Facoltà di ECONOMIA

Corso di laurea magistrale in:

ECONOMIA E DIREZIONE DELLE IMPRESE

Percorso in:
MANAGEMENT

Cattreda: SISTEMI AMMINISTRATIVI NELLE HOLDING

CONTROLLO DI GESTIONE DEI GRUPPI DI IMPRESE

CASE STUDY: “GRUPPO LUCIANI”

RELATORE:
Chiar.mo Prof.
Alessandro Musaio

CANDIDATO:
De Angelis Mirko
Matr.613521
CORRELATORE
Chiar.mo Prof.
Alessandro De Paolis

ANNO ACCADEMICO 2008/2009

 INDICE

PREMESSA ..................................................................................................................................... 6

Capitolo I
CARATTERISTICHE E FASI PRINCIPALI DEL PROCESSO DI CONTROLLO................ 9
1.1 Introduzione ............................................................................................................................... 9
1.2 Controllo di gestione: nozione e caratteristiche ...................................................................... 11
1.3 Controllo e cultura dei risultati ................................................................................................ 12
1.3.1 Orientamento ai risultati e controllo .................................................................................... 13
1.3.2 Il nuovo ruolo del controllo di gestione ................................................................................ 13
1.3.3 Indicatori di performance ..................................................................................................... 14
1.4 Dimensione “Materiale” e “Immateriale” del controllo .......................................................... 15
1.4.1 Componenti della dimensione materiale............................................................................... 15
1.4.2 L’effettivo ruolo del controllo ............................................................................................... 16
1.4.3 Le possibili conseguenze del controllo di gestione ............................................................... 18
1.4.4 Superare il mito degli indicatori ........................................................................................... 19
1.5 Fasi del processo di controllo................................................................................................... 20
1.5.1 La programmazione .............................................................................................................. 21
1.5.2 La preparazione del budget .................................................................................................. 22
1.5.3 La Misurazione e il reporting ............................................................................................... 24
1.5.4 La valutazione dei risultati raggiunti.................................................................................... 25
1.6 Attuazione del Processo di Controllo....................................................................................... 27
1.7 I Centri di responsabilità .......................................................................................................... 28
1.7.1 I centri di costo ..................................................................................................................... 29
1.7.2 Centri di spesa ...................................................................................................................... 31
1.7.3 Centri di ricavo ..................................................................................................................... 33
1.7.4 Centri di profitto.................................................................................................................... 35
1.7.5 Centri di investimento .......................................................................................................... 36
1.8 Il ruolo degli indicatori di performance ................................................................................... 39

Capitolo II
PIANIFICAZIONE E REDAZIONE DEL BUDGET.................................................................. 40
2.1 Introduzione ............................................................................................................................. 40
2.2 Pianificazione strategica .......................................................................................................... 41
2.2.1 Business Plan e il Piano Industriale ..................................................................................... 42
2.2.2 Necessità di redazione del Piano Strategico......................................................................... 44
2.3 Le funzioni del piano strategico ............................................................................................... 45
2.3.1 Contenuti del piano strategico .............................................................................................. 46
2.4 Controllo, revisione e aggiornamento del Piano ...................................................................... 48
2.5 Caratteristiche principali del budget ........................................................................................ 48
2.5.1 Le principali funzioni al budget ........................................................................................... 49
2.5.2 Guida ed orientamento dei manager .................................................................................... 50
2.5.3 Coordinamento delle azioni dei responsabili ....................................................................... 51
2.5.4 Elaborazione di parametri economico-finanziari ................................................................. 51
2.5.5 Coordinamento ex-ante degli organi aziendali .................................................................... 51
2.5.6 Motivazioni dei responsabili di area .................................................................................... 52
2.5.7 Relazioni tra le aree aziendali .............................................................................................. 52

2
 2.6 La composizione del budget aziendale .................................................................................... 52
2.6.1 Il budget economico .............................................................................................................. 52
2.7 Presupposti di formulazione del budget ................................................................................... 53
2.7.1 Agenda per il processo di budgeting..................................................................................... 55
2.7.2 Riflessioni sullo zero-based budgeting e dell’approccio incrementale ............................... 56

Capitolo III
L’ANALISI DI BILANCIO E IL RENDICONTO FINANZIARIO .......................................... 58
3.1.Introduzione ............................................................................................................................. 58
3.2 Il Rendiconto Finanziario......................................................................................................... 59
3.2.1 Le finalità e i contenuti del rendiconto finanziario............................................................... 59
3.2.2 La risorsa finanziaria di riferimento .................................................................................... 60
3.3 Le fasi di redazione .................................................................................................................. 61
3.4 Il rendiconto finanziario sintetico di indebitamento netto ...................................................... 63
3.4.1 L’indebitamento Netto........................................................................................................... 64
3.5 Gli Indicatori contabili e non finanziari ................................................................................... 65
3.6 Il Residual Income e i suoi derivati. L’eva ............................................................................. 66
3.6.1 L’Eva ..................................................................................................................................... 67
3.7 Indicatori non finanziari ........................................................................................................... 68
3.7.1 Indicatori delle prestazioni attuali........................................................................................ 69
3.8 Le caratteristiche degli indicatori non finanziari ..................................................................... 70

Capitolo IV
LA BALANCED SCORECARD .................................................................................................... 72
4.1 Introduzione ............................................................................................................................. 72
4.2 Descrizione della strategia: le Strategy Maps ......................................................................... 72
4.3 La misurazione della strategia : LE BALANCED SCORECARD .......................................... 75
4.4 La gestione della strategia: L’AZIENDA STRATEGY-FOCUSED ....................................... 80
4.5 Balanced Scorecard di terza generazione................................................................................. 81

Capitolo V
IL SETTORE DELLA GDO E IL CONTROLLO DIREZIONALE ......................................... 83
5.1 Introduzione ............................................................................................................................. 83
5.2 Le aziende della grande distribuzione: caratteristiche e profili organizzativo-societari .......... 84
5.3 L’organizzazione dell'attività distributiva: i “prodotti” e la rete di vendita............................. 86
5.3.1 Gli elementi chiave di successo nella distribuzione moderna .............................................. 88
5.4 Le caratteristiche generali del modello di controllo................................................................. 89
5.4.1 Le componenti e i processi del sistema di controllo ............................................................. 91
5.5. Il modello delle responsabilità e delle variabili chiave ........................................................... 92
5.5.1 Le variabili chiave ................................................................................................................ 93
5.6 La contabilità direzionale ......................................................................................................... 94
5.7 Il processo dell’attività di controllo ......................................................................................... 95
5.8 Le nuove tecnologie informative: I sistemi EAN-POS ............................................................ 95

Capitolo VI
GLI STRUMENTI TRADIZIONALI DEL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA GDO ... 97
6.1 Il budget nelle imprese della grande distribuzione .................................................................. 97
6.2 Il budget economico e finanziario ............................................................................................ 98
6.2.1 Il Budget commerciale .......................................................................................................... 98

3
 6.2.2 Il Budget delle vendite e dei costi commerciali .................................................................... 98
6.2.3 Il Budget del costo del venduto ............................................................................................. 99
6.2.4 Il Budget degli acquisti, degli approvvigionamenti e delle scorte ........................................ 99
6.2.5 Il Budget dei costi di struttura ............................................................................................ 100
6.2.6 Il Budget del personale e dell’organico di Punto Vendita.................................................. 100
6.2.7 Il Budget degli altri costi di struttura ................................................................................. 100
6.2.8 Il Budget economico globale............................................................................................... 100
6.2.9 Il budget finanziario ............................................................................................................ 101
6.3 Analisi degli scostamenti e il sistema di reporting ................................................................ 101
6.4 I mutamenti e gli aspetti innovativi dei sistemi di controllo .................................................. 103
6.4.1 Forte competizione .............................................................................................................. 103
6.4.2 Lento sviluppo ..................................................................................................................... 103
6.4.3 Mancanza di tradizione....................................................................................................... 104
6.4.4 Information Tecnology (IT)................................................................................................. 104
6.4.5 Nuovo ruolo della finanza ................................................................................................... 105
6.5 Nuovi obiettivi del controllo .................................................................................................. 105
6.6 Legare la valutazione dei risultati alle strategie ..................................................................... 106
6.7 Particolari strumenti di misurazione economico-finanziaria ................................................. 108
6.7.1 Cash Flow ........................................................................................................................... 109
6.7.2 Shareholder value ............................................................................................................... 109
6.7.3 Economic value added ........................................................................................................ 109
6.8 L’Efficent consumer responce (ECR) .................................................................................... 110
6.8.1 Gestione quantitativa .......................................................................................................... 110
6.8.2 Gestione Interattiva............................................................................................................. 111
6.9. Il Category Management ....................................................................................................... 112
6.9.1 La Qualità del servizio ........................................................................................................ 112
6.9.2 La Custumer satisfaction .................................................................................................... 113
6.9.3 Il Benchmarking dei concorrenti ........................................................................................ 113

Capitolo VII
Il “CASO LUCIANI”: OBIETTIVI E MODALITA’ DEL CONTROLLO DI GESTIONE . 115
Breve Premessa ............................................................................................................................ 115
7.1 Supermercati GS S.p.A .......................................................................................................... 115
7.1.1 I prodotti a marchio ............................................................................................................ 119
7.1.2 Il Franchising ...................................................................................................................... 122
7.2 Gruppo Luciani ..................................................................................................................... 123
7.2.1 Contratto di franchising ...................................................................................................... 124
7.2.2 Sviluppo della domanda e andamento dei mercati in cui opera il Gruppo Luciani .......... 125
7.2.3 Profilo Gruppo Luciani....................................................................................................... 128
7.2.4 Organigramma .................................................................................................................... 130
7.3 I risultati consolidati del Gruppo ........................................................................................... 132
7.3.1 Rendiconto Finanziario....................................................................................................... 139
7.2.2 Profilo della G.F.M S.p.A ................................................................................................... 141
7.3.3 Principali dati finanziari..................................................................................................... 144
7.3.4 Strategie di sviluppo 2009/2010 ......................................................................................... 147
7.4 Redazione del Budget ............................................................................................................ 147
7.5 Costruzione Reporting .......................................................................................................... 152
7.5.1 Il reporting sulle vendite ..................................................................................................... 152
7.5.2 Il report sui margini ............................................................................................................ 152
7.5.3 Report costo del personale.................................................................................................. 166
7.5.4 Il reporting sul rendimento dei punti vendita ..................................................................... 170

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7.5.5 Direct product profitability (DPP) ..................................................................................... 174
7.5.6 Il sistema di reporting direzionale ..................................................................................... 175
7.5.7 Le analisi della profittabilità .............................................................................................. 177
7.6 Conto Economico Supermercati G.F.M ................................................................................. 177
7.7 Segmentazione della clientela ................................................................................................ 182
7.7.1 Le strategie commerciali intraprese dal Gruppo ................................................................ 184

RUOLO DEL CONTROLLER & CONCLUSIONI .............................................................. 186

BIBLIOGRAFIA TESI.............................................................................................................. 190
SITI INTERNET ........................................................................................................................ 191

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DeDica:

Ai ViSiOnArI, Ai FoLlI, AgLi UtOpIsTi e A tUtTi QuElLi ChE ViVoNo SeCoNdO Le LoRo
ReGoLe….
A TE
……………………………………………….Nonna…………………………………………………

6
PREMESSA

La crisi economica globale di questi ultimi anni ha fatto intravedere quella che può essere
considerata soltanto la punta di un iceberg. D’un tratto, aziende che fino a pochi mesi prima
navigavano nell’oro, si sono trovate sull’orlo del fallimento. Ecco allora, che torna “di moda” il
tema del controllo di gestione e dell’importanza di vigilare attentamente sull’operato delle aziende.
Ma il controllo di gestione non può essere considerato un argomento di cui parlare saltuariamente,
come se fosse uno strumento di management da utilizzare solo nei momenti di crisi; la sua rilevanza
è tale da meritare più spazio all’interno dei sistemi organizzativi. Le aziende, se vogliono innovarsi
e rimanere competitive nel futuro, dovranno operare cambiamenti radicali all’interno del loro
sistema organizzativo. Nell’attuale contesto competitivo, dominato dall’incertezza e da
cambiamenti repentini, le imprese hanno bisogno di sapere per tempo se saranno in grado di
raggiungere i risultati prefissati. Da qui deriva la necessità di dotarsi di strumenti in qualche modo
predittivi che siano in grado di fornire un’indicazione tempestiva sia sulla corretta esecuzione
della strategia che sulla validità delle assunzioni strategiche formulate. Le misure economico
finanziarie a consuntivo, seppure fondamentali, risultano attualmente inadeguate a questo proposito.
Per poter disporre di indicatori tempestivi è necessario servirsi dei driver della performance futura.
Uno tra gli strumenti più efficaci allo scopo, risulta ad esempio proprio la Balanced Scorecard.
Grazie alla balanced scorecard, si rende possibile per la direzione aziendale la creazione di un
nuovo sistema di management per formulare, comunicare e implementare strategie, per ottenere
feedback e adattare il piano strategico ai risultati ottenuti. Il principale obiettivo del presente lavoro
è quello di evidenziare la fondamentale importanza del controllo di gestione nell’ambito dell’attività
d’impresa. Come si può notare, il sistema di controllo non rappresenta soltanto un semplice
processo di confronto tra quanto è stato stabilito e quanto è accaduto, ma è uno strumento di
indirizzo e di programmazione volto a supportare il processo decisionale, al fine di migliorare le
performance aziendali. A titolo esemplificativo, si citano soltanto alcune delle funzioni e delle
finalità del controllo di gestione. Quest’ultimo deve: raccogliere le informazioni derivanti sia
dall’esterno che dall’interno dell’azienda, e trarne da essa orientamenti e indirizzi; favorire processi
di apprendimento all’interno dell’organizzazione; tradurre la strategia in indicatori di performance
correlati tra loro; mettere in condizioni l’impresa di avere un atteggiamento pro – attivo (cioè fare
assumere all’azienda un comportamento attivo nei confronti dell’ambiente esterno, in modo da
anticipare, affrontare, o addirittura provocare, i cambiamenti dello stesso); allineare gli obiettivi
all’interno dell’organizzazione; favorire lo scambio di informazioni e la collaborazione tra i membri
dell’impresa; offrire dei parametri di riferimento e di confronto (parametri – obiettivo), atti sia a
misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi, sia a motivare e a responsabilizzare i diversi
membri dell’organizzazione; fornire all’impresa nuovi spunti e nuove soluzioni; permettere di
cogliere, valorizzare e sfruttare le possibili sinergie tra i vari processi o tra le varie funzioni, etc.
Pertanto, i sistemi di misurazione non sono più soltanto dei semplici strumenti per il controllo di
gestione, ma diventano dei potenti mezzi per la comunicazione e l’apprendimento e, soprattutto,
gettano le basi di un sistema altamente innovativo di management strategico.
Questo lavoro è stato suddiviso in sette capitoli, che di seguito andremo brevemente ad analizzare.
Nel primo capitolo viene descritta in generale la funzione e le caratteristiche del controllo di
gestione, parlando della sua articolazione, dei suoi aspetti nonché dell’articolazione dei centri di
responsabilità finanziaria ed il ruolo degli indicatori di performance nell’attività di gestione.

7
Il secondo capitolo è dedicato ad uno strumento molto importante oggi nelle imprese, per quanto
riguarda il controllo di gestione; questo strumento è la pianificazione e il budget. Dopo aver fornito
un definizione dei concetti di Business Plan e Piano Industriale, vengono presentate ed illustrate le
principali finalità che possono essere assegnate alla redazione di Piano strategico (paragrafo 2.3).
Successivamente si evidenzia la posizione e il ruolo del budget all’interno del cosiddetto
“meccanismo di feedback”. Il proseguo del capitolo (paragrafo 2.8 e seguenti) è dedicato alla
ricostruzione dell’iter di budgeting, illustrandone i singoli step, le attività da svolgere in ciascuna
fase e gli attori principali.
Il terzo capitolo riguarda la conoscenza delle principali tecniche di analisi di bilancio, infatti, dopo
averne evidenziato finalità, principi e strumenti, si procede ad illustrare le fasi in cui si articola la
relativa metodologia (paragrafo 3.2). In particolare vengono illustrati i principali criteri adottati per
la riclassificazione del Conto Economico e dello Stato Patrimoniale redatti secondo gli schemi
civilistici (3.3.1/2). Successivamente si pone l’attenzione sui tradizionali indicatori di performance
classificati secondo la natura delle grandezze da essi correlate in indici statici e dinamici. In fine lo
studio del capitolo si concentra sul rendiconto finanziario in generale, ovvero relativo ai suoi
obiettivi, ai suoi contenuti, alla sua struttura per passare successivamente all’analisi del rendiconto
finanziario sintetico e, in particolare, in particolare, su di una determinata tipologia di tale
documento: il rendiconto finanziario sintetico di indebitamento netto.
Il quarto capitolo si occupa dei sistemi di misurazione delle performance e del loro legame con
l’attuazione delle strategie aziendali ed il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Particolare
attenzione, viene data alla descrizione delle Balanced Scorecard, le quali rappresentano logiche e
strumenti oggigiorno sempre più diffusi nell’ambito dei sistemi di misurazione delle performance
organizzative come evidenziato all’inizio della mia presentazione al controllo di gestione. Alla fine
del capitolo si vuole dare anche una breve introduzione sul ruolo del benchmarking e gli elementi
che caratterizzano la tecnica in questione soprattutto nell’ambito del processo di controllo di
gestione (paragrafo 4.8).
Il quinto capitolo introduce le caratteristiche e i profili organizzativo-societari della grande
distribuzione organizzata (GDO), nonché, le caratteristiche generali del modello di controllo e il
modello delle responsabilità e delle variabili chiave.
Il capitolo successivo mette in relazione gli strumenti tradizionali del sistema di controllo della
GDO ( budget economico-finanziario, analisi degli scostamenti e il sistema di reporting) con i nuovi
modelli come l’efficent consumer responce (gestione quantitativa ed interattiva), il category
management, la custumer satisfaction e il benchmarking dei concorrenti.
Il lavoro si conclude con il settimo capitolo, volto ad illustrare un caso di studio il “Gruppo
Luciani”, realtà economica di franchising molto importante a Roma e provincia, in particolare
alimentare, che ha sviluppato un sistema di controllo di gestione con peculiarità interessanti per un
approfondimento mirato dell’analisi oggetto del presente lavoro.

8
 Capitolo I
CARATTERISTICHE E FASI PRINCIPALI DEL PROCESSO DI
CONTROLLO

1.1 Introduzione

E’ indiscutibile che affinché una realtà produttiva sia redditizia e duratura nel tempo è necessario
programmare le fasi in cui si articola l’attività d’impresa in modo da ottenere il massimo risultato da
un impiego ottimale del tempo e delle altre risorse a disposizione, cercando al contempo di
prevenire e attenuare l’impatto di circostanze sfavorevoli che sfuggono al diretto controllo del
management; ciò può essere realizzato attraverso l’adozione dei metodi, dei sistemi e delle tecniche
di pianificazione e controllo, strumenti che sono oramai patrimonio consolidato nella cultura delle
grandi aziende, ma che si stanno ad affermare anche tra le PMI. Tale attività si rivolge sia
all’interno che all’esterno dell’azienda, contemperando la funzione di coordinamento dei
comportamenti individuali verso gli obiettivi prefissati con l’esigenza di assicurare io necessario
grado di coerenza con l’ambiente esterno, e in particolare, con le aspettative dei diversi portatori di
interesse. Il controllo di gestione viene, infatti, definito come l’attività di guida svolta dai manager
per assicurare il conseguimento degli obiettivi prefissati tramite un’efficace, efficiente e
responsabile acquisizione e impiego delle risorse, o anche come l’insieme dei meccanismi e dei
processi messi in atto per ridurre lo scostamento tra gli andamenti gestionali desiderati e quelle
effettivi, adattando questi ultimi ai cambiamenti in atto nell’ambiente esterno.
Negli anni recenti, i sistemi di controllo di gestione sono stati oggetto di critiche radicali, sia
all’interno delle imprese che a livello accademico. In particolare, da più parti si è sottolineato come
i sistemi di controllo di gestione disponibili normalmente nelle imprese si basino su tecniche nato
alcuni decenni fa, progettate in modo funzionale a un contesto competitivo estremamente differente
da quello attuale. E’ quasi inutile sottolineare come solo pochissime imprese oggi operino in
ambienti descrivibili come statici e semplici. Al contrario il nuovo contesto competitivo si
caratterizza per un’elevata turbolenza e complessità. La turbolenza del contesto, in termini di
frequenza e di imprevedibilità dei cambiamenti, rende sempre più difficile distinguere tra aspetti di
breve periodo e aspetti di lungo periodo; in altri termini diviene problematico definire un piano
strategico sufficientemente stabile da permettere una sua chiara disaggregazione in piani operativi.
Accanto alla turbolenza, e in modo ad essa sinergico, agisce la complessità ambientale. La
complessità nasce, in particolare, dal passaggio da strategie basate sula leadership di costo a
strategie basate sulla customizzazione e sulla differenziazione dei prodotti; aumenta così la varietà
dei prodotti presenti nell’impresa e l’insieme delle caratteristiche di tali prodotti che devono essere
tenute sotto controllo: accanto al costo divengono importanti la qualità, il tempo, il servizio. La
maggiore complessità competitiva si traduce in un aumento delle complessità delle organizzazioni,
che devono essere in grado di gestire una molteplicità di mercati e di attività, spesso localizzati in
differente aree geografiche. In contesti turbolenti, diviene di fatto impossibile gestire queste
organizzazioni in modo gerarchico; si passa, quindi, strutture a “rete”, con collegamenti più o meno
formalizzati tra le diverse unità, che devono però essere gestite in modo integrato per potere

9
sfruttare le sinergie potenziali esistenti. Le reazioni tra le unità, peraltro, proprio per la turbolenza
dell’ambiente, sono dinamiche e non standardizzabili; diviene così sempre più arduo il compito del
sistema di controllo di gestione, che dovrebbe essere in grado di valutare come ciascuna unità
contribuisca, attraverso le sole leve che essa è in grado di controllare, agli obiettivi complessivi
dell’impresa.
Se la turbolenza e la complessità rendono più problematico il compito di un sistema di controllo di
gestione, un terzo elemento di cambiamento, l’innovazione tecnologica, può agevolare la
riprogettazione dei sistemi di controllo di gestione. Si fa riferimento nella tesi alle potenzialità e alla
diffusione dell’information technology che aumentano senza soluzione di continuità l’insieme delle
informazioni di cui è economicamente possibile disporre, nonché la tempestività con cui queste
possono essere rilevate. Il mutamento del contesto competitivo impone nuovi requisiti a tutte le fasi
del ciclo di controllo, mettendo in crisi modelli usati tradizionalmente. Nella pianificazione, in
particolare, diviene difficile, come detto riuscire a distinguere tra spetti strategici e aspetti
meramente operativi. Il controllo di gestione, quindi, deve adeguarsi a questo cambiamento
trasformandosi, il più possibile, in un controllo di tipo strategico. Ciò si traduce, nella fase di misura
dei risultati, nella necessità di rilevare il comportamento dell’impresa rispetto agli obiettivi di lungo
periodo. In un contesto stabile e semplice, infatti, dove i principali differenziali competitivi sono
riconducibili a fenomeni di scala e di apprendimento, la profittabilità di breve periodo si traduce,
quasi automaticamente, in buona profittabilità nel medio - lungo periodo. In contesti dinamici,
invece, l’eccessiva enfasi sui risultati di breve periodo può addirittura miniare la competitività di
lungo periodo di un’impresa: ad esempio banalmente, riducendo gli investimenti in ricerca e
sviluppo si ha un automatico aumento dell’utile d’esercizio, ma si rischia di penalizzare la capacità
innovativa dell’impresa, quindi i suoi risultati di medio- lungo termine. Anche l’analisi degli
scostamenti viene messa in crisi dal mutamento del contesto ambientale: l’insieme dei fattori
esogeni che influenzano il comportamento dell’impresa non può essere limitato a quantità e prezzi,
ma deve includere anche aspetti meno facilmente definibili in modo oggettivo, come la qualità, il
servizio, o la tempestività; in un contesto turbolento, poi, l’efficienza statica perde importanza
rispetto alla capacità di disporre di un’infrastruttura strategica adeguata, in grado di assicurare
all’impresa la capacità di generare prodotti con prestazioni (costo, qualità, servizio)
complessivamente rispondenti alle esigenze del mercato, variabili nel tempo in modo non del tutto
prevedibile. Infine è particolarmente critica è la fase di introduzioni delle azioni correttivi. Al
crescere della turbolenza ambientale, infatti, l’utilizzo di un ciclo di controllo mensile può spesso
risultare incompatibile con l’esigenza di interventi rapidi e tempestivi.

Le soluzioni possibili

Di fronte alla mancanza di coerenza tra le esigenze delle imprese nel nuovo contesto competitivo e
le caratteristiche del tradizionale approccio al controllo di gestione, è possibile individuare, nella
pratica e nella letteratura, tre differenti risposte.
La prima, e più comune, consiste nel ridurre l’attenzione rivolta alle informazioni generate dal
sistema di controllo di gestione: è emblematica la figura del direttore di Produzione che mette nel
cassetto i voluminosi tabulati generati dal sistema di controllo di gestione e basa le sue decisioni
sulle informazioni, relative a scarti, produttività e tempi di consegna, rilevate personalmente. Un
atteggiamento di questo tipo, che potremmo definire di forzata convivenza, non appare in alcun

10
modo giustifica; le imprese si trovano infatti a sostenere i costi relativi al sistema di controllo di
gestione, senza ricavarne alcun beneficio informativo. Una seconda soluzione, che trova ampio
credito nella letteratura, suggerisce invece di abolire, o comunque ridurre in modo drastico, le
risorse che vengono dedicate al sistema di controllo di gestione, riconoscendo, di fatto, la bassa
produttività di tale risorse. L’approccio del rifiuto, pur di per se in generale preferibile a quello della
forzata convivenza, comporta tuttavia, per le imprese, la rinuncia ai propri vantaggi competitivi che
possono derivare da informazioni più “efficaci” rispetto a quelle dei concorrenti; tali rinuncia può
risultare particolarmente critica, poiché è relativa a vantaggi manageriali e organizzativi, di tipo
“soft”, in genere più difficilmente imitabili rispetto ai vantaggi tecnologici, di tipo “hard”. La terza
soluzione (e quella da me auspicata) consiste nel considerare il sistema di controllo di gestione
come una sorgente di innovazione all’interno di un’impresa, in cui è possibile investire risorse per
ottenere vantaggi competitivi. Proprio la caratterizzazione del sistema di controllo di gestione come
investimento, peraltro, permette di evidenziare i problemi connessi con l’approccio
dell’innovazione. Innanzi tutto, la riprogettazione/ristrutturazione del sistema di controllo non è a
costo nullo; di conseguenza, diviene necessario comprendere quale delle diverse soluzioni
innovative proposte in letteratura e implementare nella pratica consenta a ogni specifica impresa un
miglior rapporto tra benefici e costi dell’innovazione. In secondo luogo, è difficile modificare
integralmente il sistema di controllo di gestione, sia per l’entità dell’investimento necessario che per
la lunghezza dei tempi di intervento. Può essere utile quindi riuscire a distinguere le aree del
sistema del sistema di controllo che risulta fondamentale innovare rapidamente da quelle che
appaiono ancora sostanzialmente adeguate. Questa tesi si vuole collocare nell’ambito dell’approccio
innovativo, cercando di individuare come sia possibile progettare/riprogettare il sistema di controllo
di gestione in modo funzionale rispetto agli obiettivi delle imprese nel nuovo contesto competitivo
(anche di fronte alla recente crisi economica). La scelta effettuata, tuttavia, non comporta che si
accetti in modo acritico la logica de “ il nuovo è necessario, il tradizionale è inutile”. Al contrario, si
ritiene, anche per meglio rispondere alle già citate problematiche di implementazione nelle imprese
di un nuovo sistema di controllo di gestione, utilizzando in modo integrato sia metodologie
tradizionali che strumenti innovativi. In questa tesi sono presenti una rilettura critica delle
metodologie tradizionali, volta a definire i principali punti di forza e di debolezza, e un’analisi
specifica delle metodologie innovative.

1.2 Controllo di gestione: nozione e caratteristiche

Il controllo di gestione è un meccanismo operativo prezioso per tutte le aziende, qualunque sia la
loro dimensione e la natura del soggetto economico e giuridico. Tale strumento si sostanzia nella
misurazione delle performance interne e nella responsabilizzazione su parametri-obiettivo, spesso
collegata all’attribuzione di incentivi monetari. L’utilità del controllo risiede nelle sue interessanti
potenzialità nello stimolare comportamenti individuali e organizzativi in linea con il perseguimento
degli obiettivi aziendali. Il controllo consente, inoltre, la diffusione all’interno dell’unità economica
della cultura dei risultati e del linguaggio economico-finanziario, elementi indispensabili del
bagaglio cognitivo di qualsiasi organizzazione che voglia confrontarsi con le attuali logiche di
mercato. Come verrà poi visto in seguito, il meccanismo operativo in oggetto non va visto come un
asettico insieme di tecniche contabili, ma come una pratica aziendale istituzionalizzata, in grado di

11
rappresentare un importante veicolo per il trasferimento di valori nel tempo e nello spazio. I sistemi
di controllo di gestione sono caratterizzati da tre elementi centrali:

- Centri di responsabilità ovvero le differenti tipologie di unità organizzative cui sono assegnate le
responsabilità per i risultati economico-finanziari raggiunti all’interno dell’azienda.
- Il processo nel quale si articola l’operatività del sistema di controllo, in altri termini le fasi
attuative di esso, che comprendono l’individuazione preventiva degli obiettivi annuali in linea con
quelli di lungo termine, la preparazione del budget, la sua articolazione, negoziazione e revisione, la
verifica dei risultati intermedi e finali, l’apprezzamento del feedback e la messa in atto delle
iniziative che ne conseguono.
- la struttura tecnico-contabile di supporto, che si sostanzia in strumenti di rilevazione delle
prestazioni e in modelli di reporting ed analisi che nel loro complesso costituiscono la contabilità
direzionale. Vi rientrano il budget, gli indicatori di performance, la contabilità analitica, gli schemi
di presentazione dei risultati raggiunti, l’analisi degli scostamenti ed i meccanismi formali che
legano i risultati raggiunti a sanzioni individuali positive o negative.

1.3 Controllo e cultura dei risultati

L’esigenza di fornire maggiore attenzione agli esiti economico-finanziari conseguiti viene oggi
avvertita con forza da parte di tutte le nostre imprese, anche di quelle di minori dimensioni. Tale
orientamento ai risultati si è diffuso nel nostro paese soltanto a partire dagli anni ’90, quando le
aziende più grandi hanno iniziato a considerare con maggiore attenzione le proprie performance
reddituali ed azionarie. Non si vuol sostenere che le imprese in precedenza non fossero coscienti
dell’importanza degli esiti economico-finanziari,quanto, piuttosto, evidenziare che l’accento posto
su tali aspetti fosse certamente minore di quello oggi richiesto dell’evoluzione del mercato dei
capitali e dell’allargamento dei confini dello scenario competitivo. Anche nelle aziende meglio
gestite, infatti, non erano i risultati economico-finanziari o la creazione di valore per l’azionista a
garantire il successo dell’impresa, dei suoi vertici, dei singoli operatori. I percorsi dei carriera non
sempre si basavano sul merito, le misurazioni interne non risultavano molto affidabili, le singole
funzioni comunicavano poco fra loro, l’attenzione ai costi appariva piuttosto e le esigenza della
clientela non sempre venivano considerate fra le priorità gestionali. Queste osservazioni non
equivalgono a sostenere che le aziende italiane non presidiassero i processi tecnici che le
caratterizzavano. Tutt’altro. Il segreto del successo delle nostre imprese, e di quelle minori in
particolare, risiedeva, e risiede ancora, proprio nel dominio delle funzione tecnica. In questi anni,
però, la competizione si è notevolmente allargata ed i margini di redditività si sono notevolmente
ridotti per tutte le imprese grandi o piccole, vocate all’internazionalizzazione o al mercato interno.
Per quelle di più ampie dimensioni sono cambiate anche gli stakeholder di riferimento, in quanto gli
azionisti effettivi e potenziali, hanno assunto un ruolo più centrale rispetto al passato nel decidere le
sorti delle aziende e del loro management. Come inevitabile conseguenza, l’attenzione nei confronti
della gestione economico-finanziaria e degli azionisti è aumentata in misura notevole. In
precedenza tale profilo gestionale non era ritenuto altrettanto centrale, a meno che non si
presentassero difficoltà nel rispettare le scadenze debitorie. Simile comportamento era stimolato
dalle modalità di sviluppo tipiche delle piccole e medie imprese del nostro Paese, che hanno sempre
basato la propria crescita sul capitale di prestito, troppo spesso di breve termine, piuttosto che sul
12
capitale di rischio. Dominava la pratica del multi affidamento, ovvero dell’instaurazione di rapporti
con molteplici istituti di credito. Per molto tempo tale situazione è stata apprezzata sia dalle banche,
che così ripartivano i propri rischi su molteplici affidatari, sia dalle imprese ì, che ottenevano risorse
altrimenti non disponibili, senza tenere adeguatamente conto delle conseguenze che ne derivavano.
La situazione descritta degenerava non appena l’imprenditore non riusciva più a giostrare
positivamente le asimmetriche dinamiche dei flussi delle entrate e delle uscite. Tale inadeguatezza
ha assunto dimensioni così marcate che l’introduzione dell’orientamento ai risultati costituisce,
oggi, per molti organismi economici, un obiettivo imprescindibile e allo stesso tempo assai difficile
da perseguire.

1.3.1 Orientamento ai risultati e controllo

Un maggior orientamento ai risultati comporta che i vertici aziendali siano particolarmente

focalizzati a creare valore per i detentori del capitale sociale, peraltro sempre più esigenti ed
aggressivi, e che il perseguimento in maniera eticamente corretta dei livelli di redditività e liquidità
promessi agli investitori e ai finanziatori, nel rispetto degli obiettivi stabiliti in termini di rischio in
imposto, diventi il principale compito assegnato ai responsabili di tutti i livelli. Per conseguire tali
finalità è essenziale che le priorità ritenute cruciali per il successo aziendale diventino proprie di
tutti i dipendenti, e non solo di quelli gerarchicamente più elevati, che si manifesti un elevato
allineamento fra le strategie dell’impresa nel suo complesso e i comportamenti dei singoli e che
all’interno dell’organismo economico sia utilizzato un univoco e condiviso linguaggio economico-
finanziario per programmare, decidere e valutare. Ciò non si ottiene semplicemente enunciando
l’intenzione di introdurre in azienda l’analisi dei costi o la reportistica gestionale. Anche percè tali
strumenti, spesso, sono presenti nelle imprese ormai da decenni. Se una maggiore attenzione ai
risultati potesse essere introdotta semplicemente con la diffusione, magari per via elettronica, dei
conti economici per cliente o per canale di vendita, la questione sarebbe assai meno complessa di
quello che in effetti risulta. Occorre passare dall’informazione all’azione, dalla produzione all’uso
della analisi in termini di risultati, da uno stile ancora spesso paternalistico nell’assegnazione degli
obiettivi a un’analisi più partecipata ed approfondita delle performance aziendali, dalle prestazioni
dei competitori e delle opportunità che il futuro offre. Disporre della contabilità direzionale di per sé
non è sufficiente per garantire che le informazioni che essa produce siano effettivamente utilizzate
nell’ambito decisionale ed operativo. Perché tale passaggio si verifichi occorre che gli attori interni
posseggano un sistema di valori che consideri prioritario il risvolto economico-finanziario di tutte le
decisioni assunte e di tutte le iniziative messe in atto. E’ necessario,in altri termini, l’affermazione
della cosiddetta cultura dei risultati, la quale condiziona l’efficacia del controllo di gestione e allo
stesso tempo ne viene condizionata. Senza di esse il controllo rimane spesso un meccanismo
meramente simbolico o formale; il considerarsi delle pratiche di controllo, pertanto, rafforza la
cultura dei risultati e ne consente la definitiva affermazione.

1.3.2 Il nuovo ruolo del controllo di gestione

In un contesto caratterizzato dalla cultura dei risultati ciascun responsabile considera essenziale
disporre non solo di tempestive e affidabili informazioni in merito alle proprie performance

13
operative ed economico-finanziarie ma anche di analisi professionali e di consigli utili a migliorare
le proprie prestazioni. L’attività degli operatori di controllo si viene a sostanziare, pertanto, in
momenti ben più rilevanti della produzione di asettici report e tabulari; se opportunamente
riqualificati e formati, tali esperti possono diventare preziosi consulenti interni, insostituibile
collegamento fra le fasi di impostazione strategica e quelle più strettamente operative e attuative.
L’affermazione della cultura dei risultati, specialmente se coniugata con la tendenza in atto
all’adozione di strutture organizzative articolate in divisioni, specializzate per specifici mercati e/o
settori operativi ed in holding o strutture centrali con compiti di coordinamento ed integrazione,
richiede, dunque, che anche la funzione di controllo di gestione si adatti a tale evoluzione. Al fine si
supportare in maniera adeguata le più stringenti esigenze informative del management, vanno
opportunamente modificate sia le regole secondo le quali tale ufficio compie le proprie attività, sia
la posizione organizzativa assegnata ed il rilievo conosciuto dei vertici aziendali alle attivita di
controllo solitamente si accrescono in maniera rilevante. Emerge inoltre, la necessità per gli
operatori del controllo siano in grado di svolgere correttamente il proprio lavoro, al riparo dai non
rari tentativi dei singoli manager di vedere rilevanti risultati coerenti con i loro desideri, più che con
i fenomeni economici effettivamente manifestati. Il controllore “locale” deve supportare in maniera
convinta e convincente il manager operativo ma non può diventarne corresponsabile in termini di
risultati di sintesi né esserne gerarchicamente subalterno. Per questi motivi, pur facendo spesso
parte funzionalmente del team manageriale “locale”, tale analista viene solitamente considerato
dipendente, da un punto di vista gerarchico, della funzione di controllo centrale, cos’ da garantirgli
l’autonomia necessaria a riportare qualsiasi questione direttamente ad essa o agli organi di governo.

1.3.3 Indicatori di performance

E’ stato già messo in evidenza come la cultura dei risultati implichi lì’assegnazione di una
particolare rilevanza alle misurazioni interne, di natura finanziaria e non. Perché siano affidabili e
consentono di indurre nei responsabili i comportamenti desiderati dai vertici aziendali, gli indicatori
di performance devono possedere le seguenti qualità:
- coerenza con gli obiettivi dell’azienda nel suo complesso;
- oggettività nella loro valutazione, nel senso che due diversi esperti dovrebbero rilevare
valori dell’indicatore assai prossimi fra loro;
- precisione nella misurazione dell’oggetto d’indagine, qualità soddisfatta quando l’esito
dell’analisi è costituito da un numero che esprime una buona approssimazione del fenomeno
rappresentato;
- tempestività del calcolo;
- agevole comprensibilità;

E’ stato già evidenziato come il rilievo che il controllo di gestione assegna agli indicatori di
performance può indurre nei manager qualche inopinata tentazione ad intervenire sui dati che
esprimono i risultati conseguiti. Per evitare seri problemi occorre che i vertici pongono forte
attenzione al tema dell’integrità dei dati, nel senso di rispetto delle regole e delle procedure per il
loro ottenimento, calcolo, comunicazione e analisi. I dati, infatti, devono sempre rispettare i
processi ed i valori economici sottostanti. Questo vale quando le società sono quotate in borsa. Il
mercato finanziario non può avere dubbi in tale senso, in quanto l’asset più importante per qualsiasi
14
azienda è rappresentato dalla sua credibilità agli occhi degli azionisti, la quale si basa in maniera
precipua sui numeri che provengono dalle rilevazioni interne.

1.4 Dimensione “Materiale” e “Immateriale” del controllo

Ricordiamo lo stretto legame esistente fra comportamento di gestione e comportamenti individuali,

nel senso che il primo ha ragione di essere nella misura in cui riesce ad influenzare i secondi.
Naturalmente condizionare i comportamenti costituisce un compito di difficile attuazione, che
implica il richiamo anche ad aspetti diversi da quelli meramente tecnico-contabili, fra cui quelli di
natura culturale. Per tenere conto di tali profili si rileva utile allargare le tradizionali prospettive di
analisi ed introdurre i concetti di dimensione materiale e dimensione immateriale del controllo.

1.4.1 Componenti della dimensione materiale

L’attenzione di chi opera in materia di controllo è di solito focalizzata sui centri di responsabilità, il
processo di controllo e la contabilità direzionale. Tali meccanismi e strumenti, tuttavia,
costituiscono soltanto una parte del sistema di controllo, definibile come la dimensione “materiale”.
Questa, a sua volta, può essere distinta in :
a) una componente statica, costituita dalla struttura tecnica di supporto e dalla mappa delle
responsabilità;
b) una componente dinamica, cioè il processo mediante il quale il controllo diventa operativo.
Tale dimensione può essere denominata materiale in quanto si sostanzia, solitamente in procedure e
documenti formali, quali manuali, report, ordini di servizio, note interne, organigrammi,
agevolmente rinvenibili in azienda. Anche se definiti in maniera corretta, gli strumenti tecnico-
contabili riescono a garantire, eventualmente la sola produzione dei dati e delle informazioni utili a
monitorare e supportare le attività aziendali. L’esistenza di questi dati non garantisce certamente
l’effettivo uso di essi all’interno dei processi operativi e decisionali nè costituisce di per sé
sufficiente stimolo a comportamenti più efficaci ed efficienti.

Componenti della dimensione immateriale

L’attributo immateriale è dovuto al fatto che gli elementi che compongono tale dimensione non
sono solitamente illustrati in maniera formale in documenti o regolamenti interni, Ci si riferisce in
particolare:
a) al ruolo intimamente assegnato al controllo da parte dei vertici aziendali;
b) al modo in cui viene gestita una serie di questioni inerenti a tale meccanismo operativo.

A) Il ruolo intimamente assegnato al controllo dal top management è costituito dalla funzione che i
vertici organizzativi nel loro cuore (e nel loro cervello) attribuiscono effettivamente al controllo, Si
vuole evidenziare che tale ruolo non sempre coincide con quello che viene formalmente annunciato
ai vari attori interni ad agli stakeholder, costituito, solitamente, dal perseguimento di più elevate
condizioni di efficienza ed efficacia. In molti casi, al di là delle enunciazioni formali, si rileva un
interesse meramente simbolico al tema del controllo, che si sostanzia in iniziative di natura

15
cerimoniale, dal limitato impatto sui comportamenti organizzativi ed individuali. Tale
atteggiamento è dovuto al prevalere dei timori che spesso insorgono nei vertici aziendali al
momento in cui si voglia svolgere un’effettiva attività di controllo. Ci si riferisce alle
preoccupazione che derivano, ad esempio, dalla percezione dell’esistenza, all’interno
dell’organizzazione, di forti resistenze al cambiamento in oggetto; oppure dalla perdita di potere che
potrebbe derivare per gli stessi responsabili di vertice nei casi in cui le nuove logiche non risultino
allineate con la loro mentalità ed il modo tradizionalmente seguito nel decidere ed operare.; dalla
minore autonomia e discrezionalità che il controllo inevitabilmente induce anche per i responsabili
di alto livello; dalla riluttanza di molti imprenditori e manager ad assegnare precise deleghe
decisionali e responsabilità gestionali ad altri soggetti; dai costi connessi alla implementazione delle
soluzioni informatiche ed organizzative. Annunciare la messa in atto di rigorose metodologie di
controllo, facendo esplicito riferimento a principi di etichette assai conosciute e à la page, quali
“ creazione di valore, activity-based management”, incentivazione sui risultati, EVA, consente di
mostrare agli analisti esterni ed ai portatori di interesse in generale che l’azienda utilizza una
strumentazione di gestione moderna e tiene a cuore gli interessi dei proprietari. Esibire tale
attenzione può essere assai utile ai vertici aziendali per consolidare la propria legittimazione, per
mantenere buoni rapporti con gli stakeholder e, in definitiva, per non perdere il loro potere. In altri
termini, il controllo costituisce uno dei mezzi più efficaci per conseguire il voluto grado di
isomorfismo rispetto all’ambiente di riferimento, ovvero l’allineamento strutturale e processuale
con quanto considerato auspicabile dagli attori con cui l’azienda si interfaccia.

B) All’interno della dimensione immateriale vanno ricomprese anche le modalità seguite nella
gestione del controllo, ovvero, con un gioco di parole, le modalità di gestione del controllo di
gestione. La definizione e l’implementazione di tale meccanismo operativo, infatti, richiedono ai
vertici aziendali di affrontare molteplici questioni, organizzative ed operative (come lo stile di
controllo adottato, l’organizzazione delle funzioni di controllo, il posizionamento
nell’organigramma aziendale, il potere assegnato al controller etc).

1.4.2 L’effettivo ruolo del controllo

Il ruolo intimamente assegnato al controllo e le modalità seguite nella sua gestione (elementi della
dimensione immateriale) influenzano in maniere decisa la capacità di tale meccanismo stimolare i
comportamenti individuali ed organizzativi. Si possono rilevare, infatti, casi di aziende che pur
disponendo di sistemi non eccessivamente fini di rappresentazione delle performance interne
(aspetto inerente alla dimensione materiale) riescono ad indurre una forte attenzione ai risultati,
esplicitando chiaramente l’enfasi posta sul controllo e sulle soluzione operative adottate
(dimensione immateriale). La configurazione assunta dalla dimensione immateriale influisce, oltre
che sui comportamenti, anche sul modello in cui si struttura la dimensione materiale del controllo,
ed in particolare il processo di controllo. L’analiticità della struttura del budget e il rigore seguito
nel preparare tale documento, ad esempio, non possono che dipendere dal ruolo intimamente
assegnato al controllo da parte dei vertici aziendali. La dimensione materiale, a sua volta,
inevitabilmente condiziona quella immateriale. Il modo in cui viene disegnata la mappa delle
responsabilità, ad esempio vincola la funzione che i vertici possono assegnare al controllo, così
come risulta velleitario perseguire un controllo stringente se la contabilità direzionale produce
16
informazioni inaffidabili. La dimensione immateriale viene fortemente influenzata, inoltre, da una
serie articolata ed eterogenea di fattori interni ed esterni all’azienda, ricordati nella tabella. Fra di
essi un ruolo di rilievo va assegnato ad aspetti intangibili, alquanto difficili da monitorare e
modificare. Ci si riferisce ai profili istituzionali che caratterizzano la singola unità economica ed il
contesto di riferimento, alle caratteristiche culturali e sociali del patrimonio umano presente in
azienda e nel territorio ove essa opera, nonché al modo in cui i vertici aziendali vogliono o devono
gestire le relazioni con gli stakeholder.

Fattori interni: cultura, istituzioni, portatori di interesse, risorse assegnate,

distribuzione del potere, tecnologia, strategia, sistema di corporate governante, stile
di direzione, struttura organizzativa

Fattori esterni: contesto di riferimento, settore, mercato finanziario,

regolamentazione, contingenza economica, cultura, competitori.

DIMENSIONE MATERIALE DIMENSIONE IMMATERIALE

ASPETTO STATICO RUOLO INTIMAMENTE

ASSEGNATO AL CONTR
Struttura tecnica di supporto
Mappa delle responsabilità
MODALITA’DI GESTIONE

ASPETTO DINAMICO Rigidità del controllo

Eventi non controllabili
Processo Impegno dell’azienda

Fattori interni
Fattori esterni
Relazione fra interno ed esterno

RUOLO EFFETTIVAMENTE SVOLTO

I POSSIBILI EFFETTI

Benefici
Distorsioni

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1.4.3 Le possibili conseguenze del controllo di gestione

Possiamo ora considerare più da vicino quali sono i benefici e le distorsioni che possono derivare
dallo svolgimento delle attività di controllo.

A) Vantaggi dell’attività di controllo

E’stato più volte evidenziato che il controllo possiede interessanti potenzialità nell’influenzare i
comportamenti all’interno di qualsiasi azienda. In termini concreti i possibili benefici di un
controllo comprendono, oltre al contributo all’affermazione della cultura dei risultati di cui abbiamo
trattato, le conseguenze di seguito riportate:
▪ Una migliore comunicazione delle priorità aziendali e degli eventuali cambiamenti intervenuti
nelle traiettorie strategiche e operative.
▪ la produzione di stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse.
▪ Un più efficace coordinamento verticale e orizzontale delle attività aziendali.
▪ Il riconoscimento delle performance dei singoli, e dunque,
- lo stimolo a un maggior impiego individuale
- la possibilità di apprezzare e valorizzare i contributi di singoli operatori
- il rafforzamento della meritocrazia interna
▪ L’apprendimento individuale derivante dalla stessa partecipazione ai processi di controllo, e in
particolare a quello di budgeting. Tale presenza implica e stimola, infatti una miglior conoscenza
delle strategie aziendali e del modello di business, degli obiettivi attesi, dalla struttura organizzativa,
delle responsabilità individuali, dei processi interni, del comportamento del mercato ed ei
competitori.
▪ Lo stimolo a definire dati contabili più affidabili.
▪ Un certo orientamento al breve termine che, se non si rileva eccessivo, può risultare salutare per le
sorti dell’azienda.

B) Svantaggi del controllo

A fianco degli esiti positivi, non vanno trascurate le distorsioni che si possono generare a causa del
controllo di gestione, probabili specialmente quando tale meccanismo viene gestito in maniera non
adeguata (aspetto della dimensione immateriale). Fra di esse rientrano i seguenti esiti indesiderati.
▪ Un eccessivo orientamento al breve termine, indotto dalla pressione a migliorare gli esiti annuali
delle proprie iniziative, a scapito dei risultati di medio - lungo termine andare (cosiddetta miopia
manageriale). Ci si riferisce alla messa in atto di comportamenti operativi non idonei col
perseguimento degli obiettivi di fondo dell’azienda, quali la riduzione dei costi di natura
discrezionale (ad esempio promozione e formazione), in quanto portano effetti soltanto in tempi più
distanti, oppure la forzatura nei confronti dei clienti ad acquistare i nostri prodotti, tramite
compagne di sconti eccessivamente aggressive.
▪ Lo stimolo ad utilizzare trucchetti contabili che consentono di mostrare risultati maggiormente in
linea con quelli assegnati, senza che però a fronte di esse sia stato creato alcun valore economico.
All’interno di tale categoria rientrano comportamenti assai diversi, che vanno dallo sfruttamento
delle opportunità consentite da inadeguatezze dei principi contabili interni (come, ad esempio, il

18
riferimento a metodologie di allocazione dei costi indiretti convenienti con i propri obiettivi o la
rilevazione dei ricavi da commessa prima dell’effettivo chiusura di essa) alla messa in atto di
comportamenti che sfiorano l’illiceità (come nel caso in cui non si rilevi la maturazione di possibile
perdite o si registrino ricavi non ancora del tutto certi).
▪ L’induzione di eccessivi livelli di stress e di competizione interna.
▪ La riduzione dello spirito di gruppo,
▪ La minor consapevolezza delle peculiarità dei propri processi interni e dei propri punti di forza, a
causa dell’eccessiva enfasi assegnata al momento della conversione delle attività aziendali in
numeri. Non basta, dunque l’intenzione dei vertici di dotarsi di ben congegnati strumenti di
controllo perché l’azienda riporti preziosi benefici, così come è ingenuo ritenere che come effetto
del controllo si manifestino solo comportamenti utili al perseguimento degli obiettivi di lungo-
termine.

1.4.4 Superare il mito degli indicatori

Da quanto finora considerato emerge l’esistenza che in tema di controllo di gestione si faccia
riferimento anche a fattori variabili diversi da quelli più strettamente tecnico-contabili. Occorre, in
altri termini, andare oltre il mito degli indicatori, troppo spesso ingenuamente considerati i mezzi
che da soli sono in grado di far compiere il necessario salto di qualità nell’efficacia e nell’efficienza
della conduzione aziendale.
Individuare e rilevare significative grandezze analitiche e di sintesi (aspetto della dimensione
materiale) è certamente per il miglior utilizzo delle risorse, disporre di convincenti misure non
basta, però, a influenzare i comportamenti individuali e organizzativi in maniera coerente con
l’ottenimento degli obiettivi aziendali, unico, e vero scopo del controllo di gestione. Occorre
intervenire anche sulla dimensione immateriale, trovando le migliori soluzioni alle questioni tipiche
di tale profilo ricordate in precedenza, ed indurre un cambiamento nel principale fattore che la
condiziona, ovvero la cultura interna, in direzione di un maggior orientamento ai risultati.
Intervenire su un profilo così intimo come quello del sistema di valori interno costituisce un
compito assai impegnativo e difficile, che richiede un forte committment da parte dei vertici, molta
attenzione alla formazione del personale ed una chiara comprensione sia degli obiettivi di fondo
assegnati all’unità economica sia del rapporto esistente con gli stakeholder. Nel tempo la messa in
atto degli strumenti e dei processi del controllo di gestione contribuisce, peraltro, al rafforzamento
della cultura dei risultati, stimolando interessanti forme di apprendimento organizzativo. In sintesi,
per comprendere gli effetti del controllo sui comportamenti e sui processi decisionali e operativi
occorre considerare con attenzione non solo la dimensione materiale del meccanismo in oggetto ma
anche la sua dimensione immateriale ed i fattori, interni ed esterni, che incidono su tali due profili.
Fra questi fattori, particolare rilievo va assegnato ad aspetti e questioni di natura culturale, sociale
ed istituzionale. Soltanto seguendo tale approccio si possono apprezzare le ragioni per cui la stessa
soluzione tecnico-operativa non si dimostra efficace in tutte le situazioni, come mai la funzione
esercitata da tale meccanismo non sempre coincide con quella attribuibile dal top management e
quali sono le migliori soluzioni di controllo nello specifico contesto aziendale di riferimento.

19
1.5 Fasi del processo di controllo

Il processo di controllo costituisce l’essenza stessa del controllo di gestione. E’ mediante lo

svolgimento delle fasi in cui il processo si articola che il controllo di gestione realizza le suie
principali finalità consistenti nel porre il management d’impresa in condizioni di sviluppare
l’attività decisionale rispettando i presupposti di efficacia e di efficienza e motivare i soggetti
aziendali al perseguimento degli obiettivi prefissati (Bergamin Barbato M., 1992).
Errori nella definizione e nell’implementazione del processo di controllo possono sostanziarsi nel
mancato funzionamento del controllo di gestione stesso. Parlare di processo di controllo significa
far riferimento a:
A) le fasi in cui lo stesso si articola, ovvero la programmazione, la preparazione del budget, la
rilevazione dei risultati e la valutazione delle performance raggiunte dall’azienda nel suo complesso
e dai singoli responsabili;
B) lo stile di controllo adottato dalla direzione per incentivare i responsabili delle singole unità
organizzative a mettere in atto comportamenti in linea con le finalità aziendali (Brusa, 2000);
C) le condizioni che ne determino l’efficacia, ovvero i criteri che devono essere seguiti nella sua
progettazione ed esecuzione;
D) i soggetti coinvolti nelle diverse fasi in cui questo si articola;
E) i benefici introdotti in azienda dalla sua implementazione.
Non si può non parlare di processo di controllo efficace se questo non è perfettamente correlato con
il processo di pianificazione strategica, ovvero con quel procedimento mediante il quale sono
definiti la missione aziendale, gli obiettivi di fondo dell’organizzazione, e sono individuate le
strategie necessarie per il loro raggiungimento (Kennet A Merchant- 2001).
Il processo di controllo prevede lo svolgimento delle seguenti fondamentali fasi:

a) La programmazione;
b) La preparazione del budget;
c) La misurazione del reporting;
d) La valutazione dei risultati raggiunti.

Tali fasi risultano fra loro fortemente correlate influenzandosi vicendevolmente. Il processo di
controllo, pur se articolato in diverse fasi operative ciascuna con le proprie finalità e modalità di
attuazione, deve essere considerato in maniera unitaria in quanto l’efficacia dello stesso dipende
dalla coerenza e dalla compatibilità dei singoli momenti che lo compongono (BocchinoU. 1994).
Rilevanti risultano, infatti, i legami esistenti fra le diverse fasi che costituiscono il processo di
controllo:
▪ gli obiettivi di budget devono essere definiti coerentemente con i piani di azioni individuati in
sede di programmazione e con le risorse disponibili, presenti e future, all’interno dell’azienda.
Soltanto in tal modo, i risultati conseguiti dai titolari delle singole unità organizzative possono
consentire la soddisfazione delle finalità aziendali;
▪ la valutazione delle performance dei responsabili aziendali deve essere effettuata mediante
l’attivazione del processo di feedback e cioè il risultato fra i risultati raggiunti e quelli previsti. A tal
fine, i criteri utilizzati per la misurazione devono coincidere con quelli adottati nella definizione

20
degli obiettivi di budget. Le informazioni derivanti da tali attività risulterebbero, altrimenti, non
attendibili e significative;
▪ le informazioni ottenute mediante la rilevazione e la valutazione dei risultati intermedi e finali
conseguiti, oltre a costruire la base per la pianificazione dell’attività futura, possono evidenziare
incoerenze nei comportamenti assunti dai manager o errori nell’attività di programmazione
effettuata.

1.5.1 La programmazione

La programmazione è il processo mediante il quale vengono individuati i programmi di azione da

attuare negli anni più ravvicinati e le risorse necessarie per la loro realizzazione.
La definizione dei programmi consente di trasformare le strategie assegnate all’azienda nel suo
complesso in una serie di attività focalizzate all’interno dell’organizzazione. Tali attività, fra loro
coordinate, permettono l’attuazione delle strategie e il raggiungimento degli obiettivi assegnati a
ciascuna unità. I programmi possono essere incentrati su una specifica area funzionale, riguardare
più aree o riferirsi all’azienda nel suo complesso. Al fine di consentire il raggiungimento della
missione aziendale, i programmi devono essere in linea con quanto stabilito nella pianificazione
strategica e la loro definizione deve prevedere il coinvolgimento non soltanto dei vertici aziendali
ma anche dei manager responsabili delle singole divisioni o delle altre unità economiche nelle quali
l’azienda è suddivisa. E’ attraverso tale fase, infatti, che gli obiettivi strategici vengono diffusi
all’interno della struttura organizzativa. Sulla base degli obiettivi strategici e delle strategie
individuate nella pianificazione strategica vengono definiti i piani di azione, aventi un contenuto
maggiormente operativo e riferiti a un periodo di tempo più breve
Attraverso il processo di definizione dei programmi i vertici comunicano ai responsabili di livello
inferiore quali sono le priorità dell’azienda e allo stesso tempo questi ultimi trasmettono ai loro
superiori importanti informazioni che soltanto chi è vicino alle problematiche operative può
posseder, in termini di opportunità commerciali, minacce operative e future necessità finanziarie.
Il processo di programmazione ha inizio con la valutazione dello stato di attuazione dei programmi
in corso. Datale analisi devono emergere eventuali scostamenti da quanto previsto, nonché le cause
che li hanno determinati. Sulla base di tale valutazioni viene stabilita l’opportunità o meno di
insistere su tali programmi o di procedere a una loro modifica o sospensione. Una volta individuati i
programmi ritenuti di interesse per l’attuazione delle strategie determinate nella pianificazione
strategica, si procede all’analisi della loro convenienza e opportunità, valutando l’impatto che questi
producono in termini economico-finanziari sulla gestione aziendale e della loro coerenza con le
reali potenzialità dell’azienda, in termini di risorse umane, tecnologiche e materiali.
Nell’individuazione dei programmi da realizzare rientra anche la considerazione di aspetti più
propriamente soggettivi, quali, ad esempio, le capacità dei singoli manager di far prevalere le
proprie necessità su quelle presentate da altri. E’ in tale fase, infatti, che i manager entrano in
competizione fra loro al fine di vedersi assegnato il maggiore ammontare possibile di risorse
disponibili. La programmazione costituisce inoltre un momento importante per la verifica della
validità di quanto deciso in sede strategica. Nel corso della traduzione delle strategie in programmi
possono emergere, infatti, difficoltà di adattamento dovute a eventuali incoerenze fra gli obiettivi
strategici e le effettive capacità della struttura organizzativa. Ciò accompagnato a ulteriori

21
informazioni acquisite circa le caratteristiche dell’azienda e dei suoi punti di forza e debolezza può
provocare una revisione di quanto contenuto nel piano strategico ( si veda Merchant K.A 2001).

