinante
Bahamas O maior % de receptivos/participação PIB O mais baixo % de alteração em chegadas
Costa Rica A maioria dos ativos ecológicos A mais baixa taxa de ocupação
R. Dominicana Taxas de crescimento mais altas Menos infra-estrutura avançada
Fonte: The Pro-Northeast Iniative, Phase II Report.

Durante os anos noventa, o crescimento de desembarques de viagens internacionais

foi acompanhado pelo aparecimento de novos destinos turísticos, como o Vietnã, Laos,
Camboja, Chile, e as Repúblicas Centrais da antiga URSS. A Ásia oriental e o Pacífico,
tomados juntos como uma região, registraram a taxa de crescimento mais alta em visitantes
de 1988-1997, com as Américas vindo muito perto em segundo. A Europa, de longe a região
mais visitada por turistas internacionais, teve um crescimento médio abaixo da taxa de
crescimento média mundial durante este mesmo período de tempo. Veja abaixo:

TENDÊNCIAS DO TURISMO RECEPTIVO INTERNACIONAL POR REGIÃO

Taxa de crescimento anual média, 1988-1997,
REGIÃO TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL MËDIA (%)

24
 1988-1997 1988-92 1993-97 1988-97
(AUMENTO US$ )
África 4.0 7.7 8.2 7.2
Americas 69.2 13.2 7.2 10.0
Ásia Oriental / 52.7 11.6 12.2 11.8
Pacífico
Europa 106.6 10.6 7.6 7.7
Oriente Médio 4.7 3.6 13.1 8.7
Ásia Sul 2.3 10.4 11.7 9.4
Mundo 239.5 11.4 8.4 9.0
FONTE: WTO

Nas Américas, os competidores chave do nordeste brasileiro podem ser encontrados

no quadro seguinte que ilustra as taxas de crescimento anual de 1988-1997. Enquanto a
América do Norte atraiu a maior parte do mercado durante este período (76% dos receptivos
da região), não estava entre os destinos de crescimento mais rápidos.

DESTINOS DE CRESCIMENTO MAIS RÁPIDO NAS AMÉRICAS

Taxa de crescimento anual média, 1988-1997,
PAÍS TAXA DE TAXA DE CRESCIMENTO DE
CRESCIMENTO DE RECEPTIVOS (%)
DESEMBARQUES (%)
Nicar 22.8 36.1
água
Cuba 24.3 16.2
Parag n/a 23.4
uai
Surina 17.6 8.7
me
Chile 11.7 20.3
Costa 10.5 18.4
Rica
FONTE: WTO

Uma olhada no desenvolvimento de turismo em 1997, mostra tendências

semelhantes nestes principais destinos americanos, inclusive a abertura de cadeias de hotéis

25
internacionais (na Nicarágua, Chile e Cuba, mais acentuadamente), marketing agressivo na
Internet (Paraguai), e o desenvolvimento de política de turismo melhorada e planos-mestre
(Cuba, Nicarágua, e Paraguai).

Figura: Estruturação e inter-ação do cluster do Nordeste-Brasil

Hotéis Destinos
Centros de Diversões
Resorts Culturais,
Convenções e Parques
Time Share Históricos
e Eventos Temáticos
Casas, Apto. e Naturais

Alimentação
Agência de V. Linha Aérea Restaurante e Entretenimento
Operadores T. e Transportes Lojas Varejo e Serviços

Marketing Agricultura Imóveis,

Veículo, Serviço Desenvol.-
Propaganda Mercado, Arte
Aluguel, Peças Construção
Gerência Mercadoria

Água Educação Crédito

Aeroporto
Eletricidade Capacitação Financiamento
Estrada
Saúde Turística Comercial
Porto

Fonte: The Pro-Northeast Iniative, Phase II Report.

