EMPRENDIMIENTOS Módulo

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CONTENIDO
Introducción
Capítulo I: Emprendimientos
1.1.Ser un emprendedor
1.2.Perfil de un emprendedor
1.3.Tipos de emprendimiento
1.4.Desventajas y ventajas del emprendimiento propio
1.5.Preguntas previas al inicio de un emprendimiento
Capítulo II: La Empresa

2.1. Definición
2.2.Visión y Misión
2.3.Elementos de análisis macro y microambiente
2.4. Nacimiento de la idea de empresa
2.5. El Plan de Negocios
Capítulo III: Desarrollo del emprendimiento

3.1. Armar el emprendimiento
3.2. Etapas
3.3. DEAL
3.4. Periodo de Inversión
3.5. Valuar un emprendimiento
3.6. Financiamiento
Capítulo IV: Organización

4.1. Cómo organizar nuestro emprendimiento
4.2. Organizar el plan de negocios
4.3. Analisis de lo planificado
4.4. Cómo administrar nuestro emprendimiento
4.5. Segmentación de los estratos administrativos
4.6. Aceleración de los procesos o tareas administrativas
Capítulo V: Plan de Marketing

5.1. Modelo
5.2. Factores criticos del micro plan
5.3. La oportunidad
5.4. El capital necesario para funcionar
5.5. Preguntas que deben responderse sobre la competencia
Internet
EMPRENDIMIENTOS
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Introducción
El Emprendimiento y la Generación de Riqueza
Mucho se ha dicho sobre el emprendimiento y sobre la aplicación del

término para favorecer y calificar acciones encaminadas a generar
productividad, para definir la aparición de nuevas ideas y procesos o
también para interpretar el inicio de una nueva empresa.
Abrazando la generalidad de sus aplicaciones, el emprendimiento es

una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza.
Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las
oportunidades, planteada con visión global y llevada a acabo mediante
un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado, su
resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, la
economía y la sociedad.
Generar riqueza es posible si se consolida la capacidad productiva, si

se propicia una mayor dinámica económica, si se fortalece la iniciativa
privada y la capacidad emprendedora de las personas, en otras
palabras, si se realizan las acciones conducentes a que hayan más y
mejores empresas en cada municipio, en cada ciudad, en cada región.
Las empresas cumplen un rol muy importante dentro del contexto del
desarrollo económico y social, pues además de ser un vehículo ideal
para generar riqueza, contribuyen de la siguiente manera:
Generan empleo
Son un espacio ideal para que las personas tengan acceso al

conocimiento y al aprendizaje permanente, por lo que ayudan a la
formación del capital humano.
Producen o comercializan los bienes y servicios que la comunidad
requiere.
Compiten, se exigen y siempre buscan ser mejores para ganar la
preferencia del mercado, lo que beneficia a los consumidores.
Innovan, hacen desarrollos tecnológicos o apropian tecnologías, lo que

aporta al mejoramiento de las condiciones competitivas frente a otros
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países del mundo.

Facilitan la conectividad de las regiones y del país con el mundo
globalizado.
Contribuyen al bienestar colectivo, en la medida en que asumen su
responsabilidad social y en cuanto pagan tributos a los entes estatales.
Ayudan a distribuir de manera más equitativa las oportunidades y los

ingresos entre los ciudadanos.
Por las anteriores y muchas otras razones, las empresas son esenciales
para alcanzar ese reto del desarrollo sostenible, por lo que es una
prioridad ampliar la base empresarial y garantizar la permanencia de
las empresas existentes.
En esta línea, crear empresa es una opción fundamental, pues es en

extremo valioso el aporte de quien crea empresa al desarrollo
colectivo.
Emprendedor es quien tiene un alto desarrollo de su empresarialidad,

que es la manera de ser, estar, tener y hacer, con inspiración en la
manera de ser, estar, tener y hacer de los empresarios. Ser
emprendedor es una forma de vivir que se inspira en unas creencias,
en una forma particular de concebir la vida. Un emprendedor es quien
lleva a cabo procesos de innovación y aporta nuevas soluciones para
nuevas necesidades.
Un emprendedor es una persona que aplica en cada una de sus

acciones las diez enseñanzas de la empresarialidad sostenible:
1.Tomar la iniciativa.
2.Construir lo que se quiere, mejor que pedir lo que se necesita.
3.Construir el futuro, desde las acciones presentes.
4.Tener una visión global para la acción local.
5.Concebir la empresa como recurso para el ser humano.
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6.Saberse dueño de responsabilidades sociales.
7.Transformar las dificultades en oportunidades.
8.Transformar el entorno desde la experiencia cotidiana.
9.Cooperar para ser competitivos.
10.Gozar del trabajo y del esfuerzo compartido.
Son diversas las manifestaciones o expresiones de la empresarialidad y

por tanto de la persona emprendedora. Un emprendedor puede serlo
en cualquier campo de la vida y destacarse por ello, en lo económico,
en lo social, en lo político, en lo científico, en lo cultural, en lo artístico,
en lo académico.
Una manifestación del emprendedor, de especial importancia dentro

del propósito de crear más y mejores empresas, como fundamento
para la generación de la riqueza que nos conduzca al desarrollo
sostenible, es la de ser empresario.
Definir el perfil empresarial requiere de un análisis personal que le

permita descubrir sus potencialidades y fortalezas como futuro
empresario o empresaria, a partir de un autodiagnóstico personal.
También puede identificar factores a fortalecer o desarrollar, para
consolidar ese perfil.
Tenga en cuenta que no se puede definir exactamente el perfil de un

empresario. El empresario es un ser humano y los seres humanos son
la realidad más compleja que existe en el universo. Así como no hay
dos personas iguales, tampoco hay dos empresarios iguales, por lo que
resulta imposible hablar de un empresario típico o de un perfil típico de
empresario. No obstante, se identifican unas condiciones comunes a
los emprendedores y empresarios, sobre cuya base le hacemos una
invitación especial a evaluar su capacidad y perfil empresarial, como
base de un trabajo personal de mejoramiento.
Lo primero que debe desarrollar es un cambio en las actitudes

mentales que lo caracterizan, es decir, en lo cree y piensa, que es lo
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que inspira sus actuaciones y los resultados que obtiene como

consecuencia de dichas actuaciones.
Si usted es una persona capaz, hábil, idónea, competente, actuará con

gran seguridad en sí mismo y obtendrá seguramente excelentes
resultados en lo que haga. Si por el contrario, cree y piensa que es un
mediocre, un incapaz, entonces actuará como tal y sus resultados no
serán los mejores. Cambie ya sus creencias, cambie ya su pensar; así
cambiará su forma de actuar y también sus resultados.
Por otra parte, tenga en cuenta que existen una serie de virtudes y
competencias de carácter personal que pueden conducirlo a ser un
empresario competitivo. Dichas condiciones se agrupan en las
siguientes cuatro dimensiones fundamentales del empresario: el saber
conocer, el saber hacer, el saber vivir con los demás y el saber ser.
Una ciudad, una región y un país requieren que su base empresarial se

renueve permanentemente, para hacer viable su estructura económica
y para que, a su vez, nuevas empresas reemplacen a las compañías
que en un ciclo natural desaparecen.
La Motivación al Emprendimiento
Dentro del proceso de creación de empresas, es vital identificar cuáles

son las principales motivaciones que llevan a un individuo a querer ser
empresario. He aquí algunas de ellas:
· Deseo profundo: Tener la firme convicción de querer ser empresario y

crear una empresa.
· Independencia y autorrealización: Más que los aspectos económicos,

está demostrado que una motivación muy fuerte es trabajar para sí
mismo, para la familia y para el futuro propio; es decir, ser
independiente.
· Talento personal: A menudo, muchas personas desean darle un

sentido productivo a un talento personal que poseen, dándole a sus
iniciativas una proyección social como compromiso con la comunidad,
la región, el país y como el deseo de trascender en cualquier campo,
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científico, artístico, técnico, investigativo, profesional, artesanal,

inventivo.
· Estabilidad económica o ingresos adicionales: Conseguir dinero como

un medio para lograr los propósitos y sueños en la vida.
· Necesidad laboral: aunque implica riesgos, una motivación puede ser

la necesidad y la ansiedad por conseguir trabajo o sentirse
productivamente útil.
· Oportunidad detectada en el mercado: muchas veces, no estamos

preparados y, sin pensarlo, detectamos una oportunidad con futuro en
el mercado y nos lanzamos a ser empresarios.
· Circunstancias: una herencia, la propuesta de un amigo o un

inversionista, o ganarse la lotería pueden ser circunstancias que nos
motiven a querer ser empresarios.
En la mayoría de casos, se da una mezcla de diversas motivaciones

que nos llevan a tomar la decisión de crear nuestra propia empresa.
Mitos del empresario
Los empresarios nacen, no se hacen.
Esta frase ha sido repetida muchas veces pero no sólo para el caso de
los empresarios, sino también para políticos, diplomáticos, artistas,
gerentes, deportistas, etcétera, y en todos los casos se ha demostrado
errada.
Existe evidencia clara de que muchos empresarios no tienen ancestro

empresarial, entendido esto como hijos de padres empresarios, y
muchos de los que no son empresarios provienen de padres
empresarios.
El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son

adquiridos y aprendidos. La verdad es que los empresarios se forjan
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mediante aprendizaje y experiencias educativas que combinan en

proporciones diversas lo formal y no formal.
Nadie va a negar que se requiere salud, energía, un poco de

inteligencia, características biológicas necesarias pero no suficientes;
tampoco se va a negar que se precisan conocimientos y habilidades
que no se dan al nacer sino que se desarrollan en función del ambiente
en que se viva: iniciativa, toma de decisiones, capacidad de riesgo,
creatividad, etcétera.
Hasta hace 40 o 50 años nadie pensaba que un gerente era formable,