1.5.2 La preparazione del budget

La preparazione del budget si sostanzia nella pianificazione finanziaria a breve termine. Essa
costituisce l’ultima fase del processo di pianificazione e assume un ruolo cruciale all’interno del
processo di controllo. E’ con la redazione dei budget settoriali e, mediante il loro consolidamento,
del budget aziendale che:

Le decisioni assunte nel corso della pianificazione strategica e della programmazione si

concretizzano e si perfezionano;

Si definiscono le basi per la rilevazione e la valutazione dei risultati raggiunti. Un’attenta
preparazione del budget costituisce la base per il buon funzionamento del processo di
controllo. Rilevanti sono, infatti, i benefici introdotti da una sua corretta definizione;

Le finalità aziendali sono comunicate all’interno della struttura organizzativa e tradotte in
termini operativi mediante l’assegnazione degli obiettivi ai titolari dei singoli centri di
responsabilità;

Gli obiettivi descritti nei budget settoriali sono definiti in modo tale da assicurare
coordinamento delle diverse attività svolte all’interno della struttura organizzativa;

Il coinvolgimento dei manager nella definizione degli obiettivi di budget consente di
accrescere la loro motivazione e di acquisire informazioni preziose che soltanto chi è vicino
alle problematiche operative può possedere;

L’analisi e l’approvazione dei budget settoriali consente alla direzione aziendale di
verificare l’opportunità degli obiettivi in essi contenuti e, indirettamente, di effettuare un
controllo preventivo sulle azione dei manager, prima che queste abbiano inizio. L’attività di
controllo si concretizza nell’accertamento della coerenza degli obiettivi di budget con
quanto previsto in sede di pianificazione strategica e di programmazione e quindi nella
verifica delle capacità degli obiettivi stabiliti nel Piano strategico (Brusa 2000).

Un efficace processo di preparazione del budget costituisce la base per una valida e
attendibile valutazione dei risultati conseguiti dall’azienda nel suo complesso e dai titolari
dei singoli centri di responsabilità;

L’articolazione degli obiettivi di budget su periodi di tempo infrannuali consente di
effettuare verifiche intermedie e di predisporre tempestive azioni correttive, qualora i
risultati rilevanti non risultino coerenti con quanto pianificato.

Il budget aziendale, per essere efficace, deve essere redatto coerentemente con la missione e
le strategie definite nel processo di pianificazione strategica, nonché con i programmi di
azioni individuati mediante la programmazione e deve risultare dal consolidamento dei
budget parziali contenenti gli obiettivi riferiti ai singoli centri di responsabilità in cui si
articola la struttura organizzativa. Il budget aziendale, riferendosi a un esercizio solare, deve
essere operativo a partire dal 1 Gennaio di ogni anno. Dal momento che numerose sono le
attività che devono essere compiute per giungere alla sua definizione, la preparazione del
budget deve avere inizio almeno quattro mesi della chiusura dell’esercizio.

22

Nei primi giorni di settembre il Top Management deve comunicare ai singoli centri di
responsabilità aziendali le linee guida che quest’ultimi devono seguire nella definizione dei
budget relativi alle unità organizzative da loro dirette;

Entro fine settembre il responsabile commerciale deve presentare una prima previsione del
volume delle vendite che potrà essere realizzato nel prossimo periodo amministrativo.
Successivamente a tale comunicazione devono essere organizzati degli incontri fra i
responsabili delle diverse unità organizzative e la direzione aziendale al fine di verificare la
compatibilità dei volumi previsti con le capacità dell’azienda in termini di risorse presenti e
future e la coerenze della prima previsione effettuata con le finalità che l’organizzazione si
pone di raggiungere. Sulla base delle informazioni acquisite durante tali riunione può
emergere la necessità di rivedere i volumi di vendita inizialmente previsti;

Entro fine ottobre i singoli responsabili di centro devono presentare alla direzione aziendale
una prima versione di budget settoriali di loro competenza. Con tale comunicazione ha
inizio un ulteriore fase di negoziazione degli obiettivi che deve condurre alla redazione dei
budget definitivi. La verifica effettuata dalla direzione deve garantire, fra l’altro, il
coordinamento delle attività svolte nelle diverse aree organizzative. Entro tale data deve
essere disponibile anche il preconsuntivo relativo all’anno in corso;

Entro fine novembre devono essere elaborati e approvati i budget settoriali e il budget
aziendali definitivi. Gli obiettivi in essi contenuti possono essere diversi da quelli
inizialmente previsti, in quanto frutto di ulteriori confronti fra la direzione e i singoli
responsabili aziendali e basati sui risultati relativi all’anno in corso, illustrati nel
preconsuntivo;

Entro la prima metà di dicembre la direzione aziendale deve comunicare ai titolare delle
singole unità organizzative gli obiettivi sulla base dei quali gli stessi saranno
responsabilizzati nel prossimo periodo amministrativo ( Aloi F., Aloi A.,2002; 43-54).

23
 Tabella Costruzione numerica del Budget:

Identificazione Relazione lettere Costruzione del Condivisione e

Centri di Budget di Budget Budget approvazione

Predisposizione Valorizzazione -Verifica

comunicazione Budget delle singole complessiva
specifica da inviare strutture e previsioni di Budget
ai responsabili di formalizzazione con risultati attesi
- Identificazione dei C.B per l’avvio del obiettivi
diversi centri di processo: previsionali: - Incontri di
Budget, dei relativi condivisione tra
responsabili e delle - Linee guida di - Ricavi responsabili centri
leve/obiettivi da essi riferimento -Costi di produzione di Budget e Vertici
controllati -Costo del personale aziendali per
- Formalizzazione -Altri costi operativi approvazione
obiettivi specifici - Investimenti obiettivi specifici
-…
- Comunicazione - Presentazione al
baseline di partenza Aggregazione Consiglio
Budget aziendale d’Amministrazione
- Segnalazione complessivo
processo e scadenze

1.5.3 La Misurazione e il reporting

La misurazione e il reporting costituiscono l’insieme delle attività mediante le quali sono rilevati,
misurati e comunicati i risultati raggiunti, classificati per programmare e per centri di responsabilità.
Dal momento che tale fase costituisce la base per la valutazione delle performance conseguite
dall’azienda nel suo complesso, dai singoli centri di responsabilità e dai loto titolari deve essere
effettuata con molta attenzione. Rilevazioni non corrette possono incidere sulla significatività delle
valutazioni effettuate e sulla validità della pianificazione futura.
La misurazione può avere ad oggetto:
a) i risultati definitivi;
b) i risultati intermedi;
In genere in azienda vengono effettuate entrambe le misurazioni sopra indicate. La valutazione dei
responsabili dei singoli centri di responsabilità, finalizzata alla concessione di premi e punizioni,
richiede la misurazione dei risultati finali. Allo stesso tempo la misurazione dei risultati intermedi
consente di accertare tempestivamente eventuali incoerenze nella gestione e di mettere in atto
opportune azioni correttive. Al fine di un’efficace valutazione dei risultati, la misurazione deve
essere effettuata soltanto sugli aspetti ritenuti effettivamente rilevanti per il successo aziendale

24
(Zerrili A., 1994). Particolare attenzione deve essere anche destinata al metodo e all’unità di misura
utilizzata per la misurazione. Al fine di consentire l’attivazione del meccanismo di feedback e
quindi il confronto fra quanto conseguito e pianificato, i risultati raggiunti devono essere misurati
utilizzando gli stessi criteri seguiti in fase di assegnazione degli obiettivi di budget. Una volta
rilevati, i risultati vengono raccolti e commentati in appositi report di controllo e trasmessi ai
diversi soggetti aziendali interessati. I destinatari di tale report possono essere sia il topo
management che i singoli responsabili aziendali.
Giacché diverse sono le informazioni di cui necessitano tali soggetti, in genere in azienda, vengono
redatti più report di controllo. La natura e il dettaglio dei dati in essi contenuti dipende dalle finalità
che i diversi destinatari si pongono di raggiungere con la loro utilizzazione. L’importanza delle voci
rilevate non dipende da valore che esse assumono, ma dalla loro natura. Alcuni dati, anche se di
ammontare relativo, possono essere particolarmente rilevanti in relazione all’attività compiute o
possono segnalare situazioni che necessitano di particolare attenzione. Nei report di controllo sono
illustrati anche gli scostamenti che si sono verificati nei risultati raggiunti rispetto a quanto
pianificato, nonché contenute le prime considerazioni circa le cause che li hanno determinati. Ai
report di controllo sono spesso affiancati report informativi contenenti informazioni extracontabili,
generate all’interno dell’organizzazione, o riferite all’ambiente esterno. Fra queste sono comprese le
analisi relative all’andamento della borsa o di alcuni dati economici di settore o nazionali e la
raccolta della rassegna stampa. Il periodo di misurazione e reporting dipende dal fenomeno oggetto
di analisi e in particolare dalla mutevolezza e reporting dipende dal fenomeno oggetto di analisi e in
particolare dalla mutevolezza dei fattori ritenuti rilevanti per il monitoraggio del suo andamento.
Non deve essere né troppo lungo, né troppo breve. Tempi troppo lunghi possono impedire al
management di intervenire tempestivamente, in caso di necessità, sui fenomeni osservati, dall’altre
parte tempi troppo brevi, sotto il mese, possono indurre la significatività delle rilevazioni effettuate.
La necessità di guidare la gestione aziendale e di rimuovere tempestivamente gli ostacoli al suo
efficace sviluppo richiede le misurazioni siano effettuate periodicamente, anche nel corso
dell’esercizio. Nelle aziende in cui la cultura del controllo ha raggiunto un certo grado di maturità
entro i primi dieci giorni di ogni mese vengono rilevati e comunicati ai soggetti interessati i risultati
relativi al mese precedente (Aloi F., Aloi A., 2002).
La presenza di n’efficace sistema di rilevazione e reporting, effettuato anche sulla base infrannuale,
influenza il comportamento dei manager. Questi, infatti, consapevoli della misurazione periodica
delle loro prestazioni sono stimolati a fare quanto di meglio possibile al fine di raggiungere gli
obiettivi loro assegnati.
Allo stesso tempo la periodica rilevazione dei risultati e la comunicazione di questi ai soggetti
impegnati nel loro conseguimento eleva il livello culturale presente in azienda, generando, mediante
la comprensione degli errori commessi, un processo di miglioramento continuo.

1.5.4 La valutazione dei risultati raggiunti

La valutazione costituisce l’ultima fase del processo di controllo. Essa ha inizio con l’analisi dei
risultati evidenziati e descritti nei report formali di controllo. Tali informazioni, prevalentemente di
natura quantitativa, sono integrate da osservazioni personali da parte del diretto superiore
gerarchico il quale, grazie alla propria presenza nelle aree oggetto di controllo, a visite saltuarie o
periodiche e a comunicazioni informali ricevute dai soggetti controllati, può meglio comprendere le
25
cause che hanno determinato i risultati rilevanti. La valutazione deve essere effettuata mediante il
confronto fra quanto pianificato e quanto raggiunto. Tale analisi, che costituisce l’essenza del
meccanismo di feedback, consente di analizzare le cause che hanno determinato eventuali
scostamenti da quanto previsto, valutare l’efficienza e l’efficacia delle attività svolte, nonché i
meriti e le colpe delle iniziative intraprese.
La valutazione comprende l’analisi del grado di realizzazione dei programmi definiti in sede di
programmazione, la valutazione dei risultati raggiunti dai singoli centri di responsabilità e delle
performance conseguite dai loro titolari. Risultati diversi da quelli auspicati possono essere dovuti
sia alla non adeguatezza dei comportamenti assunti dai manager e quindi attribuibili alla loro
responsabilità, sia a obiettivi di budget definiti in maniera non coerente con quanto stabilito in sede
strategica o con le reali potenzialità dell’azienda. Nella valutazione dei risultati non assume
importanza soltanto l’analisi delle cause che hanno determinato scostamenti negativi, ma anche
motivi che hanno generato varianze positive. La considerazione di questi ultimi può fornire
informazioni preziose per la pianificazione dell’attività futura.
Oltre la meccanismo di feedback, esistono anche altri metodi per la valutazione dei risultati. I
risultati raggiunti in un determinato periodo possono essere confrontati con quelli conseguiti in
intervalli di tempo precedenti. E’ necessario sottolineare, tuttavia, che tale tipo di controllo, pur
evidenziando l’andamento nel tempo delle prestazioni, non risulta sufficiente per valutare le
performance conseguite dai singoli responsabili aziendali. Da un periodo all’altro, infatti, il
modificarsi di alcune considerazioni interne o esterne all’azienda possono rendere non attendibili il
confronto fra i risultati raggiunti nei due periodi di analisi. Allo stesso tempo, il confronto con i
risultati passati conseguiti può non stimolare il miglioramento delle prestazioni, in particolare
quando questi non sono soddisfacenti. (Welsch GA., 1998).
La valutazione risulta rilevante non soltanto a fine esercizio, ma anche nel corso dello stesso. Lça
valutazione dei risultati intermedi consente di mettere in atto opportune azioni correttive qualora
quanto conseguito non risulti coerente con quanto previsto.
Le azioni correttive possono concretizzarsi nelle seguenti attività:
a) cambiamento del metodo di lavoro seguito dai manager;
b) modifica dei programmi o degli obiettivi definiti in sede di pianificazione al fine di evitare che le
distorsioni verificatesi non si ripetano in futuro o di migliorare i risultati comunque conseguiti;
L’efficacia di un’azione correttiva è direttamente correlata a:
a) la correttezza e la precisione con cui sono stati rilevati i risultati intermedi conseguiti;
b) l’attenzione con cui sono state analizzate le cause che hanno determinato eventuali scostamenti
da quanto previsto;
c) la tempestività con cui l’azione correttiva viene applicata. Dal momento che essa viene assunta
per porre rimedio a una situazione di emergenza, eventuali ritardi nella sua attuazione possono
determinare l’inutilità o, addirittura, provocare peggioramenti nei risultati conseguiti.
Al fine di consentire la rettifica dei risultati intermedi conseguiti, particolare attenzione deve essere
riservata anche al monitoraggio dell’effettiva attuazione da parte dei soggetti interessati dall’azione
correttiva prevista, nonché agli effetti da questi prodotti nei periodi successivi alla sua applicazione
(Zerilli A., 1994; 134-136). La valutazione dei risultati consente di stimolare i responsabili aziendali
a mettere in atto i comportamenti desiderati dall’organizzazione. E’ sulla base delle considerazioni
da questa derivanti che sono concessi premi o applicate sanzioni ai titolari dei centri di
responsabilità. Ai fini della motivazione assume rilievo il tempo che intercorre fra la chiusura del
periodo oggetto di controllo e la comunicazione delle valutazioni effettuate sui risultati raggiunti ai
26
soggetti interessati. Ritardi eccessivi possono incidere sulla credibilità del controllo effettuato, oltre
che rendere inefficaci eventuali azioni correttive previste.

Nella Tavola si riassumono le varie fasi del processo di controllo:

Definizione di: - Programmi operativi Pianificazione di medio

- Risorse necessarie termine ( 3/5 anni)
PROGRAMMAZIONE

Assegnazione degli obiettivi Pianificazione finanziaria

PREPARAZIONE
ai responsabili dei centri di di breve termine
BUDGET
responsabilità

MISURAZIONE E Rilevazioni e comunicazione dei risultati raggiunti classificati

REPORTING per programmi e per centri di responsabilità

Valutazione di
- Grado di realizzazione dei programmi
VALUTAZIONE - Risultati conseguiti dai centri di responsabilità
- Performance dei responsabili dei Centri di Resp.

1.6 Attuazione del Processo di Controllo

Molteplici sono i vantaggi introdotti in azienda dalla corretta definizione e attuazione del processo
di controllo e delle fasi in cui esso si articola (si veda la tabella seguente)

- la pianificazione dell’attività futura effettuata sulla base delle potenzialità presenti e future
dell’azienda e delle caratteristiche del mercato in cui quest’ultima opera, nonché la valutazione
dell’impatto che condizioni del quadro economico e della concorrenza diverse da quelle auspicate
possono produrre sulla gestione, consentono di anticipare e dominare i continui cambiamenti
dell’ambiente di riferimento;
- la traduzione delle strategie necessarie per la realizzazione della missione aziendale in programmi
operativi e l’articolazione di quest’ultimi per centri di responsabilità, attraverso la definizione di
budget settoriali, permette la diffusione degli obiettivi strategici all’interno dell’organizzazione.
Mediante la determinazione di obiettivi di volta in volta sempre più operativi viene verificata anche
la fattibilità e la convenienza di quanto stabilito in sede strategica;
- il processo di definizione degli obiettivi favorisce la condivisione delle informazioni fra i diversi
livelli gerarchici;

27
- la responsabilizzazione dei titolari dei centri di responsabilità su parametri obiettivi coerenti con la
missione organizzativa, consente di indurre comportamenti individuali in linea con le finalità
aziendale;
- la presenza di una maggiore autonomia produce effetti positivi su parametri obiettivi coerenti con
la missione organizzativa, consente di indurre comportamenti individuali in linea con le finalità
aziendale;
- controlli preventivi, concomitanti e consuntivi consentono la tempestiva rilevazione di
comportamenti non auspicabili messi in atto dai singoli manager e l’adozione di opportune azione
correttive. Ciò consente di dominare le dinamiche aziendali e di guidare la gestione verso il
raggiungimento delle finalità aziendali (Brusa L.,2000);
- la comprensione degli errori commessi e delle cause che li hanno determinati stimolano la crescita
culturale all’interno dell’azienda e generano un processo di miglioramento continuo.

1.7 I Centri di responsabilità

I centri di responsabilità costituiscono insieme al processo do controllo e alla struttura tecnica di

supporto un elemento essenziale della dimensione materiale del controllo.
I centri di responsabilità sono quelle unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del
conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di determinati fattori produttivi
(Merchant K.A.2001). L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la mappa delle
responsabilità.
La definizione delle mappa delle responsabilità consente, mediante la distribuzione delle
responsabilità in azienda il loro coordinamento, la diffusione di una mentalità manageriale
all’interno della struttura organizzativa e allo stesso tempo incentiva, attraverso la definizione di un
appropriato processo di controllo, comportamenti in linea con le finalità aziendali. La mappa delle
responsabilità costituisce la premessa per il buon funzionamento del processo di controllo,
comportamenti in linea con le finalità aziendali. La mappa delle responsabilità costituisce la
premessa per il buon funzionamento del processo di controllo e, quindi, del controllo di gestione
stesso. Per tale motivo la direzione aziendale deve porre particolare attenzione alla sua definizione.
Ogni manager è responsabile per una parte dell’azienda (Vancil).
La mappa delle responsabilità deve essere flessibile, cioè in grado di adeguarsi al mutarsi delle
condizioni che ne determino l’esistenza. Ciò non si significa che essa può essere modificata
continuamente. Cambiamenti frequenti nell’articolazione delle responsabilità attribuite ai singoli
manager possono, infatti, incidere negativamente sulla loro motivazione e non consentire il
conseguimento delle finalità aziendali. I titolari dei centri di responsabilità possono essere
responsabilizzati su profili qualitativi, con riferimento alla qualità dei prodotti o dei servizi forniti,
ai tempi di consegna e alla soddisfazione dei clienti, in termini di quantità prodotte o consumate,
oppure mediante l’ausilio di indicatori economico-finanziari che esprimono le performance
conseguite da tali aree. Le unità organizzative i cui titolari sono responsabilizzati prevalentemente
in termini finanziari sono detti centri di responsabilità finanziaria.

28
I centri di responsabilità finanziaria si distinguono in base alle grandezze contabili sulle quali i
manager sono responsabilizzati in:

a) centri di costo;
b) centri di ricavo;
c) centri di profitto;
d) centri di investimento.

1.7.1 I centri di costo

Si definiscono centri di costo le unità organizzativa che, pur non determinando in modo autonomo il
livello del proprio output, sono responsabili delle risorse impiegate per ottenerlo. Sono di norma
considerati centri di costo le unità operanti nella trasformazione fisica.

La soluzione tradizionale

Tradizionalmente, le prestazioni dei centri di costo sono misurate in base agli scostamenti tra i
valori standard e quelli effettivi dei costi da essi sostenuti. A un primo livello vi è la
differenziazione tra il costo totale programmato e quello effettivo. Questa viene ulteriormente
suddiva al secondo livello in due componenti, tramite il budget flessibile; l’una, esogena, dovuta a
variazione nel livello dell’output, l’altra, controllabile, derivante da una variazione dell’efficienza
del processo di trasformazione. Operativamente il budget flessibile dei centri di costo è un piano
costruito in base a un volume pari a quello effettivo e all’efficienza standard; in altri termini, si
assume che i costi variabili unitari e i costi fissi mantengono il valore previsto a budget.
La differenza tra i costi totali effettivi e quelli di budget flessibile, quindi, dipende esclusivamente
dall’efficienza dell’impresa, poiché entrambi sono calcolati con riferimento al volume di
produzione effettivo. Tale differenza viene definita scostamento di efficienza. La differenza tra costi
totali di budget flessibili e costi totali di budget, invece dipende esclusivamente dalla variazione nel
livello di produzione, poiché entrambi sono calcolati con riferimento agli stessi valori di costo
variabile unitario e di costi fissi.
L’analisi di secondo livello esamina in modo più specifico lo scostamento dell’efficienza, almeno in
parte controllabile dalle unità organizzative interessate. Lo scostamento di efficienza costituisce il
risultato della variazione di due parametri – i prezzi degli input, infatti, è solo parzialmente
influenzabili dall’impresa e dipende comunque prevalentemente dalle scelte dell’ente che si occupa
degli approvvigionamenti; l’impiego delle risorse dipende invece principalmente da scelte interne,
in particolare dalla funzione Produzione. Nel seguito l’analisi viene condotta a titolo
esemplificativo per il costo dei materiali diretti; in questo caso si farà riferimento di un’impresa
monoprodotto. Lo scostamento di prezzo identifica l’effetto sui costi complessivi dell’impresa di
una variazione del prezzo dei componenti/materiali acquistati rispetto alle condizioni contrattuali
preventivate; il calcolo di tale varianza è quindi finalizzato a valutare il comportamento
dell’impresa nell’acquisizione delle risorse.
Lo scostamento di impiego definisce invece l’effetto sui costi complessivi dell’impresa della
variazione nelle quantità di input utilizzate per realizzare uno stesso livello di output. Il calcolo

29
dello scostamento di impiego ha quindi lo scopo di valutare l’efficienza dell’impresa, e più
specificamente delle unità addette alla trasformazione fisica, nell’utilizzo degli input.
Una volta determinati i diversi scostamenti, la prestazione del centro di costo può venire misurata
attraverso:
- lo scostamento di efficienza, se si assume che il centro di costo sia responsabile del prezzo e
dell’impiego dei fattori produttivi;
- il solo scostamento di impiego se, come avviene in generale, il prezzo degli input non è
controllabile direttamente dai centri produttivi.

I limiti dell’approccio tradizionale

L’approccio tradizionale, tuttavia, non risponde completamente al criterio delle responsabilità

specifiche. Da un lat, infatti, si attribuiscono al centro di costo gli effetti delle scelte di altre unità. Si
è già sottolineato come l’eventuale variazione del prezzo dei fattori produttivi in generale non
dipenda da un’unità produttiva; anche la differenza tra impieghi effettivi e impieghi standard degli
input, però, è solo parzialmente controllabile, poiché è influenzata:
- dalla qualità della componentistica, a sua volta dipendente dai fornitori selezioni dagli
Acquisti; e
- dalla producibilità dei prodotti, legata alla qualità dell’attività di progettazione.

Più generale, il budget flessibile considera come esogeni solo gli scostamenti connessi con una
variazione dei volumi o dei prezzi dei fattori, attribuendo al management tutte le varianze. Al
contrario, oggi, l’ambiente esterno è definito da un insieme molto più articolato di variabili, che in
generale non sono completamente controllabili dal management operativo e posso non influenzare
in modo influenzare in modo rilevante i risultati dell’impresa. In particolare, anche in una assenza
di una variazione delle quantità prodotte o dei prezzi degli input e in presenza di una gestione
efficiente di un’unità produttiva, è possibile che i costi varino rispetto alle condizioni standard, ad
esempio in seguito a una riduzione dei tempi di consegna, a un incremento della qualità richiesta dal
mercato o all’ampliamento della gamma produttiva. Poiché le quantità prodotte e i prezzi dei fattori
non sono mutati, il budget flessibile attribuisce erroneamente questi scostamenti, in realtà non
controllabili, all’inefficienza del management.
Dall’altro lato, si trascurano prestazioni che un centro produttivo contribuisce, almeno in parte, a
determinare. In particolare, si assume, in modo irrealistico, che i centri di costo non siano in grado
di influenzare le caratteristiche dell’output. Le scelte e i comportamenti del centro produttivo, in
realtà, hanno effetto sulla qualità del prodotto, sulla tempestività delle consegne e sulla necessità di
assistenza post-vendita; il centro produttivo è perciò, almeno indirettamente, responsabile dei ricavi
dell’impresa. La mancata corrispondenza tra leve controllabili dalla produzione e responsabilità a
essa attribuibile può dare adito a comportamenti opportunistici. Così, ad esempio, se gli scostamenti
dovuti all’impiego degli input vengono attribuiti alla produzione e quelli connessi alla variazione
dei prezzi agli Acquisti, è estremamente semplice per gli Acquisti far emergere una varianza
favorevole, ricorrendo a materiali di qualità inferiori e con un prezzo più basso. Analogamente, se
alla produzione non vengono attribuite le conseguenze di una variazione nelle caratteristiche
dell’output, esse può far emergere una varianza favorevole riducendo il controllo di qualità in
uscita. Si ridurranno così i costi per scarti e rilavorazioni; il sistema di controllo di gestione
tradizionale evidenzia un miglioramento delle prestazioni della Produzione, trascurando la
30
riduzione dei ricavi che presumibilmente, a breve o a medio termine, sarà provocata dalla minore
qualità dei prodotti forniti ai clienti.

L’approccio alternativo

Per risolvere questi problemi, sono necessari due diversi interventi:

- calcolare l’indicatore sintetico di costo in modo più corretto, attraverso la logica per attività;
- accompagnarlo, nella Balanced Scorecard, con indicatori non finanziari che misurano
l’impatto del centro di costo sull’output.
Il primo intervento richiede che la flessibilizzazione non venga fatta rispetto ai volumi ma rispetto a
tutti i driver che possono incidere sulla variabilità dei costi dei prodotti, attraverso l’Activity Based
Budgeting (ABB). Ad esempio, nel caso di attività connesse con la gestione dei lotti, la
flessibilizzazione potrà avvenire utilizzando come driver il numero di lotto; analogamente, per le
attività connesse con i tempi di attraversamento, la flessibilizzazione potrà avvenire rispetto ai
tempi di consegna, e per quelle connesse con il livello qualitativo il riferimento potrà essere alla
difettosità massima tollerabile. I procedimento può essere chiarito con un esempio; si consideri
un’unità organizzativa per la quale si prevede di dover sostenere un costo complessivo di lavoro
diretto di budget pari a 60.000 e costi indiretti pari, in condizioni standard, a 40.000. Il costo
indiretto sia riconducibile al lavoro indiretto utilizzato nell’attività di setup. Le condizioni standard
unitario del lavoro risulta quindi pari a 600 € / prezzo.

1.7.2 Centri di spesa

Sono centri di spesa le unità organizzative caratterizzate da:

- un output difficilmente valorizzabile in termini monetari;
- una relazione tra output e input difficilmente esprimibile attraverso coefficienti di impiego
standard.
E’ il caso, in particolare, delle attività di supporto alla catena del valore di un’impresa, quali ad
esempio le attività amministrative, le attività di ricerca e sviluppo delle tecnologie e le attività di
gestione del personale.
Si parla di centri di spesa per evidenziare come la definizione di un tetto massimo si spesa per
l’esercizio sia l’unico tipo di controllo, basato su indicatori contabili, agevolmente implementabile
in queste unità; tale soluzione, peraltro, può al massimo evitare un’esplosione incontrollata delle
spese ma non certo rispondere agli obiettivi complessivi dell’impresa. Storicamente, la limitata
attenzione al controllo dei centri di spesa deriva dal peso relativamente modesto delle attività di
supporto rispetto a quelle più direttamente manifatturiere. Oggi, però, in molte imprese la situazione
è cambiata, ed è necessario misurare anche le prestazioni di queste unità organizzative. Anche nei
centri di spesa,l al costruzione di un cruscotto di indicatori deve partire dall’identificazione delle
attività che vengono realizzate dall’unità organizzativa. A seconda delle caratteristiche di tali
attività, è possibile individuare differenti tipologie di misure.
Una prima distinzione è quella fra:

31
 - attività prevalentemente ripetitive e comunque ripetute più volte nel corso dell’anno, ad
esempio, la fatturazione o il pagamento degli stipendi (orientamento ai prodotti); in questo
caso, non è essenziale disporre di informazioni sul singolo prodotto, ,a di valori medi, o di
sintesi, che indichino i costi e i risultati complessivi dell’attività;

- attività che si focalizzano su pochi progetti, come ad esempio,al ricerca e sviluppo o la

progettazione di un nuovo sistema informativo (orientamento ai progetti. Qui si deve essere
tenuto sotto controllo il singolo progetto.

Tabella La classificazione delle attività dei centri di spesa: un esempio relativo ad una unità IT

Orientamento ai progetti

Sviluppo di un nuovo
sistema informativo

Orientamento
all’efficienza

Orientamento
all’efficacia

Installazione Help desk

software standard

Orientamento ai prodotti

Per tali attività orientate ai prodotti, è importante distinguere ulteriormente tra:

- attività per le quali è prevalente la dimensione quantitativa (orientamento all’efficienza). Si
tratta di attività ( ad esempio, il pagamento degli stipendi) il cui prodotto è definibile in
modo chiaro e standardizzato; gli obiettivi di tali attività possono essere espressi in termini

32
 di livello di efficienza, misurabile attraverso il rapporto tra costo delle risorse utilizzate e
volume di attività svolto
- attività dove prevale la dimensione qualitativa (orientamento all’efficacia), si tratta di
attività (ad esempio, l’azione di marketing) dove non è critico tanto il numero di atti
prodotti, mail modo in cui vengono realizzati. A queste attività è quindi più importante
associare obiettivi di efficacia, misurabile attraverso:

1) tempi di risposta;
2) livello di servizio erogato.

Le attività di tipo progettuale, invece, sono in generale caratterizzate dall’impegno di una quantità
significativa di risorse e dalla presenza di tempi di completamento lunghi. Di conseguenza, ogni
progetto dovrebbe essere caratterizzato, in fase preventiva:
- da un insieme di obiettivi da raggiungere (espressi in termini quantitativi o qualitativi, a
seconda che l’attività sia orientata all’efficienza o all’efficacia);
- da una tempificazione di tali obiettivi;
- dall’impegno delle risorse necessarie per ciascuna fase del progetto.

1.7.3 Centri di ricavo

La soluzione tradizionale

Si definiscono centri di ricavo le unità organizzative la cui responsabilità è limitata alla vendita di
mercato; il riferimento più frequente, quindi, è alle unità commerciali. Tradizionalmente, le
prestazioni dei centri di ricavo sono misurate dal loro fatturato. Nel caso in cui i prodotti
dell’impresa abbiano livelli di profittabilità sensibilmente differenti, è opportuno sostituire il
fatturato il margine di contribuzione totale, definito come la differenza tra il fatturato e i soli costi
variabili; per massimizzare il fatturato, infatti, si potrebbe essere indotti a dedicare maggiore
attenzione ai prodotti poco profittevoli, per i quali è spesso più facile ottenere volumi di vendita
elevati rispetto a quanto accade per i prodotti che garantiscono un margine di contribuzione
superiori. Poiché il fatturato è esprimibile come prodotto tra pezzi di vendita e quantità vendute,
valutare i centri di ricavo sulla base del fatturato significa ritenerli responsabili per le variazioni di
prezzo e per quelle di quantità venduta. Anche per i centri di ricavo, come per i centri di costo, è
possibile suddividere la differenza tra valori preventivi e consuntivi attraverso un budget flessibile.
Ricordando che il fatturato può essere espresso come:

fatturato = ∑ Pi * V * Qvi

ove Pi indica il prezzo di vendita del prodotto i-esimo, V è il volume totale di beni venduti, e Qvi
rappresenta la percentuale dell’output relativa al prodotto i-esimo, le prestazioni di un centro di
ricavo dipendono da:
- prezzi di vendita;
- quantità di output destinati alla vendita;

33
 - mix di vendita (composizione del fatturato)
tali variabili costituiscono quindi le possibili determinati di una variazione dei ricavi rispetto alle
previsioni. Per disaggregare gli effetti, è necessario analizzare in modo comparato quattro differenti
prospetti (Tabella):

• il Budget in condizioni standard, che utilizza come dati di input i valori programmati del volume
di vendita complessivo, del fattore mix ( ovvero l’insieme dei Qvi) e del prezzo di vendita dei
singoli prodotti; tutti questi dati sono facilmente reperibili dai budget operativi;
• il Budget flessibile a mix standard, indicativo del fatturato che l’impresa può realizzare nel caso
in cui il volume delle vendite sia pari a quello relativo a consuntivo, i prezzi di vendita effettivi
siano uguali a quelli programmati e la composizione del fatturato a consuntivo coincida con quella
prevista;
• il budget flessibile a mix effettivo, che differisce dal precedente solo perché si fa riferimento alla
composizione del fatturato a consuntivo coincide con quella prevista;
• il conto consuntivo, ove vengono utilizzati i valori consuntivi di tutte e tre le variabili in gioco.

Il confronto tra il fatturato relativo a ciascuno dei quattro piani consente di spiegare lo scostamento
esistente tra il fatturato previsto e quelle effettivo, verificando l’effetto specifico delle tre
determinanti dei ricavi. In particolare:
• il confronto tra il budget in condizioni standard e il budget flessibili a mix standard evidenzia
l’impatto sui ricavi dell’impresa di una variazione delle vendite effettivamente realizzate rispetto
alle previsioni (i due piani differiscono infatti per il solo volume di output totale venduto); la
differenza tra ricavi di budget in condizioni standard e ricavi di budget flessibile a mix standard
viene definita scostamento di volume;
• il confronto tra il budget flessibile a mix standard e il budget flessibile a mix effettivo misura
l’effetto sui ricavi dell’impresa di una differente composizione delle vendite rispetto alle previsioni
(i due piani differiscono solo per la diversa composizione del mix di vendita); la differenza tra i
ricavi di budget flessibile a mix standard e i ricavi di budget flessibile viene definita scostamento di
mix;
• il confronto tra il budget flessibile a mix effettivo e il conto consuntivo determina l’impatto sui
ricavi dell’impresa di una variazione dei prezzi rispetto alle previsioni (i due piani differiscono solo
per il prezzo di vendita); la differenza tra i ricavi di budget flessibile a mix effettivo e il fatturato
consuntivo viene definita scostamento di prezzo.

I problemi della soluzione tradizionale e gli interventi necessari

L’approccio tradizionale presenta due problemi fondamentali:

• i centri di ricavo possono influenzare parametri che non si riflettono direttamente nei ricavi,
almeno nel breve periodo. Ad esempio, le unità commerciali dovrebbero svolgere anche attività di
supporto e di assistenza ai clienti, talvolta, invece, si trascurano tali attività per dedicare più tempo
alla vera e propria fase di vendita: nel breve periodo, il sistema di controllo di gestione
“tradizionale” evidenzierà una varianza favorevole nei ricavi, che verrà però probabilmente

34
bilanciata da un peggioramento dell’immagine dell’impresa, quindi da una riduzione del suo valore
economico. Il problema può essere risolto sviluppando, anche per i centri di ricavo, una Balanced
Scorecard, nelle quali queste prestazioni siano misurate attraverso indicatori non finanziari,
all’interno della sezione relativa ai clienti e/o di quella relativa alla crescita;

• i centri di ricavo hanno spesso dei costi di struttura non trascurabili. Da questo punto di vista, i
centri di ricavo possono essere assimilati ai centri di spesa, è possibile quindi analizzare le attività
interne (amministrazione dei clienti, logistica, fatturazione), attraverso degli indicatori che
dovrebbero essere inseriti nella Balanced Scorecard del centro di ricavo, normalmente nella sezione
relativa ai processi interni.

1.7.4 Centri di profitto

I centri di profitto sono quei centri di responsabilità in cui i manager sono ritenuti responsabili del
profitto conseguito. Per parlare di centri di profitto è necessario che i titolari degli stessi siano in
grado di influenzare in maniera rilevante con le proprie decisioni sia i costi sostenuti che i ricavi
conseguiti. I centri di profitto si differenziano dai centri di investimento in quanto in quest’ultimi è
prevista la responsabilizzazione anche sul livello degli investimenti realizzati, cioè, sul capitale, sia
esso circolante o fisso.
I centri di profitto a seconda dell’intensità con cui i loro titolari possono influenzare il profitto
possono essere distinti in autonomia, semiautonomi e fittizi (Brusa L.2000).
I centri di profitto autonomi sono quelle unità organizzative in cui il titolare può influenzare in
maniera significativa i ricavi, incidendo sul volume di produzione e vendita, sul mix produttivo e
sul prezzo di vendita, nonché i costi mediante la scelta dei fornitori e l’efficiente utilizzo delle
risorse. L’assenza di scambi reciproci di beni e servizi con altre unità organizzative e un’ampia
autonomia nei confronti della direzione assicura che il risultato conseguito dal centro sia
effettivamente attribuibili alle decisioni prese dal suo titolare. I centri di profitto semiautonomi sono
quelle unità organizzative caratterizzate dalla presenza di numerosi scambi reciproci di beni e
servizi con altri centri di responsabilità. La valorizzazione di tali scambi a prezzi interni di
trasferimento può essere influenzata da valutazioni soggettive che possono incidere sulle
performance raggiunte nei singoli centri, avvantaggiandole o penalizzandole ingiustamente. I centri
di profitto semiautonomi sono comunque veri e propri centri di profitto in quanto i loro
responsabili, mediante le decisioni assunte, possono influenzare in maniera rilevante il profitto
ottenuto scegliendo liberamente, a seconda della convenienza, se rivolgersi a mercati di
approvvigionamento e di sbocco esterni o interni.
I centri di profitto fittizi sono spesso centri di ricavo o di costo i cui titolari sono responsabilizzati
sulla differenza fra ricavi e costi al fine dio sensibilizzarli sul profitto. Anche un centro che fornisce
esclusivamente servizi internamente può essere considerato a tutti gli effetti come un centro di
profitto semiautonomo o addirittura autonomo nel caso in cui i propri clienti possono liberamente
scegliere di rivolgersi a mercati di approvvigionamento esterni. In tal caso, infatti, il responsabile
del centro può influenzare significativamente il profitto fornendo prodotti e servizi di qualità,
garantendo tempestività nelle consegne e servizi di assistenza clienti efficace (Kaplan R.S.,
Atkinson A.A.,2002).
Nella tavola seguente si riporta un elenco delle voci su cui incidono in centri di profitto.

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Tabella-Voci su cui incidono i centri di profitto:

Conto economico

Ricavi x
Costo dei beni venduti x
Margine lordo x
Pubblicità e promozione x
Ricerca e sviluppo x
Utile prima delle imposte x
Imposte sul reddito x

1.7.5 Centri di investimento

I centri di investimento sono quelle unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del
rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati.
Per parlare di centro di investimento i responsabili devono essere in grado di influenzare con le
proprie decisioni, oltre ai costi sostenuti e ai ricavi conseguiti, tutti gli investimenti utilizzati per
generare il profitto. Nei centri di investimento, pertanto, i titolari sono responsabilizzati su tutte le
voci su cui hanno la responsabilità i manager dei centri di profitto, oltre che sul capitale investito.
Per tali motivi, in molti casi, i centri d’investimento sono ritenuti una generalizzazione dei centri di
profitto e in altri una loro particolare tipologia (Brusa L. 2000). Un centro di investimento è
sicuramente rappresentato dall’azienda considerata nel suo complesso, i cui responsabili sono
costituiti dai vertici aziendali, dal presidente e dall’amministratore delegato.
Ogni centro di investimento può essere ulteriormente suddiviso in centri di profitto, centri di ricavo
e centri di costo, nonché in ulteriori centri di investimento. In un’organizzazione di tipo divisionale
(si veda la tabella seguente), per esempio anche le singole divisioni rappresentano un centro di
investimento in quanto i loro responsabili hanno la possibilità di prendere tutte le decisioni a esse
relative, così come i vertici aziendali con riferimento all’intero azienda.
In un’organizzazione funzionale (vedere tabella), invece, soltanto l’azienda può essere considerata
un centro di investimento, al cui interno sono presenti centri di costo, quali la funzione di
produzione, di amministrazione, di approvvigionamento e centri di ricavo, come la funzione
marketing.

36
Tabella centri di responsabilità di strutture organizzative divisionale e funzionale:

a)Organizzazione divisionale

Presidente
(CI)

Direttore di Direttore di Direttore

gruppo gruppo di Amministrativo
(CI) divisioni (CI) (CC)

Manager di Manager di Manager di Manager di

divisione (CP) divisione (CP) divisione (CP) divisione (CP)

Marketing Altri manager

Manager (CR) (CC)

b) Organizzazione funzionale::

Presidente
(CI)

Direttore della Direttore delle Direttore Direttore

Produzione Vendite e del Finanziario Amministrativo
(CC) Marketing (CR) (CC) (CC)

37
 E’ necessario sottolineare che non sempre la correlazione fra tipologia di centri di responsabilità e
struttura organizzativa è direttamente applicabile. La struttura dei centri di responsabilità è
influenzata, infatti, sia da variabili organizzative, quali il sistema di autorità e responsabilità adottati
all’interno della struttura aziendale, che da variabili strategiche, quali la missione prioritaria
assegnata ai singoli centri di responsabilità
Per la valutazione del rendimento dei centri di investimento vengono generalmente utilizzati
indicatori finanziari che mettono a confronto gli utili ottenuti con gli investimenti effettuati. Essi si
differenziano per la grandezza di reddito posta al numeratore e quella di investimento posta al
denominatore. Nella tabella si riportano gli indicatori delle performance dei centri di investimento.

Tabella-Indicatori finanziari per le performance dei centri di investimento

INDICATORE VALENZA GRANDEZZE CONTABILI UTILIZZATE

VALENZA OPERATIVA PER LA SUA DEFINIZIONE

NUMERATORE DENOMINATORE

Capitale investito
ROI-RETURN ON Misura la capitale Reddito Operativo medio di periodo
EQUIYT redditività del investito

ROE-RETURN ON Misura la redditività Utile Netto Mezzi propri

EQUITY dei mezzi propri

ROA-RETURN ON Misura la redditività Utile Netto al lordo degli Capitale investito

ASSETS lorda del capitale oneri finanziari medio di periodo
investito

ROCE-RETURN ON Misura la redditività Utile Netto Capitale investito

CAPITAL del capitale impiegato medio di periodo
EMPLOYED

RONA-RETURN ON Misura la redditività Utile Netto rettificato degli Totale capitale

NET ASSETS degli impieghi netti interessi passivi investito-Debiti
Operativo

38
1.8 Il ruolo degli indicatori di performance

Gli indicatori di performance costituiscono il principale strumento mediante cui la direzione

aziendale valuta i comportamenti assunti dai titolari dei centri di responsabilità. Gli indicatori di
performance, per essere efficaci, devo no, innanzitutto, esser comprensibili per i soggetti valutati,
tempestivamente calcolabili e consentire una corretta e oggettiva valutazione delle performance
conseguite. Tali caratteristiche sono indubbiamente possedute dagli indicatori contabili i quali
consentono di valutare, in maniera tempestiva e oggettiva, l’impatto delle performance conseguite
dai titolari dei centri di responsabilità sulla situazione finanziaria, economica e patrimoniale
dell’azienda.
Gli indicatori contabili tuttavia, seppur di indubbia utilità, non sono sempre sufficienti per il
monitoraggio dell’impatto delle performance raggiunte dai singoli manager sul successo
dell’azienda nel medio-lungo termine, il quale, nella realtà attuale, risulta sempre più collegato alla
capacità di quest’ultima di creare valore per i suoi molteplici portatori di inresse estreni e i clienti.
Gli indicatori contabili, inoltre, possono provocare un’eccessiva attenzione dei manager su
grandezze di natura economico-finanziaria, a scapito, di altri aspetti della gestione non facilmente
misurabili ma altrettanto importanti per il successo aziendale, nonché stimolare i responsabili a
focalizzarsi esclusivamente sul breve periodo a scapito del raggiungimento degli obiettivi strategici.
Una politica dei prezzi superiore al livello medio di mercato può, ad esempio, migliorare i risulatti
economico-finanziari di breve periodo, ma rendere l’azienda altamente vulnerabile ne lungo periodo
all’attacco competitivo. (De marco M., Salvo V., Lanzani W., 1999). Per tali motivi, risulta
essenziale l’utilizzo di “sistemi integrati di misurazione delle performance” che affianchino alle
tradizionali grandezze contabili indicatori extracontabili in grado di monitorare la soddisfazione dei
clienti, il grado di innovazione, la qualità dei processi, delle risorse umane, dei beni e dei servizi
forniti. Questo argomento verrà trattato successivamente in maniera molto analitica nel capitolo ?.

39
 Capitolo II
PIANIFICAZIONE E REDAZIONE DEL BUDGET

2.1 Introduzione

Nell’ambito del processo di controllo la pianificazione assume la funzione di orientare la gestione di

una qualsiasi unità economica verso gli obiettivi da perseguire nel medio-lungo termine nell’intento
di raggiungere o mantenere la relativa posizione di vantaggio competitivo nei mercati in cui essa
vive ed opera. Tale funzione assume particolare rilevanza per quelle realtà aziendali che operano in
scenari molto dinamici ed in settori soggetti a repentini rinnovamenti tecnologici. La dottrina
sostiene che la pianificazione è la determinazione consapevole del corso delle azioni preordinate al
conseguimento degli obiettivi. “Pianificare significa dunque decidere”(koontz, 1958). All’origine
della decisione c’è la finalità istituzionale (mission) dalla quale una qualunque azienda trae la
legittimità sociale del suo agire, condizione imprescindibile per la sopravvivenza e lo sviluppo nel
tempo. Non si può pianificare l’attività economica senza conoscere le dinamiche attuali e future
dell’ambiente di riferimento nei suoi tratti culturali, sociali, politici, economici, tecnologici. Ne
consegue che il dominio dei cambiamenti interni ed esterni al perimetro aziendale non può
prescindere dalla piena consapevolezza di chi siamo e di dove operiamo od intendiamo agire. Da
tale dominio, che si concretizza in obiettivi prefissati coerentemente con la mission, discendendo le
decisioni da assumere e le azioni da intraprendere i cui effetti modificheranno la situazione interna
all’azienda e quindi quella riscontrabile nell’ambiente di riferimento. In altre parole, non solo i
cambiamenti degli scenari economico-aziendali possono comportare modifiche negli orientamenti
strategici dei suoi attori economici, ma i comportamenti adottati per perseguire le strategie
deliberate possono contribuire, specie nell’ambito di imprese di grandi dimensioni o di veri e propri
gruppi aziendali, a rendere più mutevoli i mercati nei quali essi operano. La possibilità di gestire i
precocessi di cambiamenti interni all’unità economica, in modo che il suo divenire si correli
armoniosamente con quello dell’ambiente di riferimento, dipende dall’efficacia della funzione del
controllo ed, in particolare dagli strumenti adottati per lo svolgimento di tale attività. Fra glio
strumenti che consentono di esercitare la funzione di controllo si annoverano quelli di
pianificazione, i quali permettono di svolgere un monitoraggio di tipo antecedente. La
pianificazione assume valenza strategica qualora sia svolta tenendo conto della stretta correlazione
che sussiste fra azienda ed ambiente esterno con il quale essa si pone in vicendevole dipendenza.
Tale impostazione concettuale giustifica l’attribuzione alla pianificazione strategica della precipua
finalità di determinare cambiamenti controllati nello scenario di riferimento.
La strategia, infatti, non è mai definitiva, bensì è uno strumento costantemente perfezionabile. Essa,
non può e non deve essere prefigurata e definita rigidamente nel momento originario di
impostazione e di avvio. Al contrario, essa deve essere regolarmente rivista ed aggiornata per
adeguarsi in maniera progressiva alla sistematica evoluzione della situazione del business ed ai
cambiamenti di idee e di obiettivi recepiti.
Dopo l’implementazione dell’ultima fase del processo di pianificazione strategica deve così entrare
in gioco il controllo strategico, come procedura integrata di questa, con lo scopo di verificare la
validità del comportamento strategico implementato a confronto con quanto stabilito in sede di

40
pianificazione, e con l’intento di aumentare l’efficacia del processo decisionale strategico,
segnatamente per quanto riguarda il momento della valutazione preventiva. In linea con ciò, anche
la costruzione del piano strategico viene ad essere un lavoro continuo che, nel caso della creazione
di una nuova iniziativa imprenditoriale nell’ambito di una nuova realtà aziendale esistente, esso
sfrutta, potenzia ed esalta le competenze e le capacità strategico-previsionali in precedenza
sviluppate , andando ad integrarsi ai processi di pianificazione e programmazione già in corso.

2.2 Pianificazione strategica

Per comprendere il ruolo nella “pianificazione strategica “ nella gestione del cambiamento
(aziendale/ambientale) è opportuno chiarire il significato di tale espressione semantica per passare
quindi alla descrizione del relativo processo di implementazione.
Il concetto di strategia è mutuato dagli studi e dalla prassi in campo militare ove rappresenta “lo
schema generale che consente di finalizzare l’utilizzo delle risorse alla determinazione di una
posizione di vantaggio” (Grant, 1994). Come la strategia militare anche quella aziendale si basa,
infatti, su tre elementi fondamentali quali: gli obiettivi (fissati dal governo nel primo caso e dal
consiglio di amministrazione nel secondo), le risorse interne (umane e immateriali) e l’ambiente
esterno (il terreno nel caso dei conflitti militari ed il mercato in quello della competizione aziendale)
prefigurato anche dalle strategie dagli avversari. Seppur l’approccio strategico caratterizzi
soprattutto la cultura delle aziende di grandi dimensione, operanti in condizioni di mercato molto
competitive, si ritiene che la posizione di vantaggio richiamata nella definizione proposta da Grant
debba pervadere i comportamenti di una qualsiasi unità economica, indirizzandola verso il
raggiungimento dell’eccellenza imprenditoriale. E’ tale orientamento che dovrebbe indurre le
diverse realtà economiche ad individuare le aree di business nelle quali poter creare valore per gli
stakeholder e perseguire, in tal modo, la finalità istituzionale, garanzia della relativa sopravvivenza
e sviluppo nel tempo. La necessità di mantenere l’organizzazione in equilibrio dinamico con
l’ambiente in continua trasformazione rende opportuno pianificare strategicamente la gestione
aziendale. In linea teorica, la pianificazione, è strategica quando comporta l’analisi delle relazioni
azienda-ambiente al fine di identificare le azioni da perseguire coerentemente con la propria
mission. Pertanto essa può non essere necessariamente associata ad una prospettiva di lungo
periodo: infatti, qualora l’apparato ed il contesto aziendali siano modificabili strutturalmente con
interventi di breve, essa verrebbe ad assumere un carattere del medesimo genere (Liberatore, 1972).
L’orientamento strategico della gestione aziendale implica la realizzazione del processo di
pianificazione che, assume una mission ben determinata, si sostanzia nelle fasi di seguito illustrate
in tabella.

41
 A) Definizione degli obiettivi strategici

B) Analisi della situazione di partenza

C) Formulazione delle strategie

D) Costruzione dl piano industriale

Il processo di pianificazione, prende avvio con la definizione degli obiettivi strategici ossia delle
finalità ultime che l’azienda si pone in termini di crescita, sviluppo ed immagine e prosegue con
l’analisi della situazione di partenza. Quest’ultima indagine
indagine consente di individuare i punti di forza
(strengths) e di debolezza (limitations) dell’unità economica di riferimento, nonché le opportunità
(opportunities) e le minacce (constraints) provenienti dall’ambiente in cui essa opera. Essa permette
di rilevare,
ilevare, altresì, le competenze da potenziare nelle aree considerate critiche per conseguire il
vantaggio competitivo desiderato.

2.2.1
.2.1 Business Plan e il Piano Industriale

Il Business Plan termine di derivazione anglosassone ormai correntemente utilizzato utilizz anche nella
lingua italiana e generalmente tradotto con l’espressione “piano d’impresa” o, come sinonimo,
“piano aziendale” è un processo ed un documento attraverso cui si formalizza in maniera organica,
sistematica ed organizzativa un’idea imprenditoriale
imprenditoriale fondata su un’intuizione (business
( idea).
Si tratta, in altre parole,di un’indagine, condotta in via preventiva, volta a chiarire, esplicitare,
descrivere, esaminare, motivare ed evidenziare in modo completo ed integrato tutti i contenuti,
(strategici,, organizzativi, operativi, legali, economici, finanziari e patrimoniali), le caratteristiche, i
problemi ed i valori di un nuovo progetto imprenditoriale, al fine di pianificarli, analizzarli,
individuarne eventuali punti critici, esaltare i connotati distintivi
distintivi mettendone in luce le potenzialità
di mercato ed i ritorni ad esso legati e di valutarne tutte le possibili ricadute da un punto di vista sia
qualitativo, stabilendo così la fattibilità concreta dell’iniziativa, la sua opportunità economica e la

42
compatibilità finanziaria. Consentendone la puntuale definizione del progetto aziendale, dei sui
punti di forza e di debolezza, delle caratteristiche dell’azienda e di quelle del contesto interno ed
esterno con il quale si appresta ad interagire,e comprendendone la conseguente chiara
individuazione degli obiettivi da raggiungere ed il delineamento delle relative linee strategiche ed
operative, il BP si qualifica come uno strumento di pianificazione complessiva. Il BP è uno studio
realizzato ad hoc in fase di analisi di una nuova iniziativa imprenditoriale e può servire sia in vista
di un progetto che comporta la creazione ed il successivo sviluppo di un nuovo organismo aziendale
(nascita dell’impresa), sia per supportare la realizzazione di un determinato investimento produttivo
connesso ad un progetto di ampliamento e/o di diversificazione nell’ambito di una realtà già avviata
(crescita dell’impresa). Esso può pertanto fare riferimento sia ad iniziative imprenditoriali complete,
(creazione di impresa, acquisizione di altre aziende o di rami aziendali, accordi di joint venture,
ecc), sia ad iniziative singole (lancio di un nuovo prodotto/servizio, avvio di una nuova rete di
vendita,creazioni di nuovi sede etc. Ovviamente, nei precedenti casi si prospettano problemi
estremamente diversi. Resta il fatto, tuttavia, che il BP rappresenta uno strumento di gestione
fondamentale per tutte le imprese, siano esse in fase di start-up o in rapida crescita che giunte ad un
livello di sviluppo più avanzato. Tavolta il termine Business Plan viene impiegato per indicare
anche il processo ed il documento volti ad impostare, descrivere, aggiornare periodicamente e
monitorare l’andamento delle possibili strategie di sviluppo di un’intera realtà aziendale già
esistente o di specifiche aree di affari ( ad esempio, nel caso di piani di risanamento o di
ristrutturazioni aziendali, ampliamento dell’attività in corso, quotazione in borsa etc). Tuttavia è più
congruo parlare in questi casi di Piano Industriale.
Il BP ed il PI condividono alla loro base la logica della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale. Per tale motivo la struttura, i contenuti ed i processi di redazione di tali
documenti presentano molti tratti in comune, in qualche caso addirittura coincidenti.

Tabella- Il Piano Strategico:

PIANO STRATEGICO
Processo e documento attraverso cui si descrivono, si analizzano, si
rappresentano e si riassumono:

Idea di business
Risorse da impiegare

Analisi competitiva
Programmi di investimento

Strategia ipotizzata
Risultati attesi

Iniziative da realizzare
Rischi aperti

Business Plan Piano Industriale

In relazione ad una nuova
iniziativa imprenditoriale:
• Creazione di azienda
• Progetto di ampliamento
di una realtà esistente
In relazione ad una realtà
aziendale già esistente :
 Piani di risanamento
 Ampliamento dell’attività
 Aumento di cap. sociale
 Quotazione di Borsa

43
La diversità del loro oggetto (prospettiche di sviluppo di una nuova iniziativa imprenditoriale nel
caso del BP e di un un’intera realtà aziendale già avviata o di una sua specifica area di affari in
quello del PI) determina tuttavia alcune differenze. Se all’iter del PI, ad esempio viene dedicato un
ampio spazio alla descrizione dell’azienda, dell’impostazione strategica operante e dell’eventule
necessità o convenienza di un suo rinnovamento derivante dalle minacce/opportunità dell’ambiente
competitivo e/o del confronto con i punti di forza e di debolezza dei concorrenti (bechmarking),
nell’ambito del BP tale esposizione ricopre uno spazio inferiore, se non addirittura assente, come
nel caso dei progetti di creazione di nuova azienda per i quali manca una base storica cui fare
riferimento. Dall’altra parte, il B, rispetto, al PI, dà un maggior peso alla descrizione delle situazioni
economiche-finanziarie dei singoli soggetti coinvolti nel progetto ed alla valorizzazione delle loro
capacità manageriali e relazionali. Mentre nel caso del PI, inoltre, si tende generalmente a dare
maggiore rilevanza alle finalità interne della sua redazione (definire, aggiornare, rivedere e
controllare le strategie di sviluppo aziendali), per il BP vengono soprattutto evidenziate e tavolta,
purtroppo, esclusivamente considerate le funzione esterne di tale documento, in virtù del suo essere
strumentale all’ottenimento di risorse finanziarie atte a sostenere la nuova iniziativa imprenditoriale.
Delle inevitabili diversità si avranno, infine, in fase di elaborazione delle previsioni economico-
finanziarie e patrimoniali. Mentre, infatti, nel caso del PI ci si può basare su dati storici, (costi
standard etc) e su di una certa esperienza e conoscenza del mercato, nel BP esse si devono fondare
esclusivamente su dati ed informazioni congetturali raccolti dal’esterno e ricavati con criteri e
metodi più o meno definiti.

2.2.2 Necessità di redazione del Piano Strategico

Lo sviluppo di un BP che assista la fase di gestazione, nascita e successiva crescita di una nuova
idea imprenditoriale è divenuta un’attività dalla quale nessun imprenditore (grande o piccol,
Effettivo o aspirante) può o deve prescindere: indipendentemente dal più o meno ingente
ammontare di risorse che egli intende investire, impiegarlo “alla cieca” è un rischio da non correre.
La pianificazione strutturata e formalizzata del proprio business, dunque, non costituisce un lusso,
od un’inutile perdita di tempo, bensì un’esigenza ed è funzionale anche ne caso di piccole e
piccolissime attività imprenditoriali. Le riflessioni sin qui condotte evidenziano, infatti, il Piano
strategico, contrariamente a come spesso si pensa, risulti uno strumento di gestione la cui
importanza e necessità è evidente anche per le iniziative minori. Sulla base di una simile
consapevolezza, negli ultimi anni vi è stato un crescente interesse nei confronti del documento in
oggetto e la letteratura tecnica si è arricchita di nuovi testi sull’argomento. Il Business Plan ed il
Piano Industriale sono termini ad oggi utilizzati, nelle più disparate occasioni manche strumenti
sempre più diffusi e conosciuti.
In realtà, una simile diffusione è conseguenza soprattutto del fatto che la redazione e la
presentazione del Piano Strategico sta divenendo uno dei requisiti indispensabili per farsi finanziare
da intermediari finanziari e/o tramite programmi europei, nazionali, regionali e provinciali di
finanza agevolata. In effetti, la subordinazione della concessione di aiuti e/o agevolazioni ad una
positiva valutazione della validità del progetto da sostenere sulla base del Piano Strategico
rappresenta una delle principali innovazioni inerenti le forme di intervento pubblico a sostegno
delle imprese. Ad oggi la quasi totalità delle iniziative a sostegno delle imprese sia pubbliche, sia
private, prevedono un giudizio preventivo sulla base del Piano Strategico (altrimenti detto dtudio di
44
fattibilità) ed i criteri per la sua valutazione sono di volta in volta resi più severi. Ciò risulta esser
una conseguenza della sopracitata e sempre più evidente importanza di questo strumento di
pianificazione e programmazione aziendale: esso non rappresenta più una formalità a cui adempiere
per ottenere un aiuto, un mero tecnicismo, quanto piuttosto un insostituibile mezzo di formazione di
uno spirito imprenditoriale, ovvero il modo giusto di porsi di fronte ad una nuova iniziativa,
incrementandone, quindi, la possibilità di sopravvivenza.
La sensazione, dunque, è che vada aumentando la consapevolezza delle potenzialità del Piano
Strategico. Tuttavia non esiste ancora una conoscenza diffusa di questo strumento e non sono molte
le persone in grado di preparare un “buon” Piano Strategico.