Identificar projetos e industrias com potenciais de ser lideres

IX- Considerações Finais( 1 hojas )

Reconfiguracao da estrutura da organização para ganhar flexibilidade eficiência e

efetividade às mudanças da globalização e do cliente. Cravens, Piercy, Slater (1998), Hunt,
Morgan (1995)

26
 Configuração da estrutura setorial procurando a coexistência competitiva e
cooperativa de todos os competidores no mercado. Dull, Mohn, Noren (1995)
Melhoramento da perspetiva do mercado e do aprendizado pela cooperação e
compartimento do dados, informações conhecimento e aprendizado entre os elementos.
Cravens, Piercy, Slater (1998), Hunt, Morgan (1995)
Dados estos bancos de dados e data mining melhorar conjuntamente a; tecnologia,
mensuracao e predição, conhecimento, relaçionamento com o cliente, sistemas
administrativos e rotinas, laços legais e operacionais. Cravens, Piercy, Slater (1998),
Anderson, Naurus (1991)
Alvancar e Concretar oportunidades que não são possíveis individualmente ou pela
competitividade global. Cravens, Piercy, Slater (1998), Anderson, Naurus (1991)
Redução de custos e de preços. . Dull, Mohn, Noren (1995), ), Hunt, Morgan
(1995), Varadarajan, Cunningham (1995)

Maior valor entregue aos clientes (melhor atividades conjuntas de apoio e

básicas ). . Cravens, Piercy, Slater (1998), Hunt, Morgan (1995), Varadarajan, Cunningham
(1995) ), Anderson, Naurus (1991)

Diminuir e/ou compartilhar os riscos no desenvolvimento de novas estratégias, de

produto, distribuição, promocao e mercados. . Cravens, Piercy, Slater (1998), Hunt, Morgan
(1995), Varadarajan, Cunningham (1995) ), Anderson, Naurus (1991)

Atendimento e relacionamento com o cliente de maneira inter-relacionada e

integrada. Dull, Mohn, Noren (1995), Hunt, Morgan (1995), Cravens, Piercy, (1994),
Maior competitividade, maior receita ao se integrar as competenciais individuais
mediante a cooperação e competitividade. Cravens, Piercy, Slater (1998), Hunt, Morgan
(1995),

Identifar cuales son las ventajas de la configuracion de um cluster turistico. Este

estudo representa uma nova dimensão a ser trabalhada nos pólos turísticos que so trabalham
as dimensões da masa cRitica e Natureza da Demanda, para poder passar a trabalhar as otras

27
alcançar vantagens competitivas de forma sustentável a partir do conceito de cluster. Alem
do eixo já trabalhado da vantagem competitiva entre as empresas do pólo, também é
basicamente necessária para os clusters, a nova dimensão a ser conjuntamente trabalhada
pelas empresas é a que direciona-se no eixo da vantagem cooperativa a ser trabalhada pelos
participantes do cluster.
A idéia de pólo turístico tem levado ao conceito errôneo de relacionar-lo com as
características geográficas ou recursos naturais ou turísticos que possui. Sabe-se que no
setor turístico este conceito tem começado atualmente a ser questionado talvez pelo sucesso
dos outros setores como o dasinformatica, automobilístico, químico, entre outros ou tal vez
pelos resultados concretos dos primeiros intentos de cluster turísticos principalmente em
países como Canadá, Austrália, México.
Suas principais característica como possibilidades foram analisadas através de teorias
especificas deste setor ou de outros setores mais desenvolvidos em níveis de organizacional.
Alem desta analise conceitual foram confrotados como os de dados e planejamentos
estratégicos levantados dos casos práticos de Austrália, Canadá e México foram trabalhados
através do modelo Sistema Inter-relacionado Integrado para a Satisfaço do Cliente-Turismo
para denotar o alineamiento especifico do setor turístico com os resultados empíricos
obtidos por Porter (1993) e sua vantagem nacional competitiva para outros setores.
aplicaou-se aos aos dados práticos levantados nas primeiras experiências e obteve-se como
atividade relevante que diferencia dos outros tipos de aglomerações naturais como os
simples pólos turísticos ou fases da atividade turísticas, esta atividade relevante é a
vantagem cooperativa.
Principais causas de cluster :
1- Mudança das exigências do cliente que pede vários tipos de ofertas
complementares.
2- A forma mais ótima de conseguir a sustentabilidade dos atrativos de turísticos por
todos os elementos integrantes do sistema
3- Com a sinergia das dos anteriores chega-se a la competitividade sustentable
Este é o primeiro dos dois modelos auxiliares utilizado para a metodologia proposta.
Seu uso possibilita a procura sistemática das atividades que agregam valor.