hoy, la mayoría de la gerencia proviene de las universidades de
administración de empresas. En el mundo moderno se producen
artistas, deportistas, políticos, diplomáticos, y pueden producirse
empresarios, como lo atestiguan muchos casos documentados, aún en
comunidades deprimidas económica, social y educativamente.
Capítulo I: Emprendimientos
1.1.Ser un emprendedor
Entrepreneur, es una palabra proveniente del francés. Uno de los
significados de esta palabra es " persona que dirige una empresa y
pone a trabajar diversos factores de producción con vistas a producir
bienes o brindar servicios" . Los franceses dan también a esta
palabra la idea de " patrón ". El entrepreneur es para ellos el dueño
de una unidad productiva , aunque sea agricultor, artesano,
comerciante o industrial.
EEUU, UK y los demás países de habla inglesa adoptaron la palabra con
el mismo sentido. Si observamos en el diccionario New Webster's se
va a encontrar que acerca de entrepreneur dice lo siguiente: "persona
que organiza, dirige y asume los riesgos de una empresa" y también
agrega la noción de "empresario exitoso"
Pero cuidado, en el mundo angloparlante un entrepreneur no es
cualquier businessman. El emprendedor siempre es dueño y además
casi siempre tiene éxito en lo que emprende.
En nuestro contexto también la palabra entrepreneur quiere decir
empresario, pero no cualquier empresario. " Es un emprendedor (de
nuevos negocios) imaginativo con un instinto comercial muy
desarrollado y dispuesto a correr riesgos calculados. "
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1.2.Perfil de un emprendedor
No es fácil definir qué implica ser un emprendedor, pero a partir de las
diferentes experiencias y conocimiento de muchos de ellos podemos
sintetizar o generalizar que los emprendedores tienen características
que comparten.
• Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero
pero no obsesionados
• No les interesa demasiado el poder sino la autonomía, les gusta
ponerse a prueba, enfrentar riesgos pero no impensadamente,
sino planificados;
• Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y
valen;
• Tienen capacidad de concentración para la resolución y
búsqueda de salidas exitosas a problemas, tienen cierto carisma
o mística y esperanza respecto a su emprendimiento,
• No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo
ser humano, pero a pesar de ello se animan
• Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la
cordura, son ansiosos y buscan ofrecer un producto o servicio de
calidad superior, distinto, destacado.
• Les gusta dejar su marca en la vida a través de su
emprendimiento, están convencidos de que el éxito es 99%
transpiración y 1% inspiración,
• Saben que se pueden equivocar, pero también saben que el
fracaso es no intentarlo de nuevo.
Dato Útil: Se podría decir que la gran mayoría de los emprendedores
rondan entre 30 y 40 años de edad, con una tendencia a ampliarse
esta franja tanto hacia arriba como hacia abajo, sobre todo por las
conocidas cuestiones de desempleo y expulsión laboral de las
empresas tanto públicas como privadas.
1.3. Tipos de emprendimientos
En realidad podríamos decir que existen tantos emprendimientos como
ideas o personas que los inicien. Cada emprendedor le da su propia
impronta a su emprendimiento, y esto es lo que lo hace justamente
único o diferente de los competidores.
De todos modos mostremos algunas clasificaciones posibles de
emprendimientos:
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1. Respecto al origen o inicio de la empresa podríamos

hablar de:
○ Iniciar tu propio negocio desde cero
○ Comprar un negocio ya iniciado y relanzarlo
○ Tomar una franquicia disponible.
2. Desde el punto de vista de la producción tendríamos:

○ Fabricar productos
○ Ofrecer servicios
○ Distribuir o comercializar algún producto o servicio no
propio (compra a mayoristas y reventa).
1.4. Ventajas y desventajas del emprendimiento propio
Para ayudarte a decidir si te interesa iniciar un emprendimiento es
bueno que analizar bien las ventajas y desventajas que acarrea tu
decisión. He aquí algunas pautas.
Ventajas
• Mayor libertad respecto a no depender de un jefe, pero cuidado,
tu emprendimiento depende de usted y usted de él.
• Mayor disponibilidad de horarios (esto con igual aclaración que
el primer punto)
• Autodefinición de objetivos y logros
• A veces, más tiempo para estar con la familia o tiempos propios.
• Entusiasmo por el logro del propio proyecto
• Mayor creatividad al servicio del emprendimiento
• Incremento permanente de las capacidades para mantener vivo
el negocio (negociación, planificación, ejecución, control,
flexibilidad, etc.)
Desventajas
• Tendencia a la dispersión pues uno es su propio jefe.
• Pérdidas de tiempo.
• Riesgo de falta de profesionalismo si es que no se ha estudiado
bien la situación.
• Involucramiento de la familia primaria y luego la amplia en el
negocio, si este logra cierto éxito.
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Ventajas y desventajas de cada tipo de emprendimiento

• Iniciar desde cero
Ventajas
Creatividad, iniciativa, originalidad. No hay otro en el mercado.
Posicionamiento.
Desventajas
Que el producto/servicio no sea aceptado, no funcione, sea caro de
fabricar, vender, etc.
• Comprar un negocio y relanzarlo
Ventajas
El negocio ya está armado, en marcha, funcionando.
Desventajas
No poder o no saber reposicionarlo en las mentes de los clientes.
• Tomar una franquicia
Ventajas
La idea del negocio y la puesta en marcha ya están funcionando.
Desventajas
Equivocar a la franquicia por no ser la adecuada a uno o viceversa, o
no cumplir con las pautas exigidas, etc.
• Fabricar productos
Ventajas
Es muy similar a iniciar desde cero si es el caso, sino, debería tener
algún componente diferencial que lo haga atractivo al mercado.
Desventajas
Justamente lo anterior, que no sea lo suficientemente original (una
dúplica), que la fabricación no sea bajo estándares adecuados de
calidad, cantidad, costos, etc.
• Ofrecer servicios
Ventajas
La inversión suele ser la más baja de todos los emprendimientos.
Desventajas
No contar con estándares adecuados de calidad, que es un factor clave
y determinante en servicios.
• Distribuir o comercializar
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Ventajas
No tener que fabricar o idear nada en especial respecto al producto.
Desventajas
Prestar importancia a la financiación y al servicio pues son elementos
vitales.
1.5. Preguntas previas al inicio de un emprendimiento
Como la mayoría de las situaciones, enfrentar un emprendimiento
tiene sus pros y sus contras. Para ello sería bueno que te contestaras
estas preguntas antes de empezar:
• ¿Qué quieres obtener de tu empresa?
• ¿Cuál es el tamaño de la empresa que quieres tener?
• ¿Cuánto patrimonio personal quieres tener?
• ¿Cuántos empleados quieres tener?
• ¿Quieres tu oficina en el microcentro o en los suburbios? ¿Una
superoficina o te arreglas con algo modesto para empezar?
• ¿Qué esperas de la vida? (vocación, familia, trabajo, vejez, etc.)
• ¿Cuál sería la consecuencia ideal de tu emprendimiento: ser
millonario, retirar $ 100.000 por año y destinar lo que exceda a
una fundación, vivir feliz, ser perpetuado por tus hijos, dar
empleo a la comunidad, ser reconocido por ser un pionero,
trabajar algunos meses del año y los otros viajar o descansar,
retirarte a cierta edad y dedicarte a leer, rescatar y cuidar a las
ballenas, donar la mitad de tus ingresos a la construcción de
hospitales o escuelas, ser accionista de diez empresas creadas
por ti, etc.?
• Define tu perfil como emprendedor: agresivo, defensivo, activo,
pasivo, orientado a un objetivo, oportunista, etcétera.
• ¿Estás seguro de que no prefieres ser un empleado de nueve a
dieciocho, cobrar siempre a fin de mes y quedar liberado luego
de ese horario para hacer lo que quieras? No te olvides que un
empresario no cobra todos los meses y que sus jornadas pueden
superar las doce horas en las etapas de lanzamiento y desarrollo
de la empresa.
Capítulo II: La Empresa

2.1 Empresa
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La empresa es la institución o agente económico que toma las

decisiones sobre la utilización de factores de la producción para
obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La
actividad productiva consiste en la transformación de bienes
intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes
finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente
trabajo y capital).
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de

una tecnología que especifique que tipo de factores productivos
precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización
y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos
financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los
bienes que produce.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir

y poner en manos del público la mayor parte de los bienes y servicios
existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la
empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción,
tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra,
capital, etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir
la forma de alcanzarlos y adecuar los mediosdisponible al resultado
deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e
intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que
reflejan una promesa de colaboración
2.2. Misión y Visión
Misión: La misión de la empresa se refiere a la forma en que la
empresa está constituida, su esencia misma y la relación de ésta con
su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una
filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad en que
opera.
La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
1. La historia de la misma.
2. Las preferencias actuales de la administración y de los
propietarios.
3. El entorno del mercado.
4. Los recursos con los que cuenta la administración.
5. Las competencias distintivas.
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Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la

compañía persigue a largo plazo, incluye la forma en que esta se
conceptualiza a sí misma en la actualidad y a futuro.
La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del
mismo, es sólo la forma en que la empresa considera que sus planes y
estrategias modificarán sus propiedades actuales y como se
conceptualizará en el futuro.
Ejemplos:
Misión:
Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el
cuidado de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad
de vida de usted y las personas.
Visión:
Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud
porque somos sus socios en el cuidado de la salud.
Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo

servicios de aseguramiento y formación patrimonial.
Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque
entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes,
brindando los mejores productos y servicios.
Misión y visión (Definición 2)

Misión: En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar
a los demás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una
organización sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen
porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del
porqué se han reunido. La Misión es el presente, nos da identidad y
razón de ser.
Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en
un período determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir?
¿Hacia donde debe dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la
imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con
un sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara.
Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un
proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta,
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respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos

llegar?
Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas

alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en
una sola dirección.
Ejemplos :
Misión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención
de los Defectos al Nacimiento en México, tenemos como misión
participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro país,
utilizando como estrategia fundamental la prevención.
Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la
prevención de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin,
participamos en el estudio, la investigación, la información y la difusión
de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en
esta lucha.
Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el
mundo, a través de la entrega confiable, oportuna y a precios
accesibles de cartas, mensajes y envíos de la sociedad.
Visión:Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de
correspondencia y envíos de toda la población con estándares
internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un
segmento prioritario en la atención de grandes usuarios, que garantice
el servicio universal de correos, que permita modernizarnos,
diversificarnos y consolidarnos como una organización con autonomía
de gestión que cuente con un ambiente laboral productivo.
2.3.Elementos de análisis del macro ambiente y micro

ambiente
2.3.1. Micro entorno de la empresa.

Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de
valor general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos
que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital
importancia la relación con proveedores porque de ella dependen
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aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros

insumos clave, óptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc.
Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover,
vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye
revendedores, empresas de distribución física, agencias de servicios de
marketing, e intermediarios financieros.
Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales,
revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.
• Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que
compran bienes y servicios para su consumo personal.
• Los mercados industriales compran bienes y servicios para su
procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción.
• Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para
revenderlos obteniendo una utilidad.
• Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir
servicios públicos o para transferirlos a otros que los necesitan.
• Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de
compradores pero en otros países.
Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y
satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las
necesidades del público objetivo, sino ser mejor que los demás.
Públicos: Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o
potencial en la capacidad de una organización para alcanzar sus
objetivos, o ejerce un impacto sobre ella.
2.3.2. Macro entorno de la empresa.

Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan
peligros para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno
son demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y
culturales.
Entorno demográfico: Es de gran interés para el mercadólogo
porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados.
Entorno económico: Consiste en factores que afectan el poder de
compra y los patrones de gasto de los consumidores.
EMPRENDIMIENTOS
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Entorno natural: Abarca los recursos naturales que los mercadólogos

requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los
recursos renovables y no renovables.
Entorno tecnológico: Es tal vez la fuerza que más drásticamente
está moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas
como antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores
como las armas nucleares, y artículos tan útiles como automóviles,
tarjetas de crédito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la
tecnología depende de si nos impresionan más sus logros que sus
tropiezos.
Entorno político: Los sucesos en el entorno político afectan
marcadamente las decisiones de marketing. El entorno político
consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión que
influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los
limitan.
Entorno cultural: Se compone de instituciones y otras fuerzas que
afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos
básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre
otro s factores afectan la toma de decisiones de marketing.
2.4.Nacimiento de la idea de Empresa

Lo primero que se tiene que hacer es un listado de todos los temas
que te interesan. Para llevar adelante este proceso es necesario utilizar
el método de la tormenta de ideas o brainstorming.
De dónde sacar ideas
• Toda necesidad insatisfecha
• Todo servicio mal brindado
• Todo producto que no llega en condiciones adecuadas es una
carencia, es una necesidad que se puede reconvertir en un
nuevo negocio o en el mismo, pero mejor realizado.
Por ese es muy útil que vayas por la vida anotando todo lo que te
ocurra y se te ocurra, no descartar absolutamente nada, pues no sabes
por dónde puede llegar el emprendimiento. Crea la lista con todos las
ideas que se te hayan ocurrido.
Una vez que tengas tu largo y profuso listado, puedes comenzar con el
segundo paso que es empezar a descartar o a elegir, como prefieras,
es decir, vamos a Filtrar. Todo esto es muy conveniente que lo hagas:
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• En alguna superficie propicia

• Rotafolio
• Pizarrón de fórmica
• Cualquier lugar visible para que la " gestión visual " vaya
penetrando por tus neuronas y "te ilumine".
Sería importante hacer varios de estos "filtrados" o tamizados a tu lista

de ideas, porque puedes llegar a encontrarte con sorpresas. Es más,
sería muy bueno que esto lo realizaras con la compañía de quienes
serán tus socios, o algunos amigos para que vayan cotejando la
objetividad e imparcialidad de los datos y demás cuestiones.
Tienes que imponerte un criterio para poder discriminar cuál sí y cuál
no, sino, esto te puede salir mal o al menos desprolijo.
Algunos criterios pueden ser:
• El más barato
• El más rápido
• El que más te gusta
• El más desafiante
• El que se te ocurra.
Dato Útil: La idea que tenga un emprendedor respecto a su negocio,
debe tener relación directa con lo que él, sabe que sabe hacer bien o
que podrá delegar en alguien de mucha confianza para que lo haga por
él.
2.4.1. De la idea al negocio

En esta etapa es necesario buscar más datos, consultar con expertos o
conocidos.
Es el momento de preguntar entonces: ¿Cómo hacerlo?
• Formar parte de la mayor cantidad de grupos dedicados a
encontrar soluciones creativas
• Buscar clubes de emprendedores en la web
• Consultar con gente dedicada a preparar e implementar
programas de negocios, etc.
• Conseguir bibliografía, revistas especializadas sobre el tema
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Otra sugerencia es que te vuelvas un escuchador de primera, porque

de esa manera estarás dándole las mejores oportunidades a tu
emprendimiento de mejorar y superar obstáculos, o de ganar tiempos.
Respóndete estas preguntas:

• ¿Dónde y con quiénes puedo probar mi idea?
• ¿Cuál es el momento más oportuno? (hora, día, mes, etc.)
• ¿Qué infraestructura necesito montar para dicha prueba?
• ¿Qué recursos me hacen falta para ello, no sólo financieros,
también de personal, calificación del mismo, lugar, etc.)
Una vez realizada la prueba piloto:
• ¿Cuáles fueron los resultados (objetivamente)?
• ¿Aprendiste algo al respecto?
• ¿Qué cambios debés implementar y cómo los vas a realizar?
• ¿Cuándo crees que la idea estaría a punto para ser
implementada?
• ¿Quién o quiénes serían los responsables de los cambios y la
implementación?
2.5. El plan de negocios

El plan de negocios es el documento más importante que tendrás que
desarrollar. Dirigirá tus acciones y decisiones y contendrá toda la
información que un inversor necesita evaluar.
El plan de negocios marca el final de una etapa, podemos decir la de
creatividad, testeo, un poco más en el aire, y el comienzo de otra,
donde importa el poner manos a la obra para conseguir capital y
gerenciamiento. Es el documento que vinculará el propósito del
negocio (el qué) con la forma en que vamos a realizar dicho negocio (el
cómo).
Un plan de negocios debe desarrollar tres conceptos principales

1. La definición del negocio (que acabamos de ver sintéticamente)
2. El entorno (que incluye el análisis del mercado, la competencia y
condiciones generales del contexto)
3. Los factores financieros (que implica la financiación, el retorno
de la inversión del negocio entre otras variables)
EMPRENDIMIENTOS
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Capítulo III: Desarrollo

3.1.Armar un emprendimiento
No es fácil armar una sociedad entre un entrepreneur y un gerente
que administre el emprendimiento. A pesar de ello se necesitan
mutuamente por las siguientes razones: el entrepreneur necesita que
alguien dirija su talento y direccione sus energías, por otra parte el
gerente necesita la energía de un entrepreneur, la innovación e
imaginación que haga crecer el emprendimiento del cual es el
administrador y en parte accionista.
Generalmente los métodos que utilizan los emprendedores para
seleccionar gerentes son más bien atípicos y heterodoxos, a veces
desordenados o caóticos.
Una de las peores situaciones que no debería ocurrir es que la
sociedad emprendedor - gerente quieran evitar el tercer elemento
fundamental para el funcionamiento del nuevo emprendimiento: el
capitalista. A veces esto se potencia buscando un gerente que además
sea capitalista.
Dato Útil: Generalmente un gerente toma de un 5% a un 10% de las
acciones del nuevo emprendimiento. Puesto que lo que el necesita es
de alguna manera afianzar la implementación de la empresa y debe
tomar ciertos parámetros de aseguramiento. De ahí cabe el hecho de
definir cual es el papel que queremos dentro de la empresa, así el
panorama es claro y los objetivos se consiguen eficazmente.
Hoy más que nunca es casi imposible llevar un emprendimiento
exitoso en soledad, por ello la necesidad de un gerenciamiento
efectivo y un grupo de profesionales asesorando permanentemente.
Por otra parte es probable que gerente y capitalista tengan muchas
más cosas en común que ellos con el emprendedor, sobre todo por las
edades, experiencias empresarias anteriores, el lenguaje de los
negocios, los mecanismos, etc.
A veces suele ocurrir que el entrepreneur tiene pánico que el

capitalista le robe la idea y la lleve a cabo él mismo o con otro
emprendedor. Pero esto no suele ocurrir a menudo, el capitalista
quiere invertir su dinero para ganar más dinero en uno de tantos
proyectos donde lo viene haciendo regularmente, y no quiere atarse a
un solo emprendimiento.
EMPRENDIMIENTOS
19
Dato Útil: La negociación con un capitalista puede durar alrededor de