2.3 Le funzioni del piano strategico

Dalle riflessioni condotte emergono due macro-finalità , che è possibile assegnare al Paibno
Strategico:

 finalità interne: definire e diffondere all’interno della realtà aziendale obiettivi e sfide per il
futuri;
 finalità interne: comunicare gli stessi obiettivi al mondo esterno ( comunità finanziaria,
clienti e partner aziendali, stakeholder in generale);

Nel primo caso, viene posta enfasi sul Paino Strategico quale strumento di analisi, di pianificazione,
di raccordo, di controllo, di comprensione e di apprendimento; nel secondo quale strumento di
informazione e di comunicazione.
In realtà, essendosi il Piano Strategico diffuso prevalentemente in risposta ad esplicite richieste da
parte della Pubblica Amministrazione, degli Investitori e dagli istituti di credito per la concessione
di risorse finanziarie da investire nella nuova iniziativa, maggiore rilevanza è sempre stata dat al
secondo ordine di obiettivi del Piano Strategico.
In effetti, il Paino Strategico è uno strumento che serve in primo luogo a chi lo compila per
comprendere fino in fondo e rendere più forte il proprio progetto imprenditoriale. D’altronde
un’idea nella quale rischiare le proprie risorse finanziarie e di energia, oltre quelle dei propri
investitori o finanziatori, deve convincere chi lo propone prima ancora di chi lo deve sottoporre a
giudizio. Le due macro-finalità appena delineate si scompongono e si articolano in molteplici sotto-
obiettivi, corrispondenti ai differenti vantaggi che derivano dall’opera di stesura e dall’impiego di
un corretto piano d’azienda.

45
Tabella- Le principali finalità del Piano Strategico

FINALITA’ INTERNE FINALITA’ ESTERNE

Sistematizzare le intuizioni  Facilitare la presentazione all’esterno

Giungere ad una migliore analisi e
valutazione dell’idea imprenditoriale

Tracciare la rotta da intraprendere

Ridurre l’incertezza e limitare il rischio
imprenditoriale

Consentire una valutazione oggettiva
della coerenza e della fattibilità dell’Iniz

Fornire un Benchmark

Stimolare processi di apprendimento e
approfondimento interno

Favorire il coinvolgimento, la maggiore
motivazione e la migliore partecipazione
di tutti i sogetti che contribuiranno alla
realizzazione dell’iniziativa
del progetto e dare vita ad una prima
verifica dell’interesse
 Sostenere richieste di finanziamento, di
concessione di particolari supporti e/o
agevolazioni o di ottenimento di
certificazioni ambientali e di qualità
 Ottenere l’adesione di eventuali partner
e promuovere nuovi rapporti
commerciali

2.3.1 Contenuti del piano strategico

I contenuti del Piano Strategico, è bene precisare come al riguardo non sia possibile proporre un
modello standard. Questo in quanto il Piano può assumere dei contenuti differenti ed una
connotazione specifica.
Il Piano Strategico si compone di due parti, tra loro collegate e complementari:
• Una prima descrittiva (o qualitativa), dove vengono presi in considerazione ed illustrati tutti
gli aspetti fondamentali che contraddistinguono il progetto imprenditoriale;
• Una seconda analitico-numerica (o quantitativo-monetaria), nella quale, attraverso
proiezioni economico-finanziarie (tramite un conto economico, di uno stato patrimoniale e
di rendiconto finanziario prospettici), si mira ad individuare i risultati attesi dell’iniziativa,
nonché l’impatto che questa potrà avere sulla struttura aziendale, qualora il progetto riguardi
un’azienda già esistente.
Il Piano Strategico deve mirare a garantire un giusto trade-off tra informazioni rilevanti e un
adeguato supporto quantitativo. In molti casi si tende, tuttavia, a dare maggiore importanza alla
parte quantitativa del <piano Strategico, commettendo l’errore di comporre un Piano di tipo
prettamente contabile, ovvero basato quasi esclusivamente sulla parte economico-finanziari, dove

46
l’unico interesse è per il profitto trascurando la conoscenza del mercato e il know-how
dell’imprenditore.
La struttura generale presentata in Tabella costituisce solamente una base da cui ognuno dovrà poi
ritagliarsi la migliore soluzione “personale”, correggendola , semplificandola e/o integrandola a
seconda delle caratteristiche e delle peculiarità proprie del caso specifico.

I. Copertina • Le fonti
II. Breve sintesi del progetto • Il piano di ammortamento e
imprenditoriale remunerazione del capitale
III. Indice • La valutazione del credito
IV. Parte qualitativa V. Parte quantitativo-monetaria
a) Parte introduttiva a) Previsioni Econ-finanziaria e patrimoniale
• Descrizione dell’idea imprenditoriale • Area finanziaria
• Presentazione dei proponenti il progetto, - Tavola degli ammortamenti
delle persone chiave e dell’istituzione. - Conto economico previsionale
b) Parte analisi di mercato - Stato patrimoniale prospettico
• Il prodotto/servizio offerto - Indici di bilancio
• Il macro-ambiente di riferimento - Valutazione degli investimenti
• Il settore in cui si andrà ad operare b) Analisi di sensitività
• Il mercato di sbocco per prod/servizi VI. Allegati
• I segmenti di mercato cui si rivolge
• Le aree da affari -ASA-
• I clienti
• Il sistema competitivo allargato
• I mercati di approvvigionamento
c) Parte tecnico-operativa
• La struttura tecnico-operativa
• La produzione
• La logistica
• I piani operativi
- Piano di marketing
- Budget di marketing
- Piano di vendita e di ricavi
- Piano di costi e commercializzazioni
- Piano di produzione
- Piano degli altri costi
d) Parte organizzativa
• L’organizzazione
- Struttura del management
- Organigramma
- Sistemi di controllo
• La struttra
- Forma giuridica
- Servizi esterni
- Licenze
- Procedure
e) Parte finanziaria
• I capitali necessari
• Il capitale investito

47
2.4 Controllo, revisione e aggiornamento del Piano

La stipula del documento completo in ogni sua singola parte no conclude il processo di redazione
del Piano strategico. Al contrario, esso continua e si sviluppa lungo tutto il periodo di nascita di
sviluppo del progetto imprenditoriale, comprendendo anche tutte quelle attività di verifica del
piano. Il Piano Strategico, infatti, non è mai definitivo, bensì è uno strumento costantemente
perfezionabile. Esso, infatti, deve essere regolarmente rivisto ed aggiornato per adeguarsi in
maniera progressiva alla sistematica evoluzione della situazione del business ed ai cambiamenti di
idee e di obiettivi recepiti o definiti dall’imprenditore. Dovranno quindi di volta in volta essere
inserite situazioni finanziarie aggiornate, listini prezzi, informazioni di marketing recenti ed altri
dati e segnali via via che vengono acquisiti, nonché riviste le previsioni effettuate per adeguarle alle
mutate e costantemente mutevoli condizioni interne ed esterne all’azienda. In tale compito, un
prezioso e talvolta indispensabile aiuto potrà derivare dalla collaborazione dei vari membri
dell’organizzazione con l’aiuto dei quali registrare le tendenze del business nel loro specifico
settore di competenza. Non solo, si potrà inoltre pensare di elaborare previsioni alternative che
prendano in considerazione gli eventuali problemi in cui si può incorrere.
La revisione del Piano Strategico è dunque un processo continuo che richiede l’analisi sistematica
dell’ambiente socio-economico interno ed esterno all’azienda, nonché l’attuazione di cambiamenti
che possono consentire di seguire ed anticipare le mutazioni intervenute nel contesto di riferimento.
“ Continuo” non vuol dire ovviamente dire che rivedere il Piano Strategico quotidianamente, ma
perlomeno una volta all’anno. La sovra citata necessità di adeguare ed aggiornare in itinere il Piano
Strategico, ne fa uno strumento dinamico a supporto dell’azienda e del gruppo imprenditoriale, che
risente dei continui mutamenti che caratterizzano la gestione o la messa a punto di un’iniziativa.
Spesso, tuttavia, il Piano Strategico è oggetto di specifica attenzione solo in un primo momento. Le
buone intenzioni di tenerlo aggiornato, infatti, una volta dato il via alle attività, vengono ben presto
sopraffatte dalle più contingenti e pressanti difficoltà operative e di gestione.

2.5 Caratteristiche principali del budget

L’attuale scenario socio-economico è caratterizzato da un elevato grado di dinamicità e complessità:

la tecnologia, i gusti dei consumatori, le norme di riferimento, le modalità di competizione sui
canali di approvvigionamento e sui mercati di sbocco, sono solo alcuni dei fattori che devono essere
costantemente poiché in continuo cambiamento. Tale variabilità delle condizioni di contesto si
accompagna ad una sempre più difficoltosa gestione delle risorse disponibili per ogni azienda.
Quelle risorse, infatti, non solo sono progressivamente più scarse, ma risultano anche caratterizzate
da una crescente complessità associata alla loro idonea ed efficiente gestione. In risposta alle
suddette esigenze, gli analisti aziendali hanno nel tempo predisposto una serie di strumenti e di
procedure utili a pianificare le azioni da intraprendere, a impiegare al meglio le risorse aziendali
disponibili, a rilevare i risultati conseguito e confrontarli con quelli preventivati al fine
dell’evidenziazione di eventuali scostamenti.
In tale quadro, un ruolo di particolare rilevanza è rivestito da un documento di carattere
amministrativo-contabile denominato budget.

48
Il budget, nello specifico, assume la forma di un documento contabile-amministrativo che, con
riferimento ad un orizzonte temporale di breve periodo, ha quale fine conoscitivo la traduzioni in
termini quantitativo-monetari dei dati contenuti nel piano aziendale di medio-lungo andare. Nella
quantificazione degli obiettivi la procedura di budgeting prevede l’utilizzo di costi standard, ovvero
di costi precalcolati riferiti a situazioni e condizioni produttive e definibili “tipiche”.
Ne emerge, di conseguenza, la necessità di avere a disposizione dei dati provenienti dal sistema dei
rendimenti fisici e relativi allo svolgimento prevedibile delle condizioni produttive. Quei dati
saranno utilizzati al fine della determinazione dei costi di cui al processo di budgeting, nonche per
tracciare il legame con il sistema di pianificazione formale, ovvero con il sistema informativo
adottato dall’azienda nella definizione degli obiettivi e nell’impostazione delle politiche gestionali.
Ritenute ottimali da parte del management aziendale in relazione a fattori fondamentali, quali la
combinazione prodotti/mercati/tecnologie, il posizionamento competitivo sul mercato e così via.
Il budget stimola la focalizzazione dei decisori aziendali verso un orizzonte temporale futuro,pur di
breve periodo, e richiede, allo stesso tempo, un forte collegamento sia con la contabilità generale
(relativa agli obiettivi d’azienda di natura consuntiva) sia con la contabilità analitica (inerente agli
obiettivi aziendali particolari, relativi a singole aree dell’organismo economico).
Prendendo spunto dalla precedenti premesse e considerazioni questo capitolo si propone di
evidenziare le principali funzioni, le caratteristiche el’iter di redazione del budget. In particolare
verranno esaminati i caratteri salienti dello strumento del budget e le sue principali funzioni. Verrà
quindi seguito l’iter di redazione del budget e verranno esposte le modalità di redazione dei budget
particolari afferenti alle aree funzionali commerciale e tecnico-produttiva.

2.5.1 Le principali funzioni al budget

Considerato nel quadro della strumentazione tecnico-contabile di cui al controllo di gestione, il

budget occupa una posizione ben definita, assumendo una pluralità di funzioni complementari a
quelle svolte da altri strumenti informativi. In questo senso, la varietà delle funzioni che il budget
può soddisfare costituisce senza dubbio un notevole vantaggio associato al suo utilizzo in azienda,
come discuteremo di seguito. Lo strumento del budget svolge una pluralità di funzioni all’interno di
un’organizzazione.

49
La tabella ne fornisce una esemplificazione:
esemplificazione

Motivazione
responsabili

Guida ed Relazioni tra

orientamento aree aziendali

Armonia BUDGET
Economico - Programmazio
Finanziaria ne e controllo

Formazione & Coordinamento

Apprendimento azioni

2.5.2 Guida ed orientamento dei manager

Il budget rappresenta una guida e un orientamento delle azioni dei manager aziendali e dei
responsabili ai vati livelli della struttura aziendale. Attraverso il budget,
budget, infatti, una volta verificata
la sua compatibilità con gli obiettivi contenuti ed enunciati dal piano strategico, ogni responsabile e
manager aziendale riceve un determinato obiettivo da raggiungere, con l’ulteriore specificazione
delle risorse a disposizione
osizione e dei mezzi utilizzati a tale scopo. In tale modo, le azioni dei singoli
vengono indirizzate al raggiungimento dei suddetti fini esplicandosi, pertanto, la funzione di guida
ed orientamento del processo di budgeting stesso. Come già evidenziato, tuttavia,tuttavia, l’assegnazione
degli obiettivi e la specificazione delle risorse disponibili dovrebbe avvenire solo una volta
verificata la coerenza del budget con il piano strategico ed i suoi obiettivi, e dopo aver controllato la
fattibilità del piano stesso alla
la luce dei vincoli di breve periodo che possono sussistere.

50
2.5.3 Coordinamento delle azioni dei responsabili

Uno degli scopi principali del budget è di coordinare il variegato complesso delle risorse aziendali
delle risorse aziendali nel perseguimento di obiettivi particolari, che devono essere fra loro
complementari e compatibili a livello globale dell’organismo economico. In tal modo viene
garantito il raggiungimento di un equilibri soddisfacente tra le diverse parti integranti dell’azienda
si da poter conseguire congiuntamente i risultati specifici e globali programmati.

2.5.4 Elaborazione di parametri economico-finanziari

Il budget fornisce i parametri di carattere economico-finanziario essenziali per il confronto con i

risultati effettivamente conseguiti e per lo svolgimento della successiva analisi delle varianze. Il
confronto tra obiettivi perseguiti e risultati raggiunti, con la conseguente evidenziazione di relativi
scostamenti e la messa in atto di azioni correttive, costituisce l’essenza del meccanismo di feedback
alla base del controllo di gestione. Il budget, in questo senso, caratterizzandosi quale vera e propria
dichiarazione formalizzata di quelli che sono gli obiettivi economico-finanziari da raggiungere
nell’esercizio successivo, permette di effettuare il suddetto processo di verifica. Tale confronto, e la
correlata individuazione delle varianze, di fatto, consente non solo di esercitare un quanto mai
necessario controllo sull’uso delle risorse e sulle azioni messe in atto, ma anche l’individuazione di
quelle aree definibili come maggiormente critiche in relazione al divario tra obiettivi perseguiti e
risultati raggiunti. Le aree così evidenziate, in assenza, potrebbero essere caratterizzate da
disfunzioni ed inefficienti processi di utilizzo delle risorse aziendali per cui la loro individuazione
costituisce presupposto essenziale ad una puntuale razionalizzazione dell’organismo aziendale. La
quantificazione degli obiettivi e l’esplicitazione delle leve e dei mezzi con cui raggiungerli è
fondamentale, peraltro, anche ai fini della comunicazione dei piani aziendali ai manager dei vari
centri di responsabilità. Attraverso il budget, in definitiva, vengono messe in chiara evidenzia tutte
le informazioni quantitative relative ai limiti ed ai vincoli all’azione organizzativa dei vari centri di
responsabilità.

2.5.5 Coordinamento ex-ante degli organi aziendali

Il sistema di budgeting consente il coordinamento ex-ante dei vari organi aziendali. La

formulazione del budget emerge da un lungo processo di contrattazione ed affinamento delle
proposte in esso contenute. Una partecipazione da parte di tutti i soggetti coinvolti, di conseguenza,
risulta necessaria non solo alla sua redazione ma, soprattutto, alla sua successiva attuazione. La
necessità di coordinare preventivamente i vari organi aziendali rispetto al momento in cui essi
inizieranno ad agire si caratterizza, inoltre come elemento essenziale al fine dell’evidenziazione di
possibili problematiche od errori di pianificazione che l’azienda, nel suo complesso, ed i vari
responsabili si area, individualmente, si potrebbero trovare a dover fronteggiare nel prossimo
futuro.

51
2.5.6 Motivazioni dei responsabili di area

Lo strumento del budget deve tendere a motivare i manager ed i responsabili di area, nella direzione
di un prestazione nel complesso migliore e mirata al raggiungimento di obiettivi condivisi a livello
aziendale escludendo, ove possibile, la competizione interna tra gli stessi. Il processo di
formulazione del budget si dovrebbe quindi caratterizzare per la sua natura partecipativa, ovvero per
la condivisione tra tutti i soggetti interessati di obiettivi comuni. In questa ottica, la partecipazione
dei responsabili all’iter di formulazione del budget dovrebbe contribuire non soloa rendere espliciti
gli obiettivi assegnati a ciascun responsabile, ama anche a favorire un loro attivo coinvolgimento
attraverso un processo di natura collaborativa e non impositiva.

2.5.7 Relazioni tra le aree aziendali

Il budget appare particolarmente utile non solo al fine di informare i manager sui problemi delle
singole attività svolte nell’ambito del rispettivo centro di responsabilità, e sulle interdipendenze
della loro unità come gli altri centri, ma si caratterizza anche come strumento idoneo a diffondere
all’interno dell’organismo aziendale una più capillare ed estesa conoscenza della peculiarità,
relazioni e legami che contraddistinguono e mettono in connessione tra loro i singoli centri di
responsabilità od altre aree funzionali dell’azienda.

2.6 La composizione del budget aziendale

Nella sua forma definitiva, a livello aziendale, il budget riveste la forma di un bilancio preventivo,
ovvero traduce i programmi di gestione relativi al successivo periodo amministrativo in prospetti
formalizzati in termini economici, finanziari e patrimoniali. In sintesi, si può richiamare come il
budget aziendale risulti costituito attraverso la congiunta considerazione di molteplici prospetti:
a) budget economico (conto economico preventivo);
b) budget finanziario (prospetto di flussi finanziari preventivi);
c) budget patrimoniale (stato patrimoniale preventivo);

2.6.1 Il budget economico

Questo budget ha la forma contabile di un conto economico preventivo. Esso costituisce

essenzialmente un documento redatto per scopi interni (non dunque per informativa a terzi), di
carattere operativo, la cui scrittura difficilmente ricalcherà quella del conto economico destinato, in
un secondo tempo, alla pubblicazione esterna. La sua funzione principale è quella di mettere in
evidenza il reddito netto dell’esercizio a vendere, ma prende in considerazione anche numerosi altri
risultati intermedi, fondamentali ai fini dell’analisi a priori dell’efficienza della gestione, quali il
margine lordo di contribuzione, il risultato operativo, il risultato prima delle imposte.

52
Il budget finanziario

Esso contiene al suo interno valori relativi a flussi di natura finanziaria. Questi possono essere
distinti in flussi delle risorse finanziarie globali e flussi di cassa o tesoreria. Nel primo caso si usa
comunemente anche l’espressione di “budget delle fonti e degli impieghi”, teso ad evidenziare al
fabbisogno di copertura finanziaria globale, mentre nel secondo caso si usa la denominazione di
“budget di cassa o di tesoreria”, il cui scopo è quello di mettere in particolare risalto la necessità di
cassa di breve periodo.

Il budget patrimoniale

Esso assume la forma di uno stato patrimoniale preventivo, riferito al 31 dicembre del successivo
esercizio, ovvero di quello di budget. Come nel caso del precedente budget economico, esso non
coincide perfettamente con il documento redatto ai fini civilistici o fiscali perché strutturato
secondo criteri di tipo finanziario ovvero redatto riclassificando il documento originale in modo da
distinguere tra impieghi di capitale e fonti di finanziamento.

2.7 Presupposti di formulazione del budget

Il processo di formulazione del budget richiede usualmente alcuni presupposti per il suo
completamento, al di là del riconoscere quale suo momento essenziale quello dell’aggregazione e
consolidamento dei singoli budget nel documento globale dell’azienda.
Di seguito, pertanto, si intendono fornire maggiori dettagli sulle caratteristiche del suddetto
processo:
a) occorre prendere avvio dagli obiettivi generali del piano, di cui il budget rappresenta la traduzioni
in termini economico-finaziari ed operativi del primo anno. Il punto di partenza del processo di
formulazione del budget, in tal senso, è costituito dagli obiettivi, delle strategie e dai piani
formalizzati nel piano strategico. Il budget, come già evidenziato, costituisce unicamente il primo
anno del suddetto piano;
b) sotto l’aspetto temporale, il budget deve essere predisposto entro l’inizio dell’anno cui esso si
riferisce. Poiché i processi di pianificazione aziendali possono variare considerevolmente, sia nella
loro durata sia nella loro tempistica, le fasi dell’iter di redazione del budget devono essere
programmate con cura;
c) il processo di formazione del budget dovrebbe coinvolgere attivamente un numero elevato di
organi aziendali. La partecipazione consente non solo una formulazione comune del budget
aziendale, ma soprattutto l’evidenziazione da parte dei singoli responsabili delle specificità ritenute
rilevanti ai fini di tale processo, attraverso il contributo individuale di tutti e con l’identificazione
delle leve aziendali sulle quali è possibile far riferimento ed incidere. Di conseguenza, pur essendo
preferibile che i programmi proposti dai singoli responsabili dei centri di responsabilità siano tra
loro indipendenti, essi dovrebbero risultare anche coerenti con gli obiettivi generali.;
d) l’iter di formulazione del budget avviene attraverso il completamento di diverse fasi che si
suppongono logicamente e, in ogni caso, si interfacciano in modo iterativo. In tal senso, il budget
può essere sottoposto a numerose revisioni e modifiche prima della sua ultima versione definitiva.

53
La rappresentazione grafica nella tabella seguente intende mostrare le principali fasi dell’iter di
formazione del budget.

Tabella-Iter di redazione del budget:

Obiettivi generali
del piano

Obiettivi generali Simulazione

del budget

Budget delle Q.
Budget Budget vendute e dei ricavi
Degli Commerciale
Investimenti Budget dei costi
commerciali
Budget del
Magaz. Prodotti Budget delle
materie prime

Budget Budget della

manodopera diretta
Della Produzione
Budget delle
Spese generali

Budget di
Ricerca&sviluppo

Budget Budget della

Aree Funzionali formazione

Budget delle
Altre aree residue

BUDGET GLOBALE AZIENDALE VERIFICA

PROFILO
Economico;Finanziario;Patrimoniale ECN&FINANZA

54
Dall’esame della tabella emergono almeno due aspetti:

• lo schema pone in particolare risalto la componente economico-finanziaria del processo di

formulazione del budget;
• sono messe in chiara evidenzia le aree funzionali o centri di responsabilità alla base
dell’organizzazione aziendale ovvero l’area commerciale, l’area tecnico-produttiva, le altre aree.
Se, infatti, l’aspetto operativo del budget risulta essenziale ai fini dell’individuazione, in termini,
quantitativo-monetari, degli obiettivi da raggiungere e dei correlati mezzi e operazioni da utilizzare
e compiere per conseguirli, la conseguente attribuzioni di responsabilità risulta a sua volta
indispensabili ai fini del corretto orientamento e motivazione dei manager aziendale. In questo
modo sarà possibile orientare tutti gli sforzi dei singoli verso la cooperazione reciproca ed il
perseguimento dei fini loro assegnati, eventualmente anche attraverso il controllo delle azioni poste
in essere. Nel riferirsi al processo di redazione del budget così individuato, si potrebbe inoltre
raggruppare i singoli budget particolari e quelli finanziari in tre fondamentali sottosistemi, come di
seguito indicato:
a) budget operativi, corrispondenti alle aree la cui organizzazione rientra tipicamente nella gestione
caratteristica dell’azienda, ovvero: area commerciale, produttiva, amministrativa, ricerca e
sviluppo. Tali budget, che hanno quale presupposto indispensabile la fattibilità economico-
reddituale, trovano aggregazione in un eventuale budget dei costi di gestione caratteristica o, al pari
di altre voci di costo, nel budget di conto economico;
b) budget degli investimenti, cui deve obbligatoriamente collegarsi uno studio di fattibilità tecnica,
o strutturale;
c) budget finanziario, composto da almeno due budget particolari: budget di tesoreria (o cassa) e il
prospetto delle fonti e degli impieghi. Ad essi potrebbe aggiungersi un prospetto con le variazioni
della composizione del capitale circolante netto. Nel suo insieme, questo budget è concionato da
una verifica della sua fattibilità finanziaria (derivante dalla contrapposizione di fonti e impieghi) e
monetaria (connessa alla contrapposizione tra entrate ed uscite). Più in generale, qualora le diverse
tipologie di fattibilità (economico-reddituale, tecnica, finanziaria-monetaria) del budget aziendale
non risultino verificate, il processo di budgeting dovrà essere rivisto e ridefinito.

2.7.1 Agenda per il processo di budgeting

La progettazione del budget aziendale, ottenuto tramite la redazione ed il successivo

consolidamento dei singoli budget parziali, la conseguente revisione, approvazione e messa in
esecuzione sono operazioni che richiedono un periodo di tempo variabile. Occorre pertanto
programmate con cura le singole fasi in cui si esplica tale processo, definendone i tempi associati e
le responsabilità correlate.
Un’agenda tesa ad elencare le fasi menzionate, con l’indicazione dell’arco temporale entro il quale
esse devono essere concluse, pare quanto mai opportuna.
In generale si può affermare che un tale processo dovrebbe essere suddiviso nelle seguenti fasi:
a) definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget;
b) formulazione del budget delle vendite;
c) preparazione di massima degli altri budget;

55
d) negoziazione tra responsabili, posti a vari livelli gerarchici, ai fini di un accordo definitivo sui
piani;
e) approvazione finale;
f) approvazione finale;
g) distribuzione del budget approvato
Del coordinamento dell’intero processo potrebbe occuparsi un apposito Ufficio budget che, pur non
intervenendo in prima persona nella definizione diretta dei dati di budget (demandata alle varie
funzioni periferiche), svolgerebbero il ruolo di coordinatore, facilitatore e controllore sull’intero iter
di budgeting. Tali funzioni, inoltre, potrebbero essere svolte non solo in fase di programmazione,
ma anche nel corso dell’esercizio successivo, in concomitanza dei momenti di controllo ex-post, al
fine di raccogliere i dati a consuntivo e di confrontarli con quelli di budget per l’individuazione di
eventuali scostamenti e delle motivazioni addotte dai responsabili coinvolti in quelle fasi.

2.7.2 Riflessioni sullo zero-based budgeting e dell’ approccio incrementale

Lo ZBB consente di eliminare uno dei principali svantaggi del tradizionale sistema di preparazione
del budget. Accade abbastanza frequentemente, infatti che nel tradizionale sistema di budgeting si
scelga di seguire un approccio di tipo incrementale. Lo ZBB permette di superare tale visione, che
può risultare chiaramente inefficiente, attraverso le fasi di progettazione, presentazione, analisi,
classificazione e valutazione in precedenza richiamate e relative a tutti i vari decision packages
proposti alla direzione. Nella tabella si intende mettere a confronto, pur sinteticamente, i due
approcci di budgeting ricordati, ovvero quello di tipo tradizionale, basato su una logica di tipo
incrementale, e quello definito come zero-based budgeting.
Riepilogando, l’approccio ZBB indirizza e supporta in modo sostanziale i processi di
pianificazione, l’assunzione di decisioni, lo sviluppo e la realizzazione delle strategie e l’allocazione
delle risorse in azienda. In tutti questi momenti lo ZBB obbliga i soggetti coinvolti a esplicitare ed a
confrontarsi con i fini e gli obiettivi stabiliti a livello aziendale o di singola unità. Se propriamente
implementano all’interno di un’azienda, lo ZBB può quindi essere di ausilio ai vari manager al fine
di:
1) sviluppare e/o modificare la mission ed i fini dell’intera organizzazione;
2) facilitare la realizzazione delle strategie aziendali, basate sul rispetto della mission statuita e sul
conseguimento degli obiettivi identificati;
3) identificare in modo efficiente i programmi ritenuti più desiderabili, che dovranno essere
successivamente realizzati;
4) allocare il livello delle risorse appropriato in relazione ad ogni singolo programma;
5) monitorare e valutare ciascun programma durante ed alla fine della sua realizzazione;
6) consentire un esauriente reporting sui livelli di efficacia e di efficienza raggiunti da ciascun
programma.
In definitiva, lo ZBB, se coerentemente realizzato, è di grande ausilio all’interno di
un’organizzazione al fine di pianificare e poi assumere le corrette decisioni relative alle diverse
modalità con le quali potrebbero essere allocate le risorse disponibili ed al fine di realizzare la
mission e gli obiettivi aziendali. Una ultima annotazione merita di essere proposta in relazione allo
ZBB. Questa accurata procedura di scrutinio viene di solito effettuata in azienda solamente per i
progetti nuovi o per particolari voci di costo/spesa, quali potrebbero essere quelle relative alla
56
funzione di ricerca e sviluppo. In questo senso, alcune funzioni aziendali meritano un’attenzione
particolare in virtù delle caratteristiche organizzative ed operative che presentano: tra le varie che si
potrebbero ricordare, si collocano senza dubbio quelle della Ricerca e Sviluppo e della formazione.
Tali funzioni si differenziano solitamente dalle alte aree che abbiamo menzionato in precedenza,
principalmente poiché nel processo di budgeting esse articolano le previsioni per progetto. Nei
suddetti settori, infatti, il progetto costituisce l’unità elementare di aggregazione dei costi. Quegli
stessi progetti, del resto, avranno frequentemente durata pluriennale e, di conseguenza, ai fini della
redazione del budget annuale sarà necessario considerare costantemente il loro stato di avanzamento
e calcolare le rispettive quote di spettanza de periodo amministrativo a budget. Inoltre per
l’individuazione delle voci di costi dei suddetti progetti si può ricorrere all’approccio dello ZBB.
Nella tabella si vuole mettere a confronto i due approcci di budgeting, quello di tipo incrementale, e
quello definito come Zero-Based budgeting.

Tabella-Confronto tra approccio tradizionale e zero-based budgeting:

Sistema di budgeting Tradizionale Zero-Based budgeting

Periodo di spesa Viene data rilevanza alle stime del Il processo di preparazione di un
precedente periodo amministrativo. bilancio preventivo inizia da zero. I
Elementi quali l’inflazione e la valori relativi all’anno precedente
variazione in corso di attività sono non sono usati per il calcolo.
considerati e computati al fine di
giungere alla determinazione dei
valori da inserire nel budget corrente.

Inflazione del Nella redazione del budget secondo il Nell’approccio ZBB non è possibile
budget metodo tradizionale i manager richiedere somme eccedenti i reali
possono “manipolare” le loro stime di fabbisogni poiché i manager
bilancio. dell’azienda devono giustificare
puntualmente le proprie stime e
richieste.

Responsabilità Il top management si assume la I manager di ogni centro e funzione

responsabilità delle decisioni inerenti dell’azienda richiedono le somme
all’allocazione delle risorse. loro necessarie e si assumono quindi
la responsabilità di tali ammontari.

Orientamento Contabilità. Decisioni.

Approccio Routine. Basato sulle priorità aziendali.

57
 Capitolo III
L’ANALISI DI BILANCIO E IL RENDICONTO FINANZIARIO

3.1.Introduzione

Il rendiconto finanziario rappresenta uno dei principali strumenti di analisi finanziaria. Esso cioè,
risulta compreso all’interno di quel complesso ed articolato insieme di procedure e metodologie per
la pianificazione ed il controllo finanziario, atte a fornire informazioni utili alla presa di ogni
decisione che abbia per oggetto la gestione dei flussi di risorse di capitale.
In particolare, il rendiconto finanziario è un prospetto che accoglie e rappresenta, in modo
sistematico e facilmente comprensibile, i flussi di ordine finanziario, ossia le variazioni intervenute,
in aumento e nell’arco di un determinato periodo di tempo, in un certo stock patrimoniale
finanziariamente rilevante.
L’obiettivo sottostante l’elaborazione di tale strumento consiste nel riuscire a chiarire, esplicitare
descrivere, esaminare, motivare ed evidenziare la dinamica finanziaria dell’azienda riferita ad un
preciso arco temporale, tipicamente corrispondente all’esercizio. In altri termini, la redazione e
l’analisi del rendiconto finanziario e monetario contrassegnano l’azienda al termine di un dato
periodo. Esso si pone, quindi, ad integrazione e a completamento delle potenzialità informative
proprie del bilancio e dell’analisi per indici.
Le potenzialità proprie di tale strumento spiegano il perché negli ultimi decenni si è assistito ad una
sua progressiva e crescente diffusione nella prassi, nonostante la redazione di un prospetto di un
rendiconto finanziario non sia ancora obbligatoria per la maggior parte delle imprese italiane e
malgrado essa rappresenti generalmente un’operazione piuttosto complessa ed articolata, la quale
richiede di avere a disposizione una gran mole di informazioni, non sempre facilmente accessibili.
Tali problematiche, unite ai costi che ad esse generalmente si collegano (esprimibili sia in termini
monetari che di risorse umane e, soprattutto, di tempi necessari per l’elaborazione del rendiconto),
sono le principali cause per cui la redazione del rendiconto finanziario viene sostituita od affiancata,
in un numero crescente di casi, dalla costruzione di un altro prospetto: il rendiconto sintetico.
Il rendiconto sintetico è una versione semplificata di rendiconto, che offre una rappresentazione
della dinamica finanziaria aziendale solamente in via approssimativa. La qualità delle informazioni
in esse contenute è dunque inferiore rispetto al rendiconto finanziario tout court o “analitico”. Esse,
tuttavia, ottenute senza dover fronteggiare le suddette difficoltà ed evitando, così, il sostenimento
dei relativi costi, in primis, quelli esprimibili in termini di tempo. In uno scenario altamente
variabile quale quello attuale, ove l’efficacia delle decisioni aziendali viene misurata sempre di più
sulla base della loro tempestività, infatti, di cruciale importanza poter disporre di informazioni non
solo complete ed affidabili, ma anche disponibili in tempo celere.
Il rendiconto sintetico, mira, quindi, a realizzare un giusto compromesso fra precisione e
tempestività delle informazioni sulla dinamica finanziaria aziendale.

58
3.2 Il Rendiconto Finanziario

Le trasformazioni che nel corso degli ultimi decenni hanno interessato lo scenario economico-
aziendale e l’evoluzione sperimentata dai mercati finanziari di tutto il mondo fin dai primi anni
Settanta hanno posto in particolare evidenza il ruolo strategico della finanza nella gestione
aziendale. Il maggior rilievo associato ad un ‘efficace ed efficiente gestione delle risorse finanziarie
impiegate nelle operazioni aziendali è stato causa ad al contempo conseguenza della nascita e della
diffusione di strumenti di controllo in grado di affiancare alle tradizionali informazioni prodotte per
poter esprimere delle valutazioni sulla economicità (o redditività) della gestione aziendale, nuove e
più complete indicazioni utili per il governo della situazione finanziaria.
Tradizionalmente, il controllo della gestione finanziaria si è limitato ad analisi di tipo statico, aventi
lo scopo principale di giungere ad una valutazione in merito al grado di equilibrio finanziario
dell’azienda. Solo in pochi casi esso si è servito anche di strumenti di analisi specificamente rivolti
a fornire delle informazioni rilevanti sulla dinamica finanziaria. In altri termini, si è teso privilegiare
l’analisi della struttura finanziaria a quella inerente la gestione dei flussi finanziari e, quindi, della
liquidità aziendale. La predominanza assunta sino a pochi anni fa ed in molti casi ancora oggi dalle
analisi di tipo statico su quelle di tipo dinamico non deve, tuttavia, essere fatta risalire ad una
maggiore capacità delle prime a fornire indicazioni utili per la pianificazione ed il controllo
finanziario della gestione. Tali processi necessitano, infatti, di ambedue le tipologie di analisi, le
quali forniscono informazioni differenti, ma fortemente correlate le une alle altre. Un efficace
controllo finanziario non dovrebbe pertanto prescindere da una lettura congiunta ed integrata di tali
informazioni. Lo scarso ricorso fatto in passato ad analisi inerenti la dinamica finanziaria della
gestione aziendale deve essere piuttosto ricondotto al fatto che i dati e le informazioni che si
pongono alla base di simili tipologie di esame non sono totalmente e direttamente desumibili dai
prospetti di stao patrimoniale e di conto economico così come previsti dall’attuale normativa in
materia di bilancio. Al contrario, l’analisi della dinamica finanziaria della gestione aziendale
richiede l’elaborazione di uno specifico documento per l’individuazione e la rappresentazione dei
flussi in entrata ed in uscita che hanno interessato una determinata grandezza, finanziariamente
rilevante, nell’arco di un periodo di tempo circoscritto e che ne hanno determinato una modifica.
Tale prospetto prende il nome di rendiconto finanziario. Il rendiconto finanziario, dunque, altro non
è che un documento volto ad accertare ed illustrare le cause che spiegano la variazione subita da
una certa risorsa finanziaria in un dato periodo di tempo, riassumendo i movimenti in entrata ed in
uscita che l’hanno determinata.

3.2.1 Le finalità e i contenuti del rendiconto finanziario

Il rendiconto finanziario è un prospetto volto a fornire delle informazioni rilevanti in merito alla
dinamica finanziaria dell’azienda. All’interno di questo obiettivo che si potrebbe definire principale,
è possibile individuare, inoltre tutta una serie di finalità, conoscitive di carattere minore o comunque
particolare. Molte, infatti, sono le esigenze conoscitive che possono essere soddisfatte mediante le
informazioni desumibili dalla lettura del rendiconto finanziario. In particolare, tale strumento può
essere variamente impiegato al fine di dare risposta a quesiti quali:
• a quanto è ammontato il fabbisogno finanziario dell’azienda ?

59
• come si è finanziata l’impresa ?
• qual è stato il contributo il contributo della gestione caratteristica alla creazione delle risorse
finanziarie ?
• Qual è il fabbisogno finanziario per l’attività presente e futura dell’impresa ?
• Quali sono le fonti di finanziamento più convenienti?
Onde soddisfare le presedenti finalità conoscitive, il rendiconto finanziario accerta ad illustra in
movimenti in entrata ed in uscita che nell’arco di un determinato periodo di tempo hanno
interessato una definita risorsa, finanziariamente rilevante, e che ne hanno causato la variazione.
Tipicamente, il rendiconto prende a riferimento un arco temporale corrispondente al periodo
amministrativo a cui si rapporta l’esercizio. Esso offre, cioè una rappresentazione della performance
finanziaria passata dell’azienda. E’ opportuno evidenziare, tuttavia, come lo studio dei flussi
finanziari e monetari risulti importante anche e soprattutto in chiave prospettica. Quest’ultima
tipologia di analisi può consentire, infatti, di:
• verificare l’esistenza di condizioni di equilibrio finanziario prospettico;
• stimare i fabbisogno o il surplus di risorse finanziarie derivante dai programmi futuri;
• determinare l’ammontare delle componenti finanziarie del reddito;
le informazioni necessarie per lo svolgimento di una simile analisi sono riprese dagli schemi di
bilancio (stato patrimoniale e conto economico), anche se elaborate con criteri difformi ed integrate
con quelle contenute nella nota integrativa e, eventualmente, nella relazione sulla gestione. Tuttavia,
la lettura congiunta ed integrata delle tavole di sintesi e della nota integrativa per l’individuazione
dei flussi finanziari, non è succedanea al rendiconto, poiché mancano la sistematicità e la visione
d’insieme in esso presenti. Al contrario, il rendiconto finanziario è un prospetto essenziale per la
completa rappresentazione e comprensione della struttura e della gestione aziendale, al pari dello
stato patrimoniale e del conto economico.

3.2.2 La risorsa finanziaria di riferimento

Il momento fondamentale per l’elaborazione del rendiconto finanziario riguarda la selezione della
risorsa di riferimento, ossia la grandezza oggetto di interesse, di cui si vuole conoscere la variazione
subita in un determinato periodo di tempo e per e quali si intendono analizzare e comunicare le
cause che ne hanno determinato l’ammontare mediante lo studio delle motivazioni che l’hanno
riguardata nell’ambito del medesimo arco temporale.
Una simile scelta non può non prescindere dalle specifiche caratteristiche della realtà aziendale
sottoposta ad analisi, nonché dalle finalità conoscitive che si intendono perseguire con la redazione
del rendiconto finanziario. Al contrario essa deve fondarsi proprio sulla considerazione di tali
finalità. A tale riguardo, è opportuno ricordare come, all’interno del più generico obiettivo di
ottenere informazioni rilevanti per il monitoraggio della dinamica finanziaria dell’azienda, il
rendiconto finanziario possa rappresentare la risposta a molteplici e differenti quesiti.
Di conseguenza, la scelta della risorsa finanziaria di riferimento può ricadere all’interno di una
vasta gamma di possibili alternative, tra le quali si ricordano, in virtù del maggior ricorso che ad
esse viene fatto per l’elaborazione del rendiconto finanziario:
• la cassa
• le liquidità immediate
• il capitale circolante netto
60
• la posizione finanziaria netta
• le risorse finanziarie totali
La scelta in questione non deve peraltro limitarsi alla mera individuazione della risorsa di interesse,
ma deve comprendere anche la puntuale definizione dei contenuti della stessa. Le difficoltà esistenti
a determinare univocamente le caratteristiche di alcune risorse, unite al fatto che non vi è affatto
condivisione terminologica tra i vari autori fanno sorgere, infatti, la necessità di svolgere
un’approfondita analisi del contenuto della grandezza utilizzata, senza limitarsi alla sua
denominazione.

3.3 Le fasi di redazione

Il primo passo da compiere per la redazione del rendiconto finanziario è quello di andare a
individuare il valore assunto da tale grandezza all’inizio ed al termine dell’intervallo di tempo preso
in considerazione. Tali valori sono rintracciabili all’interno dei prospetti di stato patrimoniale redatti
alle date di avvio e di fine periodo.
In alcuni casi, tuttavia, una simile operazione può richedere la preventiva riclassificazione dei due
schemi di stato patrimoniale. Non tutte le risorse finanziarie che possono porsi alla base del
rendiconto risultano essere, infatti, immediatamente leggibili nel documento redatto nel rispetto dell
previsioni del Codice civile e secondo una differente criterio finanziario (crescente liquidità per gli
impieghi e crescente esigibilità per le fonti). Si pensi, ad esempio, a grandezze quali il capitale il
capitale circolante netto e la posizione finanziaria netta. Dalla differenza fra i valori presentati dalla
risorsa finanziaria di riferimento a fine ed inizio periodo (analisi per stock) è possibile apprezzare la
variazione subita da tale grandezza nell’arco di tempo preso in considerazione. In particolare, ciò
che viene accertato è l’entità ed il segno della variazione; nessuna informazione viene fornita,
invece in merito alle cause che l’hanno determinata.
Al fine di ottenere maggiori indicazioni sulle ragioni alla base delle modificazioni intervenute nelle
risorse finanziarie aziendali ed inserire, quindi, nuovi elementi di dinamicità allo studio in
questione, l’esame di tipo differenziale proprio dell’analisi per stock deve poter essere affiancato da
una nuova e differente analisi: l’analisi per flussi.
L’analisi per flussi mira ad individuare ed illustrare le cause della variazione di una determinata
risorsa mediante l’evidenziazione dei movimenti (flussi) in entrata ed in uscita che l’hanno
interessata. In particolare, partendo dalla considerazione che tali movimenti prendono origine e
terminano dalle/nelle altre poste dello stato patrimoniale, generando anche in esse una variazione di
pari ammontare, l’analisi per flussi parte proprio dallo studio delle variazioni intervenute nelle voci
patrimoniali diverse da quelle che compongono la risorsa di riferimento per individuare i movimenti
che hanno interessato tale grandezza e spiegare, così, tutte le cause della sua modificazione. Una
prima approssimazione di tale cause può essere ricavata, dunque, dall’analisi delle variazioni
patrimoniali risultanti dal confronto di due stati patrimoniali successivi (cosiddette variazioni
patrimoniali grezze). Una simile analisi non consente, tuttavia, di cogliere informazioni dettagliate,
ma solo approssimative, sulla dinamica finanziaria, in quanto fondata sul semplice confronto fra
due stati patrimoniali, i quali, si ricorda, evidenziano la situazione patrimoniale finanziaria
istantanea alla fine di esercizio. In particolare, in tale analisi:

61
• alcuni movimenti non possono essere presi in considerazione in quanto compressi all’interno
delle poste patrimoniali, le quali nascondono con la somma algebrica movimenti di segno opposto
(ad esempio: nuovi mutui ottenuti e quota di rimborso degli esistenti);
• si confondono i movimenti finanziarti con quelli puramente contabili, i quali non interessano la
generazione o l’assorbimento di risorse finanziarie (ad esempio, ammortamento ed
accantonamenti);
• non risulta agevole ricondurre i valori in termini omogenei, dal momento che talune grandezze
riportano movimenti finanziari con origine diversa (ad esempio, utile/perdita d’esercizio)
Per poter trasformare le variazioni patrimoniali in variazioni finanziarie ed ottenere, così una
effettiva rappresentazione della dinamica finanziaria, occorre, pertanto, attuare una serie di
aggiustamenti volti a:
• scomporre i valori sintetici, ossia individuare e separare i flussi di segno opposto incorporati nella
medesima variazione patrimoniale;
• eliminare le variazioni contabili, ovvero i movimenti non significativi da un punto di vista
finanziario;
• definire i flussi completi, sintetizzando più variazioni contabili derivanti da classi di valori
differenti (ad esempio, le plusvalenze e le minusvalenze con il valore netto contabile connesso ai
disinvestimenti).
E’ opportuno ricordare, tuttavia, che tali rettifiche riguardano esclusivamente le poste patrimoniali
che non compongono la risorsa finanziaria prescelta per la redazione del rendiconto. E’ solo nelle
variazioni di tali voci, infatti, che risiedono le cause della modificazione della risorsa finanziaria in
esame, in quanto quelle relative alle poste patrimoniali che costituiscono la grandezza di riferimento
determinano solamente un cambiamento nella composizione della risorsa, ma non nel suo
ammontare. In relazione a ciò, nella redazione del rendiconto finanziario si vuole operare una
distinzione tra:
• variazione endogene: modificazioni intervenute nella grandezza oggetto di analisi e che sono la
causa del cambiamento nella composizione della stessa;
• variazioni esogene: modificazioni intervenute nelle classi di valori diverse da quelle che
compongono la grandezza oggetto di analisi e che sono la causa della variazione della stessa.
Sono queste ultime variazioni a costituire l’oggetto del rendiconto finanziario. Questo non significa
che tale prospetto non presenta alcuna informazione in merito alla composizione della risorsa di
riferimento. La differenza risiede piuttosto nel fatto che quest’ultimo dato deriva dalla semplice
comparazione di valori-fondo (analisi per stock). Le variazioni endogene, cioè al contrario di
quanto avviene per quelle esogene, non vengono sottoposte ad alcuna ulteriore rettifica, per la quale
avrebbe, in questo caso, uno scarso significato dal punto di vista interpretativo.
Le informazioni risultanti dalla precedente analisi per flussi vengono poi raccolte e sintetizzate
all’interno di un singolo schema. Tale operazione, la quale costituisce l’ultima fase della redaione
del documento in esame, ovvero la stesura del prospetto di rendiconto finanziario, richiede una
preventiva decisione in merito alle modalità di classificazione e, quindi, di aggregazione delle varie
determinanti della risorsa finanziaria oggetto di analisi.
Lo schema finale di rendiconto mostra, infatti, tali determinanti raggruppate in macrocomparti
rappresentanti le principali fonti e impieghi di risorse finanziarie e monetarie. L’obiettivo che si
vuole proseguire aggregando i flussi finanziari in macro-aggregati è dunque quello di rendere tale
documento sufficientemente chiaro e di facile consultazione per il lettore; requisiti, questi ultimi, di
estrema importanza affinché possa realizzarsi un effettivo ed efficace uso delle informazioni sulla
62
dinamica finanziaria in esso contenute. Per quanto, attiene, infine, alla specifica forma del prospetto
finale, è possibile individuare varie tipologie di rendiconto:
a) a sezione contrapposte;
b) a sezione sovrapposte;
c) in forma scalare.
Le prime due modalità di presentazione risultano piuttosto simili, anche se viene solitamente
preferita la forma a sezioni contrapposte, in quanto permette di cogliere in via immediata le
connessioni tra impieghi e fonti relativi ad un medesimo comparto, al fine di disporre della visione
di sintesi necessaria in fase interpretativa. Con la forma scalare è possibile determinare, invece,
risultati o intermedi di particolare rilievo. Ad esempio, il primo risultato che generalmente si
evidenzia è quello relativo alla gestione complessiva d’azienda. In generale, l’adozione di uno
schema piuttosto che un altro è determinata dalle finalità, conoscitive perseguite con la redazione
del rendiconto finanziario nonché delle particolari caratteristiche dell’azienda.

3.4 Il rendiconto finanziario sintetico di indebitamento netto

Nonostante la crescente diffusione, il rendiconto finanziario non viene solitamente utilizzato da

molti imprenditori, soprattutto in aziende di piccole e medie dimensioni. Le cause di ciò possono
essere ricondotte:

• le difficoltà concettuali ed operative che ne rendono complessa la redazione;

• i problemi connessi al reperimento di tutta quella serie di informazioni aggiuntive necessarie per
distinguere le variazioni finanziarie da quelle di tipo esclusivamente contabile, a tali problemi si
ricollegano, inoltre,
• i costi (espressi in termini monetari, ma anche di risorse umane e di tempo a ciò dedicati) da
sostenere per l’implementazione di un apposito sistema informativo. Facendo particolare
riferimento a tali difficoltà, il Consiglio nazionale dei Ragionieri (CNDCeR) hanno escluso
dall’invito ad inserire il rendiconto finanziario in nota integrativa le aziende di minori dimensioni
dotate di una struttura amministrativa non adeguata (Principio contabile n12). Tuttavia il dominio
della dinamica finanziaria risulta essere estremamente importante per tutte le tipologie di imprese,
anche quelle di piccole e medie dimensioni.
Le precedenti considerazioni stanno alla base della crescente diffusione nella pratica dei cosiddetti
rendiconti finanziari sintetici, ovvero di versioni semplificate di rendiconto le quali mirano a fornire
una rappresentazione, seppur approssimativa, della dinamica finanziaria aziendale senza dover
fronteggiare, però le suddette difficoltà ed evitando, così il sostenimento dei relativi costi. Essi si
basano, infatti, sull’analisi delle sole variazioni patrimoniali grezze, ovvero sulle differenze
individuate dal confronto di due stati patrimoniali successivi. Nella redazione del rendiconto
finanziario sintetico non vengono apportate, cioè, tutte quelle opportune rettifiche necessarie per
poter scomporre i valori di sintesi dello stato patrimoniale ed eliminare i movimenti di natura
esclusivamente contabile. Esso rinuncia, pertanto, ad avere un’effettiva rappresentazione della
dinamica finanziaria. Una simile imprecisione dei valori determinati, la quale si riverbera sulla
significatività degli stessi, viene tuttavia compensata con la maggior semplicità di elaborazione e
con i minori tempi che ne conseguono. Il trade-off esistente tra dettaglio e precisione dell’analisi e

63
semplicità e rapidità/tempestività della stessa viene in questo caso risolto, dunque, a favore di
queste seconde caratteristiche della redazione del documento in esame. Il rendiconto finanziario
sintetico può avere i contenuti e le forme più diverse: numerosi e vari sono, infatti, i modelli
riscontabili nella pratica. Tale varietà si pone in collegamento diretto con la molteplicità dei fini
conoscitivi che possono porsi alla base della sua elaborazioni e, conseguentemente, della risorsa
finanziaria di riferimento dello stesso.

3.4.1 L’indebitamento Netto

Cos’ come avviene per la costruzione di un qualsiasi rendiconto, la redazione del rendiconto
finanziario sintetico prende avvio con la scelta della risorsa finanziaria di riferimento. Naturalmente
una simile selezione non può prescindere, ed anzi deve essere fondata sulle finalità conoscitive che
si intendono perseguire con l’elaborazione del documento in esame.
Per quanto attiene al rendiconto finanziario sintetico di indebitamento netto, lo specifico quesito al
quale si vuole rispondere mediante la sua redazione può essere articolato nei seguenti termini: ‘
quale è stato il contributo alla creazione di risorse finanziarie apportato dalla gestione aziendale al
netto di quella finanziaria ?’
Per indebitamento netto si fa questa sede richiamo alla differenza fra debiti e crediti di natura
finanziaria. Più in particolare, l’indebitamento netto si ottiene dalla seguente somma algebrica.

Debiti di natura finanziaria

- crediti di natura finanziaria
- liquidità immediate

= Indebitamento Netto

Tale grandezza, pertanto esprime qual è l’effettivo indebitamento dell’azienda nei confronti del
sistema finanziario.

Le fasi di redazione:
Individuata la risorsa di riferimento, si può procedere all’elaborazione del rendiconto finanziario
sintetico. Così come per quanto avviene per la predisposizione di un qualunque altro rendiconto, la
procedura di redazione di tale documento può essere scissa in quattro differenti fasi relative a:

a) la riclassificazione dello stato patrimoniale;

b) l’analisi per stock;
c) l’analisi per flussi;
d) la redazione del prospetto di rendiconto.

64
3.5 Gli Indicatori contabili e non finanziari

Gli indicatori contabili si definiscono gli indicatori di prestazione che vengono ‘costruiti’ a partire
dalle informazioni contenute nel bilancio di un’impresa. Si tratta di misure che ormai da un secolo
sono utilizzate nel bilancio di un’impresa. Si tratta di misure che ormai da un secolo sono utilizzate
dalle imprese; negli ultimi anni, tuttavia, sono state caratterizzate da tre innovazioni importanti:

• la nascita di nuovi indicatori, spesso variazioni in senso finanziario del Residual Icome e del ROI;
• la prevalenza di misure di tipo assoluto rispetto a quello di tipo percentuale;
• la variazione dei principi contabili, che allineato i principi italiani ed europei e quelli anglosassoni
(IAS), modificando le regole di rilevazione delle informazioni elementari e, di conseguenza,
richiedendo alcune cautele nel confronto intertemporale dei dati.
Gli indicatori contabili possono essere caratterizzati secondo due assi principali:
• l’uso di indicatori relativi, che esprimono la redditività percentuale dell’impresa, o di indicatori,
assoluti, che misurano il valore delle risorse create;
• l’uso, come grandezza di riferimento, dell’utile (coerentemente con una visione economico-
patrimoniale) o del cash flow (che risponde a una logica finanziaria). Naturalmente, in quest’ultimo
caso è necessario riclassificare i dati di bilancio, che sono espressi secondo criteri economico-
patrimoniali.

La tabella seguente fornisce un quadro dei principali indicatori che sono stati messi a punto per
misurare le prestazioni di un’impresa. In particolare si può osservare:
a) esiste un ampio gruppo di indicatori, utilizzati tradizionalmente, che derivano dal ROE, e
misurano sostanzialmente il rapporto tra l’utile generato (o sue componenti) e il capitale utilizzato;
la valutazione è positiva quando questo rapporto è superiore al costo del capitale;
b) un secondo gruppo di indicatori, più recenti, derivino dal Residual Icome, e costruiscono il
risultato dell’impresa come differenza tra l’utile generato e il costo del capitale impiegato. La
valutazione è positiva quando questa differenza è maggiore o uguale a zero;
c) infine, vi siano alcuni indicatori che adattano le misure precedenti sostituendo all’utile i cash
flow.

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Tabella- Il quadro degli Indicatori contabili

Logica per la costruzione degli indicatori

Indicatori che fanno riferimento Indicatori che fanno

All’utile (logica riferimento
economica-patrimoniale) al cash flow
(logica finanziaria)

Tipologia Indicatori relativi ROI (o RONA), ROE, ROCE CFRoi, EM

di Indicatori RONA, ROIC

Indicatori assoluti RI, EVA EVA finanziario, CVA

3.6 Il Residual Income e i suoi derivati. L’eva

I limiti che caratterizzano il ROE e il ROI hanno portato, in anni recenti, all’introduzione di altri
indicatori di prestazione, sempre ricavabili dalle informazioni contenute nel bilancio d’esercizio.
Tra questi indicatori, il più noto è probabilmente l’EconomicValue Added (EVA); tuttavia, se non
altro per motivi ‘storici’, è preferibile introdurre per primo il Residual Income, definito per la prima
volta da Preinreich (1938).

Il Residual Income

Il Residual Income (RI) misura il risultato economico dell’impresa al netto del costo del capitale
investito, ed è definito come:

RI = MON –k* I

Dove:
MON è il margine operativo netto;
k è il costo medio del capitale;
I è il capitale investito.

66
Concettualmente, presenta molti punti di contatto con il ROI; di fatto, una decisione aumenta il
Residual Income di un’impresa se il suo ROI è superiore al costo del capitale dell’impresa.
Contrariamente al ROI, però, il RI è un indicatore di tipo assoluto; di conseguenza, è una misura più
precisa ed evita di stimolare gli interventi che abbiamo classificato come ‘gestione del
denominatore’. Poiché il ROI utilizza come dati elementari MON e capitale investito, tutte le altre
sue caratteristiche sono sostanzialmente coincidenti con quelle del ROI; in particolare, esso non
contribuisce a risolvere due dei problemi principali degli indicatori di bilancio: orientamento al
breve periodo e scarsa tempestività delle informazioni.
Un problema addizionale, comune anche agli altri indicatori assoluti, è relativo alla capacità del RI
di misurare le responsabilità specifiche di una BU. Il costo del capitale non dipende infatti solo
dalle decisioni della BU, ma da una valutazione integrata della posizione finanziaria e di rischio di
un’impresa. Poiché il RI include in modo esplicito, contrariamente agli indicatori relativi, il costo
del capitale, violerebbe il principio delle responsabilità specifiche. In realtà, questa differenza tra il
RI e il ROI è più formale che sostanziale, in quanto, anche se le prestazioni della BU vengono
misurate attraverso il ROI, per esprimere un giudizio sui risultati ottenuti il ROI deve comunque
essere confrontato con il costo del capitale.

3.6.1 L’Eva

L’Economic Value Added è un criterio di prestazione che ha ricevuto in anni recenti una notevole
attenzione. Il criterio è stato introdotto dalla società di consulenza Stern Stewart nella forma
seguente:

EVA = MON –k * I

Questa relazione è formalmente analoga al RI; tuttavia Ster Stewart sosteneva che sia necessario
correggere i dati di bilancio, in modo da renderli maggiormente rappresentativi dell’effettiva
capacità di produrre reddito dell’azienda. Si prevedono in particolare diverse decine di correzioni
contabili, alcuni aggiustamenti riguardano:

• la capitalizzazione dei costi di ricerca e sviluppo, che influenza sia il valore del MON che quello
del capitale investito;
• l’aggiunta del valore presente dei mutui non capitalizzati;
• l’aggiunta di accantonamenti per insoluti, obsolescenza delle scorte e garanzie;
• l’aggiunta di una riserva LIFO;
• l’aggiunta di avviamenti non registrati;
• l’aggiunta di perdite straordinarie al netto delle imposte.

Una volta adottate queste correzioni, L’EVA costituisce la migliore proxy della creazione di valore
economico di un’impresa.
Nonostante i vantaggi del RI rispetto agli indicatori relativi siano noti da tempo, solo da alcuni anni,
grazie all’introduzione dell’EVA e alla sua promozione, si è avuto un notevole incremento della
diffusione degli indicatori contabili assoluti. Interessante è l’analisi delle motivazioni alla basa delle
adozioni, da cui sin nota che l’adozione dell’EVA sembra rispondere più a esigenze di
67
accountability esterna che alla chiara percezione di esso come strumento di supporto alle decisioni.
Questi risultati sono confermati da altre analisi, che evidenziano come l’uso dell’EVA sia può
frequente tra le imprese che hanno una più forte presenza di investitori istituzionali.
Viceversa, l’EVA risulta meno utilizzato nelle imprese nelle quali è maggiore l’incidenza delle
spese di ricerca e sviluppo sul fatturato. Pur con le dovute cautele, è una conferma che l?EVA non
risponde all’esigenza di orientamento al lungo periodo che caratterizza le imprese innovative.

3.7 Indicatori non finanziari

Con gli indicatori non finanziari si fa riferimento a misure di carattere quantitativo ma non
monetario, quali ad esempio la quota di mercato, la percentuale di scarti o il time to market.
Gli indicatori non finanziari hanno l’obiettivo non finanziario di cercare un buon compromesso tra
tempestività e orientamento al lungo periodo.
Concettualmente, gli indicatori non finanziari possono essere suddivisi in due grandi categorie,
corrispondenti a due diverse componenti della creazione di valore economico:

• gli indicatori delle prestazioni attuali dell’impresa (che rilevano, di fatto, la qualità dei prgetti
attualmente in corso nell’impresa);
• gli indicatori dello stato delle risorse (che misurano le potenzialità delle risorse dell’impresa di
generare progetti di ‘qualità ‘ nel futuro).