28
 Para responder o porquê que certos países têm a capacidade de ter empresas líderes
mundiais em certos setores, PORTER (1993), afirma que a resposta começa por estudar os
padrões da vantagem nacional. Para o autor, os países evidenciam padrões, notavelmente,
diferentes de vantagens competitivas nacionais. Determinados tais fatores, posteriormente,
eles podem ser usados como alavancagem para a competitividade global. Esse modelo é
usado para diagnosticar sistematicamente o ambiente nacional das empresas de um mesmo
setor.

X- Bibliografia (0,5 hojas )

A importância do setor de Turismo na economia mundial tem cada vez mais um

amplo reconhecimento pelos governos dos países. Ao final do milênio, assistimos a uma
explosão combinada das necessidades de lazer, entendidas no sentido mais amplo, dos
intercâmbios relacionados com os negócios, em que a viagem turística tem-se convertido no
meio que os facilita.

29
 Tabela: crescimento das entradas e receitas turísticas, 1990-2000,
1990 1996 2000
Entradas (milhões) 456 595 673
% Trocas anuais 7,45 5,48 3,6
Receitas (US$ 266 425
(Crescimento
bilhões)
previsto de 1995-2000)
% Trocas anuais 21,21 6,46
Fonte: OMT

Tabela: tendências do turismo receptivo internacional por região Taxa de

crescimento anual média, 1988-1997,
Região Aumento Taxa de crescimento anual mëdia
entre 1988-e 1997 (%)
1988 1993 1988-
US$
-92 -97 97
África 4.0 7.7 8.2 7.2
Americas 69.2 13.2 7.2 10.0
Ásia Or. / 52.7 11.6 12.2 11.8
Pacífico
Europa 106.6 10.6 7.6 7.7
Oriente Médio 4.7 3.6 13.1 8.7
Ásia Sul 2.3 10.4 11.7 9.4
Mundo 239.5 11.4 8.4 9.0
Fonte: OMT

30
 III- CLUSTER TURÍSTICO
III-1- Def cluster turístico.
Não existe um fator clave de um cluster para ver el efeto sinérgico que agrega la
sustentabilidad competitiva. Situação problema do trabajo
Poner lo de homeostatico= reativo
Equifinalidade = proativo
Por que cluster
Causa para a formação e fortalecimento de um cluster turístico: novas formas para
competitividade na globalização
Carateristicas A exploração conjunta Efeto
das potencialidades e recursos locais, em -Cooperacion com objetivo comum
combinação com o sourcing global, que -Estratégia em perspetiva
permite o agrupamento em clusters favorece -Associasoes publico-privada
alcançar os seguintes resultados: Resultados -Centros de formacao
esperados para +valor del cliente -Concientizacao do produto e cliente
Alcanzar ctt conjunta: -Mesmo produto= maior valor
Padrones internacionales agragado=maior -margem para empres
Canales distribucion -Toda a cadeia de coorrelatas (ou
Canales de fornecedores sourcing global)
Clientes mundiales -Concentração multisetorial dãs
Ecdonomia de escala empresas globais mas ctt do setor com seus
Relacionamiente e facilidade de acessos a mercados e com seus padrões de
incentivos gubernamentais qualidade
Facilidade de financiamento -Fomento ctt multisetorial em suas
Poder de negocicao (cliente, industrias correlatas (padrões globais)
fornecedores) -Âmbito extra-empresa é muito
Centro de tcg importante
Penetração de mercados
Diversificacion
Abastecimento global
Entrada dos melhores ao cluster
Alianzas ou coalizões

31
Demanda cualificada e lealdade

32