6 meses , más o menos, según sea el tamaño de la inversión, la
claridad con que esté presentado el negocio y otros factores.
Esto se debe también a que el capitalista a veces no sólo invierte su
dinero, sino que administra un fondo de inversión de otros muchos
capitalistas que exigirán obviamente prudencia y efectividad en el
manejo de su dinero. También suele ocurrir que el capitalista asuma la
opción de encontrar al o los gerentes necesarios para pilotear el
emprendimiento.
Habitualmente si el dinero para el emprendimiento se demora 3 meses

o más, es porque se requerirán cambios en el plan de negocios , en el
management o en otros puntos. Esto genera una sinergia empresarial
que debe dar resultados inmediatos.
El capitalista generalmente posee una cartera de negocios y proyectos

que evaluar a los cuales debe decidir si inyecta o no su capital. Debe
por lo tanto, presenciar cantidad de reuniones con emprendedores,
atender asuntos administrativos, de relaciones públicas, viaja, es decir,
un cumplimiento administrativo completo y riguroso.
Una alternativa es que el emprendedor envíe su proyecto a varios

capitalistas a la vez, lo cual implica también que sepa algunas
cuestiones tales como:
• ¿Está financiando otros proyectos similares?
• ¿Se puede averiguar el listado de empresas a las que está
financiando?
• ¿Puedo conseguir algún contacto en estas empresas que me
cuente cómo es esta persona y su forma de operar? Es obvio
que no es conveniente enviar un plan de negocios a un
capitalista que está financiando a un competidor.
3.2. Etapas de desarrollo de un emprendimiento
Hay cuatro etapas en el desarrollo de un emprendimiento:
1. Start up
2. First stage
3. Expansión
4. Buy out
EMPRENDIMIENTOS
20
1. START UP: El emprendimiento aún no ha sido lanzado y no tiene

ingresos. Muchos capitalistas eligen este estadio del emprendimiento
porque:
• Pueden obtener una mayor participación accionaria,
• Conocen a fondo los riesgos del lanzamiento de un negocio
nuevo y saben cómo direccionarlo
• Si aún no hay un gerente para el emprendimiento el capitalista
puede tomar su lugar.
A su vez en el start up se pueden diferenciar tres categorías:
a) La mesa del living: El negocio aún no es tal, la empresa aún
no es una empresa. Lo que puede hacer el emprendedor es
conseguir algún aporte de dinero de la familia o amigos para
elevar su idea de la mesa del living a una etapa un poco mejor.
b) El laboratorio: Ya tuvo alguna inyección de capital y ha
construido algún modelo, o ha formulado muy bien cuál es la
necesidad o problema a satisfacer pero le falta testearlo. Faltan
superar riesgos tales como:
○ ¿Se podrá producir?
○ ¿Se podrá vender?
○ ¿Se podrá ganar dinero?
El capitalista verá con satisfacción que el emprendedor arriesga
su tiempo, su dinero y tal vez también su empleo.
En esta etapa es preferible completar el desarrollo del producto

o su idea antes de salir a buscar capital.
El porcentaje de participación accionaria necesaria para atraer capital

en esta etapa es muy grande y por ende poco conveniente para el
emprendedor. Es mejor que eleve su negocio a un estadio superior y
continuar con capital de familiares o amigos, o recurrir a clientes que
paguen adelantado, o a dinero de futuros socios que recurrir al capital
de riesgo. Una vez que el producto fue testeado y se verificó su
utilidad, el capital se logra a menor participación accionaria.
c) El garaje : Es un emprendimiento que está funcionando y
puede operar a una escala mayor. Uno de los garajes más
famosos fue el de William Hewlett y David Packard donde
diseñaron los primeros instrumentos de medición electrónica de
precisión, que luego lanzarían exitosamente al mercado.
EMPRENDIMIENTOS
21
Los emprendedores trabajan habitualmente en estos lugares,

sea en casas o departamentos propios o prestados. En esta
etapa el emprendedor construyó algún modelo de su producto o
servicio, lo testeó con algunos clientes potenciales, calculó
costos de producción en escala y pudo haber vendido a algunos
clientes probando de esta manera su funcionamiento en el
mercado real, produciéndose un reflejo objetivo con un
panorama fiable del mismo.
Además de esto obviamente tiene su plan de negocios

cuidadosamente detallado que muestra su potencial del
negocio. Estos emprendimientos suelen ser los más codiciados
por los capitalistas de riesgo.
2. FIRST STAGE: Este emprendimiento está funcionando
generalmente desde hace un año o más, cuando finalizó la etapa de
desarrollo del producto y ha hecho una buena cantidad de ventas. El
producto o servicio ha sido "pulido", se le han introducido
modificaciones por sugerencias de los clientes o propio del
emprendedor
Existen algunos clientes que harían una compra sustancialmente
mayor si la empresa pudiera mostrar una posición financiera más
consolidada, porque quiere tener la certeza que si vuelve a recomprar
tendrá respaldo en cuanto a servicio postventa, mantenimiento,
repuestos, etc. Y si la empresa no obtiene capital para su consolidación
puede perder clientes.
El capitalista obviamente testeará el mercado, los clientes, el precio, la
calidad, la imagen, el service, el potencial del producto o servicio.
También investigará en la competencia, los proveedores de insumos,
los sustitutos posibles y competidores potenciales que puedan entrar al
negocio.
Será de igual importancia la existencia de patentes, fórmulas o
conocimientos exclusivos. Esto tendrá influencia directa sobre el
tiempo que podrá mantenerse el liderazgo en el mercado ya que la
generación de riqueza es proporcional al tiempo que pueda
mantenerse el liderazgo o monopolio del producto/servicio en el
mercado.
Dato Útil: El valor de una empresa en esta etapa es sustancialmente

superior a los start ups. Por ejemplo si con unos $ 150.000 a $ 200.000
se podría tomar entre un 40% y un 50% de la empresa en un start up;
EMPRENDIMIENTOS
22
con esa misma cantidad, no alcanzaría para más allá de un 25% en un

First Stage.
3. LA EXPANSIÓN: Esta etapa se da habitualmente a los dos o tres

años que se inició la empresa, pues está actuando a un nivel de
ingresos razonable, pero no suficiente y el emprendedor necesita más
oxigeno (dinero) para por ejemplo ampliar el negocio de local a
regional o a nacional y porque no a global, mejorar el marketing,
ampliar la producción a otros sectores o segmentos, incorporar más
personal de ventas o de producción, también puede estar pensando en
franquiciar su marca, en fin múltiples necesidades propias de una
empresa en expansión.
Dato Útil: En esta etapa introducir capital de riesgo es relativamente
más económico y fácil. Podría significar a lo mejor no más de un 10%
de participación accionaria, si la empresa se muestra saludable y
ordenada. El capitalista suele ofrecer entre un 10% y un 20% de su
cartera de capital a empresas en expansión y en general prefiere
invertir en esta etapa y no tanto en start up, o bien diversifica sus
inversiones.
A veces suele comprar su parte a los gerentes de la empresa para
ampliar su participación, investiga la posibilidad de ofrecer acciones
públicamente. Y en el caso que quiera franquiciar el capital puede
lograrse a partir de la inversión de múltiples franquiciados.
4. BUY OUT: (compra venta de la empresa) En este período la
empresa está constituida a pleno y funcionando. La inversión requerida
es diferente a la de las etapas anteriores y requiere ser hábil y
experimentado. Existen los llamados LBOs (leveraged buy out) que
implican compras de empresas por medio de endeudamiento colateral
en sus propios activos, que generalmente se respalda con la
participación de un conjunto de entidades financieras sindicadas. El
papel que cumple el capitalista de riesgo en esta operación es llenar el
hueco que hay entre el precio de compra y el dinero que puede pedirse
sobre los activos de la empresa.
3.3. DEAL
Un "deal" son todas las operaciones que se inician con la presentación
del plan de negocios y finalizan con el desarrollo rentable de una
empresa. No hay dos deals idénticos, porque cada emprendedor, cada
gerente y cada capitalista armarán su acuerdo en forma creativa y
flexible si quieren hacerlo de modo que todos ganen.
EMPRENDIMIENTOS
23
Los puntos a tener en cuenta en un DEAL son los que

presentamos a continuación:
1. El plan de negocios
2. Los préstamos financieros
3. Los aportes de capital
4. El poder de voto de los participantes
5. El riesgo de pérdida de la inversión
6. El retorno de la inversión o ROI (return on investment)
7. Alternativas financieras
8. Período de la inversión
9. Formas de liquidar la inversión o cash out
10.El rol del capitalista en el emprendimiento.
Hablaremos brevemente de algunos de ellos.
El poder de voto de los participantes: Como contrapartida del
capital que aporta un capitalista de riesgo, el emprendedor cede una
parte del poder accionario sobre el emprendimiento.
Por tal motivo el poder de voto y el control de la empresa son factores

clave a evaluar cada vez que el capital cambia de manos.
La experiencia nos dice que generalmente el capitalista acepta una

participación minoritaria ,aunque no pequeña y obviamente hay una
relación directa entre el capital aportado y la participación accionaria
que exigirá el capitalista.
El riesgo de pérdida de la inversión: El capitalista no desconoce la
posibilidad de que el emprendimiento no funcione. Por tal motivo debe
analizar las posibles fallas, incertidumbres y detalles con atención
tanto en el plan de negocios como en el mercado, la competencia, etc.
Sobre la base de estos análisis hará su propuesta financiera.
El retorno de la inversión (ROI) dicho en forma directa, es el dinero
que el capitalista estima que ganará si invierte en el emprendimiento.
Esto no es fijo y depende de cada negocio e industria.
Alternativas financieras: Todo plan de negocios debe incluir un plan
de alternativas financieras que podrán utilizarse para expandir el
emprendimiento o lo que sea. Existen diferentes alternativas
financieras que no vamos a explicar detalladamente pues implicaría
EMPRENDIMIENTOS
24
anexar un libro de finanzas, pero básicamente algunas de estas

alternativas pueden ser:
• Los clásicos aportes de capital contra acciones del
emprendimiento.
• Los préstamos.
• L as alianzas estratégicas, obligaciones negociables convertibles
o no.
• Los alianzas estratégicas, comercial papers.
• Las opciones de compra de acciones por un período de tiempo o
también llamados alianzas estratégicas, warrants.
• Los títulos de deuda o bonos privados, etc.
• Los diferentes productos financieros
Cada alternativa de las mencionadas tiene diferentes efectos sobre el
flujo de dinero del emprendimiento, sobre la rentabilidad y el valor de
libros que tenga el emprendimiento.
Dato Útil: El mix óptimo deberá ser evaluado antes cerrar el deal, sin
embargo la mayor parte de los emprendimientos adoptan formas mas
bien sencillas de financiamiento dejando formas más complejas para la
etapa del buy out.
3.4. Período de inversión y método de liquidación de la

inversión (cash out): El emprendedor debe aceptar el hecho de que
el capitalista no desea permanecer demasiado tiempo en un
emprendimiento, salvo contadas excepciones.
Su interés fundamental es buscar oportunidades de negocio, poner su
dinero y retornar su inversión con las ganancias calculadas en un
período razonable de tiempo habitualmente de entre 3 y 5 años.
Pero para realizar esto el capitalista debe vender su parte aportada a
alguien que quiera tomarla. Los acuerdos de liquidación de la inversión
o cash out forman parte del acuerdo que se arma en el deal. Los
planes más comunes especifican:
• El período de liquidación
• Quién tiene la prioridad de compra cuando el capitalista quiera
vender
• El tiempo que el capitalista deberá esperar para el retorno de su
inversión
EMPRENDIMIENTOS
25
• Prioridad de compra de sus acciones al propio emprendedor o a