68
3.7.1 Indicatori delle prestazioni attuali

Gli indicatori delle prestazioni attuali dell’impresa possono essere classificati con riferimento a due
dimensioni principali, relative rispettivamente al fattore competitivo oggetto della misura
(tempo, qualità, flessibilità, produttività, ambiente e società) e al tipo di vantaggio competitivo
misurato (distinguendo tra gli indicatori che esprimono le prestazioni dell’impresa rispetto ai clienti
e le misure indicative delle modalità di gestione delle risorse all’interno dell’impresa).

Tabella- Le tipologie di indicatori di prestazione

Orientamento al cliente Orientamento interno

Tempo Tempo medio di consegna Throughput time

Produttività Tempo di produzione

Flessibilità Tempo di introduzione Tempo di introduzione

di un nuovo prodotto di un nuovo prodotto

Qualità e servizio Numero di reclami Percentuali di scarti

Ambiente e società Livello di emissioni Risparmio energetico

Una prima classe di misure fa riferimento ai tempi necessari per svolgere alcuni processi, quali ad
esempio, il processo di sviluppo prodotto e il processo logistico. Gli indicatori di tempo possono
essere suddivisi in due grandi categorie. La prima fa riferimento sostanzialmente al tempo inteso
come fonte di efficienza interna; in questo senso, il contenimento dei tempi crea valore economico
attraverso una riduzione dei costi. La seconda categoria comprende invece gli indicatori relativi al
tempo di risposta al mercato: il tempo diviene in questo caso una leva per differenziare il prodotto e
incrementare i ricavi.
Gli indicatori di tipo interno, in particolare, mirano ad evidenziare la presenza, nei processi
aziendali, di attività di valore aggiunto, in grado cioè di migliorare le prestazioni che il cliente
percepisce in un prodotto, e attività non a valore aggiunto.
In generale ogni, impresa si focalizzerà sugli indicatori maggiormente coerenti con la propria
strategia; tuttavia è opportuno analizzare a preventivo le possibili conseguenze che derivano dalle
scelte dalla scelta di una specifica misura rispetto ad un’altra, per verificare la necessità di eventuali
interventi correttivi.
69
Un secondo gruppo di misure riguarda la qualità, ovvero le caratteristiche del prodotto/servizio che
viene fornito dall’impresa e dei suoi processi interni. Queste vengono a volte ulteriormente
suddivise distinguendo in modo netto tra le caratteristiche intrinseche del prodotto/servizio fornito e
quelle degli eventuali servizi aggiuntivi. Tuttavia una classificazione così ‘fine’ richiede un
riferimento specifico, all’impresa che definisce l’indicatore e/o alla singola linea di prodotto e/o
attività da essa svolta; in questa sede, è invece opportuno mantenersi a un livello sufficientemente
generale.
Le misure connesse alla produttività rappresentano la forma più ‘antica’ di indicatori non finanziari.
In particolare esse vengono espresse come rapporto tra output e input; un loro miglioramento indica
la capacità dell’impresa di realizzare un dato livello di output con una minore quantità di risorse: la
produttività costruisce quindi un driver di efficienza. Tradizionalmente impiegate nell’attività di
trasformazione fisica, per la quale è più agevole individuare misure standard del’output, sono oggi
frequentemente utilizzate anche nelle attività di supporto, attraverso indicatori quali il numero di
fatture emesse per addetto ( per le attività di progettazione).
Un quarto gruppo è la flessibilità che può essere definita in generale come la capacità di rispondere
ai cambiamenti con costi ridotti e in tempi limitati; si tratta quindi di una presentazione la cui
importanza aumenta al crescere della turbolenza ambientale. La flessibilità rappresenta una
peculiarità rispetto alle altre prestazioni; il suo impatto sul valore economico dipende infatti dalla
strategia dell’impresa. Se essa si limita a rispondere a cambiamenti imposti dall’esterno, la
flessibilità consente di ridurre il costo dei cambiamenti richiesti, operando quindi come driver di
costo; se invece l’impresa opera in modo proattivo, introducendo un numero maggiore di
innovazioni rispetto ai concorrenti grazie alla propria flessibilità, questa diviene un driver di ricavo.
L’ultimo gruppo preso in considerazione riguarda la capacità di un’impresa di migliorare le proprie
prestazioni nei confronti del mondo in cui opera non ha solo una valenza etica, ma anche, come più
volte sottolineato, ricadute positive sul suo valore economico. Le prestazioni nei confronti
dell’ambiente e delle società sono in particolare rilevanti nell’accountability e, talvolta, possono
influenzare direttamente i comportamenti di acquisto dei clienti; inoltre, alcune precisazioni,
connesse in particolare all’efficienza ambientale, possono costituire anche dei driver di costo.

3.8 Le caratteristiche degli indicatori non finanziari

Il principale vantaggio degli indicatori non finanziari rispetto a quelli contabili e VB è rappresentato
dalla maggiore tempestività (vedi tabella). Mentre nel caso di questi ultimi , infatti, è necessario
tradurre le transazioni fisiche in termini economici, è possibile calcolare gli indicatori non finanziari
in base alle sole transazioni fisiche. Così ad esempio, è possibile controllare con cadenza giornaliera
la percentuale di scarti di un reparto, mentre la valorizzazione in termini economici degli scarti
richiede che siano disponibili i dati consuntivi di costo, rilevati normalmente con cadenza mensile.
Un altro vantaggio significativo, perlomeno rispetto agli indicatori contabili, è costituito da un
maggiore orientamento al lungo periodo. Gli indicatori non finanziari possono infatti costituire
misure sintetiche dei vantaggi competitivi dell’impresa, a patto che vengono scelti in modo coerente
con i suoi fattori critici di successo (FCS). Ad esempio, se il principale FCS dell’impresa è il basso
costo, è possibile verificare il mantenimento del vantaggio competitivo tenendo sotto controllo la
quota di mercato (quindi i differenziali di scala) e la produttività; analogamente, se il FCS è il
tempo di sviluppo di nuovi prodotti, sarà possibile verificare la competitività dell’impresa attraverso
70
la rilevazione del time to market. Anche dal punto di vista della misurabilità, gli indicatori non
finanziari non sono inferiori, almeno concettualmente, rispetto agli indicatori economici. E’
importante, però, che gli indicatori scelti siano definiti in modo puntuale, associando a ciascuno di
essi uno specifico protocollo di rilevazione, così da evitare possibili ambiguità.

Tabella- Le caratteristiche degli indicatori non finanziari

Prestazione del SCG Caratteristiche degli Ind. Non finanziari

Completezza Dipende dal set di indicatori scelto

Misurabilità Elevata

Orientamento al lungo periodo Medio

Precisione Bassa

Individuazione delle responsabilità specifiche Buona al livello operativo

Tempestività Elevata

71
 Capitolo IV
LA BALANCED SCORECARD

4.1 Introduzione

L’individuazione, l’implementazione ed il monitoraggio delle strategie sono, da sempre,

presupposti essenziali per il governo delle aziende, nonché attività necessariamente orientate alla
creazione di valore per gli stakeholder. In virtù della contabilità di tali aspetti per la sopravvivenza e
lo sviluppo delle organizzazioni aziendali le pagini seguenti intendono richiamare gli elementi
sostanziali delle logiche proposte da Robert Kaplan e David Norton in merito ai sistemi di
misurazione delle performance basati sulle strategie (Strategy-based performance measurement
System) ed imperniati sulla tecnica della Balanced Scorecard.
Secondo Kaplan e Norton, l’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei
risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali:

1) la descrizione della strategia;

2) la misurazione della strategia;
3) la gestione della strategia.

A questo proposito, il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: non si può gestire
(terza componente) ciò che non si può misurare (seconda componente); e non si può misurare ciò
che non si può descrivere (prima componente).
Le tematiche legate alla prima componente, ovvero alla descrizione della strategia, sono oggetto del
lavoro del titolo Strategy maps (Kaplan e Norton 2004) nell’ambito del quale gli obiettivi strategici
vengono collegati in una catena di relazioni causa-effetto in grado di rendere visibili i temi
strategici dell’azienda. I temi della seconda componente, ovvero alla misurazione della strategia,
sono oggetto del testo della Balanced Scorecard (Kaplan e Norton 1996), nell’ambito del quale gli
obiettivi strategici vengono misurate attraverso prospettive che vanno al di là di quella economico-
finanziaria, per includere le aree clienti, processi interni, nonché apprendimento e crescita. Infine, le
tematiche legate alla terza componente, ovvero alla gestione della strategia, sono oggetto del libro
Strategy –Focused Organization (kappa e Norton) che si focalizza sulla descrizione dei principi
organizzativi da mettere in atto se si vuole perseguire in maniera efficiente ed efficace il
raggiungimento delle strategie aziendali.

4.2 Descrizione della strategia: le Strategy Maps

Come detto la definizione e la concreta implementazione della Balanced Scorecard è fortemente

collegata alla formulazione delle strategie aziendali.
Tali strategie, e gli obiettivi gestionali ad esse collegate, possono essere descritte attraverso
l’utilizzo delle mappe strategiche, nell’ambito delle quali gli obiettivi e gli indicatori di performance
chiave (KPI) presenti nella Balanced Scorecard vengono collegati in una catena di rapporti di causa-

72
effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire e le
attività (driver) che porteranno la raggiungimento degli obiettivi prefissati. Le mappe strategiche
forniscono un supporto al sistema di gestione chiamato a mettere in atto la strategia in modo rapido
ed efficace, evidenziando per ciascuna prospettiva individuata nella Balanced Scorecard una serie di
obiettivi, indicatori di performance ed attività strumentali ai processi di creazione di valore per gli
azionisti e, in più generali, per gli stakeholder aziendali. A tale proposito, la caratteristica
fondamentale delle mappe strategiche è quella di rendere visibile la direzione che l’azienda intende
perseguire. Nel ribadire l’importanza delle mappe strategiche, Kaplan e Norton sottolineano come
queste consentono di visualizzare la capacità dell’azienda di convertire gli asset intangibili in
risultati tangibili, oltre a garantire la possibilità di:

- far leva su uno schema in grado di descrivere, nei suoi componenti di base, la creazione di
valore nella prospettiva dei processi interni ed in quella della crescita e dell’apprendimento,
e le loro relazioni causa-effetto;
- descrivere i temi strategici, basati sui processi di creazione di valore, che articolano la
dinamica della strategia;
- utilizzare un nuovo framework per descrivere, misurare ed allineare tre rilevanti asset
intangibili, ovvero capitale umano, capitale informativo e capitale organizzativo, che
caratterizzano la prospettiva della crescita e dell’apprendimento presente nella Balanced
Scorecard.

In tal senso, gli schemi, i temi strategici e gli asset intangibili sono elementi essenziali al fine di
comprendere ed eseguire in maniera efficace la strategia aziendale.
Il processo di definizione delle mappe strategiche segue la logica che caratterizza la costruzione
della Balanced Scorecard. Esso ha normalmente inizio col definire con chiarezza la strategia legata
al raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari, i quali caratterizzano la prospettiva
finanziaria o degli azionisti. Il grado di raggiungimento di questi obiettivi costituisce la sintesi,
espressa in termini quantitativo-monetari, della capacità dell’organizzazione di creare valore. La
creazione di valore è necessariamente collegata alla crescita ed alla produttività aziendale, nonché
alla soddisfazione della clientela, la quale a sua volta è in grado di influenzare il fatturato e di
favorire la realizzazione di un mix di prodotti più efficace. Per tale motivo gli obiettivi della
prospettiva finanziaria e quelli della prospettiva dei clienti sono fortemente collegati nella
definizione delle strategie. Tuttavia, l’introduzione del mix di risultati desiderati non è sufficiente
per capire come gli stessi potranno essere raggiunti. A tal proposito è opportuno evidenziare la
centralità delle prospettive ‘processi interni’ ed ‘apprendimento e crescita’ al fine di comprendere le
modalità con cui l’azienda intende creare valore.
La creazione di valore è strettamente correlata ad un’attenta gestione della produttività interna,
intesa come progettazione del prodotto, sviluppo del marchio e del mercato, vendita dei servizi,
miglioramento delle operazioni di logistica, diretta all’individuazione delle attività necessarie per
creare vantaggi competitivi in termini di valore ‘aggregato’ da offrire al cliente (Catturi 2003).
Kaplan e Norton si focalizzano su quattro macro-aree in cui racchiudere i processi interni e i temi
strategici (Strategic Themes):
• processi gestionali operativi (operations management);
• processi di gestione dei rapporti con il cliente (custode management);
• processi di gestione;
73
• processi di aderenza a norme ed aspettative sociali (regularity and social).
Il processo gestionale operativo consiste in quella fase che ha inizio con la richiesta del servizio da
parte del cliente e ha termine con l’erogazione del servizio da parte dell’organizzazione (in molte
aziende tale processo viene denominato ITR, Inquiry-to order, e l’OTR, (Order-to-Remittance).
Tale processo pone, pertanto, l’accento sugli aspetti legati all’efficienza, alla qualità e alla
puntualità con cui il servizio viene erogato al cliente, aspetti strettamente connessi al grado di
efficienza nell’impiego delle risorse umane e strumentali, alla capacità di agire sul contenimento dei
prezzi di acquisto delle differenti risorse e al monitoraggio di indicatori di efficacia ed efficienza
delle prestazioni. In questo contesto le aziende orientate al miglioramento continuo dei processi
aziendali interni basano su parametri relativi al tempo, qualità e costi la verifica inerente il
raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il processo di gestione dei rapporti con la clientela
riguarda tutte le attività messe in atto al fine di raggiungere la migliore integrazione possibile con la
catena del valore del cliente attraverso la predisposizione di soluzione tempestive alle
problematiche proposte, nonché lo sviluppo di un servizio clienti orientato a fornire un supporto
informativo costante ed a ottenere una maggiore fedeltà a fronte della maggiore attenzione offerta la
gestione dei rapporti con la clientela rappresenta un aspetto cruciale per il raggiungimento degli
obiettivi aziendali. Sviluppare e mantenere buoni rapporti va al di là del mero aspetto economico-
finanziario collegato ai livelli di fatturato e significa, per l’azienda, disporre di partner fondamentali
per la gestione dei miglioramenti di prodotto e di servizio che un’organizzazione deve
necessariamente perseguire se intende mantenere il proprio livello di competitività. Di conseguenza,
in un’impresa come strategia basata sullo sviluppo di un rapporto privilegiato con il cliente, il
processo innovativo sarà motivato dalle esigenze manifestate dal target di clienti individuato,
concentrandosi sullo sviluppo di nuovi prodotti e sul miglioramento dei servizi che contribuiscono a
soluzioni migliori per il target di mercato individuato. Attraverso il processo di innovazione
l’organizzazione deve monitorare la propria capacità di creare valore nel lungo termine, anche
attraverso l’identificazione di nuovi mercati e di conseguenza nuovi clienti a cui rivolgere la propria
offerta. Tale processo si articola i due momenti fondamentali: la fase di ricerca del mercato, diretta
ad identificare le dimensioni dello stesso e le eventuali possibilità di sviluppo al suo interno anche
in base alla preferenze degli utenti, e la fase della progettazione e sviluppo di servizi innovativi. In
un’organizzazione la cui strategia punta alla leadership di prodotto attraverso processi innovativi
diretti alla creazione di nuovi prodotti, con caratteristiche peculiari ed offerte con tempestività sul
mercato, il management della clientela si concentrerà sulla rapida acquisizione di nuovi clienti per
consolidare il vantaggio creato da un prodotto leader. In questi casi l’attenzione verso l’innovazione
potrebbe comportare un aumento dei costi. E’ importante ricordare come nell’ambito di una
strategia diretta all’attivazione dei processi innovativi assume particolare significatività il ricorso a
partnership o joint-venture, spesso considerate la soluzione al problema della limitatezza delle
risorse finanziarie, tecnologiche e umane di cui dispone.
Attraverso i processi di aderenza a norme ed aspettative sociali l’organizzazione deve tutelare la
propria immagine ed i propri brand, facendo in modo che le proprie attività siano in linea con le
aspettative degli stakeholder e con la comunità socio economica di riferimento. Gli scandali
gestionali, finanziari e contabili che in questi ultimi anni hanno coinvolto un ampio numero di
aziende hanno stimolato gli osservatori e gli operatori a porre maggiore interesse ai meccanismi con
cui le imprese sono governate. Individuare con maggiore precisione i soggetti con cui le
organizzazioni economiche effettivamente rispondono, soddisfare le aspettative delle molteplici
parti interessate al loro funzionamento, comunicare informazioni più significative e trasparenti in
74
merito alla gestione ed ai suoi risultati costituiscono ormai esigenze ineludibili. Tali azioni sono
cruciali, peraltro, non solo per superare la crisi di fiducia nei confronti dei mercati finanziari
prodotta dagli eventi inizialmente ricordati, ma anche per fronteggiare una più ampia e pericolosa
crisi sociale che in questi ultimi anni si è manifestata in parallelo alla prima. E’ innegabile, infatti,
che in molti strati della società si stanno consolidando esplicite preoccupazione per le conseguenze
negative che si possono manifestare nell’ambiente, nelle relazioni sociali e nella qualità
dell’esistenza quando le aziende utilizzano il proprio potere in maniera non responsabile. Per ale
motivo sempre più spesso vengono posti al centro dell’attenzione generali temi in precedenza
riservati solo a pochi esperti, quali i diritti degli azionisti di minoranza, la trasparenza a
l’accountability del board e del management nei confronti degli stakeholder, la responsabilità
sociale.
La quarta prospettiva della Balanced Scorecard, ovvero quella dell’apprendimento e della crescita’,
tiene conto del fatto che la capacità eseguire le strategie individuate, nonché di raggiungere gli
obiettivi definiti, dipenda una serie di asset intangibili, tra cui:
- il capitale umano, ovvero le competenze, le capacità e le conoscenze dei dipendenti;
- il captale informativo, ovvero i data-base, i sistemi ERP, i sistemi intranet;
- il capitale organizzativo, ovvero la cultura organizzativa, gli stili di leadership, le abilità di
lavorare in un team, la capacità di gestire il capitale umano.
Secondo Kaplan e Norton, quando il capitale umano, informativo ed organizzativo sono allineati
con la strategia adottata dalla azienda, l’organizzazione presenta un elevato livello di readiness,
ovvero un elevata capacità e prontezza cui far leva nell’esecuzione della strategia.
In sintesi, le strategy map rappresentano uno strumento estremamente efficace per descrivere e
comunicare le strategie aziendali.. Collegando gli obiettivi e gli indicatori di performance chiave,
(KPI) presenti nella Balanced Scorecard in una catena di rapporti di causa-effetto esse rendono
visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire e le attività (driver) che
porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

4.3 La misurazione della strategia : LE BALANCED SCORECARD

La Balanced Scorecard costituisce uno strumento in grado di facilitare la traduzione della missione
e delle strategie delle aziende in una serie di indicatori di performance che costituiscono il
‘cruscotto’di base per poter monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Il primo articolo
su questo argomento, dal titolo “The Balanced Scorecard –Measures the drive performanced”, è
stato pubblicato da Kaplan e Norton su Harvard Business Review nel 1992. Nel proporre la
Balanced Scorecard, gli autori evidenziano i limiti dei sistemi tradizionali di misurazione delle
perfomance, spesso focalizzati sul raggiungimento di obiettivi di breve termine e su un’ottica
principalmente economica-finanziaria, e sottolinearono l’esigenza di ampliare l’analisi e
l’interpretazione dei risultati raggiunti nel’implementazione delle strategie aziendali. Tra i limiti
principali dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance in chiave economica-
finanziaria, si possono richiamare:

l’incapacità di fornire indirizzi precisi in merito al raggiungimento del target strategici

futuri;

75

l’incapacità di incorporare il valore rilasciato degli asset intangibili; tale valore risiede nelle
capacità e nelle conoscenze delle persone, nelle relazioni con i clienti e fornitori, nei
database aziendali, nella cultura dell’innovazione, nella qualità dei processi interni;

l’orientamento al breve periodo, spingendo in alcuni casi, verso comportamenti
opportunistici (cosiddetta miopia manageriale) sacrificando attività di creazione di valore di
lungo periodo:

l’incapacità ci comunicare strategia e priorità al management ed al personale.
A tal proposito, come si è ricordato in precedenza, la Balanced Scorecard si fonda su di un insieme
di obiettivi ed indicatoti articolato intorno a quattro prospettive: oltre a quella economico-
finanziaria, la prospettiva del cliente, quella dei processi interni, e la prospettiva dell’apprendimento
e crescita ( si veda la tabella). L’eterogeneità degli indicatori di performance presenti presenti nella
Balanced Scorecard deriva dalla necessità di indagare i molteplici driver delle performance
aziendali che, se da un lato trovano sintesi nella prospettiva economica-finanziaria ed in quella dei
clienti, dall’altro possono essere compiutamente spigati alla luce del patrimonio intangibile
dell’organizzazione, vera fonte del vantaggio competitivo aziendale e della sostenibilità di lungo
periodo. In sinesi, con la salace Scorecard i manager aziendali possono monitorare la capacità delle
singole divisioni o business unit di creare valore per i clienti attuali e futuri, nonché la bontà delle
strategie messe in atto per affinare le competenze interne e favorire investimenti in persone,sistemi
e procedure necessari al miglioramento delle performance future.
La logica della Balanced Scorecard è in grado i favorire la diffusine e la comprensione delle
strategie all’interno dell’organizzazione aziendale. In tal senso, i dipendenti ai livelli più operativi
possono eventualmente comprendere le conseguenze economico-finanziarie che derivano dalle loro
decisioni, attività e comportamenti; allo steso tempo, i manager possono monitorare i fattori,
(o driver) in grado di garantire e sostenere la competitività dell’azienda nel lungo periodo.
Così la Balanced Scorecard rappresenta la traduzione della missione e della strategia di un’impresa
in obiettivi e misure comprensibili, ovvero realizzabili ai vari livelli organizzativi. In particolare le
quattro prospettive identificate permettono un equilibrio:

 tra obiettivi di breve, medio e lungo termine,

 tra indicatori diretti a monitorare il valore creato per stakeholder esterni e misure dirette a
monitorare processi gestionali critici, nonché i percorsi di innovazione, apprendimento, e
crescita aziendale.
 Tra risultati desiderati (lagging indicators) e la determinanti di questi risultati (leading
indicators);
 Tra misure quantificabili in maniera oggettiva e misure più flessibili, di interpretazione
soggettiva che fungono da driver delle performance future (Kaplan e Atkinson, 2002 pag
440-451).

76
Tabella-Esempio di relazioni ‘causa/effetto’ fra i FCS, i processi e le aree gestionali critiche di
un’impresa nella GDO (Gruppo Luciani)

BALANCED SCORECARD

- Prospettiva ROI – COSTI OPERATIVI- RICAVI

Econ/Finanz
- Prospettiva Cliente QUALITA’ DEL PROD - SERVIZI

- Prospettiva
Processi Aziendali SCARTI – DIFF. INVENTARIALI – CONTRATTI GS

interni
- Prospettiva
PUBBLICITA’ – PROFESSIONALITA’ – CONTROLLO
Apprendimento e (SISTEMA INFORMATICO)

Innovazione

La struttura standard di una Balanced Scorecard si fonda su quattro prospettive: finanziaria, clienti,
processi interni, ed apprendimento e crescita. Ovviamente essendo uno strumento di controllo di
gestione, il management aziendale avrà la possibilità di ampliare le prospettive da monitorare se ciò
dovesse contribuire ad una migliore descrizione della strategia dell’impresa.
Per ogni prospettiva vengono considerati:

• Gli obiettivi, ovvero quali traguardi ci si propone di raggiungere per avere successo;
• Le misure, ovvero quali indicatori si possono utilizzare per misurare la prestazione;
• I target, ovvero quali valori quantitativi ci si propone di raggiungere in ogni misura per
considerarsi soddisfatti della prestazione;
• Le iniziative, ovvero quali attività o comportamenti strategici si metteranno in atto per
raggiungere gli obiettivi.

77
Al fine di predisporre la prospettiva economico-finanziaria di una Balanced Scorecard occorre
individuare gli obiettivi e le misure in grado di monitorare la soddisfazione degli azionisti
(shareholder) aziendali. Gli obiettivi economico-finanziari possono essere correlati alla redditività,
misurata ad esempio dal reddito operativo, dalla redditività del capitale investito o dal valore
economico realizzato. Altri obiettivi economico-finanziari possono essere un rapido incremento
delle vendite, la riduzione dei costi o la generazione di cash flow. Nell’ambito della strategia
aziendale, gli obiettivi finanziari possono differire in misura notevole ad ogni stadio del ciclo di vita
di un’impresa o, più precisamente, di ogni singola unità di business, A tal proposito, è possibile
identificare tre diversi stadi dei quali è caratterizzato da diverse strategie delle unità di business
(Salvo, 2001.pag 16): sviluppo (growth); mantenimento (sustain); raccolto (harvest).

Tabella- Le quattro prospettive della Balanced Scorecard

78
Gli obiettivi economico-finanziari nello stadio della crescita e dello sviluppo si focalizza
sull’aumento delle vendite (in mercati nuovi), mantenendo i livelli di costo adeguati all’ideazione di
prodotti e processi, al potenziamento dei sistemi e delle competenze dei dipendenti, all’acquisizione
di nuovi canali di marketing, vendita e distribuzione. Gli obiettivi economico-finanziari nello stadio
del mantenimento si concentrano sulle misure tradizionali, come la redditività degli investimenti
(ROI), il reddito operativo e il risultato lordo industriale, e sono diretti ad ottenere ritorni importanti
sul capitale fornito dall’impresa. Infine gli obiettivi economico-finanziari per le imprese nello stadio
del raccolto mettono l’accento sul cash flow, ovvero ogni investimento deve avere dei recuperi
sicuri ed immediati.
Al fine di predisporre la prospettiva del cliente di una Balanced Scorecard occorre individuare gli
obiettivi e le misure in grado di monitorare il grado di soddisfazione della clientela (custmer
satisfaction). Generalmente, tali misure includono, tra le altre, il tasso di acquisizione di nuovi
clienti, la quota di mercato nel segmento prescelto e/o il tasso di difettosità dei prodotti/processo
(Kaplan e Norton, 200, pag 71-78). In questo contesto, quindi l’azienda è chiamata a monitorare
con attenzione tutti i driver relativi alla soddisfazione della clientela di riferimento: dalla spinta
all’innovazione attraverso un flusso continuo di nuovi prodotti e servizi alla capacità dell’impresa di
attivare un’efficace servizio post-vendita. In sintesi la prospettiva del clientela fornisce una serie di
informazioni in grado di sintetizzare la percezione, da parte della clientela di riferimento, della
capacità dell’azienda di aggiungere valore.
La prospettiva dei processi interni, invece, cerca di monitorare la capacità dell’impresa di
sviluppare nuovi processi produttivi in linea con il trend di mercato e con le esigenze della clientela.
In particolare, la prospettiva dei processi interni dovrebbe consentire ai responsabili aziendali la
definizione ed il monitoraggio di processi critici per il raggiungimento dei futuri obiettivi sia di
natura economico-finanziaria che di customer satisfaction. In questo senso, indicatori quali il tempo
di immissione dei nuovi prodotti nel mercato (time to market), il numero di nuovi processi
implementati e/o il rapporto tra vendite di nuovi prodotti e spese in ricerca e sviluppo possono
rappresentare informazioni di grande importanza per valutare il livello di esecuzione delle strategie
implementate ed, eventualmente, individuare le dovute azioni correttive. Nel fare ciò, i responsabili
aziendali dovranno monitorare l’andamento dell’intera catena del valore anche attraverso tecniche
di analisi dei processi quali l’Activity Based Costing, l’Activity Based Management, il Business
Process Reengineering ed il Total Quality Management.
La quarta prospettiva individuata da Kaplan e Norton, ovvero quella dell’apprendimento e della
crescita, si sofferma sugli asset intangibili in grado di abilitare le altre tre prospettive. Come si è
ricordato in precedenza, l’infrastruttura da costruire in azienda per garantire una crescita ed un
miglioramento sostenibili nel tempo si ricollega ai concetti di capitale umano (competenze,
capacità, conoscenze dei dipendenti, ecc) e di capitale organizzativo (cultura organizzativa, stile di
leadership, abilità di lavorare in un team, ecc). Come per le altre prospettive, l’apprendimento e la
crescita di un’organizzazione possono essere monitorate attraverso indicatori quali il livello di
soddisfazione dei dipendenti, le ore di formazione, o driver specifici quali, ad esempio, indici
specifici interni le particolari competenze richieste d un determinato ambiente competitivo. Allo
stesso modo. Le capacità dei sistemi informativi possono essere misurate in termini di qualità e
disponibilità in tempo reale di informazioni rilevanti per i processi decisionali aziendali.

79
4.4 La gestione della strategia: L’AZIENDA STRATEGY-FOCUSED

Come evidenziato da Kaplan e Norton nel libro Strategy-Focused Organization (2000) se si vuole
perseguire in maniera efficiente ed efficace il raggiungimento delle strategie aziendali occorre saper
opportunamente gestire ciò che in precedenza è stato descritto (attraverso le strategy map) e
misurato (per mezzo della Balanced Scorecard). A questo proposito, Kaplan e Norton (2000, pag
14-22) hanno individuato cinque principi fondamentali che sottintendono l’utilizzo della Balanced
Scorecard come sistema di management strategico per gestire, una volta formulata, la strategia
aziendale. Così, l’organizzazione orientata alla strategia deve necessariamente cercare di:
1) Tradurre la strategia in termini operativi;
2) Allineare l’organizzazione alla stratega;
3) Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno;
4) Fare della strategia un processo continuo;
5) Mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso la leadership del top management.
La traduzione della strategia in termini operativi è collegata all’elaborazione della mappa strategica
che descrive il percorso che l’organizzazione aziendale deve compiere se intende perseguire
l’obiettivo della creazione di valore per i clienti e per gli azionisti. Il vertice aziendale deve
necessariamente possedere gli strumenti per descrivere e comunicare questo percorso a chi deve
attuarlo in pratica. La mappa strategica è l’architettura logica a supporto della descrizione della
strategia, usata per rendere esplicite le ipotesi formulate nella stessa, attraverso la catena di rapporti
causa-effetto che collegano i risultati previsti dalla strategia con i driver che porteranno ai risultati
strategici secondo le dimensioni della Balanced Scorecard. Ciò viene fatto attraverso la definizione
degli obiettivi che si desidera perseguire, degli indicatori utilizzati per misurare le performance
relativa ad un determinato obiettivo, dei target che identificano il livello desiderato di performance
per considerare l’obiettivo raggiunto, delle iniziative messe in atto a supporto del raggiungimento
dell’obiettivo. L’allineamento dell’organizzazione alla strategia è di fondamentale importanza per
raggiungere gli obiettivi prefissati. Soprattutto in contesti multinazionali o multi-business occorre
correlare ed integrare fra loro le singole strategie in modo da creare opportunità per sfruttare il
vantaggio sinergico. A questo proposito, coordinamento ed integrazione possono essere sviluppati
attraverso la costruzione di Balanced Scorecard ‘in cascata’. Pertanto dalla strategia e dalla
Balanced Scorecard a livello corporate si definiscono le strategie e si costruiscono le Balanced
Scorecard delle varie unità,di business e di servizi, coerenti con le indicazioni provenienti dal livello
corporate. Via si predispongono Balanced Scorecard dipartimentali, di team ed anche individuali.
Parallelamente, è di fondamentale importanza fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno
all’interno dell’organizzazione aziendale. In questo senso, la Balanced Scorecard consente al topo
management di focalizzare le attenzioni dei dipendenti sugli indicatori di performance chiave da
raggiungere. Correlare una parte degli incentivi economici a raggiungimento dei target definiti nella
Balanced Scorecard può aiutare a mantenere questo focus verso la quotidiana implementazione
della strategie. Occorre fare della strategia un processo continuo. Come ricordato da Kaplan e
Norton (2000-pag 19-21) per la maggior parte delle organizzazioni, il processo di gestione delle
strategie si articola intorno al budget ed al piano operativo. Le riunioni periodiche sono organizzate
principalmente per discutere e risolvere eventuali variazioni del budget stabilito. Ovviamente, si
tratta di interventi necessari, ma che fanno parte del management tattico, mentre viene rivolta poca
attenzione alla revisione della strategia aziendale. A questo proposito, risulta di fondamentale

80
importanza saper integrare la gestione tattica (budget, revisioni mensili) e la gestione della strategia
in un processo unico ed ininterrotto. In tal modo, invece di essere un appuntamento annuale, la
strategia diventa un processo continuo che impegna gli operatori aziendali nel loro agire quotidiano.
In questo contesto, al fin di rendere l’organizzazione strategy-focused occorre mobilitare le risorse
per il cambiamento attraverso la leadership e la sponsorship del top management. Come in tutti i
processi di trasformazione organizzativa, l’adozione di un sistema di management basato sulla
Balanced Scorecard inizia quando i leader avvertono la necessità di un cambiamento e riescono a
creare e trasmettere un senso di urgenza che permette loro di catturare le energie
dell’organizzazione e convogliarle verso nuovo orizzonti.

4.5 Balanced Scorecard di terza generazione

La Balanced Scorecard di terza generazione, come lawrie,Cobbold e Marshall (2004) definiscono il

proprio sistema di misura delle prestazioni, cerca di rispondere a due problemi della Balanced
Scorecard:

• la difficoltà di associare a ciascun indicatore della BS uno specifico target; in particolare, si

sostiene che è poco naturale definire dapprima un obiettivo in termini astratti (ad esempio,
incrementare la profittabilità) e solo successivamente individuare il livello di aumento della
profittabilità da raggiungere nel periodo di programmazione;
• la difficoltà di individuare, a partire dalla Balanced Scorecard dell’impresa, quelle delle singole
unità organizzative, a tal fine, occorre infatti tradurre gli obiettivi dell’impresa nel suo complesso in
obiettivi delle singole unità organizzative. Ad esempio, può non essere agevole comprendere cosa
debba fare il responsabile di un impianto produttivo per assicurare un incremento dell’EVA
dell’impresa nel suo complesso.
Per ovviare a questi problemi, sono introdotti due correttivi fondamentali:
• innanzitutto, il processo di selezione degli indicatori viene attivato a partire dalla definizione del
Destination Statement, nel quale l’impresa definisce direttamente il valore target degli obiettivi
che vuole raggiungere. Secondo Lawrie, Cobbold e Marshall (2004), questo approccio consente di
raggiungere più agevolmente un consenso all’interno dell’organizzazione;
• in secondo luogo, la mappa strategica viene suddivisa in due soli livelli, relativi rispettivamente a:
- i risultati attesi, ricavati direttamente dal Destination Statement o derivati dagli obiettivi ivi
contenuti;
- le attività necessarie per conseguirli.

Poiché la attività sono facilmente associabili alle singole unità organizzative, questa
rappresentazione agevola l’individuazione degli obiettivi da assegnare a ciascuna unità
organizzativa. L’insieme degli indicatori e dei loro valori target costituisce quindi il cruscotto a
disposizione del management.
Nonostante il nome chiaramente evocativo, il cruscotto di Lawrie, Cobbold e Marshall presenta
pochi punti di contatto con la BS; la libertà della struttura degli indicatori e l’enfasi
sull’integrazione tra gli obiettivi di differenti livelli organizzativi costituiscono piuttosto punti di
contatto con il TdB, rispetto al quale presentano i vantaggio di una maggiore strutturazione e di una
più agevole implementazione.
81
Infine, il sistema di misura delle prestazioni utilizzano come riferimento per il ben noto premio
Malcolm Baldridge, che rappresenta un elemento per valutare se un ‘impresa può ottenere il proprio
approccio alla qualità gestionale, si scompone di cinque gruppi di misure:

• clienti;
• andamento finanziario e di mercato;
• risorse umane;
• fornitori e partner;
• efficacia organizzativa.

La differenza rispetto alla Balanced Scorecard è principalmente semantica (Evans, 2004); la

‘prospettiva interna’ della BS comprende infatti la maggior parte delle misure inserite nel Malcolm
Baldridge ed ‘apprendimento e crescita’ della BS comprende le misure relative alle risorse umane.
Non vi sono invece indicazioni sulle logiche più opportune per la selezione delle misure.

82
 Capitolo V
IL SETTORE DELLA GDO E IL CONTROLLO DIREZIONALE

5.1 Introduzione

Le imprese di servizi, ed in particolare quelle della grande distribuzione, hanno a lungo tardato nel
fare propri i principi e le tecniche del controllo di gestione, spesso limitandosi a predisporre una
strumentazione modesta se messa confronto con quella adottata nel comparto industriale.
Le ragioni sono molteplici. È senza dubbio corretto affermare che siano mancati gli stimoli ad una
seria implementazione del controllo, in quanto si tratta di settori che, dal dopoguerra ad oggi, non
hanno mai conosciuto momenti di particolare difficoltà. Certamente, però, a tale deficit di cultura
aziendale ha contribuito anche il fatto che i sistemi di controllo sviluppatisi in passato non sono stati
“pensati” né tantomeno implementati. In sostanza, nelle aziende di servizi, il livello di diffusione e
di affinamento del controllo di gestione non ha mai raggiunto livelli di sofisticazione
particolarmente elevati per una serie di ragioni “storiche”, che possono così sintetizzarsi:

1. il grado di “complessità” del processo gestionale delle imprese di servizi è minore rispetto a
quello delle aziende di natura industriale, in quanto la fase di trasformazione economica è assai
meno articolata;
2. la dimensione delle aziende di servizi è normalmente ridotta e, anche nel raro caso di entità più
consistenti, esse hanno normalmente una elevata focalizzazione, configurandosi quasi sempre come
imprese mono-business;
3. i sistemi di controllo, nati e pensati per le imprese industriali, sono di fatto inadatti a quelle di
servizi e spesso la loro adozione non porta a risultati soddisfacenti.

In ordine al grado di “complessità” ci si è da tempo accorti che seppure, entro certi limiti, non esiste
una fase di trasformazione tecnica dei prodotti/servizi non questo non consegue una maggiore
semplicità nei processi di gestione.
Si deve, al contrario, sottolineare come ormai tutte le imprese abbiano un forte orientamento al
servizio e che proprio a questo venga riconosciuto una rilevante criticità.
Per quel che riguarda la “focalizzazione”, l'unica osservazione da fare è che con ogni probabilità il
management delle imprese di servizi ha forse avuto la capacità di guardare più lontano di quello di
altri settori, se è vero che ormai vi sia una sempre maggiore e generalizzata tendenza a dedicarsi ad
attività nelle quali l'impresa abbia risorse e competenze adeguate e quindi, anzitutto, a concentrarsi
in un unico settore o, comunque, in settori in cui le propri capabilities rappresentano un fattore
critico di successo. L'ultimo punto, inerente la vocazione industriale dei sistemi di controllo, è
quello che merita una maggiore attenzione. Si pensi, in proposito, alla distinzione cardine della
contabilità industriale tradizionale, quella tra costi fissi e variabili. Che rilievo può avere in imprese
in cui tutti i costi, nella maggiore parte dei casi, sono fissi?
La mancanza di riferimenti coerenti con l'approccio gestionale e con le caratteristiche strutturali del
terziario ha pertanto comportato uno scarso interesse ed una limitata cultura del controllo, la cui
carenza, però, inizia oggi ad essere avvertita come una grave lacuna gestionale, almeno in quelle

83
attività di servizi che hanno vissuto maggiori livelli d crescita e di concentrazione, quali quello dei
servizi bancari, assicurativi e della grande distribuzione. In settori di questo genere è cresciuta,
dunque, l'esigenza di avere a disposizione sistemi decisionali e di controllo efficaci. Il problema è
che si continua a voler dare risposta alla richiesta di controllo in modo tradizionale cercando di
trasferire, sic et simpliciter, gli strumenti di controllo industriale nelle imprese di servizi. Al
contrario, il tipo di cultura gestionale, di approccio e di interessi, è così diverso che è necessario
elaborare un approccio originale, se non si vuole arrivare ad un altrimenti inevitabile rigetto.
Bisogna quindi affrontare il problema sopra esposto non nella sua globalità ma cercando di
individuare “nei dettagli” su cosa debba focalizzarsi il sistema di controllo di gestione, per un
adeguato monitoraggio di una impresa di servizi, al fine di rendere effettivamente integrato il
controllo stesso al più ampio sistema aziendale.
La studio successivamente è rivolto ad approfondire tale approccio, soffermandosi in particolare
sulle tipologie delle aziende della “grande distribuzione organizzata” che, per le loro peculiarità,
offrono validi spunti di analisi per una visione più estesa e completa delle variabili e delle
problematiche che si presentano nella progettazione di un adeguato sistema di controllo direzionale.
Nella fattispecie è stato possibile assumere come caso di studio il Gruppo Luciani, realtà economica
di franchising molto importante a Roma e provincia, in particolare alimentare, che ha sviluppato un
sistema di controllo di gestione con peculiarità interessanti per un approfondimento mirato
dell’analisi oggetto del presente lavoro.

5.2 Le aziende della grande distribuzione: caratteristiche e profili

organizzativo-societari

Le imprese di grande distribuzione si differenziano sostanzialmente dalle imprese industriali perché

attuano un tipo di processo produttivo differente da queste ultime; la loro attività consiste infatti
nella produzione di “utilità”5, in particolare di un servizio finalizzato alla vendita di merci.
Nell’ambito di tale processo assume particolare rilievo la funzione finanziaria significativamente
integrata alla gestione commerciale di queste aziende, funzione che si riflette nella gestione del
capitale circolante, la cui voce di maggior peso è rappresentata dalle scorte, che costituiscono
quindi, la variabile principale nella determinazione dei fabbisogni e dei relativi costi di reperimento
delle risorse.
Il presente studio, come innanzi anticipato, verte in particolar modo sulle imprese della grande
distribuzione, le quali possono classificarsi secondo le modalità più varie. Nota e diffusa, ad
esempio, è la distinzione in:
a) società a catena di tipo capitalistico;
b) forme associative tra dettaglianti indipendenti;
c) società a catena di tipo cooperativistico;
Sono società a catena di tipo capitalistico quelle imprese di grande distribuzione con forma
giuridica di diritto privato, tipicamente S.r.l. e S.p.A.
Rientrano in questo modello alcune delle maggiori aziende del settore, quali Generali Supermercati
ed Esselunga, operante nel food attraverso una propria divisione specializzata. In genere tali società,

84
direttamente o attraverso loro controllate, si avvalgono di una pluralità di prodotti commerciali ma,
almeno per le maggiori, la tendenza ormai consolidata è quella di utilizzare superfici di vendita di
grandi dimensioni, a partire quindi dai supermercati per arrivare sino agli ipermercati.
I grandi gruppi, per altro, hanno teso a “testare” i discount, senza però arrivare ad un numero
elevato, e normalmente, costituendo società ad hoc.
Le associazioni tra dettaglianti indipendenti, o tra dettaglianti e grossisti, vengono nel loro
complesso denominate “distribuzione organizzata” e rappresentano una presenza diffusa ed
importante nel settore, tuttora prevalente, in termini di quota di mercato, rispetto a quella della
“distribuzione moderna”. Esempi di distribuzione organizzata sono, per citarne alcune, le
associazioni che utilizzano i marchi Conad, e Carrefour.
Quello delle forme associative, inoltre, è un mondo in rapida evoluzione, nel quale è in atto una
tendenza alla concentrazione interna, come del resto è già accaduto in altri paese, primo fra tutti la
Germania, dove, all’interno di tali formule, si ritrovano ormai vere e proprie catene di supermercati.
Resta comunque il dato che i punti vendita facenti capo a queste tipologie distributive sono
normalmente di piccole o medie dimensioni, con una netta prevalenza di superette e piccoli
supermercati. Nella c.d. “distribuzione moderna” rientrano le società a catena, quale che sia la loro
forma societaria, lucrativa o cooperativa.
Infine, le società a catena di tipo cooperativo. Fanno parte della categoria in oggetto le società di
distribuzione commerciale di tipo non lucrativo, più esattamente quelle che si avvalgono della
forma giuridica della società cooperativa, a responsabilità limitata e non. È bene premettere che
tutte le centrali cooperative hanno almeno un settore che riguarda la distribuzione commerciale.
Nel nostro caso possiamo fare riferimento, alla Lega Nazionale Cooperative e Mutue, la quale, al
suo interno ha ben due associazioni che riguardano il commercio, l’Associazione Nazionale
Dettaglianti, e l’Associazione Nazionale Cooperative di consumatori. È l’Associazione Nazionale
Cooperative di Consumatori (A.N.C.C.) che dispone, attraverso Coop Italia S.r.l., del logo Coop a
rappresentare pienamente la formula delle società a catena di tipo cooperativo. Anzitutto, è bene
fare chiarezza rispetto ad un fraintendimento diffuso e che però dimostra l’efficacia delle politiche
di marchio condotte dal sistema Coop.
“Coop” è , anzitutto un marchio, dietro il quale si ritrovano imprese cooperative diverse, le quali
operano sul mercato nella più completa autonomia. Oltre al marchio, un ulteriore elemento che
differenzia le Coop rispetto ai concorrenti è la possibilità di fare ricorso al c.d. “prestito sociale”,
una pratica molto diffusa soprattutto tra le grandi cooperative, per le quali rappresenta una fonte
primaria di reddito.

85
5.3 L’organizzazione dell'attività distributiva: i “prodotti” e la rete di vendita

L’economia delle aziende, oggetto del presente lavoro, presenta una organizzazione di vendita con
delle strutture del tutto particolari, tali da poter essere consone alle diverse tipologie di domanda
soddisfando al meglio, i differenti bisogni dei consumatori, a tal punto che le stesse assumano una
fisionomia se vogliamo coincidente ai prodotti oggetto dell’offerta stessa. Da ciò ne consegue la
definizione per queste strutture di prodotti commerciali che sia pur con metafora, esprimono di
fatto, le proprietà organizzative e gestionali che queste devono assumere come intrinseco
riferimento proprio degli oggetti dell’offerta commerciale stessa.
In questo senso, pertanto, il modello di riferimento per la classificazione delle “strutture-negozio” è
vicino a quello della concezione di prodotto/servizio che lo vede articolato in nucleo centrale e
servizi accessori.
In linea con quanto premesso le strutture definite, come “prodotti commerciali” possono ricondursi
alle seguenti tipologie:

supermarket;

superette;

discount;

ipermercato;

superstore

Essi si distinguono tra loro, essenzialmente, per dimensioni della superficie di vendita, assortimento
dei prodotti offerti - per varietà (ad esempio scarpe e dentifrici) e per profondità (scarpe Geox e
Campanile) - e, ancora, per le disponibilità di servizi accessori (le cosi dette facilities) messi a
disposizione dei consumatori.
Esiste, in realtà, anche una classificazione11 "ufficiale", proposta dal Ministero dell'Industria del
Commercio e dell'Artigianato. Essa però si limita a dettare criteri quantitativi, basati esclusivamente
sulle superfici di vendita. Un approccio del genere, se pur risponde ad esigenze di rilevazione
statistica, è del tutto insoddisfacente in chiave gestionale.
Basta pensare, ad esempio che i discount e le superette, pur presentando una dimensione di spazio
espositivo analoga, hanno caratteristiche di prodotto completamente diverse. Per esigenze di
chiarezza e completezza, anche se in estrema sintesi, è bene descrivere ogni singolo prodotto. Il
supermarket, nelle sue varie forme, è il prodotto commerciale più diffuso nel nostro Paese. Esso
consiste in un negozio di oltre 400 metri quadri, ma può arrivare fino a circa 2.200-2.500. Anzi, la
tendenza è quella di una crescita della dimensione media. Il supermercato presenta, normalmente,
circa 2000 referenze, in prevalenza di tipo alimentare e grocery, seppure non manchi, ormai da
tempo, una sua versione "integrata" in cui al food si accompagna un certo assortimento di non
alimentare. Il supermarket, ancora, è generalmente dotato di un'area parcheggio dedicata, il che gli
consente di ampliare il bacino di utenza potenziale ben al di là dell'immediato vicinato.
La superette, invece, ha uno spazio espositivo più ridotto, fino ad un massimo di 400 metri quadri.
Dalle ridotte dimensioni, consegue, come è ovvio, un assortimento assai modesto sia per tipologia
di prodotti offerti che per possibilità di scelta in termini di marca, di regola non superiore alle 1.000
referenze. Difficile, inoltre, che una superette disponga di un parcheggio. Tutte caratteristiche che
ne fanno il tipico "negozio di prossimità" cioè il punto vendita a cui si rivolgono persone che vi

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abitano vicino e che tendono ad andarvi quasi tutti i giorni, per esigenze minute. Il discount è stato
il protagonista, in termini di tasso di crescita, di questi ultimi anni, anche se ormai sembra aver
raggiunto una sua maturità. Esso ha una superficie di circa 400-600 metri quadri, la dimensione di
un piccolo supermercato, ma presenta caratteristiche di assortimento, di servizio e di prezzo molto
diverse rispetto al normale negozio di prossimità.
L'assortimento è ridotto all'osso, con circa 200 o 300 referenze esposte e, quasi tutte, non di marca.
Il servizio è minimo. Poche casse, scaffali e strumenti espositivi molto poveri - spesso i prodotti
vengono lasciati nei cartoni – nessun articolo fresco e solo servizio self-service14. Per contro i
prezzi sono, o meglio dovrebbero essere, sensibilmente inferiori a quelli offerti negli altri tipi di
negozio. Il trend di crescita positivo ma contingente, che il discount ha registrato per alcuni anni,
era dovuto essenzialmente a tre elementi:
1) l' "effetto moda" che ha contagiato sia i consumatori sia tante imprese di grande distribuzione,
per le quale molto spesso è meglio seguire le tendenze piuttosto che correre il rischio di perdere
treni importanti;
2) il limitato costo del singolo punto vendita, il quale richiede un investimento circa dieci volte
inferiore rispetto a quello di un normale supermercato;
3) la difficoltà, obiettiva, ad aprire punti vendita di dimensione più elevate, che ha portato molte
aziende a lanciarsi anche nella direzione del discount pur di riuscire ad effettuare nuove aperture (in
verità è andata diffondendosi anche una formula soft di discount, dove sono presenti il fresco e, a
volte, anche un minimo di servizio al banco);
Il combinarsi di questi fattori ha dato luogo ad un vero e proprio boom e ad un conseguente rapido
esaurimento del mercato potenziale, valutabile intorno ad un 10% del fatturato di settore. Il
fenomeno, negli ultimi due anni, ha comunque subito un forte rallentamento se non addirittura una
fase di crisi. Anzitutto, le piccole imprese che si erano lanciate in questo business, non riuscendo a
raggiungere la soglia critica di efficienza, si sono viste costrette a diminuire la qualità degli articoli
offerti, con un effetto devastante dell'immagine del prodotto discount nel suo complesso. Oltre a
ciò, il mercato, almeno in certe zone del paese, è andato rapidamente saturandosi, con il risultato di
fare precipitare il fatturato medio dei negozi da 6-7 miliardi di lire annui a 3 miliardi circa, con
ovvie ripercussioni sulla redditività delle catene commerciali presenti. Con ogni probabilità non
sarà il discount, fenomeno di derivazione tedesca, a fare la parte del leone in Italia nei prossimi
anni. Sembrano avere più futuro, al contrario, gli ipermercati e i superstore.
Gli ipermercati, punti di vendita di matrice Francese, hanno trovato la favorevole accoglienza delle
più forti catene di grande distribuzione nazionali, prime fra tutte la Coop e La Rinascente. Essi sono
costituiti da superfici espositive che partano da 4 -5.000 metri quadri per superare abbondantemente
i 10.000 metri quadri. Raramente l'iper nasce isolato. Più spesso rientra in un "centro commerciale"
(come nel caso degli iper di Torresina e Torrino del Gruppo Luciani). Esso, così, viene a trovarsi
all'interno di una costellazione di negozi, prevalentemente non-food, che, arricchiti da un bar e da
un punto di ristoro, aumentano vicendevolmente la loro individuale capacità di attrazione.
In ogni caso il bacino di utenza di un ipermercato è enorme, ed arriva a ricomprendere coloro che
abitano entro un raggio di 30-40 chilometri. I negozi più efficaci, per altro, riescono ad avere un
fatturato annuo di 200-250 milioni di Euro.
L'ultimo prodotto commerciale citato è il superstore. Questo trova la sua origine e la maggiore
diffusione in Gran Bretagna ed è costituito da superfici di vendita intermedie tra quelle del
supermarket e quelle dell'ipermercato, oscillanti quindi tra i 2.500 ed i 3.000 metri quadri ed è
caratterizzato dalla presenza, al suo interno, di isole di non-food. Esso è un fenomeno relativamente
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recente in Italia, risalendo ai primi anni '90 e, probabilmente, ha rappresentato all'origine una sorta
di scelta obbligata, dettata dalla tendenza all'aumento delle dimensioni medie dei supermercati ed
alla impossibilità, per contro, di aprire nuovi iper.
Il risultato, comunque, è una formula integrata di grande supermercato, con isole di non-food e
vaste zone a servizio per i generi freschi, che è andato negli ultimi tempi ad assumere caratteristiche
proprie rispetto agli altri prodotti commerciali. Esso rappresenta, oggi, il prodotto di punta di catene
importanti di grande distribuzione quali Esselunga.

5.3.1 Gli elementi chiave di successo nella distribuzione moderna

Al di là delle differenze di formula giuridica e di modulo organizzativo adottato, le imprese della

distribuzione moderna presentano dei caratteri in comune, i quali sono essenziali per comprendere
funzioni e comportamenti delle singole aziende come del sistema competitivo nel suo complesso.
Anzitutto, tradizionalmente la loro gestione ruota intorno a due elementi cardine, il magazzino o
“centro di distribuzione” (Ce.Di.) ed i “punti vendita”. Gran parte dei rifornimenti, infatti arrivano
al Ce.Di., che svolge funzione di stoccaggio e di preparazione delle referenze destinate alla vendita
in tutta la rete dei supermercati, delle superette e, in certa misura, degli ipermercati e dei discount.
La centralità dei Ce.Di. è tale che di fatto essa condiziona la localizzazione territoriale delle imprese
di distribuzione moderna, le quali sono tutte aziende a diffusione regionale ad esempio per quanto
riguarda la Conad, Ce.Di. Puglia, Ce.Di. Lombardia, etc.
Senza un numero adeguato di negozi, infatti un Ce.Di., rappresenta un investimento antieconomico
ed è indispensabile “allungare” oltre certi limiti i collegamenti logistici tra magazzino e punti
vendita. Per questo, la tendenza è quella di muoversi in un’area che trova il suo fulcro
proprio in un magazzino adeguato. In sostanza, entrare con poche aperture in un territorio nuovo
lontano dal proprio Ce.Di. si traduce necessariamente in anni di perdite rappresentate o da un costo
dei trasporti non competitivo o da un eccesso di investimento in un nuovo Ce. Di.
sovradimensionato rispetto ad un volume d’affari servito. Si deve tenere conto, inoltre, che esistono
dei vincoli pesanti per l’apertura di nuovi punti vendita, soprattutto se di dimensioni elevate, e
questo comporta che sia estremamente difficile raggiungere in tempi brevi la soglia minima di
negozi necessari per arrivare ad un efficiente utilizzo del magazzino centrale.
Accanto a quello del Ce.Di., deve essere sottolineato il rilievo del punto vendita, che riveste un
ruolo centrale sotto ogni punto di vista. Nel negozio, infatti, si realizza quello che è stato definito
“momento della verità”, cioè l’incontro tra cliente ed impresa. Tutto il resto non è altro che back-
office. Il soddisfacimento del consumatore, quindi, dipende da quell’impressione, cruciale, che
questi si forma girando intorno a reparti, casse. Il punto vendita, inoltre, è l’occhio dell’azienda sul
mercato ed è il luogo fisico, nel quale si misura il grado di successo dell’impresa, dove si ha il
riscontro del gradimento o meno delle innovazioni introdotte, l’ambito in cui si misura in modo
inconfutabile l’efficacia delle proprie politiche di prezzo e di immagine. È chiaro, quindi, che le
tecnologie produttive, di marketing e di layout di ogni impresa di distribuzione vertono
essenzialmente sul punto vendita, la cui organizzazione e le modalità di prestazione di servizio
adottate contribuiscono in misura determinante al successo di mercato e condizionano quindi
profondamente l’articolazione logistica dell’impresa.
Si pensi, ad esempio, che per i discount vengono di regola previsti Ce.Di ed addetti acquisti distinti
rispetto a quelli degli ipermercati per la gestione dei supermercati. Questo perché in termini di
88
qualità, rotazione e numero di referenze servite lo standard adottato in un discount è molto diverso
rispetto a quanto seguito nei supermercati, come differenti sono le modalità di selezione e
contrattazione commerciale, anche se non di rado il fornitore è il medesimo. In generale, poi, i punti
vendita rappresentano oltre il 50% degli oneri di un’impresa di grande distribuzione, al netto del
costo del venduto, ed è quindi ovvio che su di essi, anche solo per questo, si concentri l’attenzione
della direzione. Un’ultima caratteristica, anch’essa di tipo organizzativo riguarda il forte
accentramento che normalmente è proprio delle imprese di distribuzione moderna.
Ciò è dovuto ad esigenze di economie di scala e di uniformità di immagine ma è ragionevole
ritenere che in parte sia attribuibile al fatto che la corretta gestione del negozio richiede capacità
molto sofisticate e non disponibili, almeno per quanto riguarda il capitale umano, in modo
diffuso. Pertanto, tutte le funzioni chiave vengono direttamente gestite dalla Sede Centrale mentre
ai punti vendita ed al Ce.Di. sono affidati solo compiti di natura operativa. Molto spesso le grandi
imprese manifatturiere sono disponibili a fornire prodotti privi della loro marca, a condizione,
ovviamente che i quantitativi siano accettabili. In questi casi, non cambia tanto la qualità intrinseca
del prodotto, quanto, piuttosto, mutano alcune delle caratteristiche accessorie, come ad esempio il
tipo di confezionamento, che può incidere, per certe linee di prodotto (biscotti, merendine, etc.)
anche per il 40% del costo totale della fabbricazione; Solo per quanto riguarda l’ipermercato, dati i
volumi di fatturato elevati, è necessario creare un’autonoma organizzazione ad hoc per ogni
negozio.

5.4 Le caratteristiche generali del modello di controllo

La sempre maggior complessità del contesto competitivo in cui operano le imprese di grande
distribuzione richiede agli strumenti di controllo direzionale21 la capacità di fornire al management
una visione del tutto diversa da quella che fino a non molto tempo fa consentiva di condurre con
successo le imprese.
I nuovi sistemi di controllo devono prestare attenzione a nuove variabili: ai business più che ai
prodotti, ai processi anziché alle funzioni, alla capacità di innovare e sviluppare competenze più che
alla specializzazione, alla qualità ed al livello di servizio più che ai volumi. Si può pertanto dire che
la focalizzazione dei sistemi di controllo si sposta dalla gestione corrente alla competitività: se è
fondamentale sapere come stia maturando il risultato della gestione corrente non meno importante
risulta la conoscenza di come evolva la propria posizione competitiva, giacché è quest’ultima la
base su cui poggia la capacità dell’impresa di ottenere soddisfacenti risultati nel tempo. Secondo
questo approccio il controllo di gestione da un profilo, se vogliamo tipicamente operativo, si evolve
in controllo più ampio, definibile direzionale e strategico. “Per controllo di gestione, infatti,
secondo una definizione largamente diffusa in ambito aziendale e accademico, s’intende un
“sistema direzionale” con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia
svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il raggiungimento degli
obiettivi di fondo sulla gestione stessa, stabiliti in sede di pianificazione strategica”. In questa ottica,
dunque, risulta indispensabile che i sistemi di controllo direzionale spostino la loro attenzione dalla
redditività di breve termine al valore dell’impresa e quindi inseriscano nei loro sistemi di misura e
di monitoraggio le variabili tipiche del governo strategico: i business, i processi-chiave,
l’innovazione e l’apprendimento, la soddisfazione del cliente (il modello di controllo di gestione

89
proposto si basa sul concetto di bilance scorecard ovvero sull’esigenza di bilanciare i tradizionali
sistemi di controllo direzionale fondamentalmente orientati al breve periodo, e basati in prevalenza
su misuratori economico-finanziari, con una serie di informazioni sull’andamento strategico
dell’impresa focalizzando maggiormente l’attenzione sui risultati di medio-lungo periodo).
Il monitoraggio e il controllo di queste variabili chiave, che risultano tanto più numerose quanto
crescente è il grado di complessità delle imprese, è oggi reso possibile dai moderni sistemi
informativi e soprattutto dal loro elevato grado di integrazione. L’aumento della complessità
richiede alle imprese di dotarsi di strumenti e procedure che consentano di ottimizzare il processo
decisionale complessivo.
I tradizionali modelli di controllo, sorti nelle e per le imprese industriali, consentono di evidenziare
solo una parte, e per lo più molto piccola, della performance aziendale, in altri termini si corre il
rischio di non cogliere la dimensione ed il peso di ciò che “non si vede”.
E’ quindi necessario pensare un sistema di controllo che consenta al management di cogliere le
variabili-chiave in profondità, occorre cioè che in sede di definizione degli obiettivi sia in fase di
misurazione dei risultati si tengano in considerazione tutte le componenti della performance
complessiva dell’impresa. Non da ieri la priorità assoluta di ogni impresa è la soddisfazione del
cliente. La custumer satisfaction orienta ormai i processi decisionali di ogni impresa, dalla
definizione delle strategie alle scelte operative.
Occorrerà pertanto disporre di informazioni che consentano all’azienda di monitorare i risultati
economico-finanziari valutando nel contempo il grado di soddisfazione dei propri clienti, l’efficacia
e l’efficienza dei processi più rilevanti e la propria capacità di innovare e
di apprendere. Questo nuovo modo di interpretare il controllo direzionale, partendo dai tradizionali
sistemi, dovrà tenere conto, oltre ai caratteri distintivi delle imprese del settore, delle nuove parole
d’ordine (attività, qualità, valore) delle dinamiche di contesto che fanno intuire un futuro sempre più
complesso e incerto.

