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Planejamento, programação e
controle da produção e
estoques
- Planejamento e controle de
capacidade
 Às vezes muita, às vezes pouca
capacidade
• Fonte: Houston Cronicle, • Fonte: Business Week,
4.10.97 31.07.2000
• Boeing em 1994 reduziu • GM, Ford, Daimler-
12 000 pessoas Chrysler, Toyota, Fiat,
• Recentemente admitiu 32 Honda, Renault e
000 Mercedes
• Perda US$ 2,6 bilhões no • Corte da produção: 25%
ano seguinte • Férias coletivas: 2
• Queda preço das ações semanas
7% • Redução da jornada de
• Estimativa: 6 a 9 meses trabalho
para normalização
 Por que gerenciar a capacidade
produtiva?
• Impacto:
• Envolvem grandes somas de capital
investido
• Muitas vezes requerem grande
antecedência
• Reverter um incremento de capacidade
em geral é demorado e caro
• Impacto direto no desempenho
operacional
 Capacidade produtiva

O volume máximo potencial de atividade de agregação de

valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob
condições normais de operação.
 Decisões sobre capacidade
normalmente envolvem as atividades:
• Avaliação da capacidade • Avaliação do impacto da
existente decisão a respeito de
• Previsões de capacidade sobre o
necessidades futuras de desempenho da
capacidade operação
• Identificação de • Avaliação econômica,
diferentes formas de operacional e tecnológica
alterar a capacidade no de alternativas de
curto, médio e longo incrementar a capacidade
prazo • Seleção de alternativas
• Identificação de para a obtenção de
diferentes formas de capacidade adicional
alterar a demanda
 Inércia das decisões
Inércia Horizonte Questões principais Nível Decisões típicas
decisório

Longa Meses/ Que nível global de capacidade necessitaremos Estratégico/ Novas unidades de
anos ao longo do horizonte? direção operações
Que padrão de decisões devemos adotar para Expansões de unidades
alteração dos níveis globais de capacidade? Aquisição/
alteração de
tecnologia de
processo
Média Semanas/ Devemos utilizar produção nivelada ou Tático/média Turnos de trabalho ao
meses acompanhar a demanda com a produção? gerência longo do horizonte
Que composto de funcionários próprios e de Terceirização de
terceiros usar para atender flutuações de capacidade
demanda? Dimensionamento de
pessoal
Aquisição: recursos de
porte menor
Pequena Horas/dias/ Que recursos alocar para que tarefas? Operacional Alocação de pessoal
semanas Como acomodar flutuações de demanda no entre setores
curtíssimo prazo? Horas-extras
Alocação de pessoal no
tempo
Controle de entrada e
saída de fluxo por
recurso
 Medidas de capacidade produtiva
• Capacidade como fluxo por período
• “Sob condições normais de operação”
• Produção padronizada e repetitiva: saídas
• Recursos de entrada
 Utilização e eficiência na gestão de
capacidade produtiva

capacidade efetivamente disponível

Utilização =
capacidade total teórica

Saídas demonstradas em capacidade

efetivamente disponível
Eficiência =
Saídas-padrão em capacidade
efetivamente disponível
 Exemplo
Processo de prestação Calculando a utilização
de serviço e a eficiência
• Nominal: 8 h/dia • Utilização = 0,750 =
• Ontem: 6 h 75,0%
• Funcionário em • Eficiência = 0,875 =
atendimento com 87,5 %
eficiência-padrão: 4
clientes / hora

Para planejamento:
Capacidade para planejamento = capacidade teórica
total x utilização x eficiência
Ajustar capacidade à demanda
- incrementos de capacidade
INCREMENTOS SE INCREMENTOS
POLÍTICA
ANTECIPAM À SEGUEM A
MISTA
DEMANDA DEMANDA

baixa utilização alta utilização

desembolso antecipado desembolso postergado
baixo risco à qualidade alto risco à qualidade
alta flexibilidade de volume baixa flexibilidade de volume
alto custo baixo custo
volume volume volume
demanda
capacidade
capacidade demanda
demanda

capacidade

tempo tempo tempo

Gestão estratégica de capacidade :
tamanho dos incrementos

Capacidade Capacidade
Demanda Demanda

tempo tempo
Pequenos incrementos Grandes incrementos
 Gestão estratégica de capacidade
– momentos dos incrementos

Capacidade Capacidade Capacidade

Demanda Demanda Demanda

tempo tempo tempo

Capacidade antecipa-se Capacidade segue Política mista
à demanda demanda
 Implicações do momento dos
incrementos
política Capacidade Política Capacidade
se antecipa mista segue a
à demanda demanda
critério