otro miembro de la empresa.
3.5. Valuar un emprendimiento

Para empresas que están en funcionamiento el clásico método es la
valuación de libros o de mercado de la empresa. El valor de libros es el
que está registrado en los balances en términos de activos menos
pasivos. El valor de mercado es el producto entre el precio de cada
acción y la cantidad de acciones en circulación.
Pero para empresas que están en start up, ¿cómo se las valua? El
mercado de inversiones ha desarrollado algunos métodos para valuar
estos emprendimientos, y ellos son los siguientes:
• Valor del plan de negocios: Es la metodología más sencilla y
habitualmente utilizada, por tal motivo es tan importante la
presentación detallada y prolija de un plan de negocios.
Esta metodología ignora los activos que puedan haberse desarrollado
en el proceso, el potencial del negocio, el riesgo del desarrollo del
negocio, etc.
• Valor actual de los activos: Este método cala un poco más a
fondo en el emprendimiento analizando los activos que posee a
saber:
Patentes: Propias o licenciadas. Pueden constituirse en
barreras de entrada para los competidores.
Prototipos: En escala real o maquetas. Demuestran la
factibilidad del producto y constituyen una gran herramienta de
persuasión de ventas.
Ingresos logrados por ventas: Son un activo muy importante
más allá de la cantidad, porque demuestran que el mercado
existe y que la empresa es capaz de vender, despachar,
entregar y cobrar.
Clientes: son los consumidores actuales o potenciales. Esto se
puede demostrar a partir de cartas de intención de compra o
con órdenes de compra ya colocadas o pendientes de entrega.
Contratos: De compra regular del producto/servicio,
demuestran la regularidad y continuidad de venta.
• Valor actual neto: Este método se basa en números del plan
de negocios y se hace bajo la siguiente fórmula, se calcula el
EMPRENDIMIENTOS
26
valor actual neto (VAN) con una tasa de descuento que implica
el factor de riesgo (k). GNDI: ganancia neta después de
impuestos.
1. La prima de riesgo refleja el riesgo de los ingresos, del capital y
de los gastos de operar el emprendimiento.
2. El riesgo se puede estimar sí:
• Los ingresos se pueden asegurar por medio de
acuerdos con futuros clientes o actuales.
• El capital estimado puede asegurarse por la
experiencia del emprendedor.
• Los gastos de operar el emprendimiento responden
a ciertos estándares de la industria.
• Retorno de la inversión: Esta metodología se fundamenta en

los cuadros financieros proyectados a futuro, incluyendo el
impacto de la inversión inicial que realizó el capitalista.
Se deberán tener en cuenta varios factores entre ellos:
• El tamaño del aporte de capital efectuado
• La participación accionaria
• el riesgo de pérdida
• El ROI de otros negocios similares o no en el mercado
• el crecimiento proyectado del emprendimiento, etc.
Para el emprendedor el ROI influirá directamente sobre la parte
accionaria a entregar al capitalista y los costos asociados en
caso de tener que pagar dividendos por utilidades del
emprendimiento.
La inversión inicial se realiza a un precio P por acción lo cual da
un determinado porcentaje de participación accionaria. Se utiliza
la ganancia neta después de calcular los impuestos y a partir de
allí se calcula la ganancia por cada acción para cada año del
emprendimiento. Luego se compara con otros negocios similares
y se estima la relación precio - ganancia y se determina así el
valor de mercado para cada año.
El valor del capital por acción en el año i es E (i). El inversionista
fija un retorno de inversión anual R% y la fórmula quedaría de la
siguiente forma:
A medida que crece la tasa de retorno de inversión, decrece el
EMPRENDIMIENTOS
27
valor del emprendimiento porque decrece su valor por cada

acción P.
• Valor de libros: Con este método el emprendimiento se puede
vender a un múltiplo de su valor de libros.
Se calcula el valor de la empresa considerando los números del
plan de negocios, la tasa de retorno fijada y el múltiplo
determinado del valor de libros.
Dato Útil: El capitalista por lo general está interesado en una tasa de
retorno que varía del 45% al 60% anual.
El rango entre el extremo superior y el inferior está relacionado
directamente con el grado de riesgo que el capitalista esté dispuesto a
aceptar.
Para ello hay una herramienta muy usada para valorizar el negocio
llamada "palo de hockey". El capitalista analiza el plan de negocios, la
documentación anexa y realiza una estimación sobre las proyecciones
del negocio en cuanto a las ganancias potenciales, y esto determinará
el ángulo del palo de hockey.
3.6 Cómo financiar un emprendimiento
Vamos a explicar brevemente algunas formas de financiamiento que
puede adoptar un emprendimiento.
Básicamente pueden ser en forma: directa e indirecta
- Financiamiento directo: La empresa emite un instrumento de
capital (acciones) o de deuda (bonos u obligaciones) y toma el dinero
directamente del público inversor que desea comprar esto papeles, por
supuesto con la intervención mediadora de un Agente de Bolsa o
Banco de Inversión.
En este caso el inversor que adquiere acciones se convierte en parte
de una sociedad anónima y asume parte del riesgo de la empresa por
ser dueño de una parte de la misma. Si la empresa sale airosa habrá
utilidades a distribuir entre los accionistas, pero si fracasa puede
perder el capital invertido.
Si tomara en cambio un bono u obligación, más allá de los vaivenes de
la empresa, esto es una deuda con una renta pactada que se debería
cobrar y aquí asume lo que se llama riesgo crediticio.
- Financiamiento indirecto: La empresa toma dinero indirectamente
a través de una entidad bancaria de tipo comercial, que a su vez toma
fondos de la gente, emitiendo certificados de depósito y ofreciendo
luego esos fondos a empresas a través de préstamos.
EMPRENDIMIENTOS
28
En definitiva compra dinero barato y lo vende a un precio mayor.

De aquí surgen la tasa pasiva (es lo que el banco paga a los inversores
por colocar su dinero por ejemplo en un plazo fijo) y la tasa activa (lo
que el banco le cobra a los tomadores de ese dinero que él compró a
los inversores). La diferencia entre ambas tasas es la ganancia que
recibe el banco denominada "spread".
Dato Útil: Habitualmente las empresas utilizan un mix de ambas

formas de financiamiento. Es más existen otras herramientas más
sofisticadas como títulos de deuda convertibles en acciones,
obligaciones negociables, etc.
Además de la clasificación mencionada podemos dividir a las fuentes
de financiación en:
1. Financiamiento privado: Esto sería por medio de personas o
intermediarios de manera informal.
2. Financiamiento corporativo: Aquí interviene una empresa
grande o un pool de empresas a las cuales interesa
estratégicamente el producto/servicio del emprendimiento y
desean financiarlo al modo de un capitalista. Esto suele ocurrir
cuando la gran empresa tiene mucho interés en el desarrollo del
producto/servicio, o para garantizarse información técnica o su
aprovisionamiento en forma exclusiva.
3. Capital de riesgo profesional (venture capital): Es una de
las formas más comunes en los países del Europa y América del
Norte para costear emprendimientos.
Hay en este momento una cantidad importante de fondos de
venture capital que se forman con los aportes de accionistas o
instituciones, que están interesados en apoyar emprendimientos
en cualquier etapa de su desarrollo. En algunos casos se
especializan por industrias, ramas o sectores.
Dato Útil: Una ventaja que tiene este tipo de financiamiento es que
además del dinero, generalmente proveen al emprendedor del
management, asistencia técnica y consultoría impositiva, legal,
contable o atrayendo nuevos inversores para futuras etapas de
expansión del emprendimiento.
EMPRENDIMIENTOS
29
A estas firmas de Venture Capital les interesa generalmente lograr su

cash out o liquidación de la inversión en plazos que no superan los
cinco años. Consideremos:
1.Oferta pública:
Una de las desventajas de ésta alternativa es que los gastos legales y
contables son muy altos, por lo tanto debe valer la pena en cuanto al
dinero a recibir el introducirse por este canal del financiamiento. Otro
tema a tener muy en cuenta es el método para valuar el
emprendimiento y sus consecuencias.
• Este canal de financiamiento implica vender parte del
emprendimiento (sus acciones) a un grupo de inversores
generalmente grande y anónimo.
• Uno de los pasos a dar es persuadir a un "underwriter" o
valuador del emprendimiento, de que el mismo tiene potencial
de crecimiento suficiente y que vale la pena hacer una oferta
pública para conseguir capital.
• El trabajo que realizará el underwriter es valuar el
emprendimiento y colocar la suscripción entre sus clientes
inversores. Generalmente suele ser un banco de inversión o un
broker dedicado a estos temas.
• Es importante dar con la persona indicada en cuanto al
underwriter, tanto en su reputación como al número y calidad de
inversores a contactar (que tengan solvencia).
Dato Útil : Al momento de la oferta pública, la empresa debe estar
valuada al más alto valor posible y se debe vender la menor cantidad
de acciones posibles al máximo precio para obtener el capital
necesario.
• Antes de hablar con un underwriter es necesario que conozcas
bien los métodos de valuación, que tengas un sólido plan de
negocios y argumentos muy convincentes.
2.Asociaciones limitadas: En algunas situaciones se puede
formar una asociación de inversores limitada para financiar el
emprendimiento. Los activos pueden ser transferidos a esta
sociedad para luego alquilárselos al emprendimiento naciente o
ofrecérselos en leasing. La asociación podría asignar la
amortización y las pérdidas por impuestos como beneficios
impositivos para los socios, hasta que el emprendimiento pase las
primeras etapas y logre un nivel de ingresos que implique
ganancias.
EMPRENDIMIENTOS
30
3.Deuda: Es el método de financiación más conocido, menos fácil de