90
 Tabella-Il sistema di controllo per le imprese della grande distribuzione

Le nuove frontiere Le side del futuro

del controllo
L’eredità
dell’esperienza COMPLESSITA’

Attività
Sistemi di controllo Valore TURBOLENZA
tradizionali Qualità
industriali
COMPETIZIONE

Sistema di
controllo di
imprese di grande
distribuzione

Le peculiarità

Orientamento al cliente
Orientamento alla qualità
Orientamento al servizio

5.4.1 Le componenti e i processi del sistema di controllo

Un sistema di controllo che risponda appieno alle esigenze delineate, non può valere per tutte le
imprese, ma deve essere pensato per ciascuna realtà aziendale al fine di adeguarsi alle necessità
dell’azienda e non, come a volte accade, costringendo l’impresa a piegarsi alle caratteristiche del
sistema. E’ possibile però affermare che gli elementi di cui si compone un
modello generale sono:

 m  odello delle responsabilità e delle variabili-chiave

 c ontabilità direzionale

91
  processo di funzionamento

5.5. Il modello delle responsabilità e delle variabili chiave

Nella definizione di un sistema di controllo, il primo passo da compiere consiste nell’identificare i

livelli di responsabilità a cui ci si rivolge allo scopo di impostare un sistema informativo e di
reporting tale da consentire di disporre di informazioni con il grado di sintesi adeguato a ogni livello
decisionale. Tale passaggio, fondamentale per ogni impresa, è tanto più importante per le imprese
distributrici, in quanto esse presentano più livelli organizzativi correlati ai diversi piani su cui si
rivolge la competizione nel settore:

• Il livello locale, rappresentato dai singoli punti vendita e dai

relativi assortimenti;
• Il livello sovralocale, certamente nazionale, sempre più a scala
mondiale.

La corretta programmazione dell’attività d’impresa si basa su un chiaro e condiviso processo di

responsabilizzazione dei diversi attori coinvolti. Il concetto di responsabilità, fulcro dell’intero
sistema di management, poggia su quattro pilastri importanti:

a) attribuzione di obiettivi: primo passo nella responsabilizzazione di un manager è l’attribuzione di

obiettivi da raggiungere, obiettivi che devono essere pochi, chiari, significativi, motivanti, espliciti e
condivisi;
b) autonomia d’azione e risorse destinate: l’uso della delega non deve essere solamente “scritto”
nell’organigramma ma deve trovare applicazione concreta nei processi decisionali. In altri termini
ai manager devono essere lasciate leve d’azione da manovrare autonomamente. L’autonomia
d’azione si completa attraverso l’affidamento al manager di un determinato ammontare di risorse da
destinare al perseguimento dell’obiettivo.
c) Misurazione dei risultati ottenuti; per poter “guidare” l’azienda nella giusta direzione e quindi
raggiungere gli obiettivi previsti, è indispensabile essere in grado di verificare costantemente a che
punto si è arrivati e di accorgersi il prima possibile se la strada
intrapresa non è quella giusta, per poter intervenire tempestivamente.
d) Valutazione delle prestazioni: il processo si conclude con il confronto tra obiettivi prefissati e
risultati ottenuti. Tale misurazione consente da un lato si valutare la qualità dell’attività manageriale
svolta e dall’altro costituisce presupposto per la ridefinizione degli obiettivi futuri.
Perché la responsabilizzazione risulti effettiva, occorre che fra i quattro pilastri vi sia un legame,
pena il rischio che l’intera costruzione cada. Un modello semplificato di struttura organizzativa
delle imprese di grande distribuzione è rappresentato da tre livelli decisionali che presentano
collegamenti con tre diverse arene in cui si gioca la competizione:

1) Direzione Centrale: può assumere diverse configurazioni a seconda del modello imprenditoriale:
a questo livello si definiscono la missione dell’impresa e le strategie competitive, le variabili chiave
da presidiare, gli obiettivi da assegnare e le risorse da destinare alle direzioni;

92
2) Direzioni delle funzioni critiche e delle attività di supporto: le più importanti sono costituite
dall’attività commerciale e dalla gestione finanziaria. Analoga importanza rivestono altre aree di
attività e tra queste indiscutibilmente la gestione delle risorse umane, che sempre più rappresenta
per un’impresa una risorsa critica, ma tanto più risulta fondamentale per le imprese che hanno un
contatto diretto con il consumatore in cui il “personale”
rappresenta il primo livello di immagine e di servizio percepito. In particolare la direzione
commerciale può a sua volta essere organizzata per aree geografiche o, come spesso accade per
“formati distributivi” gestiti come singole aree di business;
3) Punti di vendita: sono a loro volta articolati per reparti o, come è sempre più frequente, per
categorie secondo il modello del category management. Si intende con categoria un insieme di
referenze e marche che possono essere aggregate in funzione della loro maggiore o minore
complementarietà o sostituibilità nella funzione d’uso. La gestione degli spazi espositivi secondo
questo approccio consente di aumentare nel consumatore lo stimolo dell’acquisto attraverso il
raggruppamento delle categorie più complementari, disperdendo al contempo quelle più sostituibili.
La gestione per categorie consiste sostanzialmente nel condurre la negoziazione con i fornitori e nel
manovrare le leve del retail mix avendo come obiettivo la massimizzazione del margine
complessivo per unità di spazio non di singole referenze o marche ma di un aggregato di referenze e
marche che costituisce appunto la categoria (Cfr. G. Lugli, Economia e gestione delle imprese
commerciali, Utet)

5.5.1 Le variabili chiave

Le variabili chiave vengono individuate con riferimento a diversi aspetti che, unitamente a quello
tradizionale economico-finanziario, contribuiscono a dare al management le necessarie indicazioni
sull’andamento della gestione. Tali aspetti sono i seguenti:

1) soddisfazione del cliente. Per creare valore occorre essere in grado di soddisfare i bisogni dei
propri cliente;
2) efficienza ed efficacia dei processi interni. Per soddisfare i propri clienti occorre eccellere nella
gestione delle attività aziendali;
3) capacità di generare innovazione, cambiamento e approfondimento. Per fare tutto questo occorre
essere in grado di generare e preservare nel tempo le competenze aziendali attraverso i processi di
innovazione, cambiamento e apprendimento.

Dopo l’individuazione delle variabili chiave, si dovranno definire gli obiettivi di sintesi attesi e
riferiti a ciascuna di esse, identificando gli indicatori che consentono di “misurare” queste variabili
fornendo numeri interpretabili dal management. Gli indicatori di performance riferiti alle diverse
aree, rappresentano quindi i parametri di controllo della gestioni sia nella fase preventiva (controllo
budgetario) sia in quella consuntiva (sistema di report).
Definito il quadro a livello aziendale, il passaggio successivo consiste nell’individuare le variabili
chiave riferibili alle singole unità operative, che dovranno poi essere opportunamente “agganciate ”
a quelle del livello superiore secondo il citato modello delle responsabilità.
Ciascuna decisione avrà la propria scheda di parametri obiettivo che rappresentano sia il riferimento
budgetario sia la struttura del reporting direzionale.
93
Gli obiettivi generali dovranno quindi trovare riscontro negli obiettivi specifici delle singole unità
operative. Il modello sarà definito a livello di Punto Vendita declinando obiettivi e variabili generali
di controllo secondo le specificità operative di ogni centro di responsabilità a livello locale.
In tal modo il quadro che ne scaturisce sarà caratterizzato da un quadro di dettaglio maggiore, tale
da consentire al management operativo di avere una visione completa dell’andamento delle
performance del proprio punto vendita o della propria area di responsabilità gestionale.

5.6 La contabilità direzionale

Il sistema di controllo basato sul modello delle responsabilità e delle variabili chiave, per poter
funzionare, deve essere costantemente alimentato da un flusso di informazioni in grado di
consentire sia la formulazione e la quantificazione degli obiettivi sia la misurazione dei risultati.
Coerentemente con l’impostazione seguita, che integra aspetti prettamente economico-finanziari e
prospettive di natura operativa , qualitativa e strategica, la contabilità direzionale dovrà attingere
informazioni da diverse fonti:

1) contabilità generale (bilancio periodico);

2) contabilità analitica (costi e ricavi per centri di responsabilità);
3) contabilità operative (magazzino, vendite, personale).

Gli aspetti qualificanti sono rappresentati dalle cosiddette “contabilità operative”. Tra queste,
seppure in sintesi vale la pena citare la contabilità di magazzino che riveste un ruolo fondamentale
nella gestione operativa e amministrativa delle scorte. La sua finalità consiste nel fornire
informazioni quali-quantitative sulla composizione delle scorte, consentendo l’attivazione di
processi di gestione integrati della logistica in entrata e in uscita e fornendo altresì dati fondamentali
per la gestione dei centri distributivi e talora per la definizione delle politiche di
approvvigionamento. Alla contabilità di magazzino si collega direttamente la contabilità delle
vendite che, in stretto rapporto con la precedente, consente una lettura disaggregata e analitica del
sell-out dei punti di vendita. Da ultimo, ma non perché meno importante, vi è la contabilità del
personale, che consente di orientare le scelte relative al dimensionamento quali-quantitativo e
all’impiego delle risorse che, oltre a essere la testa di ponte verso il mercato, rappresentano per le
imprese distributrici la voce di costo più importante dopo il valore delle merci.
Altre informazioni significative ai fini del controllo, attinenti alle relazioni con i clienti e ai rapporti
con i fornitori e concorrenti, possono essere acquisite, in maniera più o meno strutturata e continua
nel tempo, in funzione di diversi fattori quali:

 Diverso ciclo stagionale dell’attività

 Mutamenti nella situazione competitiva (ingresso di nuovi
concorrenti, variazione di quote di mercato a seguito di
acquisizioni e alleanze ecc.)
 Particolari dinamiche di mercato (questionari di rilevazione della
qualità percepita, gradimento della clientela ecc.)

94
5.7 Il processo dell’attività di controllo

Il modello di controllo proposto, sin qui analizzato nelle sue componenti strutturali, è reso
applicabile attraverso una serie dinamica di fasi che ne costituiscono il processo di funzionamento:
1) prima si programmano gli impegni e le attività, in modo da rendersi conto “in anticipo” dei
possibili problemi che si potranno incontrare e preordinare quindi le contromisure e le soluzioni;
2) durante il processo nel corso della gestione ci si accerta se “le cose vanno secondo le attese”, cioè
se la gestione si sta svolgendo in modo corrispondente ai programmi, al fine di rendersi conto
tempestivamente dell’esigenza di adottare provvedimenti correttivi;
3) dopo, a consuntivo, si verifica se i risultati effettivi corrispondano a quelli programmati, in modo
da “tarare meglio” i successivi programmi.
Questo modo di procedere che la logica e l’esperienza suggeriscono da sempre, trova applicazione
nelle imprese attraverso strumenti di
programmazione e controllo della gestione, quali il budget ed il reporting.

5.8 Le nuove tecnologie informative: I sistemi EAN-POS

A sostegno dell’operatività della contabilità direzionale, le nuove tecnologie dell’informazione

forniscono strumenti e soluzioni all’avanguardia in grado di aumentare sensibilmente l’efficienza e
l’efficacia delle rilevazioni.
L’introduzione delle nuove tecnologie dell’informazione nelle imprese distributrici ha generato una
serie molto rilevante dei benefici che hanno riguardato sia processi interni sia le relazioni con
l’esterno, in particolare con i fornitori e il sistema bancario (il collegamento avviene attraverso le
procedure di trasferimento di fondi (EFT, electronic fund transfer), che, collegate al POS,
consentono l’impiego di nuovi strumenti di pagamento (bancomat, carte di credito/debito).
L’impiego dell’EDI (electronic data interchange) permette non solo lo scambio delle informazioni
di carattere amministrativo (listini, ordini, conferme d’ordine ecc.), ma soprattutto la comunicazione
computer-to-computer tra distributore e fornitore generando una sorta di reciproca integrazione
operativa. L’esempio più diffuso dell’applicazione delle nuove tecnologie dell’informazione è il
POS (point of sales) che, unitamente all’introduzione della codifica (Ean) e della lettura con scanner
del codice a barre, ha generato notevoli vantaggi per le imprese, consentendo di ridurre
considerevolmente gli errori imputabili alle operazioni manuali e di conseguenza di diminuire
significativamente le differenze inventariali (si stima che le differenze inventariali si riducano di
circa un terzo). La tecnologia EAN-POS, consente poi di abbreviare sensibilmente i tempi di
passaggio alle casse e di riordino dei prodotti attraverso la lettura del codice sulle etichette di
scaffale (il tempo di lettura con scanner è inferiore di circa il 25% rispetto alla ridigitalizzazione del
prezzo). Questa tecnologia è inoltre un fondamentale strumento di gestione dei dati di vendita, che
possono essere conservati, selezionati e aggregati in modi diversi a seconda delle esigenze del
management.
La corretta gestione dei dati di vendita, consente di migliorare le performance sia nel servizio al
consumatore sia nella gestione dei rapporti con i fornitori e concorrenti.

95
Disponendo dei dati disaggregati delle vendite e di opportuni strumenti di trattamento
dell’informazione è possibile intervenire a livello operativo su una pluralità di aspetti, quali per
esempio:

attivazione delle casse secondo la distribuzione delle vendite nel tempo, differenziazione
dell’assortimento e delle politiche di prezzo per formato/mercato;

gestione quanti-qualitativa equilibrata delle marche e delle diverse tipologie di prodotti a
scaffale;

valutazione delle attività promozionali;

analisi disaggregata della contribuzione e della redditività delle vendite;

segmentazione della clientela e differenziazione dei servizi e delle condizioni di vendita;

E’ doveroso sottolineare che le citate opportunità fornite dalle tecnologie dell’informazione possono
condurre a performance eccellenti solo a patto che siano supportate da processi gestionali ed
efficienti (Cfr. BATTY J., Manuale di Contabilità direzionale).

96
 Capitolo VI
GLI STRUMENTI TRADIZIONALI
DEL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA GDO

6.1 Il budget nelle imprese della grande distribuzione

Lo strumento fondamentale della programmazione aziendale è il budget. In concreto, costruire un

budget significa elaborare un bilancio di previsione dell’azienda, e quindi il conto economico e lo
stato
patrimoniale dell’anno avvenire. E’ opportuno sottolineare che il termine “previsione” è in qualche
misura improprio: il budget non esprime il risultato che si potrebbe verificare, è invece il risultato
che si intende raggiungere. Il budget, si potrebbe dire, rappresenta l’impegno che il management
assume con se stesso e con i suoi azionisti. Come ogni programma, il budget è in qualche misura
una “scommessa” in quanto fa riferimento ad eventi futuri più o meno incerti.
In generale, il suo grado di attendibilità tenderà ad essere tanto maggiore quanto più disponibili e
precise saranno tre tipi di premesse relative:
• ai dati storici
• allo scenario esterno
• alla strategia di medio periodo
E’ evidente che l’azienda sarà in grado di definire obiettivi tanto più precisi e attendibili quanto più
dispone di riferimenti storici come i dati consuntivi relativi ai ricavi, ai costi, al capitale investito
(Cfr. BOCCHINO U., Controllo di gestione e budget, Milano, Giuffrè).
Il programma nasce cioè partendo dalla storia e chiedendosi in che misura i risultati futuri
potrebbero discostarsi da quelli passati e perché.
Un budget di questo tipo può avere il difetto di essere eccessivamente conservativo, ma un budget
che non si fonda sulla storia rischia di essere una scommessa giocata al buio.
Un secondo insieme di elementi dalla cui disponibilità dipende l’affidabilità degli obiettivi di
budget è costituito dalla previsione sull’andamento di quelle variabili esterne in grado di
determinare effetti maggiori sui risultati dell’azienda. Si tratta di:

variabili micro ambientali, cioè legate all’andamento del quadro economico generale, per
esempio le legislazioni specifiche, l’inflazione, i tassi di interesse ecc.;

variabili legate allo specifico ambiente competitivo dell’impresa: fanno parte di questa
categoria, per un’azienda di grande distribuzione, l’evoluzione degli stili di consumo e di
impiego del tempo libero, le infrastrutture varie, le mosse della concorrenza, dei fornitori,
dei sindacati e così via.

Entrambi questi insiemi di variabili sfuggono alle possibilità di controllo del management
d’impresa, ma proprio per questo assume enorme importanza la capacità di identificare in anticipo
le loro evoluzioni e di attuare le opportune contromisure; potrà farlo efficacemente dedicando al
loro monitoraggio attenzione e risorse adeguate. Infine, un terzo elemento da tenere in

97
considerazione per definire gli obiettivi di budget è costituito dall’orientamento strategico
dell’impresa, ovvero l’individuazione degli obiettivi di più ampio respiro verso cui tendere.
La correlazione tra orientamento strategico e gli obiettivi di budget è evidente: gli obiettivi di breve
devono essere coerenti con quelli del medio lungo termine.

6.2 Il budget economico e finanziario

Sulla base di queste premesse, l’azienda deve costruire il budget economico ed il budget finanziario.
La loro elaborazione richiede una serie di passaggi operativi che costituiscono le fasi analitiche
della programmazione budgetaria. In particolare, si dovrà dare contenuto al budget commerciale e a
quello della struttura.
Si potrà inoltre apprezzare che il processo è suddiviso per i due livelli organizzativi principali
dell’azienda di grande distribuzione: il livello centrale e il punto vendita.

6.2.1 Il Budget commerciale

Il budget commerciale comprende diverse fasi che vanno dalla programmazione delle vendite al
budget delle scorte.

6.2.2 Il Budget delle vendite e dei costi commerciali

Come per ogni altra impresa, il punto di partenza da cui far discendere l’intero processo di
programmazione è rappresentato dalla formulazione delle previsioni di vendita.
Una peculiarità del settore è rappresentata dal fatto che i modelli di simulazione economica possono
basarsi solo su valori monetari, dato che una previsione analitica per tipologia di prodotto e di
prezzo risulterebbe tanto laboriosa quanto sostanzialmente inutile (Cfr. CARI A CUGINI A.,
Valore per il cliente ed il controllo dei costi, Milano, Egea). Infatti le imprese di grande
distribuzione non negoziano prodotti, bensì un articolato pacchetto di prodotto servizio
caratterizzato da un mix composito di articoli: ciò rende praticamente impossibile effettuare
previsione basate su valori standard unitari di prodotto.
Quindi è sulla composizione del mix (assortimento) che si concentra il processo di programmazione
delle vendite. Pertanto, la definizione degli obiettivi di vendita, distinti per
reparto/categoria, derivano da un insieme di elementi che, partendo da una corretta analisi dei dati
storici, tengono in considerazione alcuni indicatori standard di riferimento:
- valore dello scontrino medio giornaliero;
- affluenza media giornaliera;
- obiettivi di mix tra reparti/categorie e all’interno di essi;
- produttività dello spazio;
- produttività dello scaffale;
Le vendite complessive a livello aziendale, risulteranno l’aggregazione delle vendite preventivate
da ogni punto vendita.

98
Per quanto riguarda i costi commerciali sono principalmente riconducibili ai costi per pubblicità e
promozione. I primi, solitamente a sostegno dell’insegna, sono programmati a livello aziendale, i
secondi a livello di punto
vendita. In particolare i costi per pubblicità rappresentano un tipico esempio di costo discrezionale;
la loro determinazione avviene pertanto sulla base di scelte di carattere “politico” del management.

6.2.3 Il Budget del costo del venduto

La determinazione preventiva di un costo del venduto obiettivo è elemento fondamentale per la

programmazione degli acquisti, degli approvvigionamenti e delle scorte, in quanto ne rappresenta
l’aspetto economico rilevante.
Tale valore si ottiene con la previa definizione di una percentuale di margine lordo commerciale
atteso che è conseguenza del mix dei margini obiettivo dei singoli reparti/categorie.
Questa determinazione è alquanto importante perché coinvolge tipologie di prodotti estremamente
diversificati, sotto il profilo sia dei margini sia della rotazione.
Particolare attenzione deve essere posta ai prodotti ad alto margine, cui corrisponde
tradizionalmente elevata obsolescenza, quali i prodotti freschi o i prodotti a scadenza con alta
deperibilità o i prodotti a ciclo stagionale quali l’abbigliamento o altri della categoria non-food.

6.2.4 Il Budget degli acquisti, degli approvvigionamenti e delle scorte

La fase successiva che riveste la massima importanza, si sviluppa su più livelli, aziendale e punto
vendita.
La programmazione degli acquisti avviene a livello centrale, dove vengono definiti i requisiti
generali di fornitura: i livelli di prezzo in relazione ai volumi, i termini di consegna e le condizioni
di pagamento.
Così come per le vendite anche nella programmazione degli acquisti e delle scorte è opportuno
ragionare su valori monetari complessivi basati su due dati fondamentali di raccordo con le vendite:
• Il margine commerciale;
• Il livello di scorta minima, utile quest’ultimo per evitare rotture di stock.
E’ certamente più complesso determinare il secondo dato: infatti, se i margini sono prevedibili in
misura abbastanza attendibile sulla base dei dati storici preventivati e dagli accordi-quadro stipulati
con i fornitori, la definizione dei livelli di scorta funzionale richiede serie storiche di dati molto
puntuali e precise che non sempre sono di facile reperimento se non si dispone di sistemi POS.
Attraverso tale processo si giungerà alla definizione di un budget delle scorte e degli
approvvigionamenti cadenzato per periodi infrannuali adeguatamente individuati e segmentati con
le stesse aggregazioni che compongono il programma di vendita.

99
6.2.5 Il Budget dei costi di struttura

Dopo aver definito, nel budget commerciali, i volumi di vendita e l’entità dei margini collegati, il
passaggio successivo consiste nella definizione della qualità e quantità delle risorse umane e
tecniche necessarie per generare i volumi di vendita preventivati.
Tale definizione deve ovviamente alla luce delle verifiche di compatibilità e di sostenibilità
economica rispetto ai margini derivanti dall’attività commerciale ed a livello di reddito operativo
atteso. In altri termini occorre verificare la capienza di tali margini, con la dimensione dei costi di
struttura. Tali costi sono composti in due grandi categorie: i costi per il personale, diretti di punto
vendita o indiretti, e gli altri costi di struttura, che sono prevalentemente di carattere operativo.

6.2.6 Il Budget del personale e dell’organico di Punto Vendita

Il personale ricopre un ruolo fondamentale sia perché la sua posizione di front-line rappresenta il
primo livello di immagine e quindi richiede particolare attenzione e adeguati investimenti in
formazione, sia perché il suo costo ha un peso molto rilevante nel conto economico.
Il costo del lavoro rappresenta mediamente circa il 10% del fatturato che, rapportato al margine
commerciale lordo, pesa per circa il 50%.
In altri termini, oltre la metà del margine prodotto dall’attività di commercializzazione viene
assorbita dalla remunerazione del lavoro. Nel programmare il costo del personale e in particolare
nella definizione del dimensionamento dell’organico, occorre tenere in considerazione gli indicatori
di produttività quali il fatturato e il valore aggiunto per addetto, la produttività oraria e, non da
ultimo il costo complessivamente sostenibile.

6.2.7 Il Budget degli altri costi di struttura

Si tratta in particolare dei costi relativi agli spazi e alle attrezzature operative. Nella maggior parte
dei casi la programmazione degli altri costi di struttura non presenta difficoltà in quanto o sono
fissati su base contrattuale (affitti, leasing ecc.) o, qualora si tratti di beni di proprietà, sono quote di
ammortamento che vengono attribuite a ciascun centro di responsabilità sulla base dell’effettivo
impiego.

6.2.8 Il Budget economico globale

A livello operativo, la conclusione del processo di formazione del budget economico avviene
attraverso il consolidamento dei vari budget settoriali, in particolare quelli relativi ai singoli punti di
vendita oltre a quelli delle funzioni centrali che evidenzi i risultati delle gestione e della redditività
del capitale investito.

100
6.2.9 Il budget finanziario

Per il completamento del conto economico preventivo occorre infine stimare l’impatto in termini
economici della gestione finanziaria e della gestione atipica o accessoria.
Il Budget di cassa delle fonti e degli impieghi
Diverso è invece il caso dei risultati della gestione finanziaria, per determinare i quali è necessaria
un’accurata programmazione, anche alla luce della specificità del settore.
Spesso in passato, ma avviene ancora oggi, l’equilibrio economico delle imprese di grande
distribuzione è in larga misura dipeso dai proventi finanziari derivanti dalla gestione della liquidità
che ha catalizzato l’attenzione del management finanziario, ma questo non deve far dimenticare
l’altra dimensione finanziaria ovvero quella relativa al fabbisogno generato dagli investimenti in
capitale fisso e, soprattutto, in capitale circolante.
Quindi , alla programmazione dei flussi di tesoreria attraverso il budget di cassa, si affianca il
tradizionale budget delle fonti e degli impieghi.
Il Budget di tesoreria
Particolare cura va dedicata alla predisposizione del budget di tesoreria, che per le imprese di
grande distribuzione riveste importanza ben superiore rispetto ad altre. Conseguentemente, la
preventivazione dei flussi di cassa deve essere molto dettagliata e sviluppata su archi temporali
molto brevi. E’ ormai largamente diffusa, anche perché le nuove tecnologie di rilevazione lo
consentono, la previsione dei flussi giornalieri di entrata uscita allo scopo di consentire tempestivi
interventi di temporaneo impiego di risorse giacenti. Sebbene sia prevalente una situazione di
surplus di risorse, occorre prestare la dovuta attenzione alle situazioni di temporanea carenza di
liquidità, prevedendo nel dettaglio gli interventi più consoni al fine di bilanciare lo sfasamento tra
entrate e uscite.

6.3 Analisi degli scostamenti e il sistema di reporting

Nel caso dell’analisi economica, lo scostamento del risultato complessivo si compone in:

 Scostamenti del margine commerciale lordo che possono essere dipendenti da variazioni
intervenute nelle vendite o nel costo del venduto. In particolare, si possono imputare gli
scostamenti nelle vendite a variazione dei prezzi, dei volumi o del mix; gli scostamenti nel
costo del venduto alle variazioni di prezzi all’acquisto o dell’efficienza interna, soprattutto
in riferimento alla gestione delle scorte;
 scostamenti nei costi di struttura.

Per quanto riguarda il sistema di reporting la programmazione d’impresa formalizza attraverso la

stesura dei piani i traguardi che la futura gestione si prefigge di raggiungere. Ma l’attività stessa di
porre degli obiettivi sottintende la necessità di attrezzarsi per misurarne il grado di raggiungimento,
nel corso del periodo considerato o al termine. Durante il periodo di budget è infatti necessario
accertarsi che la gestione stia conducendo verso i traguardi stabiliti per intraprendere, dove si
rilevino delle deviazioni, le opportune correzioni. Al termine occorre valutare i risultati e le

101
prestazioni che l’impresa ha sviluppato, per imparare a raddrizzare il tiro nell’elaborazione dei
successivi programmi.
In particolare è necessario:

1) accertare i risultati che la gestione sta producendo;

2) rilevare eventuali deviazioni rispetto ai programmi e le cause che
le hanno provocate;
3) intraprendere misure efficaci a riprendere la direzione programmata;
4) fornire una base aggiornata per riformulare il programma qualora i cambiamenti intervenuti ne
facciano ritenere ormai superate alcune ipotesi.

Il processo di reporting direzionale supporta il management in tutte queste funzioni mettendo a

disposizione un insieme di rendiconti sistematici e strutturati con i quali esercitare l’attività di
controllo concomitante e consuntiva della gestione.
L’approccio di tale attività di rendicontazione si articola su due livelli di analisi:
- Il confronto tra risultati di gestione ottenuti e budget;
- Una sistematica rilevazione di informazioni relative al comportamento delle variabili chiave
secondo il modello precedentemente individuato.
La prima dimensione del reporting è quella tipicamente basata sull’analisi degli scostamenti
misurati in termini economici e finanziari. Tale prima fase fornisce indicazioni sul grado di
raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari ma non apporta informazioni circa le
performance delle altre variabili chiave dalle quali tali risultati dipendono.
Se l’attività del reporting si limitasse a interpretare le performance aziendali sotto il profilo-
economico finanziario, fornirebbe un quadro parziale che al più potrebbe dire se il paziente è
malato, ma di certo nulla direbbe della malattia né tanto meno delle cause che l’hanno generata. Per
ovviare a questo non banale inconveniente, i nuovi orientamenti nel reporting interpretano le
performance economico finanziarie con una dotazione di informazioni ad ampio spettro, articolata
secondo il modello delle variabili chiave precedentemente analizzato. Concretamente, tali
orientamenti si sostanziano attraverso la messa a disposizione del management, ai vari livelli di
responsabilità, di un “cruscotto” che inquadri le performance di gestione attraverso un bilanciato
sistema di indicatori. L’impiego di un solo documento che riunisce una molteplicità di indicatori di
reporting consente una visione di sintesi, ma completa delle performance d’impresa. Il suo utilizzo
risulta ulteriormente efficace quando evidenzi sistematicamente le cause degli scostamenti,
specialmente di quelli di matrice non economico-finanziaria, e individui, esplicitandole, le azioni
correttive da intraprendere per ritornare sulla giusta rotta.
Un tale modello migliora notevolmente l’efficacia dell’azione manageriale, accrescendone il grado
di consapevolezza. Tuttavia, è importante sottolineare che un buon modello costituisce soltanto un
valido sostegno del processo decisionale: il compito di prendere e sostenere le decisioni,
ovviamente compete al management.

102
6.4 I mutamenti e gli aspetti innovativi dei sistemi di controllo

I motivi che spingono il grande dettaglio alla ricerca di nuovi sistemi di controllo sono numerosi,
ma possono essere ricondotti principalmente ai seguenti: forte competizione, lento sviluppo
dell’economia, mancanza di tradizione, i progressi dalla information tecnology e il nuovo ruolo
della finanza. In definitiva sono motivi che dipendono dal cambiamento dell’ambiente.

6.4.1 Forte competizione

Nella distribuzione al dettaglio la competizione ha livelli crescenti di intensità.

a) In Europa il potere di negoziazione dei prodotti ha superato un graduale indebolimento a
vantaggio dei distributori. Ciò è particolarmente evidente nel settore alimentare. Il dettaglio è stato
da lungo tempo un settore frammentato, con orizzonti prevalentemente locali. Dagli anni settanta in
poi la concentrazione (meno distributori), le nuove tecnologie e l’emergere del consumatore come
protagonista (grazie anche all’eccesso dell’offerta) hanno dato maggiore capacità di negoziazione
alla grande distribuzione1 sia nei mercati nazionali che in quelli europei. A metà degli anni novanta
i produttori hanno avviato strategie per recuperare parte del loro potere perduto (direct marketing,
home shopping interattivo).
b) Nuove formule della distribuzione entrano in competizione con quelle esistenti. I consumi di
molti rallentano i ritmi di crescita. La causa è nota. I redditi disponibili destinati a molti prodotti
base, come gli alimentari e l’abbigliamento, crescono a ritmi vicini a quelli della popolazione.
c) La saturazione dei mercati crea eccesso di spazi disponibili nel dettaglio, in particolare in Gran
Bretagna, Francia e Germania. Anche all’interno della grande distribuzione l’equilibrio del potere si
sposta. Per decenni i concorrenti hanno puntato sull’ampliamento delle varietà dei prodotti offerti.
Linee di prodotto e loro varianti sono aumentate più rapidamente delle vendite totali, con la
conseguenza di ridurre la produttività delle superfici di vendita, aumentare i livelli di scorta e quindi
esercitare pressioni crescenti sui margini. Quando all’aumentare delle dimensioni è stato possibile
ridurre i costi unitari di gestione delle scorte, è stato però necessario aumentare i costi di
movimentazione e gestione dei prodotti essendo aumentato il numero delle referenze. In questo
quadro i discount sono entrati con successo. Hanno strappato quote alla grande distribuzione
tradizionale ed in particolare ai supermercati.
d) La caduta di molte barriere apre le porte a concorrenti stranieri i quali entrano in mercati in
precedenza chiusi. In particolare la competizione “globale” ha effetti profondi sulle strategie e sulla
gestione delle imprese della grande distribuzione. Competere con un distributore che acquista in
nazioni a basso costo significa competere con altri sistemi economici. Quindi il quadro dello
concorrenza si allarga.

6.4.2 Lento sviluppo

La crescita lenta dell’economia è ancora più le due recessioni dei primi anni ottanta e dei primi anni
novanta hanno dato una forte spinta a contenere i costi, quindi a rivedere i sistemi di rivalutazione

103
dei risultati. Questa spinta è particolarmente forte in Europa occidentale, in cui molte imprese sono
sotto la minaccia della concorrenza di nazioni a
basso costo.

6.4.3 Mancanza di tradizione

Rispetto ad altri settori, le imprese del grande dettaglio in linea generale hanno fatto ricorso meno
ampio ai sistemi di controllo strategico, tanto che si può parlare di mancanza di tradizione per
quanto concerne quest’ultimo orientamento. Di conseguenza la crisi dei metodi tradizionali è stata
sentita in modo più forte.
Tre fattori hanno contribuito al modesto peso dato dal controllo strategico nelle imprese della
distribuzione al dettaglio.

1) Le imprese al dettaglio sono flessibili per loro natura. Hanno forti capacità di adeguarsi
rapidamente alla nuova domanda e alle nuove tecnologie. La storia del dettaglio è la storia di un
settore che cambia frequentemente le strategie competitive e che modifica il ciclo di vita delle
proprie organizzazioni in rapporto ai cambiamenti esterni. La capacità di adattamento ha per lungo
tempo temperato la necessità di controllare il percorso tracciato dalla pianificazione. L’equilibrio tra
le risorse e le opportunità non era cercato con i piani di lungo termine, ma con il contatto diretto con
il cliente e con i piccoli,frequenti aggiustamenti.
2) I dati finanziari, che per tradizione sono l’ossatura dei sistemi di controllo, non esprimono i
problemi del dettaglio nello stesso modo in cui esprimono quelli di un’impresa manifatturiera.
Mentre quest’ultima ha processi produttivi stabili, design di prodotto stabile, clientela relativamente
stabile, nel dettaglio domina la variabilità. Inoltre, le decisioni delle imprese che operano nel
dettaglio abbracciano orizzonti molto ampi, in gran parte dominati da fattori non controllabili.
3) La competizione nella distribuzione al dettaglio è intensa, ma è mancato qualcosa di simile alla
forte pressione creata dalla sfida giapponese nell’industria manifatturiera occidentale. La minaccia
non era esterna la sistema e non era altrettanto visibile quanto quella giapponese.

6.4.4 Information Tecnology (IT)

Anche l’Information Tecnology ha giocato un ruolo determinante nell’introduzione di nuovi sistemi

di controllo.
1) La disseminazione dell’IT all’interno della grande distribuzione ha creato le condizioni per nuovi
metodi del controllo che riguardano principalmente la gestione delle scorte
e dei magazzini, la logistica ed i servizi ai clienti. E’ possibile far comunicare tra loro più unità, più
persone e più rapidamente.
2) Le imprese con la maggiore redditività hanno introdotto IT in tutti i livelli dell’organizzazione
(Cfr. DE MARCO M., L’organizzazione dei sistemi informativi aziendali). Non hanno
semplicemente automatizzato le procedure esistenti, ma hanno usato la IT per ridisegnare il sistema
informativo e quindi anche il controllo di gestione. In altre parole i progressi dalla IT danno grosse

104
opportunità di ripensare l’intero sistema informativo e anche la distribuzione di responsabilità e
autorità all’interno dell’organizzazione.

6.4.5 Nuovo ruolo della finanza

Il ruolo della finanza non è più limitato alla raccolta di capitale e alla loro gestione all’interno
dell’impresa. La finanza ha ora, anche nelle imprese del grande dettaglio, un ruolo più ampio. Le
nuove tendenze hanno agito anche sul controllo.
La finanza:
1) concorre ad individuare e valutare le opzioni strategiche
2) gestisce di fatto il sistema informativo, quindi: valuta i risultati avendo un quadro dell’intera
impresa; è il tramite di comunicazione tra l’alta direzione e gli stakeholder; nelle grandi imprese è
anche un veicolo di comunicazione verso l’interno in quanto i dati riguardanti la finanza
raggiungono tutti i livelli;
3) protegge l’impresa dai rischi finanziari; contribuisce a migliorare e difendere il Credit Rating.

6.5 Nuovi obiettivi del controllo

Nessuno dubita che il cambiamento dell’ambiente esterno imponga la revisione delle strategie e
quindi dei sistemi di controllo. Il problema è cosa cambiare e come cambiare. “Cercare nuove
misure è una cosa, ma dare ad esse pari status nella formazione delle strategie è un’altra cosa”.
Negli anni novanta molte imprese hanno sperimentato sistemi di controllo con nuovi obiettivi:
incorporano la valutazione delle strategie, offrono nuovi indici finanziari, spostano il controllo sulla
qualità del servizio e sulla custumer satisfaction, ricorrono al banchmarking competitivo e cercano
misure di sintesi. Cambiando gli obiettivi sono necessarie nuove forme di valutazione dei risultati.
Tre tendenze meritano particolare attenzione:
1) Un nuovo approccio alla qualità. Nella concezione moderna non è più soltanto la qualità dei
prodotti offerti nel punto vendita, ampiezza e profondità di gamma, ma abbraccia un
orizzonte più ampio che riguarda il complesso delle attese del cliente nel frattempo diventato
sempre più esigente. Prodotti con “difetti zero” è uno standard obbligato. Tutti debbono darlo.
Qualità è miglioramento continuo per soddisfare esigenze (del cliente) in continua evoluzione.
2) Maggiore attenzione ai rapporti con il cliente nel punto vendita. Si consolida il principio che il
cliente è parte del processo di produzione e del consumo e del servizio in cui consiste il dettaglio
contribuisce a tale processo con le informazioni di cui dispone per orientare le proprie scelte e con il
proprio impegno nella stessa scelta.
3) Maggiore potere alla front-line. Anche nella grande distribuzione al dettaglio negli ultimi anni è
stato introdotto un diverso modo di gestire il personale. Per trattare con un consumatore più
informato e più esigente, occorre affidarsi al personale della front-line. Dare potere alla front-line
significa dare maggiore flessibilità e stimolare creatività.
La tabella riassume l’impostazione di quanto abbiamo detto. L’ambiente cambia profondamente di
conseguenza la grande distribuzione cambia sia le strategie sia le politiche di gestione. Per adattarsi
all’ambiente cambia anche gli obiettivi di controllo di gestione e sottopone a revisione sia i principi
sia i metodi tradizionali del controllo.
105
Tabella- Nuovi obiettivi del sistema di controllo

L’AMBIENTE CAMBIA PROFONDAMENTE

LE IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE AL DETTAGLIO

ADDATTANO LE STRATEGIE E LE POLITICHE DI GESTIONE

GLI OBIETTIVI DELCONTROLLO ALLARGANO

L’ORIZZONTE

• Abbracciano anche le strategie

• Estendono le misure di origine finanziaria
• Qualità del servizio
• Custumer satisfaction
• Benchmarking rispetto ai concorrenti

6.6 Legare la valutazione dei risultati alle strategie

Due tendenze hanno spinto le imprese della distribuzione al dettaglio ad abbracciare nei sistemi di
controllo anche le strategie di lungo termine e la loro compatibilità con l’ambiente in continua
evoluzione:
1. Il rapido declino di alcune imprese occidentali della grande distribuzione che soltanto pochi anni
prima erano considerate “eccellenti”.
2. Se l’ambiente è stabile la previsione di breve termine e l’uso dei dati finanziari possono essere
sufficienti, ma se l’ambiente cambia intensamente occorre abbracciare un quadro più ampio per
interpretare le tendenze.
3. Ad esempio, nei primi anni novanta, l’hard discount ha avuto un ampia diffusione. La spinta
veniva dalla recessione e quindi dalla concentrazione del potere d’acquisto oppure da un
irreversibile cambiamento nei valori?
4. A seconda della risposta cambia la valutazione dei risultati. Le imprese al dettaglio troppo
orientate sul breve termine nelle loro valutazioni non investono in nuove formule di vendita e non
investono in nuove tecnologie.
106
Pochi mettono in discussione la necessità di allargare l’orizzonte. Due difficoltà emergono però
nell’applicare questo principio: una di ordine pratico, l’altra di ordine concettuale. Riguardano il
principio fondamentale secondo cui gli obiettivi e i sistemi di controllo devono essere in linea con
gli obiettivi delle strategie.
Sono noti i vantaggi che una formulazione chiara e coincisa degli obiettivi può avere sulla
motivazione dei collaboratori e nei rapporti con gli stakeholders. Sono note però anche le note
difficoltà di formulare e delimitare con parole chiare gli obiettivi di un’impresa. Poche imprese
definiscono in modo formale i loro obiettivi. Quelli citati più frequentemente sono i seguenti: Quote
di mercato, custumer satisfaction, margine di utile/profitti, qualità, flessibilità, ricerca di una
nicchia, rapporti con i collaboratori, responsabilità verso l’ambiente, sviluppo in altre
nazioni/mercati.
La pluralità di obiettivi crea una prima evidente serie di difficoltà.
1) La logica che ispira i sistemi di controllo e di valutazione dei risultati discende dalla natura degli
obiettivi. Se la strategia è la conquista di una quota di mercato in una certa area geografica si adotta
un sistema; se è invece la custumer satisfaction se ne adotta un altro. Se gli obiettivi non sono
definiti e se sono più di uno diventano inevitabilmente antagonisti e ciò ostacola l’interpretazione
dei risultati quale che sia lo strumento di misura.
2) I sistemi di controllo agiscono sul comportamento delle persone. Il controllo di gestione deve
dunque dare un chiaro segno circa le priorità dell’impresa. Deve essere costituito in modo tale da
stimolare i responsabili delle varie aree di gestione e i loro collaboratori a concentrare l’attenzione e
l’impegno sugli aspetti strategici. Anche in questo caso più obiettivi tra loro in conflitto e scale di
priorità (tra gli obiettivi stessi) creano distorsioni sia nel comportamento sia nella valutazione dei
risultati.
3) La strategia riguarda molti aspetti, ma le misure devono essere poche. La mente umana ha
limitate capacità di controllare l’evolversi di una pluralità di fenomeni. L’uso di troppi indici può
essere fuorviante. Al tempo stesso però occorre una sintesi. La scelta di pochi indici legati alle
strategie è efficace (e importante) soprattutto quando l’impresa ha più unità operative (punti vendita
nella grande distribuzione). Il rischio è di perdere la percezione delle tendenze che hanno maggior
peso nel lungo termine.
4) Nelle imprese articolate in più unità operative, ai dirigenti di ciascuna di essa è data autonomia,
ma i risultati sono valutati nel quadro della strategia generale. E’ assai difficile tradurre un insieme
di obiettivi in una pluralità di sottoinsiemi.

107
Tabella- Il processo strategie/misure dei risultati

In base a quali scelte siamo in

questo business ? Orientament
o
Fattori Critici Strategico
A quali obiettivi miriamo per
avere successo ?
di Successo

Come cerchiamo di raggiungere Gestione

gli obiettivi ?

MISURE DEI RISULTATI

6.7 Particolari strumenti di misurazione economico-finanziaria

economico finanziaria

I nuovi orientamenti riguardano sia un nuovo modo di elaborare i dati di origine finanziaria sia
misure di altra natura come ad esempio quelle riguardanti la qualità e la custumer satisfaction. I dati
finanziari hanno il vantaggio della sintesi. Sono più efficaci per i rapporti di breve e brevissimo
termine. Sono la premessa per confronti tra unità operative della stessa impresa e di imprese diverse
e, soprattutto, per confronti in tempi diversi. Sono insostituibili nei rapporti con l’esterno. La
debolezza principale delle misure di origine finanziaria è il concetto di profitto come indicatore di
natura economica. Altre debolezze vanno ricordate.
1) L’omogeneità dei dati finanziari è soltanto apparente:
apparente: una crescita del +3% negli utili in mercato
con forte competizione può rappresentare un successo maggiore di un +5% in un mercato in cui la
competizione sia debole.
2) I rapporti devono presentare i risultati in una forma tale da essere “relevant” per le decisioni da
prendere e per motivare i collaboratori. Ad esempio i dati della custumer satisfaction devono
mettere in risalto quanto serve per stimolare una maggiore partecipazione dei collaboratori alla
produzione di un servizio efficiente. Non devono
devono essere la semplice constatazione di una serie di
esigenze (reclami) del cliente.

108
3) Molti indicatori di carattere finanziario, applicati rigidamente nella gestione di uno store o di un
departement, possono spingere i responsabili verso mete che non sono le migliori quando collocate
nel quadro generale della gestione. Ad esempio abbassare il più possibile il capitale circolante può
portare al periodico esaurimento delle scorte e quindi alla perdita di occasioni di vendita.
Analogamente abbassare il costo del lavoro oltre un certo livello può ridurre il servizio ai clienti.
Dato che la critica portata più frequentemente ai dati finanziari è di perdere la visione di insieme,
molte imprese hanno cercato di elaborare indici finanziari significativi nel lungo termine.
Tre formule sono state suggerite: Cash flow, shareholder value, economic value added.

6.7.1 Cash Flow

Una delle debolezze del controllo basate sui margini di utile è che il management può manovrare il
loro flusso nel breve termine con due conseguenze:
1) Se gli obiettivi di breve termine prevalgono sulla visione di lungo termine esistono i rischi che
molti studiosi e manager, soprattutto americani, hanno indicato con il termine “shortism”;
2) Rendono meno significativo il controllo nel breve termine. Free cash flow, liquidità e andamento
dei ricavi sono considerati indicatori più efficaci.

6.7.2 Shareholder value

Lo shareholder value parte da due presupposti:

1) Che obiettivo del management sia rendere massimo il valore dell’impresa sia nei confronti degli
azionisti sia nei confronti dei soci (nel caso si tratti di società cooperative);
2) che il valore dell’impresa sanzionato dal punto di vista degli azionisti e dei soci sia la sintesi di
più fattori: le proiezioni del cash flow, la visione di lungo termine delle prospettive
dell’impresa, la proiezione dei rischi.
Le debolezze che questo sistema presenta sono riconducibili al fatto che riguarda il complesso
dell’impresa e non può dunque essere applicato ai singoli stores, departements, unità operative e che
le misure adottate sono troppo complesse e troppo affidate a congetture di lungo periodo.

6.7.3 Economic value added

E’ una forma semplificata di shareholder value. E’ basata sul calcolo del costo medio ponderato del
capitale e sul calcolo degli utili operativi, dedotte le imposte. Il costo del capitale è messo a
confronto con il ROI. La formula è: Economic value added pari agli utili operativi meno il costo di
tutte le forme di capitale impiegate per produrli. E’ sempre difficile trarre conclusioni dai sondaggi
di opinione, anche se il campione d’imprese è ampio. Tuttavia da una analisi sulle aziende della
grande distribuzione emerge che gli indicatori riguardanti la “business performance” restano i più
diffusi.

109
6.8 L’Efficent consumer responce (ECR)

Varie ricerche hanno dimostrato che:

a) dal confronto tra gli indici riguardanti le imprese emerge che lungo il canale distributivo si
accumulano scorte non necessarie;
b) non sempre i metodi di acquisto e di approvvigionamento sono efficienti;
c) i metodi di promozione aggiungono “costi non necessari” sostenuti poi in definitiva dal
consumatore finale;
d) Alcune formule distributive operano con maggiore efficienza rispetto ad altre.
Ciò premesso i principali obiettivi dell’Efficent Consumer Response (ECR) sono:
1) Ridurre i costi di gestione delle scorte e i costi di distribuzione, quindi abbassare i prezzi e
rendere più competitiva sia l’impresa di produzione che quella di distribuzione;
2) Fornire elementi per prendere decisioni circa il rapporto tra scorte sul punto vendita e campagne
promozionali;
3) Migliorare le comunicazioni tra i protagonisti della catena del valore.
ECR ha avuto le prime applicazione nella distribuzione dei prodotti alimentari a largo consumo. Per
illustrare le sue caratteristiche è opportuno ricordare i metodi tradizionali basati su una gestione di
tipo quantitativo contrapposta ad una gestione di tipo qualitativo o interattivo.

6.8.1 Gestione quantitativa

Il valore aggiunto è costruito sulle economie di scala9 ed è realizzato principalmente nella fase di
approvvigionamento. Dati i valori di forza il distributore mira ad acquisire la quota maggiore di tale
valore aggiunto. L’obiettivo primario sono i forti volumi. Maggiori volumi si traducono in
condizioni d’acquisto migliori e quindi in prezzi più bassi. Aumentando le superfici di vendita
questo processo genera un effetto leva.
Il circolo virtuoso può essere avviato se sono presenti due condizioni:
a) i consumi crescono;
b) non esistono vincoli nell’apertura di punti vendita con grandi superfici. Strappare quote di
mercato ai concorrenti dà vantaggi, ma deve essere possibile aumentare i volumi e ciò è possibile
soltanto attirando i clienti in punti vendita aventi maggiori dimensioni. Se le superfici restano
immutate il circolo virtuoso non si avvia (con questa politica). Per adottare politiche del tipo ECR
occorre agire sulle politiche di lancio di nuovi prodotti, sulla scelta degli assortimenti, sulla
promozione e sul riapprovvigionamento.
1) Per quanto riguarda l’introduzione di nuovi prodotti, il presupposto è che i cicli di sviluppo e di
commercializzazione siano abbreviati.
2) Di fronte ad un consumatore sempre più esigente e che prende decisioni quando è già all’interno
dello store, l’assortimento dei prodotti è una scelta determinante per il successo nelle vendite.
3) Spesso le promozioni (bassi prezzi per forte quantità) sono all’origine dell’eccesso di scorte
accumulate dal dettagliante. Adottando i principi di category management le promozioni
dovrebbero essere tali da evitare forti oscillazioni della domanda.

110
6.8.2 Gestione Interattiva

Nei paesi industrializzati e in particolare nell’Europa Occidentale è raramente possibile aumentare i

volumi attraverso l’estensione delle superfici di vendita. Occorre dunque accrescere la capacità di
attirare i clienti nei punti vendita esistenti, investire in metodi per consolidare la fedeltà dei clienti
stessi e realizzare maggiore efficienza negli acquisti. Prende il nome di gestione interattiva in
quanto ad essa: da un lato idealmente partecipa il consumatore (senza esserne pienamente
consapevole) con i suoi comportamenti d’acquisto e dall’altro vi partecipano i produttori/fornitori.
Due sono i presupposti per creare valore aggiunto con questa politica.
1) Segmentazione della clientela, conoscenza estesa del suo comportamento all’acquisto, sistemi di
informazione e metodi di analisi che diano la possibilità di rispondere rapidamente a nuovi
orientamenti della domanda;
2) Collaborazione con i fornitori lungo tutta la catena della distribuzione.
Per riguadagnare competitività la grande distribuzione deve migliorare il rapporto vendite/superfici
e/o migliorare i margini di utile.
Le vendite (in volume e in valore) possono essere aumentate seguendo tre politiche.
1) Ampliando o rinnovando gli interni dei punti vendita esistenti al fine di attrarre un maggior
numero di potenziali compratori. Questa politica ha avuto un modesto successo in quanto è stata
adottata da tutte le grandi catene con la conseguenza di ripristinare in gran parte le posizioni
precedenti;
2) Aumentare lo scontrino medio manovrando sia il mix dei prodotti sia i prezzi. La realtà dimostra
però che nella prima metà degli anni novanta lo scontrino medio è orientato al ribasso.
3) L’unica alternativa valida è aumentare la frequenza dei clienti nel punto vendita e consolidare la
loro fedeltà. Quanto al miglioramento dei margini le politiche sono principalmente le seguenti:
1) Negoziare condizioni migliori con i fornitori,
2) La cooperazione tra distributore e produttore/fornitore. L’aspetto più evidente di tale
cooperazione è la promozione sul punto vendita;
3) Gestione finanziaria più efficiente per quanto riguarda in particolare la gestione dei debiti verso i
fornitori. Le possibilità di migliorare i margini da questo lato sono legate all’andamento dei tassi
d’interesse (quando tendono al ribasso i vantaggi sono minori);
In definitiva i vantaggi dell’ECR si traducono nella selezione di prodotti che danno la maggiore
redditività grazie a:
1) rotazione più rapida dei prodotti stessi;
2) abbassamento dei livelli di scorta lungo tutta la catena della logistica;
3) assortimenti meno folti.
Al tempo stesso la fedeltà del cliente può essere consolidata grazie ai prezzi più bassi (derivanti da
minori costi) e all’offerta di un assortimento più rispondente alla domanda effettiva.

111
6.9. Il Category Management

La risposta della grande distribuzione ai principi del ECR è il category management10.

“Il category mangement è al tempo stesso una politica, un processo un concetto”.
• E’ una politica che consiste nel gestire le categorie di prodotti come unità strategiche (in
analogia alle business units o aree strategiche d’affari);
• E’ un processo mediante il quale il category manager elabora tanti piani quante sono le
categorie di prodotti in coerenza col strategia di marketing della propria impresa.
• E’ un concetto secondo il quale il category manager è responsabile della gestione della
propria categoria di prodotti ed ha il controllo sull’insieme delle variabili. Sotto un certo
aspetto ha le stesse responsabilità del product manager nell’industria di trasformazione.
Secondo i suoi sostenitori la differenza principale tra il category management e la gestione degli
acquisti tradizionali è nel fatto che per il primo scopo è rendere massima l’utilizzazione delle risorse
allocate ad una categoria di prodotti e rendere massimi i margini di utile della stessa, mentre nella
gestione tradizionale degli acquisti l’obiettivo è ottenere le condizioni migliori senza tener conto
della redditività complessiva di una data categoria di prodotti.
Il category manager:
1) individua un’esigenza o un complesso di esigenze del compratore anche in rapporto alla
disponibilità di informazioni circa il suo comportamento (acquisto d’impulso, prodotti acquistati
frequentemente);
2) individua le categorie di prodotti che hanno le priorità più elevate e che promettono i migliori
risultati;
3) riprogetta, per ciascuna famiglia di prodotti, il flusso di acquisti, gli approvvigionamenti, le
vendite e la gestione delle scorte. Ciò in collaborazione stretta con una pluralità di fornitori.
Per poter implementare un sistema basato sul category managment occorre disporre di un ampio
sistema informativo e di una politica coordinata (per categoria di prodotti) di promozione
assortimento e prezzi. Quest’ultima esigenza comporta una nuova organizzazione dell’impresa.

6.9.1 La Qualità del servizio

Negli ultimi anni sia le imprese di trasformazione industriale sia quelle della grande distribuzione
hanno dato alla qualità un posto di rilievo nelle strategie competitive.
Investimenti rilevanti sono stati fatti per ridurre i difetti nei prodotti, ridurre i tempi di risposta del
mercato, migliorare il layout nei punti vendita e gli assortimenti dei prodotti offerti. Di conseguenza
la qualità ha avuto una nuova collocazione nella misura dei risultati derivanti dalla vendita di
prodotti e di servizi in generale dell’attività dell’impresa.

112
6.9.2 La Custumer satisfaction

Nei primi anni novanta la custumer satisfaction prende il posto della qualità del servizio. E’ una
nuova conferma che i cambiamenti nell’ambiente e nella concorrenza in particolare danno origine a
nuove strategie e che di conseguenza devono cambiare sia il concetto di
controllo sia i metodi adottati.
In realtà si è trattato di un’evoluzione del concetto di qualità (che mira soprattutto al miglioramento
interno) verso il custumer service (che mira soprattutto al miglioramento nei contatti con il cliente,
quindi con l’esterno).
Per quanto riguarda i sistemi di controllo è importante sottolineare cosa significa questo
cambiamento. Le imprese della distribuzione continuano a misurare la qualità sulla base di indici
riguardanti la gestione interna (come ad esempio i reclami). Al tempo stesso però raccolgono dati
direttamente dai clienti, principalmente attraverso questionari che mirano a valutare la custumer
satisfaction. I dati sono poi confrontati rispetto al passato o confrontati con quelli dei concorrenti.
Uno degli orientamenti che hanno cambiato in modo profondo le strategie, la gestione e le strutture
organizzative delle imprese al dettaglio è che la customer satisfaction debba avere una priorità
elevata sia nella formulazione degli obiettivi sia nel controllo. La quasi totalità delle grandi imprese
al dettaglio usa questo indicatore, anche se in modo assai diverso. Alcune lo inseriscono nei rapporti
alla direzione generale, altre (in numero largamente superiore) nei rapporti ai responsabili dei
singoli storse o departement. Alcune imprese usano gli indici della custumer satisfaction per
prevedere la futura evoluzione dei dati finanziari. Quasi tutte usano la custumer satisfaction per
orientare le politiche e le strategie.
Nelle imprese di servizi ed in particolare in quelle della grande distribuzione è ormai principio
saldamente acquisito collocare la custumer satisfaction tra le priorità più elevate della gestione. Ciò
non sorprende se si considera la forte concorrenza da un lato e la crescente sensibilità del
consumatore al rapporto prezzo/valore.

6.9.3 Il Benchmarking dei concorrenti

Benchmarking è il processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e procedure nei confronti

dei nostri concorrenti più forti o di quelle imprese che sono conosciute leader nel proprio settore.
Benchmarking è la ricerca di politiche che portino a prestazioni superiori a quelle dei concorrenti
nel business e nel settore. Le fasi principale di ogni processo di benchmarking riguardano: che cosa,
chi e come.
Sulle tecniche esiste un’ampia letteratura. Per quanto riguarda specificatamente la grande
distribuzione occorre osservare che quando il confronto ha per oggetto ciò che è a contatto con il
cliente, il banchmarking è relativamente semplice. Occorre anzi ricordare che in questo settore è la
regola osservare ciò che fanno i migliori concorrenti. Per quanto riguarda il “back office” (ciò che
non si vede) negli ultimi anni si è diffusa la pratica di confrontare le politiche e le procedure di
alcune attività considerate critiche. (ad esempio la gestione delle scorte e la gestione della liquidità)
con quelle delle imprese di altri settori considerate eccellenti in un certo campo specifico.
In particolare vi sono nella grande distribuzione quattro tipi di banchmarking resi molto celebri
dalle aziende leader nel settore:

113
1) Internal banchmarking è il confronto tra attività all’interno dello stesso gruppo di imprese o della
stessa impresa;
2) Competitive banchmarking è il confronto con i concorrenti;
3) Functional banchmarking è fatto a confronto con i migliori in una determinata attività;
4) Generic banchmarking riguarda un dato processo: raccolta di ordini, servizi post vendita, e così
via. Il confronto con i servizi forniti da concorrenti può dare vantaggi rilevanti.

1) Mentre nei confronti fatti all’interno delle impresa tra i risultati attuali e quelli del passato o tra i
risultati effettivi e quelli attesi raramente rappresentano uno stimolo per cogliere le tendenze
dell’ambiente e gli eventuali progressi fatti dalla concorrenza, il banchmarking costringe i
collaboratori dell’impresa a rendersi conto di quanto altri hanno realizzato. Il confronto limitato alle
unità operative di una stessa catena della distribuzione al dettaglio ha lo svantaggio di dare “un falso
senso di sicurezza e di consumare energie nella rivalità all’interno del gruppo piuttosto che nei
confronti dei concorrenti”.
2) Motiva i collaboratori alla ricerca di soluzioni migliori. Le differenze tra i costi di un’ impresa
della grande distribuzione e la media del settore possono dipendere o da una formula diversa di
servizio o da un diverso processo di produzione del servizio. Se la differenza è nella formula, ciò
deve essere comunicato ai clienti potenziali e ai clienti abituali. Se è nel processo di produzione
occorre agire internamente. Il confronto comporta l’individuazione dei concorrenti, nel proprio
settore o in altri settori, che realizzano attività, funzioni, processi (una parte o il tutto) in modo
eccellente, fare il confronto e calare i risultati nella propria organizzazione. Il confronto può essere
fatto anche con imprese di altri settori che abbiano raggiunto l’eccellenza in funzioni di importanza
cruciale per la distribuzione (ad esempio nella gestione delle scorte o dei crediti). Come per ogni
confronto i risultati devono essere interpretati con accortezza. Le differenze tra un’impresa di
distribuzione e l’altra possono dipendere dalla diversa politica del retail mix o da diversa efficienza
nello sviluppo di una data funzione.

114
 Capitolo VII
Il “CASO LUCIANI”: OBIETTIVI E MODALITA’ DEL CONTROLLO DI
GESTIONE

Breve Premessa

Il Gruppo Luciani è una realtà economica di franchising molto importante a Roma e provincia,
operante nella grande distribuzione, che ha sviluppato un sistema di controllo di gestione con
peculiarità interessanti per un approfondimento mirato dell’analisi oggetto del presente capitolo.
Questo è stato possibile grazie allo stage di quattro mesi effettuato presso il Gruppo Luciani.
Il Gruppo suddetto opera dal 1983 con questi obiettivi:

a) Sviluppare la Cooperazione tra franchisor “GS” e franchisee;

b) Rinnovare l’impresa al dettaglio;
c) Tutelare ed accrescere la redditività dell’impresa;
d) Essere vicino al consumatore, per servizio e qualità dei prodotti;

La crescita dimensionale e la continua formazione del personale, è una strategia che ha permesso di
sviluppare qualità, innovazione, professionalità e politiche commerciali efficaci, con una continua
attenzione al punto vendita e alla soddisfazione del cliente.
La capacità professionale e la partecipazione della Famiglia Luciani sono infatti le leve principali
del progetto di franchising di questo gruppo. Grazie ai soci, veri protagonisti di sviluppo, negli anni
l’azienda ha creato una organizzazione commerciale molto evoluta, diversificata per canali di
vendita, attenta all’evoluzione degli stili di vita e dei consumi.
Nel presente capitolo verrà fatta una breve sintesi di Carrefour S.p.A e della controllata G.S. S.p.A,
per poi entrare nel vivo del controllo di gestione del Gruppo Luciani, che con il suo particolare
sistema di valori ha costantemente anticipato molti dei principali fenomeni in atto nel mercato
nazionale. Un’attenzione particolare è stata data alla costruzione dei singoli report, in particolare
delle vendite, dei margini, del personale e sul rendimento dei punti vendita, nonché dei risultati
consolidati del Gruppo e l’impatto che la crisi economica ha avuto su questi.
Questo studio, vuole descrivere le modalità tecniche eseguite all’interno del Gruppo Luciani dal
Controllo di Gestione per la progettazione di uno schema di reporting che risponda efficacemente
ed efficientemente alle esigenze conoscitive del Direttore Generale, nella persona di D. Farronato.
Infine verranno fatte delle riflessioni finali, sia sulle tecniche utilizzate dal controllo di gestione nel
Gruppo Luciani (con riferimento ai dati economici e finanziari, alla redazione del budget, alla
costruzione dei report etc) sia per il ruolo del controller che l’utilità di avere un adeguato sistema di
controllo direzionale in azienda anche di piccole dimensioni.
In questo studio sono state descritte tutte le fasi del controllo di gestione vissute da me medesimo
nel Gruppo Luciani, e le varie problematiche nelle quali mi sono battuto nel breve periodo di stage.

115
7.1 Supermercati GS S.p.a è una società della grande distribuzione alimentare a carattere
nazionale, operante su larga scala nel territorio nazionale con vari marchi. Il gruppo, di proprietà di
Carrefour Italia, conta
onta 439 Supermercati (con insegna GS) e 29 tra Iperstore, Superstore e
Spesaidea GS. La controllata DìperDì conta 995 supermercati di prossimità.
prossimit

Rete di Vendite:

116
Gli ipermercati Carrefour rappresentano il polo di attrazione
attrazione di decine di migliaia di consumatori
residenti prevalentemente in areee ad alta densità demografica. Costituiscono il cuore di grandi centri
commerciali situati in prossimità dei centri urbani, sono facilmente raggiungibili grazie ad
opportune soluzioni viabilistiche e sono dotati di ampi parcheggi. L'insegna Carrefour è in grado di
offrire ai propri Clienti, con elevati standard di qualità e servizio, una vasta selezione di prodotti,
estesa dall'alimentare al non alimentare, che comprende le migliori marche,
marche, i prodotti a marchio
commerciale e i primi prezzi. L'offerta viene inoltre completata dalla presenza di servizi extra core
business per rispondere al meglio alle esigenze dei consumatori.

8.000
7.000
6.000
5.000
4.000 Vendite Euro
3.000
2.000
1.000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Storia GS
GS nasce nel settembre 1961 ad opera di Marco Brunelli e Guido Caprotti (fratello di Bernardo),
già fondatori di Esselunga (che all'epoca si chiamava Supermarkets Italiani), ), con l'apertura a Roma,
in viale Germania,
ermania, del suo primo supermercato con insegna "Romana
"Romana Supermarkets".
Supermarkets Nel giro di
pochi anni vengono aperti altri punti vendita a Milano. Nel 1966 Brunelli e Caprotti vendono il
controllo del gruppo alla società SME (Società Meridionale Elettrica, allora del gruppo IRI),
cedendo una quota pari al 60%. Avviene la trasformazione in "Società"Società Generale Supermercati"
Supermercati
(SGS). Nel 1972 la SGS acquista la "Stella Supermarkets". Nel 1973 la SME acquisisce il restante
40% della società. Nel 1975 nasce la "SI.CO"
" " e con lei la formula del discount alimentare con
insegna "SUPER SCONTO", ", che avrà la sua piena e massima espansione in Liguria, interessando
anche Lombardia, Piemonte e Campania. Dal 1975 al 1994 l'espansione della SGS avviene
attraverso l'apertura dii nuovi punti vendita e soprattutto con l'acquisizione di altre medie e grandi
catene di distribuzione, quali nell'ordine "Conti"
" di Torino nel 1989 e "Extramarket
Extramarket" nel 1990. Nel
1993 si avvia il franchising GS, mentre l'anno successivo vengono acquisite la "Serio"
" e la "Lira
Supermercati" di Genova. Nel 1995 la società di Del Vecchio e Benetton acquista SME e,
conseguentemente, le sue controllate, fra cui SGS che nel frattempo ha acquistato i punti
pu vendita ad
insegna "Euromercato". ". Due anni dopo la "Schemaventuno",
" ", società del gruppo Del Vecchio -

117
Benetton, incorpora SME e SGS, da cui nasce la "Gruppo GS", che nello stesso anno 1997 firma un
accordo con il gruppo francese di Promodes, permettendo a GS di controllare "Gruppo G" di Torino
che detiene, fra gli altri, anche l'insegna Dì per Dì. Con lo stesso accordo GS entra in partecipazione
con "Finiper". Il 1998 è l'anno dell'ingresso nel business dell'ingrosso con l'acquisizione delle
insegne "Docks Market e Grossiper"; intanto anche i supermercati "Mega" diventano supermercati
GS. Sul fronte ipermercati, GS stringe un'alleanza con la franco-portoghese Continente, che arriva
in Italia per un breve periodo. Nel 2000 la "Carrefour", secondo gruppo mondiale della grande
distribuzione, acquisisce il 100% del Gruppo GS che diventa così "GS S.p.A.", e tutti i Continente
prendono la nuova insegna. Un anno dopo, si inizia a lavorare con l'insegna Dì per Dì, destinandola
soprattutto ai punti di vendita di vicinato e all'affiliazione di piccole superfici indipendenti. A fine
2007, a seguito della riorganizzazione internazionale di Carrefour, viene deciso di dismettere
gradualmente l'insegna Dì per Dì, assegnando l'insegna GS alle superfici più grandi e l'insegna GS
Express a quelle più piccole. Parallelamente i Gs Iperstore, ovvero le superfici assimilabili ad
ipermercati riceveranno l'insegna "Carrefour Market", che designa gli ipermercati di dimensioni
minori (attorno ai 2600 m2). In seguito vi è stato un cambio di strategia: le superette Di per Di
saranno infatti destinante ad assumere l'insegna "Carrefour Express", mentre i supermercati GS
diventeranno "Carrefour Market". I mini iper manterranno invece la denominazione "Carrefour". I
primi cambi di insegna sono avvenuti a partire da fine 2009 ed hanno inizialmente riguardato, per
quanto riguarda le superette, alcune importanti città del Nord Italia (Milano, Torino e Genova) e per
i supermercati Milano ed il suo hinterland. Si punta a convertire 70 punti vendita entro fine anno e
l'intera rete entro la fine di quello successivo (2010).

Carrefour lancia Carrefour Market

Entro il 2010 i supermercati e i negozi di prossimità in Italia cambieranno le insegne: GS e DiperDì

sostituite da Carrefour Market e Carrefour Express. Il Gruppo Carrefour Italia inizia dalla
Lombardia il processo di convergenza delle insegne. Negli ultimi due mesi del 2009 più di 70 punti
vendita, tra GS e DìperDì cambieranno insegna, e nel 2010 il progetto sarà esteso a tutta la rete, con
un impatto stimato su oltre 6 milioni di clienti a settimana. Le insegne GS e DiperDì diventeranno
Carrefour Market e Carrefour Express. La convergenza delle insegne rientra in un piano di
riorganizzazione che porterà benefici sia in termini di razionalizzazione dei costi, sia prezzi al
dettaglio ancora più competitivi. Si tratta di un passo fondamentale che avvia la strategia di
unificazione dell’offerta sotto un unico brand Carrefour. Il progetto si basa su tre pilastri
fondamentali:
• La convenienza e la qualità dei prodotti a marchio Carrefour presenti in tutti e 3 i formati.
• Prezzi più bassi, in linea con la vocazione alla convenienza del marchio Carrefour
• Il programma di fedeltà, che ha già visto il Gruppo lanciare SpesAmica, la storica Carta fedeltà
GS, in tutti i formati di vendita al dettaglio di Carrefour in Italia

“Il progetto – ha dichiarato Luca Catzola, Direttore Marketing del Gruppo Carrefour Italia – ha
l’obiettivo di rispondere, con la “firma” Carrefour, ad un’esigenza di sempre maggiore convenienza
fortemente espressa dai Clienti”. “Il comportamento del consumatore è cambiato, noi pensiamo in
maniera irreversibile; abbiamo analizzato questi cambiamenti per individuare una formula che
potesse assecondare positivamente il mutamento in corso - incidendo sulla politica dei prezzi al
dettaglio e mantenendo la qualità e i controlli - oltre che consentire al Gruppo di investire su un

118
unico marchio e di focalizzare al meglio le proprie politiche commerciali per rispondere
efficacemente ad un momento di crisi dei consumi”.

7.1.1 I prodotti a marchio

Per i prodotti a marchio commerciale e di filiera, gli attori coinvolti devono garantire l'origine, la
qualità, la tracciabilità del prodotto e la scrupolosa osservanza di corrette regole di produzione, fra
cui anche la garanzia, per i prodotti di origine animale,di un'alimentazione controllata e per i
prodotti ortofrutticoli,il limitato utilizzo di trattamenti chimici e la frequenza della raccolta in modo
da assicurare l'acquisto di frutta e verdura matura al momento della spesa
Per assicurare che i capitolati siano rispettati, le aziende che sottoscrivono l'accordo, accettano di
sottoporsi durante tutto il processo di produzione a controlli periodici. Per i prodotti a marchio ogni
anno vengono effettuate centinaia di verifiche sulle aziende agricole e di allevamento fornitrici e
sugli stabilimenti produttivi per verificare l’osservanza delle norme di legge, dei livelli qualitativi
previsti dai capitolati, e dei controlli periodici sui prodotti.

IL MARCHIO CARREFOUR

I prodotti a marchio Carrefour, presenti in tutte le insegne del Gruppo, contano oggi circa 3000
referenze in grado di soddisfare un'ampa gamma di bisogni riuscendo a coprire tutte le categorie
merceologiche.

I VALORI

Trasparenza: sviluppare una relazione di fiducia con i consu,atori, ponendo la massima attenzione
al rapporto qualità/prezzo

Qualità: assicurare la qualità attraverso la verifica rigorosa delle materie prime, del processo di
lavorazione e dei prodotti finiti

Partnership con i fornitori: stringere rapporti di fornitura duraturi con le aziende fornitrici,
valorizzando il più possibile le produzioni locali

LA STRATEGIA

Differenziazione: offrire prodotti distintivi ed unici che incontrino le aspettative dei consumatori
fidelizzandoli ai punti vendita

Segmentazione: soddisfare le diverse tipologie di consumatore con offerte assortimentali mirate e

specifiche

Innovazione: sviluppare linee nuove ed innovative e migliorare continuamente le gamme di

prodotto esistenti

119
I MARCHI

Un profilo nutrizionale equilibrato ed il mondo magico dei personaggi Disney per

una linea di prodotti dedicata ai bambini dai 4 ai 10 anni e sviluppata con la
consulenza di un nutrizionista

Una gamma di prodotti alimentari di prima infanzia e di accessori per la cura e

l'igiene dei più piccoli

Dedicata ai consumatori più esigenti. Una gamma di prodotti di alta qualità per momenti "speciali".

Una linea sviluppata in collaborazione con l'Università di Pavia. Per chi sceglie un'alimentazione
corretta ed equilibrata, senza rinunciare al piacere ed al gusto della tavola.

Un'ampia gamma di prodotti specifici per la cura del corpo, del viso, dei capelli ed una linea
completa di solari.

120
I prodotti regionali
IL MARCHIO TERRE D'ITALIA
D'I

TERRE d’ITALIA è una linea di prodotti tipici regionali: si tratta di vere e proprie specialità
gastronomiche realizzate con ingredienti selezionati, trattati con la sapienza della tradizione
secondo ricette spesso tramandate di generazione in generazione.

Le aziende fornitrici di piccole e medie

medie dimensione, operano nel territorio dove il prodotto ha tratto
origine. In alcuni casi sono addirittura le stesse aziende che hanno trasferito quella tradizione dalle
cucine di casa ad un piccolo laboratorio ed hanno cominciato a far conoscere fuori f del proprio
territorio.

La valorizzazione del territorio

I prodotti prescelti devono rispondere a diversi requisiti:

Tradizione:: i prodotti TERRE d’ITALIA hanno una loro storia ed una tradizione. Hanno le loro
radici nelle tradizioni popolari ma talvolta nelle
nelle cucine dei monasteri o in quelle delle grandi
famiglie nobiliari.

Qualità superiore:: il prodotto TERRE d’ITALIA porta un’evidente superiorità rispetto

all’esistente (ad es. una stagionatura più lunga) e rappresenta una “nicchia” scoperta.

Espressione del territorio:: si tratta di ricette fortemente legate al territorio, alle usanze regionali
o locali.

La valorizzazione dei prodotti italiani

L’attività del gruppo Carrefour in Italia è caratterizzata dalla valorizzazione delle produzioni
agroalimentari italiane. In particolare nel mondo dei freschi la produzione nostrana gioca un ruolo
di assoluto predominio: il 90% dell’ortofrutta è di provenienza nazionale, nell’ambito avicunicolo e
suinicolo il 100% del prodotto è nazionale, mentre arriva al 70% nell’ambito
nell’ambito della carne bovina.
La valorizzazione del prodotto nazionale viene ulteriormente espressa dai prodotti a marchio Filiera
Qualità Carrefour e Viversano Prodotto di Filiera dove vengono utilizzate esclusivamente
produzioni italiane, associando la valorizzazione
valorizzazione del territorio con la selezione delle sole zone
vocate, il rispetto dell’ambiente con produzioni a lotta integrata. Il progetto Terre D’Italia inoltre
valorizza, anche a livello internazionale, i prodotti tipici di tutte le regioni d’Italia con oltre 200

121
referenze della nostra tradizione gastronomica. Importante è lo sbocco a livello internazionale del
quale possono approfittare i produttori italiani attraverso la rete Carrefour: il bilancio import export
a livello Paese Italia risulta infatti in attivo per oltre 70 milioni di euro.

7.1.2 Il Franchising
I supermercati GS e Carrefour Market e quelli di prossimità ad insegna DìperDì e Carrefour
Express, in franchising, rappresentano un’importante realtà: oltre 1.080 punti di vendita
appartenenti a circa 800 imprenditori che hanno scelto le insegne
insegne del Gruppo Carrefour come
partner del loro business.

La crescita della rete di vendita in affiliazione è continua: circa 400 unità negli ultimi 5 anni.

Un cocktail di successo

La partnership coniuga i valori delle insegne del Gruppo con il profondo radicamento al territorio e
la forte conoscenza del contesto locale che gli imprenditori vantano (come nel caso del Gruppo
Luciani).. I partners sanno di poter contare su un'organizzazione in grado di dare risposte
ris rapide e
precise e, nel contempo, possono avvantaggiarsi del know-how
know how e delle condizioni di acquisto di
un’azienda distributiva leader a livello europeo. Tutto ciò mantenendo la propria indipendenza. Per
i partner, Carrefour Italia ha creato il Centro
Centr di Formazione Insegna, il primo centro dedicato
esclusivamente al franchising.

Che cosa viene offerto agli imprenditori

La possibilità di scegliere tra diversi format ciascuno con un marketing mix studiato ad hoc

Ottime condizioni economiche

Un marchio nazionale di elevata notorietà

Una Direzione Marketing che programma assortimenti, lay-out,

lay out, strategie di comunicazione
pubblicitaria e promozionale di comprovato successo

Assortimenti ampi e profondi che comprendono oltre 2.000 prodotti a marchio

marchi Carrefour

Prezzi di vendita competitivi

Logistica efficiente che copre, con Ce.Di strutturati tutti i reparti merceologici

Progettazione di punti vendita nuovi o in ristrutturazione

Programmi di formazione manageriale, formazione mestiere e formazione

formazione merchandising. Per i
partner, infatti è stato creato Insegna, un Centro di Formazione dedicato esclusivamente al mondo
franchising.

122
 Un programma di fedeltà unico e comune alla rete di vendita diretta, legato all'utilizzo della carta
SpesAmica.

7.2 Gruppo Luciani

L’attività imprenditoriale della Famiglia Luciani nel settore della distribuzione alimentare ha origini
sin dai primi anni ’70, quando il Sig. Giancarlo si dedicò alla creazione di una solida realtà
aziendale con numerosi punti di vendita nel settore della distribuzione al dettaglio di tipo
tradizionale. Agli inizi degli anno ’80, lo stesso Giancarlo Luciani definì una svolta nella linea
strategica dell’azienda, quella che ancora oggi rappresenta il core business del gruppo : la grande
distribuzione
uzione organizzata alimentare.
Nel 1983, infatti, viene aperto il primo supermercato della Famiglia Luciani in Roma. Nel 1993 si
avvia una proficua collaborazione commerciale con la GS S.p.A (Gruppo Carrefour) fino a
divenirne in termini dimensionali di puntipunti di vendita e di fatturato, il primo partner privato in Italia.
A partire dalla metà degli anni ’90, il Sig. Luciani veniva affiancato nella conduzione del gruppo
dai figli Gianluca e Marco i quali oltre a rivestire l’incarico di consiglieri di amministrazione,
amminis
sovrintendono alle aree commerciali ed acquisti del Gruppo.
Dal 1998 al 2002 la Famiglia Luciani realizzava l’apertura di 22 punti di vendita in Roma, parte nel
formato supermercati (14) e parte nel formato di prossimità
prossimità (DìperDì). Nel 2002 Luciani avviava
con altro socio il primo Iperstore GS del centro Italia, nella città di Roma (Torrino). Nel Marzo
2002, Luciani realizzava un accordo di partnership azionaria con la GS S.p.A, per effetto del quale
quest’ultima acquisiva
isiva una partecipazione pari al 40% del capitale sociale sociale del Gruppo,
società operativa della GDO alimentare con 22 2 punti di vendita in Roma. In tal senso, nel 2002
veniva costituita la GFM S.p.A, interamente partecipata dalla Famiglia Luciani, destinata
des ad operare
nel settore Supermercati e Superette ( negozi di vicinato). Anche per effetto delle risorse finanziarie
derivante dalla cessione della partecipazione, sempre nel 2002, la Famiglia Luciani inizia ad
operare nel settore immobiliare con la Openim Openim S.r.l effettuando investimenti esclusivamente in
immobili a destinazione commerciale nelle quali avviare punti di vendita del Gruppo, Gruppo nonché con la
G.F.M S.p.A, la quale attivava nel periodo 2002/2004 ben 30 punti di vendita in Roma.
Nel II semestre 2004, la GS S.p.A decideva di esercitare l’opzione di acquisto del 60% del Gruppo
Luciani S.p.A divenendo proprietaria dei 22 punti di vendita gestiti da tale società. Rimanendo
fermi tutti gli accordi previsti di franchising.
Dal 2005, alla GFM si affiancava
iancava L’Epicerie S.r.l, in un ottica di specializzazione gestionale che,
seguendo la strada percorsa della stessa GS con la creazione della “DìperDì”, prevedeva di
concentrare nella GFM S.p.A i format supermercati ed iperstore e nella L’Epicerie S.r.l i negozi di
vicinato. Nel seconda metà del 2005, la Famiglia Luciani modificava radicalmente la strategia
aziendale, ritenendo che il mercato si approssimasse alla saturazione e che la permanenza nel
settore con prospettive medio/lungo termine potesse essere garantita solo da una corretta politica
gestionale, non più solo dalla crescita dei volumi di vendita. In quest’ottica dal luglio 2005, con
un’operazione di conferimento, nella G.F.M S.p.A veniva concentrata l gestione del format di
supermercato (insegna “GS”) ed Iperstore (insegna IperstoreGS) e nella l’Epicerie S.r.l la gestione
del format di prossimità (insegna DìpeDì), al fine di massimizzare l’efficienza di un sistema di
valori gestionali specifici per il singolo format.
Lo sviluppo della rete di venditaita si fermava, fatta salva l’apertura dei due Iperstore già opzionati nel
2004 avvenute nel dicembre 2006 per il punto di vendita di Torresina e nel luglio 2007 per il punto
123
di vendita di Celio caldo/Torrenova (chiuso nel settembre 2008).

7.2.1Contratto di franchising
ranchising
Oggetto del contratto (breve sintesi del contratto posto in essere)
Il Franchisor (“GS S.p.A” capitale sociale 435.616 €) concede al Franchisee (G.F.M S.p.A), che
accetta, il diritto di rivendere alla clientela degli Esercizi la gamma dei prodotti facenti parte del
proprio assortimento elencato nell’allegato (prodotti), e si si impegna a fornirgli una serie di servizi,
come il know-howhow e il marchio, volti all’avviamento e alla conduzione degli Esercizi. Il Franchisor
fornirà i seguenti
guenti servizi: a) assistenza
assist nella progettazione del lay out degli Esercizi, con particolare
riferimento alla sistemazione dei banchi, degli scaffali e degli arredi; b) studio del potenziale di
vendita degli Esercizi e analisi della concorrenza; c) definizione
definizione degli assortimenti; d) formazione e
addestramento professionale del Franchisee e dei suoi collaboratori, per un periodo di due o tre
settimane. Inoltre fornirà a richiesta del Franchisee ulteriori servizi:
servizi: 1) consulenza per la soluzione
di problemi dii natura fiscale; 2) consulenze sulle tecniche di controllo e di gestione (inizialmente
sfruttate ma ora non più); 3 consulenza tecnica.
Per l’approvvigionamento di prodotti alimentari non compresi nell’assortimento del Franchisor, il
Franchisee
isee sarà libero di rivolgersi altrove, sempreché tali prodotti soddisfino tutti i requisiti
igienico-sanitari
sanitari e commerciali prescritti da norme di legge; inoltre GS potrà, in qualsiasi momento
avvertire G.F.M dell’esistenza di gravi motivi, a causa dei qualiquali continuare a rivedere certi prodotti
o ad approvvigionarsi presso un determinato fornitore potrebbe creare problemi all’immagine del
Franchisor. In tall evenienza, il Franchisee dovrà adottare immediatamente i provvedimenti che
verranno richiesti. Il Franchisor
ranchisor non è responsabile per inadempimenti o ritardi nelle forniture
dovuti a temporanea indisponibilità dei prodotti, mentre lo è per i prodotti che partono dal deposito
a mezzo della propria organizzazione. Ciascun ordine dei prodotti sarà inoltrato mediante apposito
apparecchio che consente di trasmettere telefonicamente i dati relativi ai quantitativi richiesti per
ogni referenza, già memorizzati nell’apparecchio stesso. Tale apparecchio verrà consegnato dal
Franchisor a G.F.M in comodato gratuito per tutta la durata del contratto. G.F.M si impegna a
fronte dei servizi resi a: a) a trattare nell’ambito della gamma dei prodotti oggetto del contratto tutti
e solo i prodotti proposti dal franchisor; b) mantenere gli Esercizi ad un adeguato livello di decoro;d
c) assicurare una’adeguata rotazione dei prodotti e delle altre sostanze alimentari; d) praticare per
quanto possibile i prezzi di vendita dei prodotti raccomandati dal Franchisor; e) porre in essere tutti
gli apprestamenti pubblicitari che GS invierà
invierà presso gli Esercizi; f) non divulgare od utilizzare, a
profitto proprio o altrui (per fini diversi da quelli contrattuali).
contrattuali . Il contratto posto in essere tra le due
aziende ha una durata di 5 anni con decorrenza dall’1/6/2004, al termine dei cinque anni le parti si
impegnano a re incontrarsi.
Il Franchisor potrà risolvere unilateralmente il contratto con effetto immediato ai sensi dell’art.1456
cod.civ.,:
1) nel caso G.F.M si renda inadempiente agli obblighi (ricordati in precedenza) e all’uso del
marchio e all’obbligo di installare l’insegna riproducente il marchio; 2) nel caso di cambiamento
della compagine sociale dell’impresa; 3) nel caso di ritardo di pagamento di una o più fatture di
oltre 20 giorni; 3) nel caso G.F.M non preseti, al termine
termine del contratto, la fidejussione bancaria; 5)
nel caso di fallimento del franchisee.
franchisee
L’ultima nota riguarda il diritto di prelazione ovvero nel caso in cui G.F.M intenda trasferire a
terzi a qualsiasi titolo, anche a titolo di conferimento, la proprietà degli
degli Esercizi o costituire su di

124
esso diritti reali parziali o diritti di godimento (quali usufrutto), oppure trasferire la gestione,
dovrà informarne preventivamente GS, al quale spetterà il diritto di prelazione In caso di
inadempienza i soci di G.F.M si sono impegnati a corrispondere il 2% del fatturato di acquisto
delle merci dell’anno precedente alla cessione delle quote, più il risarcimento danni.

7.2.2 Sviluppo della domanda e andamento dei mercati in cui opera il

Gruppo Luciani

Il settore immobiliare

La Capogruppo Openim S.r.l. opera esclusivamente nel settore degli immobili non residenziali, la
parte prevalente dei quali detenuti per la locazione (in particolare nei riguardi delle altre imprese del
gruppo operanti nel settore della distribuzione commerciale) e la restante parte destinata alla
vendita.
Il mercato immobiliare italiano
La crisi dei mercati finanziari negli ultimi mesi ha prodotto un’inversione di tendenza all’interno del
settore immobiliare italiano dopo anni di crescita sostenuta. Ciò ha portato ad un calo dei valori
immobiliari, riflesso anche nelle valutazioni del valore di mercato di fine 2008. Dopo il calo nel
secondo trimestre del 2008 (-0,4 per cento rispetto al periodo precedente), il PIL dell’Italia è di
nuovo sceso nel terzo, dello 0,5 per cento. Il rapido deterioramento riflette innanzitutto il deciso
peggioramento del quadro internazionale e la conseguente caduta della domanda estera, in presenza
della persistente debolezza di quella interna. Le esportazioni dell’Italia sono diminuite
sensibilmente nel terzo trimestre (-1,6 per cento rispetto al trimestre precedente), sottraendo circa
mezzo punto percentuale alla crescita. Ne hanno risentito gli investimenti delle imprese, diminuiti
di quasi il 2 per cento, presumibilmente frenati anche dal progressivo inasprimento delle condizioni
di credito. I consumi delle famiglie hanno continuato a ristagnare, riflettendo l’andamento del
reddito disponibile reale, compresso dai rincari conseguenti agli aumenti dei corsi delle materie
prime importate. Gli indicatori disponibili segnalano per la parte finale del 2008 un marcato
deterioramento del quadro congiunturale. Nel corso del 2008 si è registrata anche una progressiva
flessione dei principali indicatori del mercato immobiliare: numero di transazioni effettuate, tempi
medi di perfezionamento delle operazioni di locazione, di vendita e dei relativi finanziamenti. A
controbilanciare il deterioramento del quadro congiunturale ci sono comunque degli aspetti sia
strutturali che economico-finanziari che caratterizzano il settore immobiliare italiano che, a
differenza di altri Paesi Europei, potrebbero favorire la ripresa del mercato:
• il basso tasso di crescita dello stock disponibile di nuovi spazi che ha caratterizzato gli ultimi anni,
fa si che in Italia non si registri l’eccesso di offerta che ha caratterizzato Paesi come Spagna e
Inghilterra;
• una domanda ancora stabile per gli immobili di elevata qualità e posizionati nelle principali
“piazze” italiane, soprattutto per la tipologia ad uso uffici;
• il basso tasso di indebitamento delle famiglie italiane, rispetto ad altri Paesi, che rende il nostro
sistema creditizio più solido, dovrebbe contribuire a sostenere la propensione al consumo e, quindi,
la sostenibilità dei canoni di locazione per gli operatori commerciali;
• la sostanziale riduzione del costo del denaro a fine 2008, con il ritorno dell’Euribor ai livelli del
2002, contribuirà alla sostenibilità dei costi finanziari per le operazioni di investimento
125
immobiliare;
• l’investimento immobiliare è percepito come difensivo e meno rischioso per sua natura, in
particolare nei periodi di crisi finanziaria. Al riguardo, si è riscontrato un crescente interesse per tale
mercato da parte di nuovi investitori con disponibilità di capitali che preferiscono il “mattone”
rispetto alla “carta” come Casse Previdenziali, Fondi Pensione e Fondazioni.
In quest’ambito, l’attività immobiliare della capogruppo si inserisce nella nicchia di settore meno
interessata dalla contrazione del mercato, essendo concentrata sulla compravendita e gestione di
immobili ad uso commerciale per il retail dislocati prevalentemente nel centro storico della città od
in quartieri residenziali di pregio nella città di Roma.

Il settore della distribuzione alimentare

Il giro d’affari della Grande Distribuzione Organizzata (GDO) relativo alle vendite dei prodotti del
Largo Consumo Confezionato chiude il 2008 con una crescita del + 4,6% ; risultato che si
caratterizza per un significativo innalzamento della dinamica dei prezzi, cui si affianca la graduale
discesa dei volumi intermediati. L’aumento generalizzato del costo della spesa ha ridotto il potere
d’acquisto delle famiglie che si sono trovate a fronteggiare non solo i rincari dei prodotti di largo
consumo ma anche quelli di altri beni, in primis quelli energetici. Solo a fine anno si sono avuti
segnali di rallentamento, con un VI bimestre in cui la dinamica dei prezzi è scesa dal 4.5% dei due
mesi precedenti al 3.7%, con una corrispondente decelerazione del giro d’affari registrata nel
periodo. L’espansione della rete commerciale mantiene una crescita positiva, inferiore però a quella
media del 2007. Pesa evidentemente sul clima di fiducia delle famiglie l’incertezza sulla situazione
economica determinatasi a seguito della crisi finanziaria internazionale
Le performance territoriali delle vendite si mantengono piuttosto eterogenee nel VI bimestre del
2008. Mentre ovunque il costo della spesa è la componente che alimenta maggiormente la crescita
del fatturato, pur con forti divari tra macro aree, sono le quantità vendute a presentare un quadro più
composito. Su una parte del territorio infatti le statistiche mostrano una riduzione degli scambi,
sintomo di una ricomposizione dei carrelli della spesa a fronte della fase di rincari in corso d’anno.
Nello specifico, nel Nord-ovest si è assistito ad una riduzione dei volumi di spesa - scesi nel
bimestre di riferimento dello 0.6% - con conseguente variazione negativa del fatturato complessivo.
Si nota, in particolare, la scarsa vivacità delle vendite degli esercizi di nuovo insediamento, che non
sono risultati superiori allo 0.5%. Accanto a questo si affianca una crescita del costo della spesa del
3.5%, portando così ad un aumento del fatturato di circa il 3%.L’area del Nord-est è caratterizzata
da un tasso di crescita del giro d’affari pari al 3.4%. Come nel caso precedente sono i prezzi
(+3.1%) a contribuire principalmente alla variazione. L’andamento dei volumi per contro si
mantiene leggermente positivo, grazie al discreto risultato ottenuto dall’espansione di rete che
bilancia quello negativo registrato a rete omogenea.
Al Centro il quadro è piuttosto differente. La crescita del fatturato risulta più elevata rispetto alle
altre aree e raggiunge il 4.8%, sostenuto per lo più dal costo della spesa (+3.7%) che tuttavia si
accompagna ad un aumento delle quantità vendute superiore al punto percentuale. Infine nel Sud e
nelle isole la crescita più sostenuta dei prezzi (+4.4% nel bimestre) ha condizionato il calo delle
quantità (-2.1% tendenziale). In questo caso la perdita in termini di volumi a rete omogenea
raggiunge quasi il -5%. L’andamento dell’indice del costo di acquisto dei prodotti del Largo
Consumo Confezionato indica in chiusura d’anno una fase di allentamento delle tensioni. Il
rallentamento della dinamica, che passa dal 4.5% del V bimestre al 3.7% del VI bimestre riflette in
126
particolare la decelerazione del costo della spesa alimentare, sul quale influisce anche un effetto di
confronto statistico favorevole rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Riguardo i prodotti
alimentari, il costo della spesa scende nel bimestre di circa un punto percentuale (dal 5.2% al 4.1%)
e in generale anche negli altri reparti risulta un riduzione dei prezzi. La drogheria alimentare mostra
ancora una volta la variazione positiva più ampia superiore al 6%. Guardando al dettaglio
regionale, si nota come, nonostante la generale tendenza al rallentamento del fatturato in tutto il
paese rispetto alla media nell’anno, nel VI bimestre vi siano importanti differenze tra aree
geografiche. La prima considerazione è che solo in due casi il giro d’affari presenta una perdita
rispetto al VI bimestre 2007 (Sardegna -0,3% e Basilicata e Calabria –2,0%). I risultati migliori per
gli esercizi commerciali della Grande Distribuzione Organizzata sono quelli del Trentino Alto
Adige ( 6.2%). Le altre regioni del Nord-est mostrano tassi di incremento inferiori. Fra le regioni
del Nord-ovest spicca la dinamica del fatturato degli altri reparti non alimentari in Liguria, pari al
5.5% nel VI bimestre. In Lombardia, invece, la perdita del giro d’affari degli altri reparti non
alimentari la porta ad essere la regione con la minor crescita dell’aggregato complessivo (+1.6%)
del Nord-ovest.
Al Centro le due regioni maggiori mostrano una dinamica del fatturato complessivo in
controtendenza rispetto agli equilibri nazionali, con un fatturato in accelerazione a fine anno rispetto
ai mesi precedenti. Il Lazio si porta al + 5% grazie al recupero degli altri reparti non alimentari, che
sembrano esaurire la fase di crescita negativa, ed alla vivace crescita del LCC (+5.6%). Per quanto
riguarda il Mezzogiorno, le performance negative sono quelle di Sardegna, Basilicata e Calabria in
cui la perdita è pari al –2%, risultato interamente ascrivibile al LCC.
Il 2009 si apre con un andamento del fatturato della Grande Distribuzione Organizzata relativo alle
vendite dei prodotti del Largo Consumo Confezionato analogo a quanto rilevato a chiusura dello
scorso anno. Il I bimestre registra infatti una variazione su base annuale del 3.3%, a fronte del 3.2%
del VI bimestre 2008. Il quadro di inizio anno appare complessivamente in linea con quanto
evidenziato nel periodo precedente. Dopo la fase di forte innalzamento del costo della spesa nei
mesi centrali del 2008, negli ultimi bimestri si assiste ad un percorso di normalizzazione delle
dinamiche dei prezzi. Nel I bimestre si registra una variazione tendenziale del 3.5%, ben al di sotto
del picco del 5% raggiunto in estate, ma in linea con gli esiti di fine anno. Ciò nonostante, risulta
evidente come questi aumenti del costo della spesa stiano tuttora condizionando gli esiti
commerciali della GDO. Le quantità intermediate mostrano una leggera contrazione (-0.2%). Nei
bilanci delle famiglie si sono sovrapposti gli effetti della fase recessiva al consistente aumento dei
prezzi sopportato lo scorso anno, determinando di conseguenza una riduzione dei volumi acquistati.
Appare chiaro come, nella fase attuale, una crescita del fatturato sia largamente in funzione del
costo della spesa.
Il Centro è l’area dove il giro d’affari mostra il risultato migliore, con una variazione su base annua
del 4.5%. Tale crescita è ottenuta grazie ad un incremento del 3.8% del costo della spesa e ad uno
dello 0.7% delle quantità intermediate, che, seppur contenuto, risulta essere il migliore del bimestre.
Il quadro che emerge è confortante per la nostra società, posizionata nell’area regionale in cui più
positivo è stato l’andamento delle vendite per il commercio al dettaglio alimentare (con una prima
conferma per il 2009) .

127
Comportamento della concorrenza

Per il settore della distribuzione alimentare, il gruppo opera con i propri punti di vendita
prevalentemente in aree già urbanisticamente consolidate della città di Roma e, per tale ragione, con
rilevanti barriere all’accesso per nuovi concorrenti. Peraltro, la politica commerciale del gruppo
(qualità, offerta diversificata, servizio) si coniuga bene con la tipologia della popolazione residente
nei bacini d’attrazione dei punti di vendita, non risentendo delle politiche attuate dalla concorrenza
“diretta”. In generale, i competitors della società sono le divisioni di prossimità della GDO (Sma,
Pam) nonché le mini catene d’imprenditori privati, il cui modello di business è improntato sul
connubio “convenienza – qualità” dei prodotti posti in vendita. Si conferma il netto
rallentamento delle nuove aperture di punti di vendita, oltre che per i più stringenti vincoli
urbanistico-amministrativi imposti dalla normativa regionale e comunale, anche per ragioni di
saturazione del mercato nell’ambito del quale i volumi d’acquisto (in termini reali sostanzialmente
stabili) non lasciano spazio ad ulteriori espansioni dell’offerta commerciale e di congiuntura
economica sfavorevole.

7.2.3 PROFILO GRUPPO LUCIANI

Famiglia
Luciani
100%

Openim Romana
S.p.A Supermercati
65% 100%
S.n.c.

DueFusion
G.F.M S.p.A
S.r.l
100%

Epicerie
S.r.l

128
Attualmente, il Gruppo opera nei settori immobiliare (prevalentemente attraverso la diretta attività
della capogruppo Openim S.rl.) e della grande distribuzione organizzata (mediante le controllate
GFM S.p.A., L’Epicerie S.r.l. e Duefusion S.r.l.). Andiamo a vedere in maniera macro l’andamento
di queste società, per poi analizzarle una alla volta nei paragrafi successivi.
Il risultato consolidato relativo all’esercizio 2008 presenta una perdita pari a – 4.320.281 Euro.
Tale risultato presenta andamenti differenziati con riferimento ai settori che costituiscono il Gruppo,
in funzione delle diverse dinamiche di business che hanno caratterizzato il periodo in oggetto.
La capogruppo Openim S.r.l. presenta un risultato economico che, seppure migliorativo rispetto al
2007, presenta ancora un valore negativo, al netto delle imposte, pari ad Euro - 400.487,00.
Con riferimento al settore della distribuzione alimentare, i risultati economico-finanziari della GFM
S.p.A. per l’esercizio 2008 riflettono lo sfavorevole andamento del formato “iperstore”. Al fine di
evitare che l’inatteso andamento negativo di tale segmento d’attività inficiasse gli effetti dell’ampio
processo di riorganizzazione gestionale, volto al recupero di efficienza e di redditività che ha
riguardato gli altri siti e che aveva condotto all’obiettivo del conseguimento di un risultato positivo
di esercizio a partire dall’esercizio 2007, la società ha proceduto alla dismissione degli “iperstore”
gestiti, come meglio illustrato di seguito nella relazione, una volta verificato che le diverse azioni
commerciali, organizzative e strategiche intraprese non consentivano di intravedere un rapido
recupero delle condizioni di redditività. Pur a fronte di un risultato d’esercizio negativo per Euro
4.870.448, i ricavi al 31.12.2008 sono ammontati a 88.677.965 milioni di euro, in aumento del 4,3
% rispetto ai 85.021.736 milioni del 2007 a parità di rete. Nel segmento “supermercati” la Società
è inoltre riuscita a migliorare significativamente la redditività nonostante il sensibile aumento dei
costi energetici, del costo del personale determinato dal rinnovo del CCNL del commercio avvenuto
nel luglio 2008 nonché dei costi di ristrutturazione che hanno riguardato i negozi di Viale Cortina
d’Ampezzo e di Via Fonteiana. Un risultato, questo, determinato dal riposizionamento commerciale
del formato che ha avuto quali elementi cardine l’ampliamento dell’offerta di prodotti freschi e
regionali ed il miglioramento del servizio. Ciò si è concretizzato in un incremento del numero dei
clienti serviti e dello scontrino medio nei settori a più elevata marginalità.
Per quanto concerne L’Epicerie S.r.l. l'esercizio chiuso al 31/12/2008 riporta un risultato in utile
d’esercizio pari a Euro 2.277.391, al netto degli ammortamenti e delle imposte di esercizio e riflette
il verificarsi degli eventi “straordinari" che si sono concretizzati nello stesso esercizio. Lo scorso
esercizio ha visto concretizzarsi un’importante svolta nella strategia gestionale della Società, per
effetto della cessione alla Di per Di S.r.l. – Gruppo Carrefour di 13 dei 14 rami d’azienda
complessivamente detenuti e gestiti (oltre a un ramo d’azienda ancora non operativo), in
conseguenza della quale l’obiettivo di acquisizione della leadership nello specifico settore sul
mercato di Roma è stato accantonato e ridefinito nell’attività di gestione di un numero limitato di
punti di vendita del medesimo formato, localizzati in zone ad elevato pregio commerciale e con
elevati contenuti d’innovazione, sia di lay out distributivo che dell’offerta di prodotti. La rilevanza
dell’impatto di questa operazione di ristrutturazione operativa, con particolare riguardo alle limitate
dimensioni organizzative della Società, ha determinato l’esigenza di procedere a convocare
l’assemblea dei soci per l’approvazione del bilancio al 31.12.2008 fruendo del maggior termine di
180 giorni previsto dal vigente statuto societario ed ai sensi dell’art. 2364, secondo comma, del
codice civile come richiamato, per le società a responsabilità limitata, dall’art. 2478 bis del codice
civile.

129
La Duefusion S.r.l. la quale svolge l’attività di allestimento e gestione di supermercati mediante
concessione in affitto di azienda a terzi degli stessi, per l’esercizio 2007 ha registrato un risultato
dopo le imposte negativo pari ad € 56.769. Ad oggi, il bilancio dell’esercizio chiuso al 31.12.2008
non è ancora stato oggetto d’approvazione da parte dell’assemblea dei soci. Dal progetto di bilancio
emerge, in ogni caso, un risultato in linea con quello dell’esercizio precedente.
La Romani Supermercati è una società a nome collettivo composta da un organico amministrativo
di 20 persone, e naturalmente e in quanto tale non consolidata dalla controllante Openim S.p.A.

7.2.4 Organigramma

La struttura di tipo funzionale del Gruppo Luciani costituisce un prerequisito essenziale per il
funzionamento del sistema di controllo di gestione ne deriva quindi che accanto alla presenza di
organi centrali come ad esempio Direzione Acquisti, Direzione del Personale, Direzione
Amministrazione e Controllo ci sono dei sottoinsiemi di ruoli (dove per ruolo si intende un modello
di comportamento che soddisfa le esigenze e le aspettative del gruppo).
Risulta quindi evidente la stretta connessione tra i compiti e gli obiettivi assegnati ad una funzione
aziendale e la struttura organizzativa predisposta al supporto dell’attività della funzione stessa.
Queste considerazioni, valide per tutte le funzioni operative aziendali, sono ovviamente valide per
la stessa funzione di controllo di gestione essendo essa un’unità organizzativa che persegue come
obiettivo il conseguimento dei risultati ottenuti dai compiti che le sono stati assegnati.
E’ questa una caratteristica assai ampia e complessa che rispecchia il rapporto esistente tra il
sistema formale e il comportamento dei responsabili operativi dell’aziende.
Se consideriamo le caratteristiche della componente socioeconomica del sistema di controllo, la
prima di queste a cui porre attenzione è la responsabilizzazione formale. Questa caratteristica si è
riscontrata nel Gruppo Luciani e nelle tipiche organizzazioni in cui il decentramento decisionale è
connesso a precise deleghe di autorità e di responsabilità.
Un’alta responsabilizzazione formale presenta una maggiore compiutezza nel sistema di definizione
degli obiettivi. Ne deriva anche una situazione di maggior orientamento alla diffusione
dell’informazione, ossia la presenza di un sistema di controllo strutturato in modo tale da non
limitare la destinazione dell’informazione ai massimi livelli aziendali ma di diffonderla a tutti i
livelli a cui questa è necessaria.
Attualmente il ruolo del controllo di gestione viene svolto dal Direttore Amministrativo, anche se a
breve è previsto l’assunzione di una persona, per ricoprire un gap, lasciato vuoto da luglio dal
precedente controller.
Il controller per poter operare deve comunque avere continui contatti dell’organizzazione:
- l’area commerciale, relativamente alla verifica dell’andamento delle vendite e all’analisi delle
differenze tra dati effettivi e previsioni;
- l’area degli acquisti, per la verifica dei prodotti acquistati da GS e dai fornitori locali;
- l’area del personale, per quel che riguarda i costi totali relativi ai dipendenti e ai collaboratori.
Qui di seguito si può vedere l’organigramma del Gruppo Luciani nella sua completa articolazione:

130
 Organigramma G.F.M. SpA

Consiglio
di
Amministrazione

Direttore Generale

Direzione Direzione Direzione Ufficio Gestione

Amministrazione Direzione
del Personale Vendite Ufficio Legale Patrimonio
Finanza e Controllo Acquisti

Amministrazione
Amministrazione Category Responsabile Responsabile
Finanza/Tesoreria
e Contabilità
Paghe
Vendite Super Vendite Iper
e Contributi

Controllo di Sistemi Informativi Direttore di Negozio Direttore di Negozio

gestione

Responsabili Responsabili
di di
Reparto Reparto

Per favorire il miglioramento delle relazioni con gli organi operativi, i fattori più importanti definiti
dall’azienda sono i seguenti:
▪ la competenza tecnica, le conoscenze gestionali e la professionalità del controller;
▪ lo spirito “non dominante” del controller verso la line;
▪ un atteggiamento di “servizio” piuttosto che di “valutazione”, se non addirittura di autorità;
▪ il tatto in sede di valutazione delle prestazioni della line.
In sintesi il controller, oltre ad occuparsi di misurazioni contabili ed extra-contabili (con conoscenze
adeguate di I.T, come quelle del sistema gestionale AS 400) e di comunicazione delle
corrispondenti informazioni al management, deve proporsi come profondo conoscitore del business
e della sua gestione strategica e corrente, in grado di dialogare con l’alta direzione e con i
responsabili dei punti vendita e di svolgere un ruolo di consulenza e di supporto, una sorta di
garante della correttezza delle scelte del management ai fini del raggiungimento degli obiettivi di
fondo della gestione. In questo l’attuale Direttore Amministrativo e controller ad interim può essere

131
considerato l’esempio più evidente di come sia possibile coniugare competenze tecniche e di
coordinamento.
Centri di responsabilità:
L’organo di controllo nel Gruppo Luciani definisce il centro di responsabilità economica (centro di
costo) come “un’unità organizzativa dotata di budget economico che il responsabile gestisce con
autonomia”. Tale concetto deriva direttamente da quello di struttura organizzativa, intesa come
l’insieme delle autorità e delle responsabilità assegnate ai vari organi componenti dell’azienda.
L’esercizio delle autorità, per essere efficace, deve essere orientato verso obiettivi ben precisi, non
solo riguardanti l’azienda nel suo complesso, ma relativi anche ad ogni singolo settore.
Da qui nasce la necessità nel Gruppo Luciani, di costituire dei centri di responsabilità economica,
identificabili in relazione agli obiettivi che essi devono raggiungere, dipendenti a loro volta delle
diverse variabili sulle quali i responsabili possono esercitare la loro influenza.

7.3 I risultati consolidati del Gruppo

I risultati economici consolidati dell’esercizio 2008, confrontati con l’esercizio precedente

evidenziano:
CONTO ECONOMICO 2008 2007

(A) VALORE DELLA PRODUZIONE

1- ricavi delle vendite e delle prestazioni 99.519.788 112.236.956
2- var. rim.prod.in corso lav-semlav-fin- -405.276 -270.939
3- variazione dei lavori in corso su ordin. 0 0
4- incrementi immobil. per lavori interni 0 0
5- altri ricavi e proventi 3.883.611 3.419.873
(A) TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE 102.998.123 115.385.890

(B) COSTI DELLA PRODUZIONE

6- acquisti mat.prime,suss., di cons., merci 75.180.022 84.051.077
7- spese per prestazioni servizi 7.553.970 8.449.118
8- spese per godimento beni di terzi 6.041.436 10.577.140

9- costi del personale:

a) salari e stipendi 9.939.282 11.072.155
b) oneri sociali 2.706.678 3.009.767
c) accantonamento fondo t.f.r. 715.867 694.018
d) acc. tratt. quiescenza e simili 0 0
e) altri costi del personale 225.702 86.686
(9) Totale costi del personale 13.587.529 14.862.626

10- ammortamenti e svalutazioni

a) ammortamento attività immateriali 2.048.982 1.934.847
b) ammortamento delle immobilizz. materiali 1.282.302 1.375.679
c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni 0 0
d) svalut.cred.del circ. e delle disp.liq. 0 0
(10) Totale ammortamenti e svalutazioni 3.331.284 3.310.526

132
11- var.rim.mat.prime,suss.,di cons., merci** 2.211.925 -1.547.497
12- accantonamenti per rischi 0 0
13- altri accantonamenti 0 14.899
14- oneri diversi di gestione 1.550.836 1.298.514
(B) TOTALE COSTO DELLA PRODUZIONE 109.457.002 121.016.403
DIFF. FRA VAL. E COSTO DELLA PROD.(A-B) -6.458.879 -5.630.513

(C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI

16- altri proventi finanziari:

a...) pr.da cred.isncr.imm.da altre imprese 156 0
d...) prov.diversi dai prec.(altre imprese) 63.057 7.843
(16) totale altri proventi finanziari 63.213 7.843

17- int. ed altri on.fin. v/controllate -2.914 0

17.- int. e altri on.fin. v/collegate 0 0
17..- int. e altri on.fin. v/controllanti 0 0
17...- int. ed altri on.fin. v/altri 1.812.312 1.655.377
(17) totale interessi e altri oneri finanz. 1.809.398 1.655.377

(C) SALDO PROV. E ONERI FINAN.(15+16-17+/-17bis) -1.746.185 -1.647.534

(D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZ. 0 0

c) sval.tit.inscr.nel circ. che non cost.part. 8.500 0
(19) totale svalutazioni 8.500 0
(D) TOTALE DELLE RETTIFICHE (18-19) -8.500 0

(E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI

20- proventi straordinari 4.875.545 63.431
20.- plusvalenze da alienazioni 445.957 365.369
20..- varie 829.964 4.796.442
(20) totale proventi straordinari 6.151.466 5.225.242

21- minusvalenze da alienazioni 349.962 13.605

21.- imposte relative a periodi precedenti 836 0
21..- oneri straordinari 551.928 829.342
(21) totale oneri straordinari 902.726 842.947
(E) SALDO PARTITE STRAORD.(20-21) 5.248.740 4.382.295

RISULTATO ANTE IMPOSTE (A-B-C+D+E) -2.964.824 -2.895.752

22- imposte sul reddito dell'esercizio correnti 1.201.123 1.339.353
22.- imposte sul reddito dell'esercizio differite 154.013 264.097
22..- imposte sul reddito dell'esercizio anticipate 0 2.025.625
(22) Totale imposte sul reddito dell'esercizio 1.355.136 -422.175

23- UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO -4.319.960 -2.473.576

23- Utile (Perdita) di pertinenza della capogruppo -3.223.449 -2.285.603
23- Utile (Perdita) di pertinenza di terzi -1.096.511 -187.973

133
Nel seguente schema viene rappresentato il conto economico sintetico con le percentuali rispetto le
vendita e le variazioni rispetto all’anno precedente, mettendo così in risalto le difficoltà del Gruppo
Luciani, nonostante il miglioramento del 2008.

2008 % su vendite 2007 % su vendite Variazione

Ricavi netti 102.998.123 100,0% 115.385.890 100,0% -12.387.767

Costi per merci e materiali di consumo 77.391.947 75,1% 85.349.907 74,0% -7.957.960
Costi per servizi e godimento di beni di terzi 10.256.427 10,0% 11.865.854 10,3% -1.609.427
Costi del personale 13.587.529 13,2% 14.862.626 12,9% -1.275.097
Altri costi operativi 1.550.836 1,5% 1.313.413 1,1% 237.423
Risultato operativo ante ammortamenti 211.384 0,2% 1.994.090 1,7% -1.782.706
Ammortamenti e leasing 6.670.263 6,5% 7.624.603 6,6% -954.340
Risultato operativo / Ebit -6.458.879 -6,3% -5.630.513 -4,9% -828.366
Proventi / (oneri) finanziari netti -1.746.185 -1,7% -1.647.534 -1,4% -98.651
Risultato prima delle rettifiche
di valore, dei componenti straordinari -8.205.064 -8,0% -7.278.047 -6,3% -927.017
e delle imposte
Rettifiche di valore di attività finanziarie -8.500 -- 0 -- -8.500
Proventi / oneri straordinari 5.248.740 5,1% 4.382.295 3,8% 866.445
Risultato prima delle imposte -2.964.824 -2,9% -2.895.752 -2,5% -69.072
Imposte sul reddito -1.355.136 -- 422.175 -- -1.777.311
Risultato netto -4.319.960 -4,2% -2.473.577 -2,1% -1.846.383

I minori ricavi netti per Euro (12.387.767) si giustificano in relazione al minor fatturato realizzato
dalla L’Epicerie S.r.l, conseguente alla già cennata cessione di 13 rami d’azienda avvenuta ad inizio
2008. In realtà sia la capogruppo Openim S.r.l che la GFM S.p.A. hanno incrementato il proprio
giro d’affari nel corso dell’anno, così come la stessa L’Epicerie S.r.l. per i punti di vendita ancora in
gestione. Il risultato operativo ante ammortamenti ammonta al 31 dicembre 2008 a 0.211 milioni di
euro, pari al 0.2% dei ricavi, mentre il risultato operativo post ammortamenti e leasing è pari a
(6,45) milioni di euro (6.3% dei ricavi). La variazione rispetto all’esercizio precedente è da
attribuirsi essenzialmente al risultato della GFM S.p.A. ed, in particolare, ai negativi risultati
operativi dei due iperstore dalla stessa gestiti nel corso del 2008. L’ammontare complessivo della
componente “ammortamenti e leasing” (pari a 6,67 milioni di Euro) comprende sia canoni leasing
immobiliare per 2,5 milioni di Euro, sia 0,82 milioni di Euro riferibile a leasing inerenti
attrezzature per supermercati. Il risultato ante imposte del periodo, inclusa la quota spettante ai soci
di minoranza del Gruppo, ammonta al 31 dicembre 2008 a – 2,9 milioni di euro che diventa -4,3
milioni di Euro considerando le imposte dell’esercizio. L’indebitamento finanziario netto del
Gruppo al 31 dicembre 2007 ammonta a complessivi 29,3 milioni di euro, a fronte di investimenti
complessivi lordi del Gruppo così suddivisi:

134
 • 16 milioni di euro in attività immateriali;

• 6,8 milioni di euro in attività materiali ;

• 0,57 milioni di euro attività finanziarie, costituite da partecipazioni in società non

comprese nel perimetro di consolidamento e depositi cauzionali per locazioni immobiliari.

Vediamo lo Stato Patrimoniale consolidato al 31/12/2008 confrontato con l’anno precedente:

ATTIVO 31/12/2008 31/12/2007

(A) CREDITI V/SOCI PER VERSAMENTI DOVUTI

Crediti v/soci già richiamati (a b.t.) 0 0
Crediti v/soci non richiamati 0 0
(A) TOTALE CREDITI V/SOCI 0 0

(B) IMMOBILIZZAZIONI
I) IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
1- costi di impianto e di ampliamento 23.882 51.900
2- costi di ricerca, sviluppo, pubblicità 132.205 180.349
3- dir. di brevetti ind. e di ut. op.ingegno 38.539 31.885
4- concessioni, licenze, marchi e dir.simili 0 0
5- avviamento 4.989.932 3.354.443
6- immobilizz. imm. in corso e acconti 40.900 36.400
7- altre immobilizzazioni immateriali 1.547.112 2.583.377
8 - Differenza di Consolidamento 9.250.464 10.406.772
I) TOTALE IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 16.023.034 16.645.126

II) IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI

1- terreni e fabbricati 1.260.511 1.289.948
2- Impianti e Macchinario 3.155.268 3.986.911
3- attrezzature industriali e comm.li 1.501.233 1.425.310
4- altri beni 877.483 1.175.884
5- immobilizzazioni in corso e acconti 41.667 0
II) TOTALE IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 6.836.162 7.878.053

III) IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE

1- partecipazioni in:
a) imprese controllate 7.000 0
b) imprese collegate 277.819 277.819
c) imprese controllanti 0 0
d) in altre imprese 161.162 61.934
1) TOTALE PARTECIPAZIONI 445.981 339.753

2- crediti (imm.finanz.) verso:

d1) cred. esig. oltre es.succ. v/altri 120.238 230.464
2) TOTALE CREDITI 120.238 230.464

135
3- altri titoli 0 0
4- azioni proprie immobilizzate 0 0
III) TOTALE IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE 566.219 570.217

(B) TOTALE IMMOBILIZZAZIONI 23.425.415 25.093.396

(C) ATTIVO CIRCOLANTE

I) RIMANENZE 0 0
1- materie prime, suss. e cons. 0 1.100.196
2- prodotti on corso di lav. semilavor. 0 0
3- lavori in corso su ordinazione 0 0
4- prodotti finiti e merci 5.265.264 6.782.268
5- acconti 0 0
I) TOTALE RIMANENZE 5.265.264 7.882.464

II) CREDITI
1- Clienti: 0 0
a) Crediti v/clienti esig. entro es.success. 4.993.370 6.232.150
b) Crediti v/clienti esig. oltre es.success. 0 0
1- Totale Clienti 4.993.370 6.232.150

2- Imprese controllate 0 0

3- Imprese collegate 0 0

4- Controllanti 0 0

4 bis)- Crediti Tributari

a) esigibili entro esercizio successivo 1.284.987 1.829.811
b) esigibili oltre esercizio successivo 0 0
4 bis) - Totale Crediti Tributari 1.284.987 1.829.811

4 ter)- Imposte Anticipate

a) esigibili entro esercizio successivo 0 46.002
b) esigibili oltre esercizio successivo 1.075.130 3.411.442
4 ter) - Totale Imposte Anticipate 1.075.130 3.457.444

5- Altri
a) esigibili entro esercizio successivo 5.495.680 5.411.787
b) esigibili oltre esercizio successivo 0 3.810
5- Totale altri 5.495.680 5.415.597
II) TOTALE CREDITI 12.849.167 16.935.002

III) ATTIVITA' FINANZIARIE NON IMMOBIL.

6- altri titoli 9.900 0
III) TOT. ATTIVITA' FINANZIARIE NON IMMOB. 9.900 0

136
IV) DISPONIBILITA' LIQUIDE
1- depositi bancari e postali 623.694 1.567.630
2- assegni 0 0
3- denaro e valori in cassa 55.696 101.598
IV) TOTALE DISPONIBILITA' LIQUIDE 679.390 1.669.228

(C) TOTALE ATTIVO CIRCOLANTE 18.803.721 26.486.694

(D) RATEI E RISCONTI ATTIVI

1- ratei attivi altre attività a b.t. 19.444 182.232
2- risconti attivi 1.739.479 2.385.391
3- disaggi sui prestiti 0 0
(D) TOTALE RATEI E RISCONTI ATTIVI 1.758.923 2.567.623

(A+B+C+D) TOTALE ATTIVO 43.988.059 54.147.714

PASSIVO 31/12/2008 31/12/2007

(A) PATRIMONIO NETTO (*)

I) Capitale 890.200 890.200
II) Riserve da sovraprezzo azioni 1.421.000 3.006.000
III) Riserve di rivalutazione 0 0
IV) Riserva legale 2.040 2.040
VI) Riserve statutarie 0 0
VII) Altre riserve 1.132.371 1.972.610
Riserva di Consolidamento -843.675 0
VIII)Utili (perdite) portati a nuovo (*) 0 0
IX) Utile (perdita) dell'esercizio -3.223.449 -2.285.603
X) Capitale e Riserve di Terzi 619.917 -2.626.351
XI) Utile (pedita) di Terzi -1.096.511 -187.973
(A) PATRIMONIO NETTO COMPLESSIVO -1.098.107 770.923

(B) FONDI PER RISCHI ED ONERI

1- Fondo per trattam. quiescenza o simili 89.925 253.144
2- Fondo imposte 601.871 461.026
3- Altri Fondi oneri e rischi futuri 0 0
(B) TOTALE FONDI PER RISCHI E ONERI 691.796 714.170

(C) TOTALE FONDI T.F.R. PER LAVORO SUB. 915.264 1.387.865

(D) DEBITI 0 0
1- Obbligazioni: 0 0

2) Obbligazioni convertibili: 0 0

3- debiti verso Soci per finanziamenti 0 0

137
a) esigibili entro eserc. successivo 3.348.996 3.348.996
b) esigibili oltre eserc.successivo 0 0
3- Totale debiti verso Soci per finanziamenti 3.348.996 3.348.996

4- debiti verso banche 0

a) esigibili entro eserc. successivo 14.281.399 8.671.794
b) esigibili oltre eserc.successivo 2.570.529 3.065.048
4- Totale debiti verso banche 16.851.928 11.736.842

5- debiti verso a/finanziatori 0

a) esigibili entro eserc. successivo 0 5.960.000
b) esigibili oltre eserc.successivo 0 0
5- Totale debiti verso a/finanziatori 0 5.960.000

6- acconti (da clienti) 0

7- debiti verso fornitori 0

a) esigibili entro eserc. successivo 15.104.567 23.837.318
b) esigibili oltre eserc.successivo 0 152.000
7- Totale debiti verso fornitori 15.104.567 23.989.318

8- debiti rappr. da titoli di credito 0 0

9- debiti verso imprese controllate 0 0

a) esigibili entro eserc. Successivo 2.649 0
b) esigibili oltre eserc.successivo 0 0
9- Totale debiti verso imprese controllate 2.649 0

10- debiti verso imprese collegate 0 0

11- debiti verso controllanti 0 0

12- debiti tributari 0

a) esigibili entro eserc. Successivo 2.003.614 1.193.165
b) esigibili oltre eserc.successivo 0 77.331
12- Totale debiti tributari 2.003.614 1.270.496

13- debiti verso Istituti Previdenziali 0

a) esigibili entro eserc. Successivo 3.697.844 1.647.817
b) esigibili oltre eserc.successivo 0 0
13- Tot. debiti verso Istituti Previdenziali 3.697.844 1.647.817

14- altri debiti 0

a) esigibili entro eserc. successivo 1.833.200 2.385.054
b) esigibili oltre eserc.successivo 0 0
14- Totale altri debiti 1.833.200 2.385.054

(D) TOTALE DEBITI 42.842.798 50.438.523

138
(E) RATEI E RISCONTI 0 0
1- aggio su prestiti 0 0
2- altri ratei e risconti 636.308 836.232
(E) TOTALE RATEI E RISCONTI 636.308 836.232

TOTALE STATO PATRIMONIALE - PASSIVO 43.988.059 54.147.714

CONTI D'ORDINE (valori fuori bilancio; a norma

dell’articolo 2424 c.c. riguardanti le garanzie)

1)Sistema improprio dei beni altrui presso di noi 2.417.373 10.880.332

2)Sistemi improprio degli impegni 1.034.427 4.363.595
3)Garanzie Ricevute 13.290.000 13.290.000
4)Garanzie Prestate 580.000 580.000

Il patrimonio netto totale del Gruppo al 31 dicembre 2008 è pari a -1,098 milioni di euro.
Il fatturato consolidato del Gruppo nel 2008 è stato pari a 103 milioni di euro a cui hanno
contribuito il settore della distribuzione alimentare con 98 milioni di euro ed il settore
immobiliare/holding con 5 milioni di euro. Il costo delle merci e materiali di consumo ammonta a
75,180 milioni di euro, con un incidenza sui ricavi pari al 75%, prevalentemente riferibili al settore
distributivo. Con riferimento al costo del lavoro, l’onere è pari complessivamente a 14,8 milioni di
euro, con un incidenza sul fatturato pari al 13,2%, pressoché integralmente da riferirsi al settore
distributivo. I costi per servizi e gli altri oneri di gestione del Gruppo nel 2008 sono pari a 16
milioni di euro (pari al 13,9% dei ricavi). Il risultato operativo prima degli ammortamenti
(EBITDA) ammonta a 0,211 milioni di euro, pari al 0,2% del fatturato.
Gli ammortamenti del periodo sono pari a 3,32 milioni di euro (di cui 2,05 milioni di euro del
settore distributivo), con un’incidenza sul fatturato pari al 3,2%. La quota di ammortamento dei
beni materiali ammonta a 1,28 milioni di euro mentre quella riferita ai beni immateriali, che include
ammortamenti su avviamenti commerciali, ammonta a 2,04 milioni di euro. Il valore dell’EBIT
complessivo ammonta a (6,458) milioni di euro, pari al (6,3)% del fatturato. Il risultato prima delle
imposte è negativo per (2,9) milioni di euro, pari al (2,9)%.
Il risultato netto del periodo, dopo le imposte ed al netto della quota di azionisti terzi, ammonta a
(3,227) milioni di euro (- 3,1 % dei ricavi).

7.3.1 Rendiconto Finanziario

Un dato molto importante, che viene studiato molto bene sia dal controller che dal direttore generale
e ovviamente dalla proprietà è il rendimento finanziario. Il rendiconto finanziario rappresenta uno
dei principali strumenti di analisi finanziaria, che abbiamo largamente analizzato nel paragrafo
3.2/3, atte a fornire informazioni utili alla presa di ogni decisione che abbia per oggetto la gestione
dei flussi di risorse di capitale. Quello proposto riguarda il bilancio consolidato di Openim S.p.A, e
quindi dell’intero gruppo. Come si vede nel grafico (visualizzato nella pagina successiva) la
situazione è leggermente migliorata, la gestione caratteristica ha un cash flow positivo di 4.068.327,
139
migliorando il capitale circolante netto ovvero diluendo i debiti e incassando parte dei crediti.

Uno dei dati sicuramente più preoccupanti è quello relativo alla difficoltà di pagare i propri fornitori
e le banche nel breve termine. Sono arrivato a questo risultato facendo un banale calcolo nello stato
patrimoniale consolidato del Gruppo (vedi paragrafi precedenti), infatti i debiti esigibili entro
l’esercizio successivo sono pari a 14.281.399 €, in netto aumento rispetto ai dati del 2007 (pari a un
39,5 %) mentre la liquidità (che è data dai depositi bancari e dal denaro e valori in cassa) è
solamente di 679.390 € mentre nel 2007 era più del doppio ovvero 1.669.228. Tutto questo
provocherebbe un buco ulteriore di 13.369.393, che dovrebbe essere in parte risanato da una
eventuale cessione dell’ Iperstore di Torresina, oltre naturalmente ad un miglioramento della
situazione sia macro-economica (dell’andamento generale della GDO) che micro ovvero
dell’azienda stessa. Come possiamo vedere dalla liquidità netta finale (-4.232.616), l’azienda ha un
grosso problema di liquidità, che sta cercando di contrastare esercitando il proprio potere
contrattuale con i fornitori, e rivedendo anche la struttura, oltre al forte impegno della Famiglia
Luciani che recentemente ha iniettato liquidità per 4.900.000 €.

Flusso monetario da attività reddituale 1.024.923

Utile (perdita) -3.223.449

Ammortamenti e svalutazione 3.331.284
Accantonamenti -

Variazione capitale circolante netto 3.043.405

Rimanenze 2.617.200

Crediti verso clienti a breve 1.238.781

Crediti tributari a breve 544.824
Altri crediti a breve 2.302.231
Ratei e risconti attivi 808.700

Debiti verso fornitori -8.884.752

Debiti tributari 733.118
Dediti Previdenziali 2.050.027
Altri Debiti 1.833.200
Ratei e risconti passivi - 199.924

Cash flow da gestione caratteristica 4.068.327

140
Flusso monetario da attività di investimento -1.663.303

Immobilizzazioni Immateriali - 1.426.890

Immobilizzazioni materiali - 240.411
Immobilizzazioni finanziarie 3.998

Fluss monetario da attività di finanziamento 364.926

Finanziamenti a ml termine - 494.519

Finanziamenti da soci -
Debiti per Sabatini -
Pagamenti TFR - 494.975
Variazioni del Patrimonio 1.354.420

Flusso monetario del periodo 2.769.950// Liquidità iniziale -7.002.566

Liquidità netta finale -4.232.616

7.2.2 Profilo della G.F.M S.p.A

Per quanto riguardo la società GFM, l'esercizio trascorso deve intendersi sostanzialmente positivo,
pur in presenza di un risultato d’esercizio negativo, tenuto conto che il formato “supermercati”, core
business della Società, ha incrementato il proprio volume d’affari del 4%.
Nella tabella che segue sono indicati i risultati conseguenti negli ultimi tre esercizi in termini di
valore della produzione, margine operativo lordo e il Risultato prima delle imposte.

31/12/2008 31.12.2007 31.12.2006

valore della produzione 86.858 82.041 66.663
(1)
margine operativo lordo - 3.567 - 239 2.360
Risultato prima delle imposte - 4.710 - 1.325 - 2242

(1) importo depurato di una componente reddituale una tantum

141
Il dato complessivo è da suddividersi tra i due formati distributivi come segue :

Supermercati :

31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006

valore della produzione 78.854 68.445 65.337
margine operativo lordo 2.959 3.032(1) 2.540
Ebit 53 - 282 - 825

(1)
importo depurato di una componente reddituale una tantum

Iperstore :

31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006

valore della produzione 17.432 13.596 1.326
margine operativo lordo - 2.384 - 3.271 - 180
Ebit - 3.651 - 4.326 - 214

Appare chiaro, dalla precedente scomposizione del risultato complessivo, come la perdita
dell’esercizio sia da attribuirsi integralmente al formato “Iperstore” e che, quindi, differenti sono le
valutazioni in ordine alle due situazioni prospettate. Se per il segmento supermercati la redditività è
condizione oramai acquisita e l’attività futura dovrà concentrarsi sull’incremento delle vendite e
sull’ottimizzazione della gestione, per il formato iperstore non si sono intraviste, nelle attuali
condizioni di gestione del formato e delle politiche commerciali per esso determinate dal franchisor
GS, linee di recupero di redditività nel breve/medio termine. Conseguentemente, la scelta è stata
quella di perseguire :
- per l’iperstore in Torrevecchia una strada gestionale esterna alla società, con una struttura
societaria ad esso dedicata, al fine di poter fruire di quella maggiore flessibilità gestionale e delle
politiche commerciali necessaria per la continuità dell’attività. Soluzione, questa, già avviata con la
sottoscrizione di un contratto di subaffitto d’azienda nel dicembre 2007 e che si è conclusa nel 2008
con l’immissione nella gestione della società subaffittuaria, la Ipergfm S.r.l. , con un ritardo di
qualche mese rispetto agli accordi ed ai programmi iniziali per effetto della revisione in corso – da
parte del franchisor – della politica d’insegna. Attività che avrebbe dovuto concludersi nella prima
metà del 2008 e che invece è stata rinviata al 2009;
- per l’iperstore in Torrenova, via di Celio Caldo, la strada della risoluzione anticipata del contratto
d’affitto d’azienda in essere per carenze non derogabili nella documentazione tecnico-
amministrativa necessaria all’esercizio dell’attività; carenze che determinavano una rilevante
incertezza sul futuro del centro commerciale in cui il punto di vendita insisteva e che, pertanto,
avrebbero reso estremamente aleatori gli investimenti necessari per portare in condizioni accettabili
142
di redditività il punto di vendita stesso. Infatti è tuttora in corso una rivalsa per risarcimenti danni
nei confronti del proprietario del centro commerciale, per la mancanza della licenza commerciale.

Principali dati economici

Il conto economico riclassificato della società confrontato con quello dell’esercizio precedente è il
seguente (in migliaia di Euro):

31/12/2008 31/12/2007 Variazione

Ricavi netti 86.858 82.041 6%
Margine Operativo Lordo - 3.567 2.091 - 271%

- 4.660 - 286 1.529%

Risultato Operativo (M.O.N.)

- 3.568 - 2.278 57%

Ebit

- 4.710 1.005 - 569%

Risultato prima delle imposte

Imposte sul reddito - 160 - 351 - 54%

Risultato netto - 4.870 654 - 845%

La differenza nel Margine operativo lordo (e, conseguentemente, nel Margine operativo netto) tra i
due esercizi è essenzialmente derivante da :

- un contributo straordinario per rinnovo contrattuale ottenuto nell’esercizio 2007;

- l’incidenza della gestione (negativa) del formato Iperstore, come in precedenza illustrato.
A migliore descrizione della situazione reddituale della società si riportano nella tabella sottostante
alcuni indici di redditività maggiormente significativi :

INDICE DI REDDITIVITA’

ROE netto Risultato netto / Mezzi propri - 75%

ROE lordo Risultato netto / Mezzi propri - 73%

ROS Risultato operativo / Ricavi di vendite - 5,37%

Il risultato dell’esercizio ha, dunque, assorbito il 75% del capitale proprio della società. Per
l’esercizio 2009, avendo provveduto alla dismissione del formato Iperstore, si prevede di ottenere
un risultato di gestione positivo, come risulterebbe peraltro confermato dai dati gestionali del primo

143
trimestre 2009; risultato da considerarsi assolutamente perseguibile avendo il formato supermercati
già prodotto risultati similari nell’esercizio 2008, purtroppo compromessi – a livello societario
generale – dal negativo andamento degli Iperstore.

7.3.3 Principali dati finanziari

Il conto finanziario, ha l’obiettivo di mostrare i flussi, di capitale netto o di liquidità netta, relativi
alla gestione del periodo considerato.
Vista la dinamica l’importanza della dinamica finanziaria nelle aziende della GDO, tale tipo di
report non può mancare, soprattutto a livello “corporate”. Il conto finanziario distingue i flussi, sia
patrimoniali, che reddituali, afferenti la gestione operativa, da quelli generati dalle gestioni extra-
operative. In sintesi, tale Conto dovrebbe distinguere non solo all’interno del cash flow reddituale la
componente operativa, derivante dalla gestione commerciale, dalle componenti extraoperative, ma
anche tali due componenti all’interno dei flussi generati dalle attività di investimenti.

La variazione della posizione finanziaria della società nell’esercizio 2008, è la seguente (in Euro):

Liquidità netta iniziale - 6.048.136

Flusso monetario da attività di esercizio - 3.777.195

Variazione capitale circolante netto 1.409.175

Cash flow da gestione caratteristica - 2.368.020

Flusso monetario da attività di investimento - 3.364.690

Flusso monetario da attività di finanziamento 4.582.394

Flusso monetario del periodo - 1.150.316

Liquidità netta finale - 7.198.452

144
A migliore descrizione della situazione finanziaria si riportano nella tabella sottostante alcuni indici
di bilancio, confrontati con gli stessi indici relativi ai bilanci degli esercizi precedenti.

INDICATORI DI SOLVIBILITA'

Margine di disponibilità Attivo circolante - Passività correnti - € 13.963

Quoziente di disponibilità Attivo circolante / Passività correnti 0,54

(Liquidità differite + Liquidità immediate) - Passività
Margine di tesoreria correnti - € 19.701
(Liquidità differite + Liquidità immediate) / Passività
Quoziente di tesoreria correnti 0,36

Pur essendo costituite le passività correnti da uno stock debitorio sufficientemente stabile nel tempo
– in condizioni di continuità gestionale – costituito dalle dilazioni di pagamento per le forniture
commerciali, l’ammontare dei mezzi propri e dei debiti consolidati è da considerarsi, ad oggi, non
equilibrato in relazione all’ammontare degli immobilizzi. Proprio in ragione di tali considerazioni,
è previsto un incremento dei mezzi propri nel corso dell’esercizio 2009.

In sintesi possiamo vedere attraverso il grafico gli elementi più significativi della situazione
patrimoniale consolidata del Gruppo:

2008 2007
Crediti commerciali 4.993.370 6.232.150
Rimanenze 5.265.264 7.882.464
Debiti commerciali 15.104.568 23.989.318
Capitale circolante operativo netto -4.848.934 -9.874.704
Altri crediti (debiti) non finanziari -316.241 2.859.262
Capitale circolante netto - 5.162.175 -7.015.442
Immobilizzazioni nette 1.075.130 3.457.444
Immobilizzazioni finanziarie 566.219 570.217
Imposte anticipate nette 1.075.130 3.457.444
Fondo TFR -915.264 -1.387.865
Capitale investito netto 18.423.106 20.147.533

Patrimonio netto -1.098.428 770.923

Posizione finanziaria netta 19.521.534 19.376.610
Totale fonti di finanziamento 18.423.106 20.147.533

145
Il patrimonio netto della capogruppo Openim S.p.A. al 31.12.2008 è positivo e pari ad Euro
3.045.125 .

Il patrimonio netto della controllata GFM S.p.A. è al 31.12.2008 positivo e pari ad Euro 1.587.726 .

Il patrimonio netto della controllata L’Epicerie S.r.l. è al 31.12.2008 positivo e pari ad Euro
6.730.089 .

Il patrimonio netto della controllata Duefusion S.r.l. è al 31.12.2008 negativo e pari ad Euro –
33.430.

Il patrimonio netto consolidato al 31 dicembre 2008 è negativo per Euro 1.105.441 per effetto della
elisione delle partite infragruppo e, conseguentemente, degli effetti economici e patrimoniali del
conferimento nella capogruppo Openim S.r.l. della partecipazione nel 60% del capitale sociale della
GFM S.p.A. Nel valore delle immobilizzazioni nette è ricompresa la voce “differenza di
consolidamento” per complessivi 9,25 milioni di Euro costituita dalla differenza positiva tra il
valore del patrimonio netto delle controllate ed il valore delle partecipazioni iscritte (come meglio
illustrato in dettaglio nella nota integrativa). Tale differenza è integralmente attribuibile al valore
degli avviamenti commerciali “autoprodotto” delle aziende (supermercati) detenuti dalle controllate
GFM S.p.A. e L’Epicerie S.r.l. Si ritiene di poter procedere all’iscrizione nell’attivo patrimoniale
del bilancio di tale voce in ragione delle seguenti considerazioni e valutazioni :
- la stima effettuata dal perito nominato dalla società aveva attestato la congruità del valore
di conferimento adottando il minor valore tra quello risultante dall’applicazione del
metodo “finanziario” (o DCF discounted cash flows) ed il metodo dei multipli di mercato
applicati al fatturato (la grandezza più frequentemente utilizzata nel settore della GDO). I
risultati attesi per gli esercizi 2007 e 2008 sono in linea con le assunzioni di base della
stima stessa ;
- la diminuzione del patrimonio netto della partecipata è da imputare essenzialmente alle
perdite di esercizio determinate da pdv già dismessi od in corso di dismissione;
- la maggioranza delle aziende possiede un rilevante valore di “avviamento da posizione”
per la loro localizzazione nel centro della città di Roma; extravalore che si riflette non
tanto e non solo nei flussi di cassa e/o di reddito futuri, quanto piuttosto nella
considerazione che la vigente normativa amministrativa per l’esercizio di attività
commerciali a tutela dei centri storici determina una pressoché totale barriera all’ingresso
nel mercato in tali zone;
- le azioni commerciali attuabili fanno ritenere conseguibile uno stabile incremento della
redditività futura (commisurati al volume d’affari).

146
7.3.4 Strategie di sviluppo 2009/2010

Per quanto concerne il settore della distribuzione alimentare, è proseguita nei primi mesi
dell’esercizio 2009 l’attuazione del piano strategico delineato per l’anno 2008, incentrato sulla
riqualificazione strutturale e commerciale dei supermercati costituenti la rete di vendita. In
particolare, nel gennaio 2009 è stato oggetto di una profonda ristrutturazione il punto di vendita in
Via Tevere – Roma, il che ha determinato la chiusura del punto di vendita per circa 25 giorni. I
risultati di vendita dei successivi mesi di febbraio e di marzo hanno dato ragione alla scelta operata
ed alle attività realizzate, essendo ampiamente superiori ai precedenti a parità di periodo. A seguito
della decisione di dismettere il formato Iperstore, il Consiglio di amministrazione ha proceduto alla
definizione del nuovo Piano Industriale finalizzato a definire gli obiettivi industriali ed economici
del riposizionamento di GFM S.p.A. sul core business del formato Supermercati.
I punti su cui tale piano si baserà e sui quali si incentrerà l’evoluzione della futura gestione sono i
seguenti:
• l’innovazione nella presentazione dei negozi e nell’offerta di prodotti, la qualità, la
razionalizzazione delle referenze, la maggiore focalizzazione su prodotti a più alto valore aggiunto e
il servizio alla clientela.
Nell’ambito di tale progetto, il Gruppo ha conseguito nel 2008 importanti risultati con la
ristrutturazione dei punti di vendita di Viale Cortina d’Ampezzo e di Via Fonteiana e, ad inizio
2009, di Via Tevere, a concreta testimonianza della correttezza della linea strategica intrapresa. La
rimodulazione del formato interesserà, in maniera differenziata in funzione dello stato del punto di
vendita e del posizionamento, l’intera rete nel corso del 2009;
• la dismissione dell’ultimo punto di vendita non performante (Tivoli) e non in linea con il
posizionamento commerciale della rete esistente;
• diminuzione dei costi operativi attraverso la razionalizzazione dell’attività di sede.
La politica che si è adottata è sta quella di concentrarsi in quei punti vendita situati in quartieri di
Roma con un target medio alto le cui le location commerciali si trovano in posizioni di preminenza
con la concorrenza per l’estrema difficoltà a reperire locali adatti a tale attività. Infatti gli attuali
supermercati gestiti dalla GFM, in buona parte locati dalla controllante Openim, sono situati in
posizioni centrali e forniti di parcheggi ad uso esclusivo del punto di vendita. Per quanto concerne il
settore di prossimità, L’Epicerie S.r.l. – a partire dal 01 aprile 2008 – mantiene la propria operatività
sul mercato della città di Roma con due punti di vendita di cui uno in proprietà (via Nizza) ed uno
in affitto d’azienda (Via Vittoria). L’obiettivo è di massimizzare i risultati di gestione dei punti di
vendita summenzionati, dedicando particolare attenzione all’implementazione di concetti di lay out
ed offerta innovativi, eventualmente replicabili in ulteriori posizioni commerciali la cui
individuazione ed attivazione dovrà comunque rientrare in un più ampio progetto strategico
formulato in considerazione delle criticità gestionali già sperimentate per questo formato
commerciale Con riferimento al settore immobiliare, si proseguirà con la politica di gestione del
patrimonio immobiliare in locazione e di cessione progressiva – in funzione delle migliori
condizioni di mercato – dei box auto realizzati dalla capogruppo. Non sono previste nuove
iniziative d’investimento, possibili solo ove si configurassero condizioni di mercato (immobiliare e
finanziario) diverse da quelle attuali. In sintesi, il Gruppo Luciani, si trova in una fase di
assestamento post-crisi molto dinamica, per trovare una giusta collocazione nel mercato di Roma e
provincia, fortemente concentrato, e per ritornare il prima possibile a produrre utili.

147
Previsioni dell’Iperstore di Torresina

Il 1 Gennaio 2009 è stata creata la società IPERGFM. S.r.l, che comprende solamente l’iperstore di
Torresina, (che attualmente registra gravi perdite), questo per non inquinare i dati di G.F.M che con
i suoi undici supermercati registra un leggero attivo. Lo stato patrimoniale e il conto economico di
IPERGFM s.r.l. evidenzia in maniera inequivocabile le debolezze strutturali dell’iperstore di
Torresina. Come possiamo vedere dallo Stato patrimoniale e dal Conto Economico in data
30/09/09, la situazione dell’iperstore di Torresina (come visto anche nei paragrafi precedenti) molto
complicata. I continui rilanci promozionali accompagnati spesso da attività sottoprezzo non hanno
portato i benefici desiderati; il suddetto punto vendita registra continue perdite che penalizzano
l’intero gruppo in maniera considerevole. Analizzando le poste del CE, possiamo notare come si
cerchi di spingere verso le vendite con un forte aumento dei ricavi, con lo scopo di mantenere
determinati standard richiesti dal franchisor “GS”; tutto questo non determina maggiore redditività
per il semplice fatto che questa posta è “dopata” dalle promozioni e sconti, incrementando di fatto
le perdite.
La situazione rischia di compromettere l’intero gruppo, visto che ormai nella GDO gli utili, se ci
sono, sono nell’ordine dell’1% sul fatturato. Sicuramente creare una società apposita per tale punto
vendita, è la premessa di una futura vendita. La localizzazione del centro commerciale e
dell’iperstore che ne fa parte non è delle migliori, questo per vari motivi: in primis, si trova in una
zona da poco edificata, abitata nella maggior parte da giovani coppie, che ricercano supermercati
low cost come i discount e di conseguenza con uno scontrino medio-basso; in secundis, il centro
commerciale non ha avuto un grande successo, sia per le dimensioni ridotte, sia per l’apertura nella
zona nord di Roma di altri centri commerciali più grandi e confortevoli (come Porta di Roma, il più
grande centro commerciale d’Europa); in tertiis, l’andamento negativo dell’economia, che certo non
ha aiutato lo start up di Torresina.
Il controller, ha il compito di evidenziare l’andamento dei numeri del punto vendita della
sostenibilità economica e finanziaria nel medio-lungo periodo, per mettere nelle migliori condizioni
in termini di conoscenza dei numeri più sensibili la proprietà.
Vediamo nel dettaglio alcuni indici, per evidenziare le problematiche economiche e finanziarie del
punto vendita. Il ROI risulta dal rapporto tra il reddito operativo, negativo di 1.294.831, e il capitale
investito pari a 7.342.235 per un totale di -17,6%. Un indice negativo del ROI rivela una gestione
economica caratteristica negativa, che compromette la possibilità di rimborso dei debiti. Infatti se
andiamo a calcolare il rapporto di liquidità che è dato dal rapporto, tra attività a breve meno scorte e
passività a breve, notiamo che il quoziente è minore di uno, precisamente 0,23, e che di
conseguenza l’attivo disponibile è minore del passivo a breve e che il capitale circolante netto
finanziario è negativo. In sostanza possiamo affermare che la società IPERGFM S.r.l non è in grado
di soddisfare gli impegni entro l’anno tramite l’utilizzo delle sole attività a breve termine, oltre ad
avere un Ebit negativo.
Questi ed altri indici di natura finanziaria, dal capitale circolante netto finanziario al margine di
tesoreria e quello di struttura, evidenziano in maniera palese l’impossibilità di continuare
nell’attività, se non con continui conferimenti da parte dei soci, quindi della Famiglia Luciani.

148
7.4 Redazione del Budget

La redazione del budget delle vendite e del personale del Gruppo “Luciani” riguardante l’anno 2010
è stato un percorso ad ostacoli, proprio a causa dell’instabilità del mercato e delle diminuzione dei
consumi interni del settore alimentare a livello non solo della città di Roma ma nazionale. Il primo
step dell’iter di budget è iniziato con la comunicazione del Dott. Paolo Giuliani
(Direttore Amministrativo della medesima azienda) ai direttori dei punti vendita (11 Supermercati,
due Iper e due DìperDì) di pianificare una prima bozza di budget per poi presentargliela dopo due
settimane in una riunione face to face con i singoli direttori. Il secondo step è stata la relativa
discussione e rifinitura del budget in modo da evidenziare le problematiche macro che venivano
sottolineate nella riunione per poter presentare in maniera coerente e precisa nel minimo dettaglio al
consiglio d’amministrazione per la sua definitiva approvazione. Nella riunione con i vari direttori
dei punti vendita erano presenti: il direttore del Pv, il Direttore Amministrativo dell’azienda e un
assistente che prendeva nota dello svolgersi della riunione (ovvero me medesimo). La riunione si
svolgeva secondo una procedura già collaudata: in primis veniva rilevata dal controller la proposta
di budget del direttore; in secundis veniva analizzata tale proposta dal controller evidenziando quali
potessero essere le cause di tali numeri ovvero prendendo in considerazione non solo l’andamento
storico del Pv ma analizzando (secondo il modello concettuale di Porter), le minacce sia esterne
(concorrenza, nuove normative) che interne (personale, processi interni, problemi di struttura etc),
l’andamento delle vendite e del relativo scontrino medio in quella precisa zona geografica nonché
dei problemi con i fornitori locali, ed il loro relativo impatto sui numeri di budget; in tertiis veniva
ridefinito il budget o eventualmente confermato prendendo in considerazioni tutte le possibile cause
che avrebbero potuto in qualche modo influenzare l’andamento delle vendite. Il terzo step consiste
nella revisione del budget da parte del Direttore Generale e la relativa presentazione al consiglio
d’amministrazione (CdA) per la definitiva approvazione. Il budget delle vendite del 2010 non
veniva analizzato mensilmente bensì settimanalmente in modo da affiancare il relativo sistema di
report e verificare tempestivamente eventuali scostamenti non previsti apportandovi le relative
modifiche. Il budget è un momento molto delicato in quanto si prefissa un obiettivo di breve-
termine, che se sbagliato può portare a delle azioni correttive non solo del medesimo ma dell’intero
Piano Strategico dell’impresa. Questo deve essere uno strumento di incentivazione dell’intero
personale collegandolo il più delle volte con dei premi a obiettivi raggiunti o superati. La mattina
del 30 Novembre sulla scrivania del Direttore Generale (Dott. D.Farronato) dovevano essere
presenti non solo il budget settimanale/mensile del 2010, ma anche il budget del personale e il conto
economico previsionale per ogni punto vendita. Naturalmente oltre alla sostanza anche la forma ha
un ruolo importante nella presentazione di tali documenti, infatti, la chiarezza nell’esplicitare tutti i
numeri è fondamentale affinché l’interlocutore possa comprendere al meglio e di conseguenza
presentare un documento utile per comprendere l’andamento previsionale del singolo mercato e
prendere le successive decisioni. Quindi il processo di budgeting è un processo formale che i diversi
organi d’impresa utilizzano per raggiungere un accordo sull’impiego e sull’allocazione delle risorse
disponibili. Gli obiettivi che ciascuno di essi deve perseguire è quello di analizzare la differenza tra
obiettivi e risultati, al fine sia di valutare le prestazioni di ogni organo, sia di migliorare il processo
decisionale (Amigoni). In sintesi il budget ha rappresentato lo strumento di pianificazione di breve
periodo dell’azienda: consentendo di definire sia i possibili risultati attesi sia le risorse/azioni
necessarie per il raggiungimento degli stessi. Il budget quindi, come l’esperienza ha dimostrato, non
è solamente una somma di numeri, ma uno strumento di direzione, di controllo e di

149
 responsabilizzazione ai diversi livelli dell’impresa. Attraverso lo strumento di Budget è stato
possibile:

1) il coinvolgimento e la responsabilizzazione diretta delle strutture organizzative nella

formazione dei risultati aziendali;
2) il monitoraggio periodico dei risultati di periodo (mensili, trimestrali, etc) e l’identificazione
di eventuali azioni correttive.

Tabella-Il Processo di Pianificazione e Budgeting del “Gruppo Luciani”

2008 2009
A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

Processo di planning

Processo di budget

Processo di
reporting (Mens*)

Forecasting(Mens**)

Redazione Bilancio

* Viene effettuata una reportistica giornaliera/mensile. L’inventario viene fatto mensilmente per il
settore dei freschissimi (carne, pesce e ortofrutta), trimestralmente per il settore dei freschi
(gastronomia e prodotti a libero servizio-Pls-) mentre l’inventario completo viene effettuato
semestralmente (compreso il settore dello scatolame e del non-food).

** Forecast rivede il report mensile sulla base dell’andamento dei report passati.

150
 Planning Budget
Redazione del Pianificazione
piano andamento
Economico- gestione
Finanziario esercizio
pluriennale successivo

Processo di
Forecasting Bdg/Report
Eventale Verifica
revisione del periodica
Budget avanzamento
Bdg

Tabella-Esempio di Budget (mensile) di un Supermercato del “Gruppo Luciani”

mese 2008 2009 VAR 09 vs 08 bdgt 2010 incidenza%

gennaio 537.430 778.769 44,9% 910.000 8%

febbraio 524.343 731.691 39,5% 870.000 8%
marzo 559.137 816.425 46,0% 980.000 9%
aprile 561.844 844.009 50,2% 940.000 9%
maggio 590.871 856.710 45,0% 940.000 9%
giugno 534.597 798.113 49,3% 910.000 8%
tot. I° sem. 3.308.222 4.825.717 45,9% 5.550.000 51%
luglio 465.641 726.136 55,9% 760.000 7%
agosto 189.149 511.172 170,2% 550.000 5%
settembre 674.577 1.052.090 56,0% 890.000 8%
ottobre 773.934 1.165.968 50,7% 1.020.000 9%
novembre 756.058 976.460 29,2% 1.045.000 10%
dicembre 842.290 1.046.000 24,2% 1.085.000 10%
tot. II° sem. 3.701.649 5.477.826 48% 5.350.000 49%
Totale Anno 7.009.871 10.303.543 47% 10.900.000 100%

151
7.5 Costruzione Reporting

Focalizzazione:

Caratteristiche
del report
Area
Indicatori Indicatori Frequenza Orientamento
di responsabilità Operativi Eco-Fin

Livello Uso intensivo Uso limitato Accentuata Attenzione

Operativo all’operatività

- per prodotto Attenzione a :

Unità di Uso selettivo - area/geografica Frequente - FCS specifici
- area di attività - Analisi
Business
di portafoglio
- Analisi per Bus
Corporate Sintetici Sintetici Sia periodica che - Selezione FCS
eccezionale - Aggregazioni di
Unità Centrale
tipo trasversale

* Un dato molto importante per il reporting è la tempestività (tempo intercorrente fra l’accadimento
dei fenomeni e la disponibilità dei report): talvolta la tempestività è più importante dell’accuratezza
delle cifre. La conoscenza tardiva dei fenomeni impedisce interventi efficaci sulla gestione.

7.5.1 Il reporting sulle vendite

Il primo elemento che deve essere monitorato è, ovviamente, costituito dalle vendite.
L’archiviazione temporale di tale reporting è giornaliera, con evidenza di progressivi settimanali e
mensili. La tipica struttura del report sulle vendite utilizzata anche nel nostro caso evidenzia il totale
del periodo (esempio: mese di marzo) ed il totale progressivo (esempio: da gennaio a marzo).
Caratteristica peculiare è rappresentata dal duplice confronto con il valore del corrispondente
periodo dell’anno precedente e con il valore di budget; in tal modo l’analisi degli scostamenti
permette di evidenziare l’evoluzione delle vendite sia rispetto alla gestione passata, sia rispetto agli
obiettivi prefissati. Il dato delle vendite viene naturalmente articolato per reparti merceologici e poi
scomposto in due componenti: il numero degli scontrini, cioè degli atti di vendita ed il valore medio
dello scontrino. La scomposizione del dato delle vendite fra reparti ti permette di evidenziare
eventuali criticità; in altre parole, se, ad esempio, il mancato raggiungimento dell’obiettivo di
fatturato dipendesse da alcuni reparti, l’intervento correttivo da effettuare sarebbe ben diverso dal
caso in cui fosse l’intero punto vendita ad accusare una perdita di attrattività sul mercato.
Il grafico qui di seguito illustrato vuole mettere in evidenza per esempio il contributo che ogni
reparto porta al fatturato complessivo aziendale, questo può essere utile specialmente per

152
concentrare le risorse in quei reparti più in difficoltà , o meglio, vedere quale sono i reparti con
maggiore attrattività e con un giro di affari più elevato.

Grafico-Incidenza % dei reparti sul fatturato complessivo

GFM incidenza % reparti
Novembre 2009

Cortina 38,1% 1,6% 17,9% 13,4% 15,1% 10,5% 3,4%

Tevere 35,6% 1,1% 16,6% 13,3% 18,5% 10,5% 4,3%

Parioli 40,4% 1,4% 18,2% 12,5% 12,9% 9,9% 4,6%

Ostia 41,0% 2,0% 17,8% 8,8% 15,3% 12,3% 2,9%

Marino 35,9% 8,2% 17,0% 11,8% 11,8% 10,8% 4,4% SCATOLAME

NON FOOD
SALUMERIA
Madonna del Riposo 39,3% 0,9% 16,7% 9,7% 17,2% 11,0% 5,2% ORTOFRUTTA
GASTRONOMIA
CARNE
Fonteiana 42,2% 1,0% 19,6% 11,2% 13,2% 9,6% 3,3% PESCHERIA

Due ponti 39,7% 1,4% 19,0% 11,4% 13,8% 10,1% 4,6%

Cervialto 36,7% 1,1% 19,2% 9,3% 17,7% 11,2% 4,8%

Barrili 42,2% 1,5% 19,3% 10,9% 13,6% 8,1% 4,4%

Aurelia 39,1% 1,5% 18,0% 10,4% 13,9% 12,7% 4,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

L’articolazione fra le due componenti “numero scontrini” e “scontrino medio”, ovvero i due
fondamentali driver dei ricavi, consente di monitorare sia l’adeguatezza delle strategie e delle
politiche commerciali, sia il verificarsi di nuovi fenomeni non considerati a livello previsionale. In
particolare l’eventuale scostamento positivo, rispetto al budget, dovuto al fatto che il punto vendita
conquista più clienti, a parità di scontrino medio, descrive un fenomeno diametralmente opposto
rispetto a quello che sarebbe denotato da un incremento del carrello medio, a parità di clienti: nel
primo caso, ad esempio, l’azienda è stata capace di sottrarre consumatori alla concorrenza, senza
che le abitudini di acquisto di questi siano cambiate, nel secondo caso, invece, attraverso interventi
di miglioramento del servizio e più in generale del confort si è favorito un incremento del tempo
medio di permanenza del cliente nel punto vendita e quindi un innalzamento della sua spesa media.
Il sistema di monitoraggio delle vendite non può limitarsi all’approccio descritto, non dà infatti
risposte sufficienti al management che voglia catturare con la misura quantitativa la reale
performance del periodo: questo è stato lo sforzo del controller e in minima parte da me medesimo

153
nell’azienda Luciani, ovvero quello di effettuare un reporting direzionale veramente efficace,
cercando di reperire ed inserire misure comparative sui concorrenti e sul proprio settore.

Tabella-Andamenti delle vendite di G.F.M fino a Novembre 2009

Andamenti Vendite GFM

9.000.000

8.500.000

8.000.000

7.500.000

7.000.000

6.500.000

6.000.000

5.500.000

5.000.000

4.500.000

4.000.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

V 08 BDG 09 Somma di V 2009

Oltre all’analisi dei risultati di vendita effettivi rispetto a quelli passati, a quelli obiettivo e a quelli
esterni, il reporting sulle vendite si sostanzia nella misura della produttività del punto vendita.
Bisogna quantificare la capacità dell’investimento di produrre fatturato e questo avviene,
tipicamente, attraverso il ROS, il CT e altri indicatori.
Il R.O.S, infatti, nell’ambito del modello del ROI (Return On Investments), è solo una delle due
componenti che determinano la profittabilità operativa dell’impresa; esso, infatti, mostra la
marginalità complessiva, dunque la “qualità”delle vendite, ma nulla dice circa la produttività del
capitale. Tale produttività viene misurata dal Capital Turnover (C.T.) o indice di rotazione del
capitale investito:

ROI = RO/CI = RO/V* V/CI = ROS* CT

154
Nella aziende del grande dettaglio il CT è, dunque un’altra variabile chiave delle performance. Tale
indice va opportunamente scomposto per poter apprezzare compiutamente il collegamento logico
tra le azioni da intraprendere e gli obiettivi da raggiungere: in particolare, la rotazione del capitale
complessivamente investito va distinta nelle due componenti di : rotazione delle immobilizzazioni
(V/Imm) e rotazione delle attività circolanti (V/AC).
Per quel che riguarda la seconda componente che nella sostanza comprende la rotazione del
magazzino (vista l’esiguità dei crediti commerciali)* aggiunta tecnica bancaria * , si osserva come
il valore segnaletico di questo indicatore sia strettamente legato, da un lato all’attività commerciale
svolta nel punto vendita (capacità di gestire il profilo degli assortimenti, la gestione del lay-out di
punto vendita e l’allocazione degli spazi di scaffale in sintonia con le richieste della clientela) e,
dall’altro, all’organizzazione del ciclo logistico dell’intera macchina aziendale
(approvvigionamenti dai fornitori, magazzinaggio, trasporti e consegna ai negozi).
La prima componente, ovvero il turnover delle immobilizzazioni, riveste un significato
assolutamente decisivo nel settore della GDO. L’importanza strategica della localizzazione, la
capacità di attrarre un bacino di clientela sufficiente a coprire una struttura dei costi molto rigida, il
gradimento complessivo del punto vendita, la sua penetrazione sul mercato, sono tutti fattori chiave
della performance nella distribuzione e questo indicatore, che misura l’efficacia degli investimenti,
riesce senza dubbio a catturarli e a sintetizzarli compiutamente.
L’avvertenza che riteniamo importante sottolineare sta nel fatto che, a livello gestionale, la
performance che esso vorrebbe misurare può non muoversi nella stessa direzione.
E ciò per due motivi: il primo, di carattere metodologico, riguarda il fatto che le immobilizzazioni
considerate nel rapporto in questione devono essere solo quelle relative agli investimenti relativi
alla struttura operativa e non quelli eventualmente destinati alla gestione immobiliare o finanziaria.
Il secondo, che attiene più propriamente al campo dell’interpretazione dell’indicatore, riguarda il
fatto che esso tiene conto delle particolari condizioni di acquisto dell’immobile e quindi può
risultare “falsato” dal diverso prezzo di mercato dell’immobile e/o da diverso potere contrattuale
esercitato dall’impresa all’atto della compravendita. Detto questo nel calcolo del CT si dovrebbe
escludere dal calcolo l’investimento immobiliare, per considerare solo il valore degli investimenti
negli impianti e nelle attrezzature, oppure si dovrebbe omogeneizzare il valore degli immobili sulla
base degli stessi parametri.
Un altro indicatore di produttività è dunque costituito dal Fatturato per metro quadrato: esso misura
il rendimento dello spazio in termini di vendite e quindi è in grado di offrire una misura sintetica
della forza di attrazione del Pv. Dalla mia breve esperienza nel settore tale indicatore può
rappresentare un’accettabile approssimazione del CT, in particolar del turnover delle
immobilizzazioni, con l’indubbio vantaggio, rispetto a questo, di permettere sempre la
comparazione tra diversi punti vendita. Al fianco della produttività del capitale “tecnico” si rende
necessaria la misurazione del capitale “umano”: a tale scopo ci sono due indicatori che sono il
fatturato per addetto e il fatturato per ora lavorata.
Il primo indice è un tipico indicatore di produttività, particolarmente adatto alle aziende
commerciali, che permette al management di calibrare l’organico di un certo punto vendita.
Si segnala che tale indicatore impone di considerare l’organico, che costituisce il denominatore del
rapporto, in termini di unità equivalenti, (Full Time Equivalent -FTE) e non semplicemente il
numero complessivo degli addetti: è necessario, quindi, considerare adeguatamente le varie

155
tipologie di addetti part-time, nonché di escludere dal computo il personale che, pur presente
nell’organico, non è “produttivo” a causa, per esempio, di lunghe malattie o periodi di aspettativa e
maternità. Il secondo indice, ed è quello che abbiamo utilizzato ai fine di report in azienda è il
fatturato per ora lavorata, che rappresenta un’evoluzione del precedente indice. Il valore segnaletico
di tale indicatore è, di conseguenza, particolarmente importante per la gestione del personale di Pv:
consente di valutare la capacità di limitare i fenomeni di improduttività, nonché di manovrare
sapientemente quella leva così delicata degli straordinari. Due punti vendita come Fonteiana e
Barrili, hanno un fatturato per addetto simile, ma al tempo stesso denunciano un diverso FOL e
quindi una ben distinta produttività del lavoro, a causa della diversa capacità del direttore del Pv di
manovrare e controllare gli straordinari (per i supermercati, un tradizionale riferimento meramente
empirico è dato da un fatturato lordo Iva per addetto pari a 250.000 annui).

Grafico sulle determinanti del ROI:

ROI

Redditività delle Rotazione del

vendite Capitale investito

- Volumi - Giacenza media delle

- Mix scorte
- Prezzi di acquisto - Giacenza media clienti
- Prezzi di vendita - Giacenza media
fornitori
- Costi di struttura
- Ciclo monetario-
- Produttività del lavoro
- Rotazione del
magazzino

7.5.2 Report sui margini

Il Gruppo Luciani essendo un’impresa che opera come franchising di GS ha un margine immesso
teorico stabilito dalla stessa, che si gira in media introno al 30%. A questo margine teorico deve
essere tolto la fidelity (Carta fedeltà), le differenze inventariali e gli scarti. Naturalmente questo
tipo di reportistica viene effettuata mensilmente per ogni punto vendita e per ogni settore
merceologico che come ricordato in precedenza si articolano in sette settori: carne, pesce
gastronomia, ortofrutta, Pls (prodotti a libero servizio), scatolame e non-food.
L’impresa deve cercare di diminuire sia le differenze inventariali sia gli scarti che impattano
entrambi sulla marginalità. Le differenze inventariali indica proprio il fenomeno per cui esiste una

156
differenza tra il valore atteso dell’inventario e quello riscontrato in pratica. E noi in quanto
controller dobbiamo chiederci quali sono le cause di tale fenomeno, per approntare gli idonei mezzi
per catturarle, cioè misurarle. Tali cause, sono state già accennate nel corso del lavoro.
Anzitutto i furti, fenomeno molto rilevante, poi le rotture e i danneggiamenti di merce e le
svalorizzazioni di prezzo. Tutti questi fattori riducono il margine, in quanto :

- non si riesce a vendere tutta la merce che viene acquistata (furti, scarti, rotture e danneggiamenti);
- non si riesce a ricavare dalla vendita della merce il fatturato atteso (svalorizzazioni e furti
“atipici”). Per furti atipici si intendono quelle particolari forme di sottrazione della merce attraverso
le quali i clienti, pur portando la merce alle casse, riescono a pagare per essa un prezzo inferiore a
quello dovuto.

Tabella-Differenza inventariale conosciuta&sconosciuta

CONOSCIUTA SCONOSCIUTA

● Furti accertati ● Furti non accertati

● Rotture di marci registrate ● Mancano controllo degli scarti e delle rotture

● Scarti dei prodotti freschi ● Errori di carico al ricevimento

● Prodotti scaduti ● Errori di pesatura

● Mancati controlli al ricevimento

● Cessioni interne tra reparti non registrate

● Errori di digitazione in cassa (attribuzione di

reparto)

La misurazione delle performance in termini di marginalità è la prima e senz’altro più importante

metodologia di controllo della gestione operativa nelle aziende della GDO e senza di essa
qualunque altra forma di misurazione quantitativa (e non) dei risultati aziendali avrebbe ben poco
senso. Calcolare i margini effettivi dei reparti in periodi molto ristretti, presuppone due cose:
1) la valorizzazione del costo d’acquisto delle merci nel periodo osservato;
2) la valorizzazione dell’inventario di magazzino alla fine di ogni periodo considerato;
Proprio per questo che il dott. Paolo Giuliani ha deciso una scomposizione dell’inventario prima
appunto citata: organizzare e gestire un’ inventario è infatti un’operazione complessa e soprattutto
molto costosa, particolarmente nei reparti quali lo scatolame (che nei supermercati rappresenta i
50% del fatturato). Per questo si è calcolato dei valori standard, o meglio obiettivo, che riflettano le

157
normali condizioni di funzionamento dei diversi reparti, o precisamente, le condizioni di efficienza
desiderate. Le differenze d’inventario standard dei vari supermercati del gruppo Luciani, espresse
in percentuale al fatturato, nei reparti non deperibili sono: scatolame 1%; salumi e latticini 1,80%;
non food 3,50%.
Le fasi logiche di tale processo sono le seguenti:

a) si acquisisce il dato dei corrispettivi effettivi del periodo

b) si calcola il valore teorico delle rimanenze, espresse al prezzo di vendita, come differenza tra
il valore di vendita delle merci acquistate ed il fatturato realizzato;
c) si sottrae da tale valore quello delle differenze d’inventario attese;
d) si valorizzano al costo ultimo di acquisto le rimanenze così ottenute, sottraendo loro il
margine % teorico;
e) si procede, infine, al calcolo del margine stimato del periodo, sottraendo dei ricavi netti il
costo del venduto.

Di seguito possiamo vedere il flusso virtuoso delle merci (il modello teorico da applicare) e nella
pagine seguente la composizione del margine. Per quest’ultime si tratta di slide che ho
personalmente costruito su richiesta del Dott. Giuliani, per mostrare ai direttori dei punto vendita
come avviene la composizione del margine sia in presenza di inventario sia in sua assenza. In
questo caso mi è stato suggerito di semplificare al massimo in modo che l’argomento risultasse
chiaro e comprensibile, ricordano che una delle caratteristiche del reporting oltre alla tempestività e
alla frequenza è quella dell’articolazione e della forma.
Il reporting deve contenere informazioni di natura diversa a seconda dei soggetti a cui è indirizzato
e per ognuno di essi deve essere chiaro e comprensibile con la capacità di stimolare analisi ed
azioni.

Schema-Il flusso virtuoso delle merci

Ordino ciò Ciò che passa in cassa,

cui ho bisogno si trova in riserva

Pago solo ciò

che ho ricevuto

Ricevo solo ciò Ciò che non passa in cassa,

che ho ordinato si trova in riserva

158
 CASO A (CON INVENTARIO)

Calcolo MARGINE € Calcolo MARGINE %

*( B – C – D + E ) ** ( F / B )
A-VENDITE LORDE 110,5

B-VENDITE NETTE 100,5 110 / 1,1 (iva)

C- ACQUISTI 81,6 DATI FATTURE

D- MAGAZZINO INIZIALE 7,4 DATO MESE PRECEDENTE

E- MAGAZZINO FINALE 7,89 INVENTARIO MENSILE

F- MARGINE € 19,4 * 100,5 – 81,6 – 7,4 +7,89

G- MARGINE % 19,3 ** 19,4 / 100,5

CASO A (CON INVENTARIO)

(* M – P - G ) Calcolo D.I. % **( N / B ) D.I €

G- MARGINE % 19,3 F/B

H- IMMISSIONE LORDA 24,5 MEDIA GS & FORN.LOCALI

I- FIDELITY 0 PROMOZIONE

M- IMMISSIONE NETTA 24,5 AL NETTO DELLA FIDELITY

P- SCARTI % 2,9 2,87 / 100,5

Q- SCARTI € 2,87 RILEVATE

N- DIFF. INVENTARIALI % 2,3 * 24,5 – 2,9 – 19,3

O- DIFF. INVENTARIALI € 2,31 **2,3 X 100,5

159
 CASO B (SENZA INVENTARIO)

(* F + C + D -B) Calcolo MAGAZZINO FINALE

A-VENDITE LORDE 330,2

B-VENDITE NETTE 288,3 330 / 1,47

C- ACQUISTI 247,2 DATI FATTURE

D- MAGAZZINO INIZIALE 223,95 DATO MESE PRECEDENTE

E- MAGAZZINO FINALE * F?+C+D-B

?

F- MARGINE €
? Calcolo Margine Slide successiva
G- MARGINE %
?

CASO B (SENZA INVENTARIO)

* ( G X B ) Calcolo MARGINE € ** (M – P – N) Calcolo MARGINE %

H- IMMISSIONE LORDA % 19,3 MEDIA GS & FORN.LOCALI

I- FIDELITY % 2 PROMOZIONE

M- IMMISSIONE NETTA % 17,3 AL NETTO DELLA FIDELITY

P- SCARTI % 0,2 0,6 / 288

Q- SCARTI € 0,6 RILEVATE

N- DIFF. INVENTARIALI % 0,7 STIMATO (BASE STORICA)

O- DIFF. INVENTARIALI € 2,2 * O,7 X 288

G- MARGINE € 47,3 16,4 X 288,3

F - MARGINE % 16,4 **17,3 – 0,7 – 0,2

160
 CASO B (SENZA INVENTARIO)

(* F + C + D -B) Calcolo MAGAZZINO FINALE

A-VENDITE LORDE 330,2

B-VENDITE NETTE 288,3 330 / 1,47

C- ACQUISTI 247,2 DATI FATTURE

D- MAGAZZINO INIZIALE 223,95 DATO MESE PRECEDENTE

*47,3 + 247,2 + 223,9 – 288,3

E- MAGAZZINO FINALE ? 230,6

F- MARGINE € 47,3 16,4 X 288,3

G- MARGINE % 16,4 17,3 – 0,7 – 0,2

DETTAGLI MARGINI

La valorizzazione dell’inventario di magazzino alla fine di ogni

periodo considerato avviene al costo ultimo d’acquisto

Le differenze inventariali nel caso B sono stimate in funzione

dei dati storici e sull’impatto che hanno sul magazzino finale

Inventario mensile: carne, pesce, ortofrutta;

Inventario trimestrale: gastronomia, pls ( salumi/latticini);
Inventario semestrale: non food, scatolame.

Calcolare per ciascun settore merceologico dei valori standard

“obiettivi” da raggiungere nel medio periodo

161
Con questa metodologia si riesce, dunque, per ogni reparto di disporre, praticamente in tempo reale,
di un margine sulle vendite che permette la prima e fondamentale valutazione dell’efficienza e
dell’efficacia nella gestione dei singoli reparti. Trattasi di un dato stimato che risente non solo della
bontà delle stime delle differenze inventariali (che devono essere abbastanza realistiche per ogni
punto vendita), ma anche dalla corretta applicazione dell’intera metodologia di valorizzazione delle
merci in rimanenza. Quando agli intervalli prestabiliti prima citati (per i singoli settori
merceologici), si effettua l’inventario fisico, si ottiene il valore effettivo del magazzino e quindi
anche il valore certo del margine realizzato: a questo punto, il confronto con il valore stimato del
magazzino, consente anche una verifica ed un’eventuale revisione della differenza inventariale
standard. Per attivare tale meccanismo è necessario attivare un processo organizzativo che permetta
la rilevazione e la valorizzazione, nel punto vendita e nel magazzino, degli scarti, delle rotture, delle
valorizzazioni e di tutte le cause di perdita di merce.
Per monitorare continuamente il prodotto, bisogna seguirlo in tutte le sue tappe:

 Il ricevimento merci – La riserva

 L’area di vendita
 Il passaggio in cassa

Il Gruppo Luciani ha dato una vademecum da seguire a tutti i punti vendita, nelle quali elenca, per
ogni area a rischio, quali sono i punti d’attenzione, le relative attività da svolgere e le procedure da
rispettare per la prevenzione/il controllo delle differenze inventariali.

Tabella- Procedure da svolgere nell’attività ricevimento/riserva – caricamento/vendita – Cassa

RICEVIMENTO RISERVA

● Verifica periodica tare bilance ● Corretto stoccaggio

● Spunta bolla attentamente ● prevedere zona coperta/nylon

● Controlli a campione e al dettaglio sulla ● Rilevare le rotture quotidianamente

merce
● Riserva non ordinata
● Monitoraggio resi
● Movimentazione merce
● Evitare cadute e sovraccarichi
● Carrelli pieni abbandonati
● Controlli non accurati

● Verifica sigilli

162
 CARICAMENTO VENDITA

● Fare la rotazione della merce a banco ● Essere vigili

● Formare e seguire gli addetti sulla ● Attenzione catena del freddo

preparazione dei colli
● Verifica etichetta con prodotto
● Formare e seguire gli addetti sull’utilizzo
degli strumenti di lavoro ● Sicurezza

● Errata palettizzazione ● Scambio prodotti

● Apertura confezione addetti ● Prodotti abbandonati

● Errori codici bilance

● Cambio/errore etichette

● Antitaccheggio & Furti/autoconsumo

CASSA

● Essere vigili

● Monitoraggio etichette a banco

● Sicurezza

● Verifica contenuto

● Valutare il peso con etichetta

● Errata digitazione

● Scambio di etichette

● Articolo camuffato

● Peso diverso da etichetta

163
Tutto questo è possibile (inteso per la fruizione dei dati gestionali) in quanto ogni punto vendita del
Gruppo Luciani è dotato di un sistema operativo c.d. “Tecnologica” dove è possibile scaricare
l’inventario e creare delle liste inventariali per poi immetterli a sua volta nel sistema As 400.
Come si vede meglio nel successivo grafico qualsiasi variazioni di prezzo e di prodotto da parte di
Carrefour viene immesso nel sistema Sim Millenium, che a sua volta verrà decodificato dalle casse;
mentre la stessa cosa viene fatta dal Gruppo Luciani per le variazioni derivanti dai fornitori locali
con l’eccezione di un’ulteriore passaggio dato dal back office di tecnologica. Per quanto riguarda
tutte le battute derivanti dalla cassa (separate a sua volta da vendita cassa e vendita bilancia)
seguiranno esattamente l’iter contrario per arrivare alla fine nella As 400 e segnalare il venduto e il
numero scontrini emessi giornalmente. Tutto questo procedimento viene fatto operativamente dalle
macchine e impostato alle tre di notte (e finito prima dell’apertura dei supermercati).

Schema del sistema operativo operante al Gruppo Luciani:

CASSE

Venduto

SIM BACK (TECNOLOGICA)

MILLENIUM OFFICE

Vendite
Variazioni

Ufficio Acquisti del Gruppo

SEDE
CARREFOUR AS 400

VEC Vendita Cassa

VEB Vendita Bilancia

164
Questo sistema è molto importante soprattutto perché consente di avere informazioni tempestive
che possono essere molto utili in sede di analisi e controllo dei dati. Un esempio banale può essere
dato dal numero clienti giornaliero (nonché dello scontrino medio) di ogni supermercato, che viene
riscontrato dal numero di battute effettuato alla cassa e a fine giornata registrato nel sistema insieme
al fatturato giornaliero. Nel grafico possiamo notare il numero dei clienti per punto vendita del
Novembre 2008, quelli budgettizzati (nello stesso periodo) per il 2009 e quelli consuntivati.

CLIENTI GFM 2008/2009

Novembre

60.000

50.000

40.000

Clienti 2008
30.000 Clienti B09
Clienti 09

20.000

10.000

0
tevere parioli Barrili Cortina fonteiana Marino Aurelia Madonna del ostia due ponti cervialto
Riposo

Per quanto concerne il controllo dei costi di punto vendita, ci soffermiamo brevemente sul costo del
personale. Questo, infatti, costituisce la più significativa voce di costo nell’azienda: basti pensare
che tale costo può raggiungere un livello pari alla metà del margine globalmente realizzato sulle
merci. Una gestione flessibile del personale consente, quindi, la trasformazione di una parte di tale
costo da fisso a variabile e, di conseguenza, un recupero di efficienza.
Una prima forma di controllo che viene effettuata è quella relativa al rapporto tra la voce di costo
del personale, comprensiva di tutte le sue componenti, ed il fatturato del punto vendita. Un siffatto
indicatore ha il pregio di essere molto sintetico e facilmente comprensibile, in quanto consente un
immediato confronto con il MLV%: sottraendo da quest’ultimo l’incidenza percentuale del costo
del personale si ottiene, infatti, un margine molto utilizzato nella grande distribuzione, perché
indicatore grezzo della redditività del punto vendita.

165
Tutti gli indicatori di perfomance del personale, sia di produttività che di efficienza, hanno un
elemento comune: il corretto dimensionamento degli organici. Se rappresentiamo l’organico come
un monte ore di lavoro da utilizzare, comprendiamo agevolmente come questo determini la
produttività, se rapportato alle vendite e come impatti sull’efficienza, se collegato al costo orario.
In questa semplice ma efficace prospettiva di analisi, possiamo mostrare un semplice modello che
viene seguito nel gruppo dove ho lavorato in questi quattro mesi:
in primo luogo si considera il fatturato che il punto vendita (e a cascata il reparto) consente; in
secondo luogo, si individua un parametro obiettivo di produttività (fatturato per addetto, o meglio
FOL) che sia consono alla peculiarità interne ed esterne de punto vendita; infine, ultimo step dalla
combinazione dei due, s ottiene così l’organico obiettivo, cioè l’organico che il punto vendita puo
“permettersi” stante la sua posizione competitività. In conclusione non bisogna sottovalutare il
legame tra efficienza e produttività delle risorse umane: al personale non è legata solo l’entità del
servizio offerto alla clientela, ma anche e soprattutto, la sua qualità.

7.5.3 Report costo del personale:

Settembre Ottobre Progressivo Tot Complessivo

Dati 2009 2009
2008 382 380
BDG 2009 387 387
TESTE 2009 411 413
09 vs. 08 29 33
09 vs. BDG 24 26
2008 298 293
BDG 2009 310 310
ORGANICO 2009 320 325
09 vs. 08 22 31
09 vs. BDG 10 14
2008 41.163 42.741 385.422 465.151
BDG 2009 42.532 45.380 419.846 513.032
ORE
2009 44.171 47.068 415.833 415.833
ORDINARIE
09 vs. 08 3.008 4.327 30.411
09 vs. BDG 1.639 1.688 -4.013
2008 4.620 4.197 43.867 59.380
BDG 2009 2.530 2.540 26.620 34.250
ORE
2009 5.297 6.324 57.354 57.354
STRAORD.
09 vs. 08 677 2.127 13.487
09 vs. BDG 2.767 3.784 30.734
2008 45.783 46.938 429.289 524.532
BDG 2009 45.062 47.920 446.466 547.282
ORE
2009 49.468 53.392 473.187 473.187
TOTALI
09 vs. 08 3.685 6.454 43.898
09 vs. BDG 4.406 5.472 26.720
2008 678.753 766.441 6.588.514 8.060.999
COSTO BDG 2009 761.525 812.874 7.295.233 8.964.800
TOTALE
2009 763.496 846.991 7.476.424 7.476.424
ORE
ORDINARIE 09 vs. 08 12,5% 10,5% 13,5%
09 vs. BDG 0,3% 4,2% 2,5%

166
 2008 63.212 57.093 586.454 804.645
COSTO BDG 2009 35.593 35.780 362.936 470.257
TOTALE
2009 72.129 85.294 779.853 779.853
ORE
STRAORD. 09 vs. 08 14,1% 49,4% 33,0%
09 vs. BDG 102,6% 138,4% 114,9%
2008 741.965 823.534 7.174.968 8.865.644
BDG 2009 797.118 848.654 7.658.169 9.435.057
COSTO
2009 835.625 932.285 8.256.277 8.256.277
TOTALE
09 vs. 08 12,6% 13,2% 15,1%
09 vs. BDG 4,8% 9,9% 7,8%
2008 7.010.406 7.445.337 63.591.834 78.854.165
BDG 2009 7.637.000 8.027.000 70.868.000 87.500.000
VENDITE 2009 8.063.762 8.727.648 73.125.444 73.125.444
09 vs. 08 15,0% 17,2% 15,0%
09 vs. BDG 5,6% 8,7% 3,2%
2008 153 159 148 150
BDG 2009 169 168 159 160
FOL 2009 163 163 155 155
09 vs. 08 6,5% 3,1% 4,3% 2,8
09 vs. BDG -3,8% -2,4% -2,6% -3,3
2008 16,49 17,93 17,09 17,33
COSTO BDG 2009 17,90 17,91 17,38 17,47
ORA 2009 17,29 18,00 17,98 17,98
ORDINARIA 09 vs. 08 4,8% 0,4% 5,2% 3,7
09 vs. BDG -3,5% 0,5% 3,5% 2,9
2008 13,68 13,60 13,37 13,55
COSTO BDG 2009 14,07 14,09 13,63 13,73
ORA 2009 13,62 13,49 13,60 13,60
STRAORD. 09 vs. 08 -0,5% -0,9% 1,7% 0,3
09 vs. BDG -3,2% -4,3% -0,3% -1,0
2008 16,21 17,55 16,71 16,90
BDG 2009 17,69 17,71 17,15 17,24
COSTO
2009 16,89 17,46 17,45 17,45
ORARIO
09 vs. 08 4,2% -0,5% 4,4% 3,2
09 vs. BDG -4,5% -1,4% 1,7% 12,2
2008 11,7 12,3 12,5 12,5
INC. %
COSTO BDG 2009 11,6 11,7 12,0 11,9
TOT / 2009 11,5 11,8 12,5 12,5
VENDITE 09 vs. 08 -2,1% -3,4% 0,1% 0,4
NETTE
09 vs. BDG -0,7% 1,0% 4,5% 4,7
Teste interinali
2009 10 1 71 71
H Ord Int.li
2009 1.149 140 4.375 4.375
INTERINALI H Str. Int.li
2009 91 17 323 323
H Tot Int.li
2009 1.240 157 4.698 4.698
CT interinali
2009 21.853 2.171 83.632 83.632
H Tot + Int.li
2009 50.708 53.549 477.885 477.885
TOTALE
CT + Int.li 2009 857.478 934.456 8.339.909 8.339.909
FOL TOTALE 159 163 153 153

167
In questo schema possiamo notare come il personale (evidenziato anche nel paragrafo precedente)
sia una voce molto importante per l’azienda, e che non siano stati raggiunti tutti i target previsti nel
budget del 2009. Analizzando nel dettaglio notiamo subito un incremento del personale inteso come
organico (full time equivalent) di 10 persone che però è giustificato dalla maggiori vendite + 3,2 %
( progressivo 2009).
Per quanto riguarda i costi si vede un aumento inferiore all’inflazione per quello che riguarda le ore
ordinarie, mentre sono esplose le ore straordinarie con un incremento pari al 114,9% , arrivando a
quota 779.853. Questo non è un fattore poi così negativo, visto che le ore ordinarie costano in media
meno delle ore straordinarie, basi pensare che le ore straordinarie costano in media 17,98 con un
aumento rispetto all’anno precedente del 5,2 % (causato anche dal rinnovo contrattuale), al
contempo le ore straorinarie hanno un costo pari di 13,60 con un decremento rispetto al budget
dello 0,3%. Un dato molto importante per verificare la produttività del personale, e anche della
capacità di gestire il personale da parte del direttore del punto vendita, è dato dal FOL (Fatturato
per addetto), che considerando il progressivo così come appare nello schema è cresciuto rispetto al
2008 toccando la quota di 155 mila euro per addetto, ma in ogni caso meno delle previsioni
registrando una variazione al budget negativa del 2,9%. L’incidenza del costo del personale rimane
comunque abbastanza elevata, girando intorno al 12%, soprattutto in alcuni punti vendita, dove la
percentuale è molto alta, (come Madonna del Riposo al 15%, Cervialto al 14,5, Barrili al 14%),
rimanendo praticamente invariato rispetto all’anno precedente dello 0,1% , ma non raggiungendo
l’obiettivo prefissato dal budget 2009. Il costo del personale è un fattore che incide molto sulla
profittabilità dell’azienda considerata, l’obiettivo nel triennio che va dal 2009 al 2011 è quello di
aumentare il FOL fino a 185.000 euro, e soprattutto cercare di abbassare l’incidenza del costo totale
sulle vendite nette attraverso due strade: aumentare la produttività del personale (agendo sulle leve
del part-time e dello straordinario), e aumentando le vendite, e su questi due obiettivi che verrà
valutato il lavoro del direttore del punto vendita

168
Grafico-Andamento del FOL 2008&2009 e previsionale 2010

2008 2009 2010

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
gen mar mag lug sett nov

rti al Supermercato, bottino miliardario

Furti

L’8 Novembre 2009 è uscito un articolo sul Sole 24ore sui forti al supermercato, infatti, in un anno
è sparita merce equivalente a 50 mila camion,
camion, facendo salire conseguentemente i prezzi.
prezzi Colpa dei
mariuoli che si aggirano tra carrelli e scaffali: nell’ultimo anno nel nostro Paese si stima sia venuti a
mancare dagli 1,5 agli 1,8 miliardi di merce,
merce pari all’1,25-1,5%
1,5% del fatturato del settore.
settore
Nell’ultimo anno i furti al supermercato sono aumentati in un modo consistente, in Europa ma
soprattutto in Italia, come certifica un’indagine del “centre for retail research” di Nottingham. Come
afferma Castaldo,
taldo, ordinario di marketing all’università Bocconi, oggi l’utile delle catene più
virtuose sfiora l’1% del fatturato, quindi un incremento dei furti può facilmente mandare in rosso i
conti di un’azienda. Ormai il taccheggio non fa distinzioni di classe sociale
sociale e di reddito. La spesa
antitaccheggio ha due grandi capitoli: la vigilanza (circa il 50%) e i dispositivi elettronici come le
telecamere e i campi elettromagnetici che fanno partire una sirena quando dal supermercato esce
merce con un microchip attivo vo sull’etichetta. Nonostante tutto, ci sono prodotti che continuano a
volatilizzarsi, infatti, vengono a mancare soprattutto cosmetici, grana, liquori, vini pregiati, lamette
da barba e anche le ricariche da 15 euro, inoltre c’è un racket dei carrelli che poi vengono rivenduti
sul mercato (basti pensare che un carrello costa all’azienda sui cento euro). La prima vittima di
questi furti sono stati i cosmetici, che molto spesso non vengono più venduti dalle aziende della
GDO. In media le catene spendono lo 0,36% del fatturato per difendersi, una cifra molto rilevante,
se confrontata con l’esiguo utile di questi anni. Ogni supermercato ha un addetto alla sicurezza tra

169
le corsie, telecamere sul perimetro del supermercato oltre ovviamente ai tornelli con campo
elettromagnetico, anche se non sempre sono attivati, questo a causa dei costi che possono arrivare
anche a tremila euro al mese per punto vendita. D’altra parte anche le etichette elettroniche costano
qualche centesimo l’una, con la conseguenza che si mettono solo sulla merce più costosa (come nel
caso dell’abbigliamento, dove si sono infatti ridotte le differenze inventariali).
Un altro dato molto interessante e che farà secondo me molto discutere (come sta succedendo nel
Gruppo Luciani, specialmente con i sindacati), è che secondo le statistiche il 30% del danno da
taccheggio è dovuto al personale. La verità è che anche la selezione più accurata del personale
comporta un altissimo margine di errore e come afferma Cesino, responsabile amministrativa del
Gruppo Luciani, “la grande distribuzione è un settore ad alta intensità di lavoro, specialmente di
part-time e/o stagionali, con elevata rotazione”, basti pensar che un iper come quello di Torrino può
avere 76 persone.

1 3

Conoscere le Agire contro le

differenze differenze
inventariali inventariali
- La definizione - Le fonti
- Le conseguenze 2 - Le azioni di contrasto

Comprendere le
differenze
inventariali

- I diversi tipi
- Le differenze nei nostri punti vendita

7.5.4 Il reporting sul rendimento dei punti vendita

In alternativa al ROI di punto vendita, nella grande distribuzione è diffusa anche un’altra misura di
redditività, al quale si basa sull’assunto che la risorsa scarsa, ovvero il fattore produttivo critico di
cui si vuole massimizzare l’impiego, non sia il capitale investito, bensì lo spazio di vendita.
Muovendo da tale premessa, la misura dell’output, cioè il rendimento del punto vendita espresso dal
MOPV ( o dal ROPV), deve essere rapportato alla superficie di vendita di ciascuna filiale, per
ottenere un indicatore che potremmo definire Return On Space:

ROPS = MOPV / Superficie di vendita

170
Tale indicatore esprime qual è il margine operativo di filiale fornito dall’unità di misura dello
spazio, ovvero di ciascun metro quadro dell’area vendita.
E’ interessante notare che il suddetto indicatore di redditività è scomponibile nel prodotto di due
indici, ovvero la redditività delle vendite (ROS) e la produttività degli spazi (Vendite al metro
quadro):

ROSP = MOPV / V * V / Superficie di vendita

Questa combinazione di elementi, oltre a fornire un nuovo strumento, alternativo a ROI, per
valutare le performance del punto vendita, ha il pregio di esplicitare, con molta semplicità e
chiarezza, le diverse caratteristiche di natura “commerciale” dei punti vendita: il riferimento alla
produttività e alla redditività in termini spaziali, infatti, risente inevitabilmente della bontà delle
scelte di localizzazione nonché delle caratteristiche strutturali del punto vendita
Le differenze di posizionamento dei punti vendita sono dovute esclusivamente al disallineamento
tra la produttività del capitale investito e quella degli spazi ( visto che l’altro componente dei due
indici, ROS coincide) e quindi può ottenere utili indicazioni per migliorare le performance. In altri
termini, un punto vendita che avesse un’alta rotazione del capitale ma una bassa produttività degli
spazi dovrebbe puntare ad aumentare le vendite per unità di spazio, mentre, nella situazione
opposta, dovrebbe tentare di aumentare le vendite senza aumentare le scorte.

Una prima misura di performance: il GMROI

Nel settore commerciale tale indice è molto utilizzato per monitorare il rendimento del magazzino,
o meglio, il ritorno del capitale investito nella merce.
A tale scopo, mettendo confronto il margine lordo sulle vendite con l’investimento medio delle
giacenze, si ottiene il cosiddetto GMROI ( Gross Margin Return On Inventory Investments):

GMROI = Margine lordo sulle vendite / Magazzino medio

Tale indicatore può utilizzarsi, naturalmente, facendo riferimento all’intero punto vendita (cioè a
tutti l’investimento nella merce in esso presente) o anche ad un intero reparto del punto vendita, ma
la sua applicazione più risiede anche a livello di singola referenza.
Con tale GMROI, infatti si quantifica i contributo di un reparto (nel caso del “Gruppo Luciani”) alla
profittabilità aziendale misurandone lo specifico rendimento, dato appunto dal differenziale tra il
corrispettivo e il costo d’acquisto che il reparto premette di realizzare, rapportato all’investimento
medio di capitale che esso determina. Come il ROI, anche il GMROI si scompone nel prodotto fra
un indicatore di efficienza e un indicatore di produttività, rappresentanti rispettivamente da MLV%
e dalla rotazione del magazzino (I.T. – Inventory Turnoever):

GMROI = (MLV / V) * (V / Magazzino Medio)

Tale scomposizione permette di evidenziare come il rendimento di un reparto dipenda sia dal
margine percentuale sulle vendite sia dalla capacità di far “ruotare “ il suo magazzino. A questo
punto il collegamento con il ROI del punto vendita ( o aziendale) è del tutto evidente: il MLV% del
171
singolo reaparto impatta direttamente sul ROS, costituendone la prima componente;
contemporaneamente, la rotazione del magazzino del singolo reparto impatta direttamente sul
Capital Turnover complessivo, costituendone una componente essenziale.
Il GMROI viene scomposto nei due fattori indicati per consentire al management di coniugare gli
obiettivi di marginalità con quelli di rotazione del prodotto, compatibilmente con la necessità di
evitare il rischio di rotture di stock (si descrive la situazione in cui il punto vendita si trovi
sprovvisto di una certa referenza). Il pregio fondamentale di questo indicatore, dunque, risiede nel
fatto che permette di evidenziare come l’effettivo risultato offerto in questo caso da un reparto, a
parità di quantità venduta, non dipenda solo dal suo margine, ma anche dal suo tempo medio di
permanenza di magazzino.
Mettiamo a confronto due GMROI di Cortina e Tevere fino a ottobre, che sono i due migliori
supermercati almeno per il livello di fatturato, e vediamo quali soni il loro livello di performance.

CORTINA TEVERE

Vendite L. 8.010,0 € Vendite L. 9.938,7 €

Margine L. (al netto dei premi) 1.600,0 € Margine L. 2.007,9 €
Magazzino Medio 255,00 € Magazzino Medio 248,00 €
Margine Immesso 24,5% Margine Immesso 25,2

GMROI = 1600,9 / 255 = 6,27 GMROI = 2007,9 / 248 = 8,10

(1.600 / 8.010=0,199) * (8.010 / 255=31,41) (2.007,9 / 9.938,7=0,202) * (9.938,7 / 248=40)

Con questo schema possiamo capire che per ogni euro di capitale investito nel punto vendita di
Cortina si generano, fino a ottobre, 6,27 di margine lordo, contro gli oltre 8,10 di Tevere. In questo
caso bisogna considerare anche il diverso margine di immissione, ma anche normalizzando il dato
si evidenzia la superiorità anche se non troppo marcata di Tevere (che è data anche dalla sua ottima
localizzazione territoriale).
Per migliorare la rotazione, a parità di vendite, l’unica via è data dalla riduzione del tempo medio di
giacenza. Per fare questo è necessario ottimizzare la dimensione del lotto d’acquisto: in altri
termini, tenendo presente il problema della scorta minima di sicurezza, si deve tentare di ridurre il
lotto d’acquisto, incrementando ovviamente la frequenza dl rifornimento. Per riassumere il tentativo
di incrementare il GMROI facendo leva sul GM% a parità I.T., vuol dire muoversi lungo la

172
“direttrice” X, mentre l’azione tesa a migliorare la rotazione del magazzino, a parità di GM%, è
rappresentata dalla “direttrice” Y.

Grafico-Rappresentazione delle azioni migliorative sul GMROI

GM%

GMROI = 3

Y
GMROI = 2

I.T

Lo studio del GMROI infatti permette di considerare due variabili che, incidono sulla sfera
finanziaria della gestione, hanno un impatto economico cha va analizzato con attenzione per poter
essere catturato con l’indice suddetto.
La prima variabile è costituita dalla dilazione di pagamento del fornitore. L’impresa, cioè decide di
pagare a dilazione se il costo della stessa è minore del costo medio di altre fonti onerose, al
contrario opta per il pagamento in contanti se il costo finanziario della dilazione è superiore a quella
di mercato.
La seconda variabile di natura finanziaria è costituita dal tempo medio di giacenza delle merci,
ovvero all’impatto finanziario che la gestione di un reparto determina.

173
7.5.5 Direct product profitability (DPP)

E’ un indicatore di performance di prodotto introdotto da poco nel Gruppo Luciani. Nasce dall’idea
di calcolare i costi diretti (e quindi valutare il contributo all’assorbimento dei costi fissi e all’utile)
per ogni linea di prodotto offerto in vendita o per unità di superficie.
La sua introduzione è dovuta ai progressi nei metodi di gestione delle scorte mediante computer e in
particolare mediante l’uso dei sistemi POS.
Tale indicatore ha avuto un forte impulso a seguito del forte aumento del numero dei prodotti, delle
referenze e delle forti promozioni sul punto vendita.
Il DPP in azienda è considerato un efficace strumento per poter prendere decisioni relative
all’assortimento nei punti vendita e quindi quali prodotti immettere e quali abbandonare, alla
politica dei prezzi da adottare in rapporto agli spazi occupati dalle linee di prodotto e delle
referenze. Naturalmente questo avviene solo per i prodotti acquistati dai fornitori locali e dai
prodotti confezionato all’interno dei laboratori presenti nei vari punti vendita. Sono infatti evidenti i
vantaggi di portare l’attenzione sui costi di tutte le attività legate ai prodotti e sui costi degli spazi
occupati, ma sono evidenti anche le difficoltà del calcolo.
E’ necessario determinare:

1) I costi sostenuti per svolgere le operazioni relative al ricevimento, immissione in scorta, gestione
delle scorte, immissione nel punto vendita, altre attività di gestione operativa inclusi i tempi dedicati
alle decisioni di materia dei prezzi; costo degli spazi occupati in ogni fase.
2) Caratteristiche del prodotto: peso, volumi, tassi di rotazione, metodo di approvvigionamento,
metodi di esposizione al pubblico. L’obiettivo finale è stabilire quali categorie di prodotti diano la
maggiore redditività.

Il DPP riesce a dare una misura più accurata dei risultati rispetto alle tecniche tradizionali, in quanto
imputa i costi diretti specifici di ogni singolo prodotto o linea di prodotto invece di imputare i costi
medi. E’ preferito al margine lordo. Non è detto infatti che ad un margine lordo corrisponda un utile
pure elevato. Un prodotto che occupa ampi spazi lungo la catena di approvvigionamento-scorte-
esposizione al pubblico può dare (a parità di margine lordo) un DPP inferiore ad un prodotto che
occupa spazi minori. Quando l’unità di riferimento è un prodotto o una linea di prodotto, il DPP è
pari al margine lordo (ottenuto dalla differenza tra il prezzo di vendita ed il costo della merce
venduta) più sconti e abbuoni (a favore del rivenditore), meno i costi diretti (gestione di magazzini e
delle scorte, trasporti, lavoro diretto).
In pratica il DPP misura i margini su un singolo prodotto o linea di prodotto offerto in una singola
unità operativa. Le informazioni fornite dal DPP possono giovare alle decisioni circa gli
assortimenti, le politiche dei prezzi, l’allocazione degli spazi, quali promozioni per quali prodotti, la
movimentazione fisica dei prodotti.

174
Grafico Il processo di calcolo del DDP

VENDITE

meno MARGINE
LORDO

COSTO DELLE più

MERCI VENDUTE MARGINE LORDO
CORRETTO

ALTRI RICAVI

meno DDP

COSTI DIRETTI
DI GESTIONE MAG.

più
COSTI DIRETTI DI COSTI DIRETTI
TRASPORTO DI PRODOTTO

più
COSTI DIRETTI DI
GESTIONE DELLE
SCORTE

7.5.6 Il sistema di reporting direzionale

Con il Report Direzionale ci si propone di fornire agli utenti un quadro complessivo dell’andamento
aziendale ad un determinato periodo dell’anno.
Il controllo di gestione provvede, a tal fine, ad integrare le voci contabili con i valori che
consentono una stima corretta al periodo esaminato. Tale documento evidenzia mensilmente quindi,
l’andamento consuntivo delle voci di costo e ricavo rispetto al budget. Contiene un’analisi per
centro di costo, in cui le voci economiche sono raggruppate per direzione di pertinenza e il conto
economico scalare aziendale che come vedremo nel prossimo paragrafo sintetizza l’andamento
gestionale. Altre sezioni sono dedicate alla rappresentazione di andamenti rilevanti:

• Report delle contribuzioni;

• Rendiconto dell’attività commerciale;
• Controllo del Budget degli investimenti;

175
• Consistenza dei dipendenti;
• Controllo delle liquidità totale;

Tali sezioni sopraccitate hanno ovviamente una connessioni diretta con quelle che sono definite le
“variabili chiave” della direzione strategica quali la redditività, liquidità, organizzazione ed
investimenti. Il processo operativo che porta alla redazione del report direzionale mensile si
compone di molte fasi e coinvolge diverse risorse. Per questa ragione ogni anno, con l’ausilio di
“Project management”, viene prodotto un documento che pianifica, in modo cronologico e con
l’adozione di diagrammi di Gantt, i processi “complessi” relativi ai reports direzionali (da Febbraio
a Dicembre).
Il report direzionale viene prodotto con cadenza mensile ed una volta controllato, viene visualizzato
sulla Intranet, al fine di dare la giusta conoscenza dei vari andamenti gestionali alle funzioni
direzionali, ai responsabili di centro e di ricavo. Contemporaneamente alla redazione del report
direzionale, vengono redatte analisi integrative e report:

• Note di sintesi al report direzionale (consentono una lettura veloce

dell’andamento dell’attività del Gruppo Luciani rilevando, eventualmente, le voci problematiche);
• Analisi settori/gruppi merceologici (si evidenziano i gruppi merceologici che presentano uno
scostamento superiore a euro 200.000 relativi all’attività diretta con il Franchisor);
Allo scopo di tenere sotto controllo l’andamento di alcune categorie di costi e di ricavi,
particolarmente rilevanti per importo o complessità, sono stati previsti dei reports che costituiscono
un approfondimento dei fenomeni sinteticamente descritti nei reports “generali” fin qui esaminati.
Rientrano in questa categoria:
• Report delle vendite attività diretta con il franchisor “GS” che confronta con cadenza trimestrale
progressiva, con l’anno precedente in dettaglio settore, le vendite in attività diretta a quantità ed a
valore per tutti i punti vendita;
• Analisi ABC per fornitore che evidenzia per tutti i fornitori locali, in ordine alfabetico e di
fatturato, il valore degli acquisti relativo ad un anno rispetto ad un altro;
• Report esposizione e scaduto che presenta mensilmente, per tutti i fornitori in attività indiretta
(quindi locali), relativamente alle provvigioni ed alle altre voci di ricavo, l’importo già fatturato e
l’importo scaduto suddiviso in “aging” (fino a 30 gg., da 30 a 60 gg., da 60 a 90 gg., oltre i 90 gg.).
• Andamento saldi c/c bancari che segue settimanalmente, con dettaglio giorno, l’andamento dei
saldi dei c/c bancari per tutte le banche e li confronta con i dati dell’anno precedente.
• Report spese generali fornisce trimestralmente con dettaglio mese, e per ogni centro di costo,
l’andamento di alcune voci di spese generali rispetto al budget (scatti telefonici, fotocopie,
abbonamenti stampa, auto aziendali).
• Report investimenti pubblicitari che confronta per singola campagna, l’andamento consuntivo
degli investimenti pubblicitari con la relativa pianificazione analitica;

176
7.5.7 Le analisi della profittabilità

Lo scopo di questa analisi è di giungere alla determinazione di un margine operativo netto per area
organizzativa generante ricavi e per modalità gestionale (area diretta, indiretta e marca).
Suddividere la profittabilità totale per le modalità organizzative e gestionali equivale ad attribuire
alle modalità quote di costi e di ricavi diretti comuni.
Ai fini dell’attribuzione di quote di valori economici comuni sono state individuate le seguenti basi
di ripartizione:
1) Il giro d’affari di attività diretta con “GS” (fatturato);
2) Il giro d’affari dell’attività indiretta con i fornitori locali;
3) Il giro d’affari totale (diretta e indiretta)
4) Il numero di dipendenti dell’area organizzativa generante ricavi caratteristici rispetto al numero
totale dei dipendenti delle tre aree. L’utilizzo delle diverse basi dipende dalla natura della cosa
comune da ripartire.
La prima, la seconda e la terza sono state adottate per quelle voci di diretta inerenza con le basi (Es.
il giro d’affari totale dei punti vendita facenti capo al Gruppo). La quarta è stata adottata per tutti i
casi di mera voce “generale” di costo o ricavo (Es. le spese generali).
Il supporto concettuale della base numero dipendenti risiede nel fatto che, essendo il Gruppo
Luciani un’azienda di servizi con capitale costituito da risorse umane, la quantità di risorse umane è
un indice della misura dell’utilizzo dei fattori aziendali comuni.

7.6 Conto Economico Supermercati G.F.M

Il conto Economico ha l’obiettivo di evidenziare il processo formativo del reddito, esaltandone le

variabili più significative. Un conto economico di seguito illustrato mostra innanzitutto il risultato
operativo della gestione e viene suddiviso in quattro margini:

- Il primo margine, quale differenza tra ricavi di vendita ed il costo del venduto al lordo dei premi,
espressivo delle generali condizioni di efficienza della gestione commerciali (dove vengono
evidenziati anche gli acquisti e il relativo margine immesso da GS e i fornitori locali); a questi
vengono sottratti le differenze inventariali e gli scari registrati durante il periodo considerato

- il secondo margine, ottenuto sommando al margine lordo i premi di fine anno. Nello studio del
suddetto margine bisogna considerare che il Gruppo Luciani opera come franchisee e di
conseguenza per ottenere determinati premi di fine anno deve acquistare l’85% delle merci da GS
(franchisor). Detto questo occorre effettuare un continuo monitoraggio degli acquisti per il
raggiungimento di determinati target stabiliti dal contratto, e sfruttare la capacità di negoziazione
nei confronti dei fornitori locali, per aumentare il proprio margine immesso.

177
 FCST
C 2008 B 2009
Totali Super 2009
Vendite Lorde 78.854 87.500 92.000

Vendite Nette 71.168 0,0% 78.971 0,0% 83.032 0,0%

- - -
Tot. Acquisti 56.606 -79,5% 62.312 -78,9% 65.803 -79,2%

SCONTO FIDELITY % 1,7% 1,3% 1,0%

Margine immesso totale 22,8% 23,3% 23,2%

Differenze inventariali 1.031 1,4% 1.070 1,4% 1.276 1,5%

% SCARTI 621 0,9% 640 0,8% 824 1,0%

1° margine 14.562 20,5% 16.659 21,1% 17.230 20,7%

PREMI E CONTRIBUTI 4.348 6,1% 4.235 5,4% 4.495 5,4%

2° Margine 18.910 26,6% 20.894 26,5% 21.725 26,2%

Materiale di consumo ( A ) -433 -0,6% -474 -0,6% -498 -0,6%
-
Personale ( B ) -8.984 -12,6% -9.589 -12,1% 10.100 -12,2%

Noleggio Attrezzature -37 -0,1% -34 0,0% -36 0,0%

Spese condominali -65 -0,1% -53 -0,1% -46 -0,1%
Manutenzioni programmate -78 -0,1% -77 -0,1% -77 -0,1%
Pulizia Igiene e Sanif. -223 -0,3% -221 -0,3% -219 -0,3%
Vigilanza -60 -0,1% -60 -0,1% -60 -0,1%
Tari + tasse locali -179 -0,3% -249 -0,3% -351 -0,4%
Pubblicità -33 0,0% -33 0,0% -32 0,0%
Servizio Park -244 -0,3% -244 -0,3% -244 -0,3%
Collection -274 -0,4% -274 -0,3% -249 -0,3%
Assicurazioni P.V. -53 -0,1% -54 -0,1% -47 -0,1%

Ritiro Valori -43 -0,1% -41 -0,1% -42 -0,1%

Adeg. a Normative progr. -92 -0,1% -96 -0,1% -91 -0,1%
Elettricità -1.054 -1,5% -999 -1,3% -1.041 -1,3%
Commissioni B.P. -359 -0,5% -343 -0,4% -357 -0,4%
Telefono e posta -61 -0,1% -57 -0,1% -61 -0,1%
comm. banca/pos -234 -0,3% -236 -0,3% -231 -0,3%
Consegne a Domicilio -100 -0,1% -98 -0,1% -155 -0,2%
Manutenzioni a richiesta(impianti tutti, hw
&sw) -360 -0,5% -357 -0,5% -349 -0,4%
Cancelleria -26 0,0% -28 0,0% -26 0,0%
Pulizia a richiesta 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Vigilanza su richiesta 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Promozioni -113 -0,2% -81 -0,1% -108 -0,1%
Altri servizi 0 0,0% 0 0 0,0%
Totale Oneri di gestione C -3.689 -5,3% -3.636 -4,6% -3.822 -4,6%

178
 - - -
COSTI COMM (A+B+C) 13.106 -18,5% 13.698 -17,3% 14.420 -17,4%

MARG. COMMERCIALE 5.804 8,1% 7.196 9,1% 7.305 8,8%

FITTI PASSIVI -2.772 -3,9% -2.864 -3,6% -3.072 -3,7%

M.O.L. di P.V. 3.032 4,2% 4.332 5,5% 4.233 5,1%

Amm. Materiali -516 -0,7% -526 -0,7% -522 -0,6%
Amm. Immateriali -320 -0,5% -335 -0,4% -312 -0,4%
Leasing -478 -0,7% -204 -0,3% -159 -0,2%
TOT AMMORT/LEASING -1.315 -1,8% -1.065 -1,3% -993 -1,2%

M.O.N. di P.V. 1.717 2,3% 3.267 4,1% 3.240 3,9%

COSTI GENERALI -1.592 -2,2% -1.724 -2,2% -1.742 -2,1%

EBIT 125 0,1% 1.543 2,0% 1.497 1,8%

- il terzo margine (detto commerciale), riguarda i costi di gestione dei punti vendita. In questo caso
tale margine viene diviso in tre sub gruppi: 1) Materiale di consumo; 2) Personale, che è la voce di
costo più significativa nelle aziende della GDO; 3) Gli oneri di gestione, ovvero i restanti costi dei
punti vendita, che vanno dal noleggio attrezzature, vigilanza, assicurazioni fino alle promozioni.

- infine sottratti i fitti passivi, gli ammortamenti e i leasing si arriva al margine operativo netto dei
punti vendita; aggiungendo i costi della sede e le imposte si giunge al tanto atteso risultato netto.

179
Con il prossimo grafico possiamo vedere quali attività impattano sul conto economico:

ATTIVITA’ C.E. PERCHE’

Gestione display Margini Display non applicato = minore redditività

Ricevimento Margine Merce non controllata = Differenze

inventariali

Formazione/Merchandising Fatturato Gestione efficace = maggiori vendite

Cartellistica Fatturato Gestione non corretta = vendite perse

Attrezzature Costi Utilizzo non corretto = costi di manutenzione

Pulizia Fatturato Immagine negativa = vendite perse

Ordine Fatturato Non accessibilità prodotti = vendite perse

Costi Disordine
scarti/rotture maggiori scarti / rotture

Gestione Amministrativa Margine Registrazioni non corrette = D.I.

Organizzazione Fatturato Organizzazione inefficace = vendite perse

del lavoro Costi Organizzazione inefficace = + fabbisogno ore
Personale lavoro

Formazione Fatturato Costi Relazione inefficace = vendite perse

Personale Personal Metodi lavoro non applicati = + fabbisogno
ore lavoro

180
Nelle schema di seguito presentiamo possiamo vedere la scomposizione delle vendite per ogni
punto vendita, così da vedere quali sono P.V. più in difficoltà, o meglio, quelli che contribuiscono
meno al fatturato complessivo. Sicuramente Cervialto è il punto vendita in maggiore difficoltà, a
causa della posizione e della forte concorrenza, infatti si sta pensando di rivedere l’intera struttura,
avvicinandolo più a un discount, con una diminuzione del servizio e un incremento dei prodotti
confezionati, in modo da ridurre ulteriormente il personale che pesa molto sul bilancio a causa del
basso volume di vendite. Un altro punto vendita in difficoltà è Due Ponti, dove si trovano grosse
differenze inventariali, soprattutto nella gastronomia, e una bassa produttività del personale.

CONTRIBUTO % MERCATI ALLE VENDITE PROGRESSIVE

2009

Barrili; 12,2% Cervialto; 3,5%

Due ponti; 6,4%

Aurelia; 9,4%
Fonteiana; 10,7% Aurelia
Barrili
Cervialto
Due ponti
Fonteiana
Madonna del Riposo
Cortina; 11,4% Madonna del Riposo; 5,5% Marino
Ostia
Parioli
Tevere
Cortina
Marino; 11,0%

Tevere; 13,0%

Ostia; 6,7%
Parioli; 10,2%

181
7.7 Segmentazione della clientela

Il Gruppo Luciani basa il suo processo di segmentazione attraverso uno studio che evidenzia che ci
sono diversi modi di affrontare il day by day e ha sviluppato un modello con quattro tipi diversi di
famiglie, ognuno con specifiche caratteristiche, desideri e scelte di acquisto. Per capire i
comportamenti in cui viviamo: “una società in cui le persone hanno una grande voglia di farcela,
sentono molto le difficoltà e reagiscono cercando di attrezzarsi il più possibile. Conseguentemente,
i quattro tipi di famiglie hanno visioni diverse sul come fare, ma sono accumunati da una forte
concentrazione sulla protezione della qualità della vita e della volontà di non arretrare.
Opportuniste e Concrete:
“Un primo tipo di famiglie le abbiamo chiamate Opportuniste e Aspirazionali. Il concetto di qualità
della vita, che sentono come estremamente importante, per loro coincide sempre con la possibilità
di ben autorappresentarsi nel contesto sociale e relazionale. Conseguentemente, fanno una attenta
selezione di fronte ai prodotti. Su quelli che per loro non hanno valore aggiunte in termini di
capacità di sostenere il loro concetto di qualità della vita sono alla ricerca del risparmio, ma sui
prodotti che per loro hanno valore sono disposti a spendere. Come si traduce questo nei
comportamenti concreti negli acquisti? “Ad esempio, in cosmetica, nei prodotti di cura del corpo e
per gli acquisti valorizzanti in genere, queste persone guardano alla marca premium, alle nuove
opportunità in termini di contenuti, ma se si tratta di altro allora conta solo il prezzo, non si guarda
alla marca.
Molto diverso il comportamento delle famiglie identificate come Concrete. In questo caso, qualità
della vita coincide con efficacia negli acquisti, intesa come capacità di scegliere ed ottenere il
meglio in funzione dei bisogni della famiglia, che rappresenta il fine ultimo ed il catalizzatore di
tutti gli sforzi , quindi la Marca conta davvero molto come portatrice di qualità e sostanza. Per le
concrete il risparmio è importante ma non deve andare a discapito della qualità e dei contenuti. Le
strategie di adattamento alle difficoltà, come emerge dall’analisi di Eurisko, passano per un
cambiamento nel concetto di Marca, che arriva a comprendere anche le Private Label perché le
Catene come Carrefour sono ormai viste come garanzia, e attraverso la predilezione del Canale
Moderno per ottimizzare gli acquisti.
Innovative e Tradizionaliste
Le famiglie innovative sono le curiose della nostra mappa, quelle sempre alla ricerca di prodotti
nuovi, di nuovi contenuti, di nuove esperienze; vivono l’esplorazione quasi come un dovere e
sicuramente come un’esperienza di grande piacere; vivono l’esplorazione quasi come un dovere e
sicuramente come un’esperienza di grande piacere. Si tratta per lo più di famiglie “più sicure di sé”,
spesso con due redditi che garantiscono maggiore tranquillità economica, comunque con un buon
livello culturale. Per loro la qualità della vita coincide sempre con la voglia di fare nuove
esperienze, per conoscere, per arricchirsi, per parlarne con soddisfazione con agli amici. Non
significa che non guardino al prezzo, ma sono disposti a spendere di più, o di meno, solo se
considerano interessante, sul piano della prova, della scoperta e dei contenuti, il prodotto acquistato.
L’iper come Torresina e Torrino, per i suoi ampi spazi ed assortimenti, è il loro canale di acquisto
preferito perché lì è più facile trovare novità e maggiore possibilità di scelta.

182
Grafico- Le caratteristiche della mappa

SELF-CONFIDENCE

-Scelte autonome
-Bisogni individuazione
-Senso personale
- Desideri di espressività

-Risorse contenute -Risorse consistenti

TRADIZIONE -Ripiegamento culturale - Apertura culturale INNOVAZIONE
- Integrazione e medietà - Differenziazione/ standing
- Valori tradizionali - Valori moderni

-Scelte eterodirette
-Bisogni identificazione
-Ricerca legittimazione
- Bisogni di conferme

AFFIDAMENTO

Le famiglie tradizionaliste sono infine programmatrici, mature, devono gestire risorse contenute. Le
loro scelte adattive sono ispirate al concetto di “contenimento degli sprechi”, da acquisti secondo
necessità e qualità garantita; in questo caso conta ancora il canale di prossimità, di fiducia, o anche
gli stessi DìperDì (come Vittoria e Nizza). Condividono con le Concrete il rapporto con la Marca: la
Marca leader per loro riveste un ruolo irrinunciabile in quanto riferimento e garanzia di qualità sugli
acquisti, il risparmio è accettato a condizione che la qualità sia garantita, quindi preferito quando
viene dalle marchi abituali.

In sintesi possiamo affermare che è inutile attendersi radicali cambiamenti nei comportamenti delle
famiglie, ormai abituate da tanto tempo ad adottare le proprie strategie di attenzione e contagiate
dalla nuova cultura low cost. Per le aziende non c’è niente di peggio che stare ad aspettare che le
cose cambino da sole. La crisi, intesa, come mercato poco brillante, c’era, c’è e ci sarà, perché
stanno cambiando le condizioni culturali di fondo. Quindi, quella attuale non deve essere una specie
di capro espiatorio per tutto quello che non va, una scusa per non innovare; al contrario, e il Gruppo
Luciani sta cercando di sfruttarla (anche se con molte difficoltà), un’opportunità per cambiare,
lavorando per le segmentazioni, capendo le culture ed i target alla luce. Tradotto nella pratica, si
potrebbe lavorare, come già si sta facendo per alcuni mercati (sulla base della localizzazione
geografica) come Cortina, Tevere e Parioli, prodotti di primo prezzo: al contrario puntare sul fattore

183
prezzo su altri mercati come quelli di Ostia, Cervialto e Aurelia, attraverso prodotti di marche
private per rivestirli anche di contenuti di appetibilità e di qualità perché come abbiamo visto dal
recente studio, a nessuno fa piacere acquistare solo per risparmiare.
Quello che enfatizza questo studio sulla segmentazione della clientela è che è sempre possibile
andare incontro alle esigenze dei consumatori, soddisfarli e fare innovazione vera, dando alle
famiglie nuove opportunità di acquisto.

7.7.1 Le strategie commerciali intraprese dal Gruppo

Le principali direzioni strategiche seguite dal Gruppo Luciani sono sostanzialmente quattro.
Una prima direzione strategica non può che essere la ricerca dell’efficienza, cioè di un vantaggio
competitivo in termini di costo. Tale ricerca, a sua volta, può ottenersi percorrendo due strade: la
prima è quella della crescita dimensionale (strada percorsa negli anni precedenti ma con scarsi
successi); la seconda dell’innovazione di processo (quest’ultima già intrapresa dal Gruppo).
L’innovazione di processo dell’azienda si sostanzia in particolare nelle innovazioni organizzative
riguardanti la gestione dei flussi di merci, le funzioni di marketing e la ottimizzazione dei rapporti
tra centro e rete dei punti vendita. Tali innovazioni, che portano ad una sostanziale riduzione del
costo di produzione del servizio, sono al loro volta un fattore di spinta alla crescita dell’impresa.
La seconda direzione strategica consiste nella ricerca di un vantaggio in termini di differenziazione.
L’azienda, cerca di variare il livello di servizio, rimanendo all’interno di una data formula
distributiva, allo scopo di segmentare la clientela. Le azioni intraprese sono le più diverse, ma tutte
accumunate dalla scarsa difendibilità in caso di successo: ad esempio, il rafforzamento delle
merceologie cosiddette fresche (come avviene a Cortina soprattutto nel reparto di gastronomia),
l’introduzione di nuovi prodotti generalmente venduti in punti vendita specializzati, la spinta
sull’ampiezza o sulla profondità dell’assortimento, la ricerca della qualità del servizio (come le
consegne a domicilio in quasi tutti i punti vendita), sono tutte azioni utili e spesso necessarie nello
scontro competitivo ormai sempre più forte, ma incapaci di fornire vantaggi duraturi perché
facilmente imitabili (inoltre bisogna effettuare una segmentazione multidimensionale dei mercati).
La terza direzione strategica percorsa appunto dal Gruppo riguarda la cosiddetta innovazione
primaria, cioè l’innovazione di prodotto: essa consiste nella ricerca di formule commerciali
innovative che propongono nuove modalità di servire la domanda di servizi del consumatore. Anche
questa innovazione è facilmente imitabile e ciò spiega, da un lato, la necessità da parte di chi la
introduce di conquistare il più presto possibile gli spazi disponibili (formule nate e sviluppatesi in
particolare contesti, sono state in brevissimo tempo esportati in altri paesi: basti pensare che il
discount è nato in Germania, l’ipermercato si è sviluppato in Francia, il convenience store, cioè il
negozio i prossimità, ha avuto origine in Gran Bretagna ma anche in Italia).
Infine, la quarta direzione strategica spinto anche dal franchisor ovvero Carrefour (ecco il motivo
delle modifiche delle insegne da GS a Carrefour Market) consiste nello sviluppo della marca
commerciale, alo scopo di innestare su di essa una complessiva azione di marketing che porti alla
differenziazione dell’insegna (valorizzazione del brand). In Italia la quota di mercato dei Private
label o marche private non è particolarmente alta rispetto ad altri paesi europei: secondo le
rilevazioni Nielsen, nei primi dieci mesi del 2008, la quota di mercato dei prodotti Private Label è al
14,6%, contro il 13,4% rispetto al 2007. Considerando Ipermercati, Supermercati e Libero Servizio.

184
Nel Regno Unito la quota raggiunge il 44,6%, in Spagna il 32%, in Germania il 29,9%, ma
sicuramente ma sicuramente la struttura distributiva di questi paesi è molto diversa da quella del
nostro paese, ancora fatto da piccoli gruppi molto frammentati, rendite di posizione e catene locali.
Con l’avviarsi verso la maturità del settore, infatti, le imprese devono sforzarsi di realizzare il
proprio vantaggio competitivo attraverso un’offerta che garantisca sia la convenienza di prezzo, in
alcune componenti dell’offerta, sia l’alto coefficiente di servizio, in altre. In sintesi l’ottica di
cambiamento deve essere un paradigma da non dimenticare, affinché le strategie e le politiche
predefinite, deliberate, siano sempre affiancate e sostenute da quelle emergente, e in questo il
Gruppo Luciani sta cercando di assorbire nel proprio dna queste elementi anche se con qualche
difficoltà soprattutto a livello organizzativo essendo un’impresa familiare e fortemente gerarchica.

Breve Commento “E’ finito il consumismo”

I dati di Astra Ricerche, che sono stati presentati recentemente al Forum di Venezia, evidenziano
che il 77% degli italiani ha ridotto il proprio tenore di vita. Una buona parte di questa alta
percentuale ha contenuto le spese per esigenze economiche, ma è innegabile un diffuso
atteggiamento diverso per gli acquisti. E’ finito il consumismo, è di moda il low profile, anche la
borsa della spesa quotidiana è più selettiva: è sufficiente osservare la gente al Supermercato per
rendersene conto. Si confrontano i prezzi, si leggono con attenzione le etichette per verificare la
composizione degli alimenti, la scadenza, la naturalità dei prodotti, si preferisce il day by day in
modo da non avere sprechi e carrelli stracolmi non se ne vedono più.
Le industrie giustamente stanno lavorando sul fronte benessere e salutismo (basi vedere i numerosi
cibi dietetici presenti nei supermercati) che avrà sempre più seguito. Le insegne, per fidelizzare la
clientela, dovranno puntare sui servizi e vincerà chi sarà più “creativo”, più convincente. Altra sfida
attualissima è quella dell’ambiente. Dobbiamo fare i conti tutti: famiglie, imprese, insegne. Un
brillante esempio di innovazione e attenzione all’ambiente è il Simply Sma format del Gruppo
Auchan, che verrà adottato anche dal Gruppo Carrefour, che attua risparmia energetico, riciclo dei
materiali e propone un’offerta di prodotti equo-solidali. Rimanendo in tema di format distributivi, il
Discount è il canale che sta avendo le migliori performances. Al di là del risparmio economico, le
nuove aperture si differenziano sia come assortimento che come struttura; in sostanza stanno
cambiando pelle.
In un tempo di crisi, per la GDO (si veda la situazione del Gruppo Luciani), non esistono più
scorciatoie o rendite di posizione: l’innovazione resta l’unica strada praticabile dal mercato e dalle
Aziende, per assicurarsi consumatori, redditività e futuro. Proprio per questo il Gruppo Luciani già
da diverso tempo sta cercando di rafforzare il proprio impegno finanziario per quanto riguarda i
sistemi informativi aziendali e le nuove tecnologie EAN-POS (che permettono nuovi strumenti di
pagamento e maggiore velocità di lettura dello scanner). Proprio nei momenti di crisi l’innovazione
diventa un fattore cruciale di crescita e sviluppo.

185
Esempio di una ristrutturazione “delux” al Punto Vendita di Cortina

Lo scorso 29 Agosto, punto vendita di viale Cortina D’Ampezzo a Roma si è riorganizzato

presentandosi al pubblico con il nuovo modello dei supermercati GS. Il supermercato, con una
superficie di circa 800 metri quadrati, è dotato di una barriera casse di 5 unità ed è gestito dal
Sig.Terenzi, che coordina una squadra di 33 collaboratori.
Questo formato è caratterizzato da importanti elementi innovativi, sia per quanto riguarda le
attrezzature e le ambientazioni reparti, sia per quanto concerne gli assortimenti gestiti. Già proposte
da GS nelle aree urbane di Milano , Torino e Roma, nella realizzazione “cittadina” di Viale Cortina,
è stato ulteriormente arricchito dalla mano dell’imprenditore, che ha voluto sperimentare ulteriore
migliorie. L’ambientazione, infatti, presenta un particolare impianto luci e un nuovo arredo del
reparto ortofrutta. La vasta scelta dei prodotti pronti e lavorati in loco completa l’offerta.
La particolare cura dei dettagli e della disposizione degli ambienti comunicano una sensazione di
profondità e di spazio, oltre a rendere i vari settori ben percorribili. In questo modo, il cliente è
condotto per mano in un mondo dove fare la spesa è un ‘attività piacevole, gratificante, e rapida,
con la garanzia della consueta convenienza.
I risultati dei primi mesi testimoniano che la scelta è stata vincente e che la clientela ha gradito il
restyling. Dopo la trasformazione, infatti il punto vendita sta facendo registrare incrementi
percentuali di vendite a due cifre.

RUOLO DEL CONTROLLER & CONCLUSIONI

Gli aspetti salienti della figura del controller in azienda sono:

1) il suo ruolo
2) le doti che gli sono richieste
3) il processo di comunicazione con il management operativo

Il ruolo del controller consiste sostanzialmente nel:

- progettare il sistema, specie nella sua parte tecnico-contabile
- intervenire nel processo di controllo, con il compito di:

● rilevare dati;
● dirigere l’attenzione dei manager;
● aiutarli a risolvere problemi;
● svolgere attività di coordinamento dei manager.

1) Se il compito del controller consistesse, come avveniva in passato e non di rado avviene ancora
oggi, nella pura e semplice rilevazione ed elaborazione dei dati economico-finanziari, si avrebbe
un’applicazione molto riduttiva del ruolo, che impedirebbe di contribuire significativamente alla
buona riuscita del processo di controllo.
Assai più ricchi di contenuto professionale sono i compiti di dirigere l’attenzione e di aiutare a
risolvere i problemi. Essi significano rispettivamente “segnale ai manager le principali variabili da
tenere sotto controllo” e “aiutare il management a prendere decisioni valide sotto il profilo
186
economico di breve e di lungo periodo” (se tali sono gli obiettivi primari aziendali). Il controller
svolge un ruolo di assistenza e consulenza qualificata alla direzione, senza sostituirsi ad essa nelle
scelte di gestione. Soprattutto quando gli obiettivi di fondo coincidono con attese economiche dei
proprietari, ruolo del controller è quello di “coscienza economica-finanziaria” dell’azienda, per dare
sensibilità e consapevolezza economico-finanziaria a un management non sempre in grado di
percepire tale “dimensione” nello svolgimento delle proprie attività, specie dove tendono a
prevalere tendenze “tecniche o settoriali”.
Il ruolo di coordinamento, infine, consiste nel contribuire a conciliare programmi e specifiche
decisioni di manager appartenenti ad aree differenti, al fine di garantire il perseguimento degli
obiettivi dell’azienda nel suo insieme e non solo dei singoli settori, business, funzioni, o sub-
sistemi. Si tratta di un ruolo particolarmente delicato, che se svolto efficacemente convince la
direzione più scettica dell’utilità del controller come è successo nel Gruppo Luciani, dove questa
figura è presente solamente da sei anni.

2) Le doti richieste dal controller non sono qualcosa di statico, ma si evolvono nel tempo, così come
il suo ruolo. Una cosa è però certa: chi deve svolgere la parte a maggiore valore aggiunto di tale
compito non ha più con l’amministrativo una “parentela” di primo grado, come poteva avvenire
qualche decennio fa. Questo perché il profilo del controller dovrebbe essere caratterizzato da:
- conoscenza delle logiche, dei metodi, e delle tecniche della contabilità direzionale;
- conoscenze tecniche in materia di Information Technology;
- conoscenza del business in cui opera l’azienda e della sua problematica funzionale ed
interfunzionale, secondo un approccio tipicamente economico-aziendale;
- atteggiamento di “servizio” nei confronti della line, che significa:
▪ tempestività nel produrre informazioni, assistenza e consulenza;
▪ flessibilità nel soddisfare le richieste del management;
▪ capacità di coordinamento senza possedere autorità gerarchica;
▪ capacità di comunicazione con la line, il che implica atteggiamento collaborativo e non
conflittuale;

3) Il processo di comunicazione tra il controller e la line ha attratto da tempo l’attenzione di

studiosi, esperti e manager. Ricerche compiute ed la mia breve esperienza in questa azienda
dimostrano che si stratta di un rapporto piuttosto critico, che non di rado scivola nella conflittualità
improduttiva (questo può avviene quando il controller esercita un ruolo piuttosto forte nella
gerarchia aziendale).

Conclusioni

La concorrenza più intensa tra forme simili di distribuzione (i supermercati ad esempio) e tra forme
diverse (hard discount nei confronti dei supermercati) ha costretto le imprese a mettere in primo
piano la customer satisfaction, la qualità del servizio e la flessibilità.
Possiamo in sintesi assumere, dallo studio del caso trattato, che il management delle imprese della
grande distribuzione per decidere e per controllare in modo efficace devono disporre non soltanto
dei dati finanziari, ma anche di indicatori non finanziari che possano monitorare l’attività aziendale
in chiave competitiva. Le proposte di rinnovamento richiedono essenzialmente di estendere l’analisi
della “catena del valore” ai fornitori e ai clienti, allargare l’orizzonte all’intero ciclo di vita della

187
formula di distribuzione. Cambiano dunque gli obiettivi dei sistemi di controllo i quali devono
includere anche elementi per un’analisi di lungo termine: tendenze demografiche, misura della
qualità, costi della distribuzione. Ne è emersa l’imprescindibile esigenza di focalizzare, da parte del
management, l’attenzione sulle variabili chiave di risultato dell’impresa e di conseguenza di
predisporre adeguati strumenti gestionali e di controllo in grado di governare le performance delle
aree di attività critiche per questo genere di aziende.
La soluzione emersa è stata quella di definire gli indicatori che consentano di misurare queste
variabili fornendo numeri interpretabili dal management. Gli indicatori di performance riferiti alle
diverse aree, rappresentano quindi i parametri di controllo della gestione sia nella fase preventiva
(controllo budgetario) sia in quella consuntiva (sistema di reporting) A latere, va, inoltre,
evidenziato il contributo che i sistemi informativi danno all’intero sistema di controllo direzionale,
si pensi al POS (point of sales) che, unitamente all’introduzione della codifica (EAN) e della lettura
con scanner del codice a barre, ha generato notevoli vantaggi per le imprese consentendo di ridurre
considerevolmente gli errori imputabili alle operazioni manuali, di ridurre sensibilmente i tempi di
passaggio alle casse ed inoltre risulta un fondamentale strumento di gestione dei dati di vendita, che
possono essere conservati, selezionati e aggregati in modi diversi a seconda delle esigenze del
management. Quanto fin qui analizzato e descritto è stato possibile approfondirlo ed evidenziarlo
attraverso lo stage effettuato presso il Gruppo Luciani (vedi paragrafi precedenti), che con il suo
particolare sistema di valori ha costantemente anticipato molti dei principali fenomeni in atto nel
mercato nazionale.
Ne è un esempio l’estrema attenzione per il cliente, che rappresenta il perno su cui ruota tutto il
sistema di controllo di gestione. Nello sviluppo dell’analisi empirica del Gruppo è stato innanzitutto
evidenziata la leva dell’organizzazione che aiuta a comprendere meglio quali sono le peculiarità su
cui si fonda il sistema di controllo direzionale, si è poi proceduto con la rassegna degli strumenti e
delle tecniche utilizzate dal controllo di gestione analizzando l’articolato sistema di budgeting
accanto ad un valido sistema di reporting con il quale si cerca di dare una visione completa dello
“stato di salute” dell’azienda. Il quadro finale emerso ha confermato non solo l’utilità di un
adeguato sistema di controllo direzionale (attualmente svolto “ad interim” dal Direttore
Amministrativo) ma soprattutto la necessità di uno studio articolato e sistematico nella fase di
progettazione, implementazione e mantenimento del controllo stesso, quale conditio sine qua non
per dotare anche questa tipologia di aziende di un monitoraggio efficace ed efficiente in grado di
contribuire effettivamente al miglioramento continuo oltre che al consolidamento delle posizioni
competitive, sia in termini di valori economico-finanziari che di soddisfazione globale del cliente.
Tuttavia, per esplicitare a pieno le sue potenzialità, il controllo di gestione deve diventare una
pratica abituale, deve cioè essere parte del “normale” bagaglio culturale della dirigenza aziendale.
Pertanto, la sponsorizzazione dei vertici da sola non è sufficiente a garantire che il controllo di
gestione sia applicato con successo. Infatti, risulta altrettanto necessario, anche per risolvere
eventuali conflitti organizzativi prima evidenziati, ricercare il consenso dell’intera struttura
organizzativa. Dal momento che il CdG svolge anche una funzione di guida dei comportamenti è
naturale che si debbano ricercare le condizioni ottimali affinché questi siano, fin dall’inizio in linea
con gli obiettivi dell’amministrazione. Possiamo in sintesi dire, che la gradualità, come avvenuta nel
Gruppo Luciani (realizzata nel giro di 3 anni), è senza dubbio un accorgimento da osservare per
rendere il sistema accettato dall’intera struttura organizzativa. Tale scelta nel Gruppo ha consentito
alla struttura organizzativa di acquisire conoscenze necessarie, senza sconvolgimenti troppo
repentini.
188
Questa esperienza lavorativa è stata molto stimolante, e mi ha permesso di unire oltre al mio
bagaglio universitario un approccio pratico e più strettamente professionale che si e concretizzato e
sviluppato maggiormente durante lo svolgimento dello stage. Sono riuscito con questa esperienza a
poter vedere da vicino le varie fasi del controllo di gestione, e tutte le varie attività che ruotano
intorno ad esso, ed avere una visione più ampia del lavoro che intendevo analizzare.
L’importanza del controllo di gestione è stato confermato anche dalla “Global Financial Salary
Guide” che evidenzia che gli incrementi retributivi più alti riguardano i credit controller, per le quali
le variazioni si aggirano intorno al 7-10% della parte fissa dello stipendio, il che li porterà a
guadagnare in media 85 mila euro annui. La domanda di questa figura, infatti, continua ad essere
vivace, in maniera generalizzata, ma soprattutto per i profili senior, cioè con più di quindici anni di
esperienza alle spalle. Un dinamismo tipico per altro degli scenari di rallentamento economico e di
crisi finanziaria, se è vero come afferma Villa (del Global financial Guide) che “la
razionalizzazione di spesa è tornata ad essere un tema centrale per le aziende, determinando un
conseguente rialzo dei livelli retributivi”.
L’affermarsi di un concetto di governance aziendale ampio e di responsabilizzazione verso tutti gli
stakeholder aziendali, costituisce per le imprese una sfida complessa, non priva di ostacoli e
difficoltà.
In tale contesto, il tema del controllo diventa sempre più elemento critico: l’azienda potrà
rispondere positivamente alla sfida cui è chiamata solo attivando idonei sistemi e strumenti capaci
di garantire un esercizio efficace e responsabile dell’attività di governo, e soprattutto l’effettiva
“operazionalizzazione” di tale attività all’interno dell’organizzazione. Ciò sarà possibile solo
istituendo sistemi di controllo interno capaci non solo di assicurare la correttezza formale delle
procedure e la compliance alle norme, ma un effettivo allineamento tra le norme interne ed esterne
cui l’azienda risulta sottoposta, le sue scelte strategiche, i sistemi organizzativi e gestionali ed i
comportamenti dei vari attori aziendali, influenzati dal sistema di valori e principi condiviso
all’interno dell’organizzazione. La concreta applicazione delle numerose norme che assegnano un
maggiore rilievo ai controlli interni, dunque, non deve costituire un mero adempimento formale,
peraltro assai costoso, ma lo stimolo per migliorare i comportamenti ed i risultati aziendali.
A tal proposito il controllo di gestione, per le caratteristiche e le logiche che lo caratterizzano, può
svolgere un ruolo particolarmente rilevante nel supportare l’effettiva implementazione, degli
indirizzi dettati dagli organi, di governance ai diversi livelli organizzativi, in relazione alla
distribuzione dei compiti e delle responsabilità assegnate .
Il CFO, quale soggetto sotto la cui responsabilità ricade la funzione di controllo di gestione, ma
anche come figura interessata da percorsi evolutivi interni alle aziende e da novità normative, si
candida ad essere attore-chiave nel complesso processo di governo e controllo delle aziende del
futuro, nella sfida della creazione di valore a tutto campo che sono chiamate ad affrontare.
A conclusione di questa tesi, l’autore desidera esprimere la propria gratitudine alla Famiglia
Luciani, imprenditori dalle indubbie capacità professionali, grazie ai quali mi è stata concessa la
possibilità di effettuare uno stage e poter osservare le problematiche di un importante impresa
italiana della grande distribuzione grocery, cogliendo inesauribili stimoli d’indagine ed enormi
opportunità di apprendimento. Un sentimento ringraziamento va anche al Dottore Paolo Giuliani e
la Dottoressa Federica Cesino e a coloro che, all’interno dell’azienda, si sono confrontati con
l’autore, permettendo l’approfondimento del tema per la presente tesi di laurea.

189
BIBLIOGRAFIA TESI

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