Utilização de recursos alta média baixa

Instante do desembolso antecipado médio postergado

Risco ao desempenho em velocidade baixo moderado alto

Risco ao nível de serviços baixo moderado alto

Flexibilidade de volumes alta média baixa

Custo unitário decorrente de alto médio baixo

utilização da capacidade
 Gestão de capacidade e
demanda - políticas básicas
capacidade
demanda

capacidade acompanha estoques absorvem demanda

demanda

demanda é antecipada

Política de alterar capacidade

para ajustar-se à demanda
Política de absorver variações da
demanda com estoques
Política de alterar a demanda
Para ajustar-se à capacidade
Gestão da capacidade e demanda
- ajustar a capacidade à demanda
CURTO PRAZO
programação de turnos de trabalho
capacidade acompanha
conforme a hora do dia ou o dia da semana demanda
uso de horas-extras e turnos-extras
subcontratação do serviço de terceiros
admissões e demissões
pessoal temporário e equipamento alugado Política de alterar capacidade
para ajustar-se à demanda
aumento da participação do cliente
maximizar eficiência durante horários de pico de
demanda - concentrar esforços nas atividades
críticas
Gestão da capacidade e demanda
- ajustar a capacidade à demanda
MÉDIO E LONGO PRAZO
subcontratação de serviços de terceiros
admissões e demissões
expansões/reduções do sistema de serviços atual
(caso seja possível)
expansões por aquisição
reduções por venda de ativos capacidade acompanha
demanda
franqueamento

Política de alterar capacidade

para ajustar-se à demanda
Política de Influenciar a Demanda
para Ajustar-se à Capacidade
demanda é antecipada

•Política de preços (elasticidade preço)

•Promoção de demanda fora do pico

Política de alterar a demanda
para ajustar-se à capacidade •Desenvolvimento de serviços
complementares / alternativos

•Comunicação com os clientes

•Distribuição do serviço aos clientes

 A gestão da capacidade
Dependências, equipamentos, mão-de-obra
• A adequação do nível de Capacidade
1 Programando paradas de funcionamento
em períodos de baixa demanda
2 Usando funcionários em tempo parcial
3 Alugando ou dividindo dependências e
equipamentos extras
4 Treinamentos inter-funcionais
 Padrões e determinantes da
demanda
• Conhecer os fatores que governam a
demanda num certo momento
– A demanda pelo serviço segue um ciclo
regular e previsível?
– Quais são as causas principais das variações
de ciclo de demanda?
– Se a demanda muda aleatoriamente, quais as
principais causas?
• Desagregando a demanda por segmento
de mercado
 Estratégias para a Gestão da
demanda
• Variação de produtos
• Alterando tempo e lugar de entrega
• Estratégias de preço
• Efeitos de comunicação
 Políticas
• Ajustar demanda à • Ajustar capacidade à
capacidade demanda
– Promoções – Turnos de trabalho
– Mudança temporária – Horas extras
de foco – Sub-contratação
– Comunicação – Admissões e
– Acesso virtual demissões
– Sistema de reservas – Participação do cliente
– Eficiência
Gestão de filas e de fluxo de
clientes

Funcionário
atende
Clientes chegam em
em média 6
média
clientes por hora
a cada 10 minutos

POR QUE EXISTE A FILA?

 Gestão de filas e de fluxo de
clientes
Quanto maior a variabilidade
na chegada de clientes MAIOR
SERÁ
Quanto maior a variabilidade A FILA!
no tempo de atendimento

Reduzir variabilidade  administrar a

na chegada de clientes demanda
 padronização de
REDUZIR procedimentos
Reduzir variabilidade
FILAS  partição da
no atendimento
SIGNIFICA demanda
 aumentar
Aumentar taxa
capacidade
de atendimento
Sistemas de filas

Estágio

Sistema de estágio único

Estágio Estágio Estágio

Sistema de estágios múltiplos

 Servidor Servidor

Servidor Servidor

Servidor Servidor

a) Sistema de estágio único b) Sistema de estágio único

e servidores em paralelo e fila única

Sistemas de estágio
único
Servidor
1

Servidor

Servidor
2

c) Sistema de estágio único d) Sistema de estágio único

e filas concorrentes e fila discriminada
 Psicologia das filas
• A maioria das pessoas superestima o tempo de espera (
em mais de 20%)
• Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo
ocupado
• A espera pre processo parece maior do que o tempo em
processo
• Esperas sem explicação são menos toleradas do que
aquelas explicadas
• Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a
tolerância com a espera
• Esperas sem previsão de atendimento parecem mais
longas do que aquelas com prazo conhecido
• Esperas solitárias parecem mais longas do que em
grupo
 Gestão de Filas - prescrições práticas
• Analisar a fila sob a ótica do cliente para entender suas
expectativas
• A espera pode ser tolerável em horário de pico mas não a
qualquer momento
• A prioridade de atendimento deve ser percebida como justa
• O cliente deve ter baixa incerteza quanto ao tempo de
espera
• Cuidar das condições em que o cliente terá de esperar
• Reduzir o tempo percebido:
– ocupando o cliente (informação, treinamento,
preparação)
– dando a sensação que o processo já começou
• Fornecer pontos de atendimento diferentes para serviços
específicos
 Gestão de Filas - a
configuração da fila
servidores servidores

Filas Múltiplas
Fila única

servidores

4 2 3

6 8 7 Senhas numeradas
5
 Conclusões
• O tema básico da estratégia de
operações em serviços é o “Tempo”

• Poupar tempo para os clientes:

acelerar, eliminar demoras, esperas

• A gestão da capacidade e demanda

deve ser visto da perspectiva da
Qualidade do atendimento.