lograr en nuestro país y más doloroso. Implica tener activos para
respaldar la deuda y un congelamiento de los mismos hasta su
cancelación. Se puede obtener en banco u otras entidades financieras.
4.Otras formas de financiamiento: son variadas y en nuestro país
están en etapa de crecimiento o formación.
Algunas de ellas pueden ser alianzas estratégicas, joint ventures,
franchising, leasing, adelantos de clientes, acuerdos de licencias,
contratos prepagos, etc. Es recomendable que el emprendedor evalúe
algunas de estas alternativas antes de dirigirse al capitalista. Podrían
funcionar como el típico plan B de los americanos
Capítulo IV: La Organización del emprendimiento
4.1. Cómo organizar nuestro emprendimiento
La base de todo emprendimiento debe ser la organización. Organizarse

no es fácil y lleva tiempo. Pero sin esta organización, será imposible
obtener resultados óptimos. El pilar de esta organización, es la
elaboración de un plan de negocios.
El plan de negocios está intrínsicamente relacionado con la

anticipación de la toma de decisiones y la forma de llevar a cabo
nuestro proyecto emprendedor. Básicamente consiste en fijar objetivos
y establecer la forma de alcanzarlos.
Muchas veces, aunque creamos tener muy en claro que es lo

queremos y como lograrlo, no es suficiente si no documentamos
(establecer por escrito) aquello que tenemos en mente.
4.2.Organización del Plan de Negocios
El objetivo del plan de negocios deberá ser establecer el camino más

viable y la mejor forma de alcanzar nuestra meta. La forma de
elaborarlo, puede organizarse de la siguiente forma:
- Establecer un nombre que identifique el emprendimiento
EMPRENDIMIENTOS
31
- Mercado en el que va a competir
- Perfil de consumidor o consumidores a los cuales apunta (este ítem

está intrínsicamente relacionado con el mercado en el que se va a
competir)
- Productos/servicios que se ofrecerán
- Análisis de la competencia (se deberá establecer el grado de

competencia y las ventajas competitivas que podrán alcanzarse)
- Análisis de la rentabilidad estimada que puede alcanzarse (haciendo

un paréntesis importante en este ítem, habrá que tener especial
cuidado de no confundir "lo que quiero ganar" con "lo que realmente
puedo ganar". En gran parte, dependerá mucho de la situación
económica personal y del entorno económico del mercado. No será lo
mismo trabajar en Argentina que en España o en Haití que en Francia.
Por eso, para hacer un análisis de rentabilidad, nos veamos forzados a
seleccionar un nuevo mercado o simplemente, tener bien en claro la
diferencia entre lo que quiero y lo que puedo para no llevarnos
desilusiones o frustrarnos en el futuro).
4.3.Análisis de lo planificado
Una vez creado el plan de negocios, habrá que analizarlo globalmente

dentro del contexto para lograr determinar:
A) Aspectos personales
El análisis de los aspectos personales, es aquel que nos permitirá

prever nuestra actitud y aptitud frente a situaciones diversas.
Básicamente, me refiero a:
• La capacidad para afrontar el emprendimiento
• La capacidad para resolver situaciones difíciles y conflictivas
• La capacidad para la toma de decisiones extremas

B) Aspectos comerciales
Analizar claramente cual será la rapidez con la que podrá expandirse
EMPRENDIMIENTOS
32
nuestro emprendimiento, y prever la política comercial que

adoptaremos cuando algo no suceda como ha sido planeado. Para ello,
habrá que establecer:
• Qué aspectos pueden no salir como los planeamos
• Cuáles serán las consecuencias
• Qué medidas adoptaremos en ese caso para solucionar el

conflicto
C) Aspectos generales del contexto
Aquí deberán analizarse todos los aspectos que hacen al entorno de

trabajo, lo que dentro del Marketing se denomina Estudio de
Mercado, como lo son:
a)Cuestiones legales
Habrá que estar cubiertos e informados en todos los aspectos legales.

Conocer cuales son la leyes que competen a nuestra actividad y los
derechos que defienden a nuestros consumidores. Sobre todo, habrá
que informarse (dependiendo de cada país) de los aspectos legales
referidos al pago de impuestos: que opciones tengo, cuando iniciarlas y
como afrontarlas.
b) Situaciones políticas y económicas
No estar ajenos a la situación política y económica del lugar en el que

trabajaremos, nos permitirá evitar frustraciones, inversiones fallidas,
sorpresivas quiebras, etc...
c)Aspectos culturales, demográficos y sociales
Nos permitirán conocer mejor a nuestros consumidores, para

emprender futuras campañas publicitarias que solo serán realmente
efectivas, si conocemos la forma de pensar, actuar, vestir, disfrutar,
sufrir, etc.. de cada uno de los usuarios que consumirán nuestra
marca.
4.4.Cómo administrar nuestro emprendimiento
EMPRENDIMIENTOS
33
La administración del emprendimiento, forma parte integral de la

organización. Aunque al principio solo tengamos 1 cliente, tendremos
que haber previsto toda la parte administrativa, que nos ayudará a:
• Realizar un seguimiento de cada cliente
• Responder rápidamente a consultas
• Brindar soluciones inmediatas y eficientes ante reclamos
• Llevar la contabilidad de nuestras ganancias brutas y netas y evaluar

los resultados de nuestras inversiones
4.5. Segmentación de los estratos administrativos
Así como las grandes empresas se encuentran segmentadas en

"departamentos", nuestro emprendimiento, administrativamente
deberá estar dividido en estratos. Y la mejor forma de administrar
dichos estratos, será guardar registro de las diferentes actividades,
clientes, proveedores, ingresos y egresos de nuestro emprendimiento.
Una forma sencilla de hacerlo, es mediante la utilización de bases de

datos, y será aún mucho mejor, si se complementan con documentos
impresos.
Entre los diferentes estratos, podremos encontrar:
A) Clientes
Tener una base de datos de clientes es fundamental. En ella serán

imprescindibles:
• Datos de contacto: Nombre y apellido; teléfono particular, de la

oficina y teléfono móvil; números de Fax; e-mail y domicilio, son datos
que nunca pueden faltar.
• Datos comerciales: Razón social; teléfonos y números de fax;
domicilio; condición ante el IVA y otros datos de facturación (ambos
datos podrán variar ampliamente, dependiendo de cada región
geográfica).
EMPRENDIMIENTOS
34
• Historial de actividades comerciales del cliente, relacionadas con

nuestro emprendimiento: Aquí podrán plasmarse desde la fecha de los
pedidos, las fechas de entrega de los mismos así como observaciones
adicionales sobre situaciones específicas que sirvan a futuro para
afrontar sucesos de índoles similares.
B) Proveedores
Tener siempre a mano los datos de nuestros proveedores, nos

facilitará la tarea administrativa, tanto para no atrasarnos en los pagos
como para efectuar consultas o reclamos. Una posible organización
para la base de datos de proveedores, puede establecerse como la
siguiente:
• Datos de contacto: Nombre y apellido; teléfono móvil; números de

Fax e interno de la oficina; e-mail; cargo que ocupa en la empresa.
• Datos comerciales: Razón social; actividad de la empresa (¿Qué nos

provee la empresa a nosotros?); teléfonos y números de fax; domicilio;
datos bancarios.
• Historial de actividades comerciales relacionadas con nuestro

emprendimiento: Si bien son válidas las observaciones realizadas en el
historial de clientes, no estará demás agregar datos referidos a
consultas o reclamos que hayamos efectuado y la consiguiente
respuesta que hayamos recibido.
C) Cotizaciones y presupuestos
En el caso de los presupuestos, bastará con tener registro de:
• Fecha de emisión, fecha de vencimiento;
• N° de presupuesto: Será fundamental numerar correlativamente los

presupuestos. Aunque conozcamos muy bien a nuestro cliente, no se
trata de "ponerle un número al cliente". Juan Pérez será siempre Juan
Pérez, Juan, el Sr. Pérez o Pepe. Pero "Don Pepe", puede habernos
pedido 10 presupuestos sobre trabajos similares y para lograr brindarle
una mejor atención y rapidez en las respuestas, no será una mala idea,
solicitarle "como única identificación del presupuesto" un simple
número.
EMPRENDIMIENTOS
35
• Tema de cotización: No hará falta toda la descripción que le hemos

enviado. Solo bastará una simple frase que se identifique con uno de
nuestros productos o servicio. Un ejemplo de ello, sería "Diseño Web
p/venta de materiales eléctricos".
• Monto total cotizado (aunque en algunos casos puede ser opcional)
• Datos del cliente: En caso que el solicitante del presupuesto ya sea
nuestro cliente, referenciar los datos de contacto a la base de registros
de clientes; en caso contrario, cargar un nuevo registro.
• Estado del presupuesto: Si ha sido aprobado, si se encuentra

vencido o pendiente, si está siendo revisado por el cliente, etc...
Luego, habrá que almacenar en una carpeta de oficina o directorio de

nuestra PC, todos los presupuestos enviados, los cuales, deberán
permitir visualizar a primera vista el Nro. de presupuesto, nombre del
cliente y tema de cotización.
D) Consultas
Aquí podrán almacenarse todas las consultas recibidas personalmente,

por teléfono o por e-mail que nos realicen y el seguimiento de las
mismas. Bastará con organizarlas de la siguiente forma:
• Fecha de la consulta
• Datos del cliente (nombre y apellido y alguna forma de contacto)
• Tema de la consulta
• Observaciones: Este espacio podrá utilizarse para anotar, por
ejemplo, citas, reuniones, recordatorios de respuesta o simplemente
algún comentario que el cliente nos haya realizado y creamos de
interés dejarlo asentado.
• Seguimiento: El seguimiento de cada consulta, deberá estar
subdivido, para permitirnos completar un historial de los diferentes
contactos que hayamos tenido con el cliente, producto de la misma
consulta. Establecer la fecha y la conclusión del contacto, serán
suficientes, aunque si es necesario se podrá reservar un espacio para
efectuar observaciones.
E) Reclamos
Los reclamos podrán funcionar de la misma forma que las consultas,

con la excepción que en los datos del usuario, solo será necesario
hacer referencia a la base de registros de clientes.
EMPRENDIMIENTOS
36
Los registros de Consultas y Reclamos deberán sernos de utilidad, para

efectuar balances de la satisfacción de cada uno de nuestros clientes y
de las estadísticas globales. Podremos utilizar el análisis obtenido para
emprender campañas publicitarias, realizar promociones, mejorar un
producto o la calidad de un servicio, etc.
F) Vencimientos
Inevitable será, llevar los registros de los vencimientos que se

aproximan. Tanto nuestras deudas con los proveedores, como la de los
clientes con nosotros. Los datos que no podrán faltar: Fecha de
vencimiento, cliente ó proveedor, concepto y monto.
G) Registro de ingresos y egresos - Libro diario
El registro de lo que ingresa y lo que egresa. Lo que gano y lo que

invierto.
No es difícil llevar el control de las entradas y salidas de dinero. Para
un micro-emprendimiento no serán necesarios (por el momento) los
contadores. Pero, habrá que establecer "códigos". Códigos que nos
ayuden a diferenciar los conceptos de un ingreso (o egreso) de forma
sencilla, sin necesidad de tener que escribir demasiados detalles.
Si he comprado para la oficina una resma de 500 hojas tamaño A4, 10

biromes azules y 4 negras y 1 cartucho de tinta de color para la
impresora, podrá ser suficiente, colocar la frase "Útiles de oficina".
Siempre tendré la factura a mano, para conocer los detalles de la
compra o de la venta.
4.6. Aceleración de los procesos o tareas administrativas
La mejor forma de hacer que todo sea rápido y eficaz es automatizar al

máximo posible todos los procesos administrativos. Tenemos la
posibilidad de contar con diversos Software de administración (algunos
pocos gratuitos y no muy satisfactorios, otros de pago que no siempre
responden 100% a nuestras necesidades), diseñados especialmente
para automatizar estos procesos o de lo contrario, si está a nuestro
alcance, programarnos uno a medida de nuestros requerimientos.
Entre los procesos de automatización de tareas administrativas

podemos encontrar los siguientes:
A) Modelo de documentos
EMPRENDIMIENTOS
37
Tener siempre listos modelos de documentos que se utilizarán

periódicamente, será fundamental. Además, nos permitirá tener una
mayor presencia ante nuestros clientes, ya que éste, podrá percibir de
forma inmediata "lo organizados que somos".
Entre los modelos que nunca pueden faltar, se destacan:
• Presupuestos
• Hojas membretadas
• Avisos de vencimiento
• Anuncios y boletines de novedades,
entre otros...
B) Respuestas a preguntas frecuentes
Crear una lista de preguntas que suelen hacernos nuestros clientes, o

solicitudes de soporte técnico y redactar las respuestas de antemano,
nos aliviarán en gran medida la tarea de atención al
consumidor/cliente.
Es necesario aclarar que cuanta mayor información brindemos a

nuestros clientes en forma anticipada y accesible, inferior será la
cantidad de consultas que éstos nos realicen. Recordemos lo
importante de la optimizazión del tiempo.
C) Lista de precios
Muchos pensarán que para la prestación de servicios no son necesarias

las listas de precios. ¿No? Sin embargo ¿Cuánto tiempo nos demanda
hacer los cálculos para cotizar cada proyecto solicitado?
Una forma de automatizar los procesos de cotización y elaboración de

presupuestos, es establecer por anticipado las horas de desarrollo para
cada tipo de trabajo estándar y el costo por hora.
EMPRENDIMIENTOS
38
Si nos dedicamos a diseñar sitios Web ¿Cuántas horas nos demanda

diseñar una plantilla estándar? ¿Cuántas horas nos lleva maquetarla?
¿Cuánto pretendemos ganar la hora? Y... ¿Cuánto la cotiza la
competencia? ¿Cubre el costo nuestros gastos? Y como estas, miles de
otras preguntas que nos ayudarán a automatizar los procesos de
cotización creando "listas de precios internas".
Capítulo V: Plan de marketing
5.1.Modelo
Resumen del mercado
Mercado: pasado, presente y futuro

Revisar los cambios experimentados por el mercado, que pueden
incluir:
• Cuota de mercado.
• Liderazgo.
• Factores que inciden.
• Competencia.
• Inflexiones del mercado.
• Costos.
• Precios.
Ciclo de mercado
Definición del producto

Describa el producto o servicio que se ofrece al mercado.
Panorama de la competencia
Ofrezca una visión general de los competidores del producto.
Competidor A
• Puntos fuertes del producto competidor
• Puntos débiles del producto competidor
EMPRENDIMIENTOS
39
Competidor B
• Puntos fuertes del producto competidor
• Puntos débiles del producto competidor
Comparación de productos y posición en el mercado
Posición en el mercado del producto o servicio
Defina con precisión el producto en su mercado y con respecto a sus
competidores a lo largo del tiempo.
Especifique la posición de cada producto competidor respecto al

nuevo producto.
D
B
Precio
A c tuac ión
Promesas al consumidor
Resuma los beneficios que acarreará el producto o servicio al
consumidor.
Estrategias de comunicación
Mensaje dependiendo del público al que va destinado
Enumere los mensajes de marketing dirigidos a los distintos
públicos.
Datos demográficos de los consumidores objetivo

Enumere los datos demográficos de los grupos de consumidores
objetivo.
Estrategias de lanzamiento
Plan de lanzamiento
Explique el plan de lanzamiento si se va a anunciar el producto.
EMPRENDIMIENTOS
40
Presupuesto para promoción

Proporcione material de apoyo con información detallada sobre el
presupuesto para su revisión.
Programa de actividades promocionales
Estrategia de relaciones públicas y ejecución

Explique los siguientes puntos:
• Estrategias de RR.PP.
• Puntos destacados del plan de RR.PP.
• Plan alternativo de RR.PP., incluyendo calendarios de edición,
compromisos de charlas de presentación, programa de
conferencias, etc.
Estrategia de publicidad y ejecución
Especifique:
• Resumen de la estrategia.
• Visión general de los medios de comunicación y distribución en el
tiempo.
• Resumen del gasto en publicidad.
Otras actividades promocionales
Marketing directo
Especifique:
• Resumen de la estrategia, los vehículos de comunicación y su
distribución en el tiempo.
• Resumen de los objetivos de respuesta, metas planteadas y
presupuesto.
Marketing por parte de terceros

Describa los acuerdos de marketing coordinado establecidos con
otras compañías.
Programas de marketing
Describa otros programas promocionales.
Embalaje y realización
Embalaje del producto
Explique:
• Tamaño, precio, aspecto y estrategia.
• Cuestiones de realización y entrega de los elementos no incluidos
directamente en el embalaje del producto.
EMPRENDIMIENTOS
41
Coste de la mercancía
Resuma el coste de las mercancías e incluya una lista general de
materiales.
Precios y políticas
Precios
Resuma los precios concretos o las estrategias de precios y
compárelas con los de los productos similares.
Políticas
Resuma las políticas relevantes para la comprensión de las
cuestiones clave que influyen en los precios.
Distribución
Estrategia de distribución
Resuma la estrategia de distribución prevista.
Canales de distribución
Enumere los canales de distribución.
Distribución por canal

Explique en qué porcentaje contribuirá cada canal a la distribución.
Un gráfico circular puede ser de ayuda.
Mercados/segmentos verticales
Analice las oportunidades de mercado vertical:
• Estudie las oportunidades de segmentos concretos de mercado.
• Indique las estrategias de distribución para dichos mercados o
segmentos.
• Especifique el uso de terceras compañías para la distribución a
mercados verticales.
Ámbito internacional
Distribución internacional
Explique los siguientes puntos:
• Estrategias de distribución.
• Cuestiones específicas de la distribución internacional.
Estrategia de precios a nivel internacional

Explique la estrategia de comercialización en otros países.
Cuestiones de traducción
Mencione las necesidades de variación de los productos locales.
EMPRENDIMIENTOS
42
Indicadores de éxito
Enumere los siguientes conceptos:
• Objetivos para el primer año.
• Objetivos para los años siguientes.
• Requisitos para conseguir el éxito.
• Sistemas de medición del éxito/fracaso.
Programa
Puntos destacados del programa a 18 meses
Enumere los puntos destacados para los primeros 18 meses.
Distribución en el tiempo
Identifique las dependencias de las actividades en el tiempo que
sean críticas para alcanzar el éxito.
Programación de las actividades de marketing
Pocos aspectos de la creación de nuevos emprendimientos atraen

tanto como el diseño del plan de negocios. Se creería que entre un
aspirante a entrepreneur (emprendedor) y un éxito espectacular se
interponen llamativos gráficos a cinco colores, un puñado de
meticulosas planillas y una década de proyecciones financieras
mensuales. Pero nada está más lejos de la verdad.
La mayoría de los planes de negocios gastan mucha tinta en
números y se dedican muy poco a la información que realmente
importa a los inversores inteligentes. Una aventura empresaria afronta
demasiados imprevistos como para predecir ingresos, sin tomar en
cuenta las ganancias. Pocos entrepreneurs pueden anticipar
correctamente cuánto capital y tiempo les tomará alcanzar sus
objetivos. Los números deben aparecer básicamente como un modelo
de negocios que demuestre que los entrepreneurs han pensado acerca
del éxito o el fracaso del emprendimiento. En la edición de una revista,
por ejemplo, ese camino puede hacer necesario anticipar la tasa de
renovación de suscriptores; en la producción de software, debería
considerarse el impacto de usar diversos canales de distribución.
5.2. Factores críticos del nuevo plan
Este marco asesora sistemáticamente en los cuatro factores críticos e
interdependientes para todo nuevo emprendimiento:
La gente. Las mujeres y los hombres que comienzan y desarrollan el
emprendimiento, como también las personas externas que proveen
EMPRENDIMIENTOS
43
servicios clave o recursos importantes, tales como abogados,

contadores o proveedores.
La oportunidad. Un perfil del negocio en sí mismo: qué venderá y a
quién, si puede crecer y cuán rápidamente, cuáles son sus economías,
quiénes y qué obstaculizan su éxito.
El contexto. Una amplia perspectiva: el marco regulatorio, las tasas
de interés, las tendencias demográficas, la inflación y aspectos
similares; básicamente, factores que cambian inevitablemente pero
que el entrepreneur no puede controlar.
Riesgos y recompensas. Un asesoramiento de todo lo que puede
salir mal y bien, y una discusión de cómo puede responder el equipo
emprendedor.
Detrás de este marco se asume que los grandes negocios tienen
atributos fáciles de identificar pero difíciles de reunir. Cuentan con un
equipo capacitado para afrontar la oportunidad que persiguen. La
oportunidad tiene un modelo de negocio atractivo y sostenible; existen
muchas opciones para expandir la escala y el alcance del negocio y
estas opciones son únicas para la empresa y el equipo. El contexto es
favorable respecto al marco regulatorio y a las proyecciones
macroeconómicas. Se comprende el riesgo y el equipo ha considerado
formas de mitigar el impacto de sucesos difíciles. Pero la realidad no
suele ser tan clara.
5.3. La oportunidad
Nueve son las preguntas sobre el negocio que todo plan de negocios
debe responder:
• ¿Quiénes son los clientes del nuevo emprendimiento?
• ¿Cómo deciden los clientes comprar este producto o servicio?
• ¿Hasta qué punto es este producto o servicios una compra
inevitable para el cliente?
• ¿Cómo se pondrá precio al producto o servicio?
• ¿Cómo alcanzará el emprendimiento a todos los segmentos de
clientes identificados?
• ¿Cuánto cuesta (en tiempo y recursos) adquirir un cliente?
• ¿Cuánto cuesta producir y distribuir el producto o servicio?
• ¿Cuánto cuesta apoyar a un cliente?
• ¿Cuán fácil es retener a un cliente?
EMPRENDIMIENTOS
44
No siempre es fácil responder a las preguntas sobre la respuesta

probable del consumidor a nuevos productos o servicios. El mercado es
tan variable como impredecible. ¿Quién hubiera pensado que
desodorantes enchufados a la pared serían vendibles?. De modo
similar, es difícil adivinar cuánta gente está dispuesta a pagar por algo,
pero un plan de negocios debe tener en cuenta ese tópico. Los
inversores siempre buscan oportunidades para justipreciar el valor, es
decir, mercados en los cuales los costos para producir el producto sean
bajos, pero donde haya consumidores dispuestos a pagar mucho por
él. Un plan de negocios debe demostrar que se ha considerado
cuidadosamente el esquema de precios del nuevo emprendimiento.
5.4. El capital necesario para funcionar

Las siguientes preguntas deberían formularse para que los inversores
puedan comprender qué flujo de caja requerirá este nuevo negocio:
• ¿Cuándo deberemos comprar recursos tales como provisiones,
materias primas y gente?
• ¿Cuándo deberá el negocio pagar por ello?
• ¿Cuánto se tarda en conseguir un cliente?
• ¿Cuánto tiempo pasará hasta que el cliente envíe un cheque?
• ¿Cuánto equipo de capital es necesario para sostener
financieramente el valor de un dólar en venta?
Los inversores, claro está, buscan negocios en los cuales la gerencia
pueda comprar a bajo costo, vender a un precio alto, cobrar
rápidamente y pagar con retraso.
El plan de negocios necesita expresar claramente cuán cerca de ese
ideal está el nuevo emprendimiento. Aún si la respuesta es “no
demasiado cerca”, como suele serlo, al menos podrá discutirse esa
verdad ya explicitada.
5.5. Preguntas que deben responderse sobre la competencia
• ¿Quiénes son los competidores habituales del nuevo
emprendimiento?
• ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y
debilidades?
• ¿Cómo responderán a la decisión del nuevo emprendimiento de
ingresar al negocio?
• ¿Cómo puede el nuevo emprendimiento responder a la actitud
de sus competidores?
EMPRENDIMIENTOS
45
• ¿Quién más podría ser capaz de advertir y explotar la misma

oportunidad?
• ¿Existen maneras de captar competidores potenciales o reales
formando alianzas?
PREGUNTAS SOBRE EL EQUIPO DE ENTREPRENEURS

• ¿De dónde provienen los fundadores?
• ¿Dónde estudiaron?
• ¿Dónde trabajaron y para quién?
• ¿Qué logros profesionales y personales tuvieron en el pasado?
• ¿Cuál es su reputación en la comunidad empresarial?
• ¿Que experiencia tienen realmente importante para esta nueva
oportunidad?
• ¿Cuán realistas son en cuanto a las posibilidades de éxito del
emprendimiento y las dificultades que enfrentará?
• ¿Están preparados para reclutar personal de primer nivel?
• ¿Cómo responderán ante la adversidad?
• ¿Cuán comprometidos están con éste emprendimiento?
• ¿Cuáles son sus motivaciones?
Uno de los grandes mitos sobre los entrepreneurs es que buscan
arriesgarse. Pero cualquier persona sana quiere evitar correr riesgos.
Los negocios son como el ajedrez: para tener éxito, uno debe anticipar
algunas movidas por adelantado. Todas las oportunidades son
prometedoras; todas tienen costados vulnerables. Un buen plan de
negocios no los borra; antes bien, demuestra que el equipo inversor
conoce los aspectos buenos, malos y feos que el nuevo
emprendimiento deberá afrontar.
El equipo de entrepreneurs deberá tratar el nuevo emprendimiento
como una serie de experimentos. Antes de lanzarlo por completo,
conviene lanzar parte de él, para que un grupo focal analice el
producto, construya un prototipo y observe su desempeño como una
muestra local o regional. Esto ayudará a determinar cuánto dinero se
quiere realmente y en cuáles etapas.
Bibliografía
EMPRENDIMIENTOS
46
• SANTOS, Carlos. Cómo ser un Empresario y tener éxito, Sao

Paulo. Brasil. 1998
• SANCHEZ, Alonso y CANTU, Humberto. EL plan de empresa del
emprendedor. México. 2005
• MARIÑO, Wilson. Guía para crear una Empresa. Editorial
Ecuador. Quito. 2006.
• KIYOSAKI, Robert. Retírate joven y rico. Editoprial Aguilar.México.
2005.
Páginas web
http://www.desarrolloweb.com/articulos/1929.php
http://www.loshornoslp.com.ar/capacitacion/emprendedores.htm
http://www.facebook.com/pages/Programa-de-Innovacion-y-
Emprendimiento-Escuela-de-Administracion-UC/225011602722
http://www.articulosinformativos.com.mx/Administracion_y_Organizaci
on_del_Emprendimiento-a1106243.html
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa
http://www.crearempresas.com/
EMPRENDIMIENTOS
47

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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Capítulo II: La Empresa

Capítulo III: Desarrollo del emprendimiento

Capítulo IV: Organización

Capítulo V: Plan de Marketing

El Emprendimiento y la Generación de Riqueza

Mucho se ha dicho sobre el emprendimiento y sobre la aplicación del

Abrazando la generalidad de sus aplicaciones, el emprendimiento es

Generar riqueza es posible si se consolida la capacidad productiva, si

Son un espacio ideal para que las personas tengan acceso al

Innovan, hacen desarrollos tecnológicos o apropian tecnologías, lo que

países del mundo.

Ayudan a distribuir de manera más equitativa las oportunidades y los

En esta línea, crear empresa es una opción fundamental, pues es en

Emprendedor es quien tiene un alto desarrollo de su empresarialidad,

Un emprendedor es una persona que aplica en cada una de sus

2.Construir lo que se quiere, mejor que pedir lo que se necesita.

3.Construir el futuro, desde las acciones presentes.

4.Tener una visión global para la acción local.

5.Concebir la empresa como recurso para el ser humano.

6.Saberse dueño de responsabilidades sociales.

7.Transformar las dificultades en oportunidades.

8.Transformar el entorno desde la experiencia cotidiana.

9.Cooperar para ser competitivos.

10.Gozar del trabajo y del esfuerzo compartido.

Son diversas las manifestaciones o expresiones de la empresarialidad y

Una manifestación del emprendedor, de especial importancia dentro

Definir el perfil empresarial requiere de un análisis personal que le

Tenga en cuenta que no se puede definir exactamente el perfil de un

Lo primero que debe desarrollar es un cambio en las actitudes

que inspira sus actuaciones y los resultados que obtiene como

Si usted es una persona capaz, hábil, idónea, competente, actuará con

Una ciudad, una región y un país requieren que su base empresarial se

Dentro del proceso de creación de empresas, es vital identificar cuáles

· Deseo profundo: Tener la firme convicción de querer ser empresario y

· Independencia y autorrealización: Más que los aspectos económicos,

· Talento personal: A menudo, muchas personas desean darle un

científico, artístico, técnico, investigativo, profesional, artesanal,

· Estabilidad económica o ingresos adicionales: Conseguir dinero como

· Necesidad laboral: aunque implica riesgos, una motivación puede ser

· Oportunidad detectada en el mercado: muchas veces, no estamos

· Circunstancias: una herencia, la propuesta de un amigo o un

En la mayoría de casos, se da una mezcla de diversas motivaciones

Mitos del empresario

Los empresarios nacen, no se hacen.

Existe evidencia clara de que muchos empresarios no tienen ancestro

El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son

mediante aprendizaje y experiencias educativas que combinan en

Nadie va a negar que se requiere salud, energía, un poco de

Hasta hace 40 o 50 años nadie pensaba que un gerente era formable,

1. Respecto al origen o inicio de la empresa podríamos

2. Desde el punto de vista de la producción tendríamos:

Ventajas y desventajas de cada tipo de emprendimiento

Capítulo II: La Empresa

La empresa es la institución o agente económico que toma las

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir

Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la

Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo

Misión y visión (Definición 2)

respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos

Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas