Organización y control.

Organización

Hoy día las empresas están sujetas a vivir en un ambiente competitivo, normalmente
complejo e inestable que se traduce en incertidumbre. Donde ya no se compite con
empresas regionales o nacionales, sino con empresas de las cuales ni siquiera
sabemos sus nombres, solamente nos enteramos de ellas cuando sus productos
desplazan a los nuestros. Es ahí cuando nos damos cuenta que estamos en un mundo
globalizado, el cual es una realidad, y no una opción que podamos elegir.

La única forma para enfrentar la globalización, la desregulación, la privatización y las

nuevas tecnologías, es cambiar nuestras organizaciones y modelos de negocios. La
calidad de nuestros productos, ya no es una fuente de ventaja competitiva; se ha
convertido en un estándar necesario para permanecer en el mundo de los negocios.
La imaginación y la innovación son conceptos que deben interiorizarse en nuestras
organizaciones.

Gary Hamel nos proporciona un esquema para entender la empresas:

Modelos de la empresa.

N O

V
N Modelo Modelo
Político Mental

I Estructura A

Modelo Modelo del

Operativo Negocio
N
C

O I

Adaptado de Hamel, Gary,. Liderando la revolución.

El modelo operativo es lo que los empleados hacen todos los días, cómo están
organizados, qué actividades y procesos realizan. El modelo del negocio, son las
elecciones (conscientes o inconscientes) que la empresa ha realizado con relación a
los diversos componentes de su concepto del negocio (Producto, mercado, clientes,
etc.). El modelo mental comprende las creencias, dogmas y valores de la empresa. El
modelo político es la forma cómo se ha distribuido el poder. El instrumento a través del
cual estos modelos funcionan en una organización es la denominada estructura
organizacional.
Los líderes se deben preguntar ¿tenemos la organización correcta?.

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En este entorno volátil donde el cambio permanente es la norma, uno de los
principales recursos para generar ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, es
lo que se denomina “capacidades de la organización” (1), que es la forma particular y
creativa cómo cada empresa estructura su actividad y sus relaciones sociales para
alcanzar los objetivos estratégicos definidos. El entorno competitivo hace que
frecuentemente se modifiquen las estrategias y, estas capacidades deben combinar
las competencias básicas de la organización con la habilidad para mantenerlas y
adaptarlas, aún a pesar de la pérdida de empleados valiosos. Es necesario que la
estructura de la organización también cambie para que exista una correspondencia
con las nuevas estrategias. El diseño de la organización termina siendo un proceso
continuo, - no existe la estructura perfecta -, debe ser lo suficientemente flexible para
evitar que la organización pierda su identidad.

La pirámide organizacional es una jerarquía de experiencias, que se fue conformando

por empleados que ascendieron por hacer bien las cosas. Hoy día ¿cuántas de esas
cosas que hicieron bien se deben hacer?. El entorno y la competencia están
cambiando tan rápidamente que la experiencia puede ser peligrosa o no pertinente.
Históricamente, el propósito de las estructuras organizacionales era institucionalizar la
estabilidad; en la empresa del presente y del futuro, el objetivo del diseño será
institucionalizar el cambio.

Los diseños que requieren las organizaciones modernas deben buscar la velocidad de
respuesta, fomento de la innovación y creación de conocimiento, orientación al cliente
y aumento radical de la productividad, sin descuidar la coordinación y el control. Las
tecnologías de la información han eliminado las barreras de tiempo, espacio y
ubicación; han facilitado el uso innovador del trabajo en equipo y encadenamiento con
clientes y proveedores.

La estructura de la organización se refleja gráficamente en el organigrama, que

representa las actividades, procesos, coordinación, comunicación, relaciones y poder
formal en la organización, sin embargo, el diseño de la organización está influenciado
por el entorno, las estrategias, el tamaño y la tecnología; por ejemplo, el entorno
puede ser estable e inestable y a su vez simple o complejo; las estrategias pueden
buscar eficiencias internas o adaptación al entorno; las tecnologías de producción
pueden ser rutinarias o no; y el tamaño puede ser grande, mediano o pequeño.

Los diseños organizacionales deben considerar dos aspectos cruciales: el estructural y

el social. El primero se refiere a qué tipo de organización le permite alcanzar de mejor
manera los objetivos estratégicos; el segundo se refiere a considerar cómo afectará
esta estructura a la cultura y valores organizacionales, las relaciones individuales y
grupales, y a su vez cómo influirán estas en la primera. Ninguna estructura adecuada
garantiza de manera automática la alineación perfecta, pero una arquitectura
equivocada casi siempre conducirá al fracaso. El arte está en buscar un equilibrio
entre estos dos aspectos. Las organizaciones son como las personas; no hay dos
iguales. Los diseños organizativos en serie no son pertinentes, lo adecuado son los
diseños personalizados (a medida).

Si nuestra empresa tiene dificultades ¿no será consecuencia de un diseño

organizacional deficiente? ¿Nuestra estructura debería ser más plana (menos niveles
jerárquicos)? ¿Deberíamos organizarnos en base a grupos de actividades (producción,
márketing, etc), a productos o servicios (marcas, etc), por usuario, cliente, área
geográfica o matricial?. ¿Cuál es la variable crítica para nuestro negocio?.

El proceso de diseño, como parte de la dirección estratégica, tiene un inicio, pero no

un fín. Deberíamos preocuparnos por “revisar” nuestra estructura organizacional por lo

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menos cada año o a lo sumo dos o tres años, o cuando se presenten o preveamos
cambios radicales internos o externos. ¿Cuándo es el momento oportuno? Solo lo
decidirá la dirección de acuerdo a su evaluación o cuando las dificultades no le dejen
otra alternativa. Los cambios pueden generar situaciones en las que probablemente no
se disponga de suficiente tiempo para emprender un proceso convencional de diseño
organizacional. Los cambios de diseño se están convirtiendo cada vez más en un
proceso regular en las organizaciones modernas.

La presencia de algunas de las siguientes situaciones justifican que revisemos nuestra

estructura organizacional:

• Cambios Estratégicos: Son resultado de cambios importantes en el entorno

(competencia, legislación, tecnologías, etc.), recursos o desempeño
organizacional. Puede ser necesario redifinir el negocio, mercados y productos.
• Cambios en el trabajo primario: como consecuencia de nuevas tecnologías y
procesos, cambios en costos, escasez de recursos, etc.
• Cambios culturales y/o políticos: Una manera de ayudar a cambiar la cultura y
valores de la organización es a través de la modificación de la estructura formal e
informal.
• Crecimiento: Cuando las compañías son pequeñas o medianas, prácticamente
todas las personas se conocen y las relaciones son personales, no vale la pena
invertir tiempo, esfuerzo y recursos en la creación de acuerdos formales
(explícitos). Muchos de los mecanismos para motivar, facilitar y restringir el
comportamiento son infomales (implícitos). Cuando la organización crece es
necesario modificar estos contratos y adecuarlos a las nuevas tareas y estrategias.
• Cambios en el personal: La rotación de personal clave o el cambio generalizado,
exige reconsiderar el diseño de la organización.
• Diseño ineficaz de la organización: exteriorizado por la falta de coordinación
(proyectos inconclusos, responsabilidades no definidas, etc.), conflictos excesivos
(fricciones innecesarias, relaciones interpersonales conflictivas, etc), funciones
poco claras (funciones superpuestas, procesos sin dueños, etc), recursos mal
utilizados (abastecimiento inoportuno, ineficiencia, etc.), flujo deficiente del trabajo
(interrupciones frecuentes, procesos engorrosos, etc.), receptividad disminuida
(falta de previsión y anticipación a los cambios y respuesta lenta a los mismos) y
creación indiscriminada de unidades extraorganizacionales (todos los nuevos
desafíos son enfrentados por grupos adhoc, comités y equipos especiales).

Esta revisión se debe dar no solo cuando ya se han presentado estos cambios, sino
cuando se prevee que se van a presentar, de forma tal, que la organización se anticipe
a ellos.
Todo rediseño genera conflicto interno, entonces es necesario identificar a los
involucrados, cuáles son sus intereses y qué poder tienen, para definir quienes ganan
y quienes pierden como consecuencia de la renovación organizacional y, fomentar
grupos de líderes y aliados que ayuden al proceso y disminuir la normal oposición. Un
diseño estratégico inteligente, pero ingenuo en su aplicación puede ser desbaratado
por las prácticas organizacionales reales. “Consolidar a la empresa en un proceso de
innovación constante en su estructura organizativa, funcional y de procesos supone
dotar a la empresa del elemento fundamental para consolidar la cultura del cambio”(2).
El proceso es realizar cambios en los modelos mental, de negocios, político y
operativo, renovando la empresa y no simplemente burocratizarla a través de elaborar
organigramas o manuales de funciones.

Otro de los modelos que ayuda a entender el funcionamiento de las empresas es el

denominado “modelo contractual” que define a las relaciones de la empresa con los
denominados “grupos de interés” a través de contratos. Los grupos de interés son

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todas aquellas personas u organizaciones que son directamente afectadas por las
decisiones y acciones de la empresa.

GRUPOS DE CONTRATOS
INTERES Y
OBJETIVOS Explícitos Implícitos

Accionistas
Creación de valor...
I
Gobierno Acreedores m
P Cumplir leyes... Cobro de
e p
obligaciones ... e
r
f Proveedores Empleados r
e EMPRESA f
Transacciones Realización,
c e
satisfactorias... remuneración ...
t c
o t
s Sociedad
Medio
... o
s
ambiente... Bienes y servicios
de valor...
Clientes
Contingentes No contingentes

Los contratos se pueden clasificar en explícitos, implícitos, contingentes, no

contingentes, completos e incompletos. (ANEXO A)

En el mundo de los negocios, podemos apreciar que la mayoría de las relaciones de

una empresa se dan a través de contratos implícitos, contingentes e incompletos.
Sería materialmente imposible firmar documentos para cada acción o decisión de la
empresa, casi siempre debe cumplirse algunos requisitos para que se realicen las
acciones o ejecuten las decisiones; finalmente estamos en un mercado imperfecto
donde la información es asimétrica, no es gratuita, ni totalmente disponible,
consecuentemente la mayor parte de los contratos son incompletos (imperfectos).

El éxito a largo plazo de las organizaciones depende del equilibrio y del nivel de
satisfacción que tengan los grupos interesados. Cada grupo tiene un criterio especial
de satisfacción porque tiene un interés diferente en la organización y viceversa. Esta
satisfacción se logrará a través del producto o servicio que se entrega, e intangibles
como la creación de valor y las relaciones sociales entre la organización representada
por su personal (relaciones interpersonales) y los diferentes grupos de interés.

Las organizaciones no piensan ni actúan, los humanos piensan y actúan. El factor

humano es la piedra angular para el éxito de las empresas. Muchas veces olvidamos
que sólo existe un elemento de ilimitada capacidad en las organizaciones: las
personas. Sólo en ellas existe la posibilidad irrestricta de un desarrollo empresarial.
Las personas son las que cumplen, desarrollan y recrean estos “contratos” de la
empresa con los grupos interesados; entonces la satisfacción de estos grupos será
consecuencia de la interrelación con las personas de la empresa. Se debe considerar
los intereses variados que pueden tener los empleados con respecto a los grupos

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interesados (vendedores-clientes, compradores-proveedores, finanzas-accionistas,
etc.) a fin de compatibilizarlos con los objetivos estratégicos de la organización.

Si estamos convencidos que las personas son el elemento crítico para el desarrollo de
las empresas, la pregunta es ¿qué le da las empresas a las personas y cómo
contribuye la estructura organizacional a su realización?. ¿Cómo alinear los intereses
de los trabajadores con los de la compañía? ¿Cómo se potencia el capital humano del
que dispone?. Revisemos el siguiente cuadro para respondernos.
Necesidades Humanas y resultados.

NECESIDADES QUE PUEDE DAR M QUE SE PUEDE PEDIR

HUMANAS LA EMPRESA AL EMPLEADO
E
O
X
Dinero, status, Bienes, servicios, I
información, contrato T productividad, cumplir
Materiales T
de trabajo, premios o el contrato laboral, O
I
castigos, ... función formal, tarea
V
Equipos autodirigidos,
Iniciativa, creatividad,
enriquecimiento del A
Cognoscitivas sugerencias, ideas, F
puesto, empowerment, R
C ingenio, atención, ....
formación, .... A
C
Ayuda para superarse I
Lealtad, identificación, A
como persona, gratitud, S
Afectivas O capacidad de sacrificio O
estima, confianza,
por la empresa, ...
justicia, equidad, ... N

Tampoco le pidamos a las empresas lo que corresponde dar a otras instituciones y

agentes sociales (familia, gobierno, universidad, etc.), no le imputemos deberes o
errores que no les corresponden.

Si la empresa es capaz de establecer un compromiso efectivo con sus empleados,

dándoles oportunidades de desarrollo siendo innovadores, eficaces y eficientes, el
empleado entenderá la importancia de su esfuerzo y contribución al éxito de la
organización. La estructura organizacional tiene que estar orientada a facilitar un clima
de innovación y aprendizaje continuo, a lo que se denomina hoy la “empresa que
aprende”, contribuyendo a formar e identificar líderes, a enriquecer al grupo humano,
facilitando el flujo de conocimientos, alimentando la autoestima, el compromiso y la
responsabilidad, donde el trabajador se sienta partícipe de las metas y objetivos
empresariales.

Se ha intentado mostrar el impacto del entorno y la generación de nuevas estrategias

en la estructura organizacional, y a su vez el efecto de la estructura en el desarrollo de
las personas que determinan el éxito o fracaso de una organización. Quedan otros
temas que influyen en la estructura organizacional como tamaño de la empresa, ciclo
de vida de la organización y nuevas tecnologías.

Si somos capaces de crear nuevos modelos de negocios o reorientar nuestros

negocios tradicionales hacia estos nuevos modelos, intensivos en conocimiento,
innovar y enriquecer el capital humano, se podrá obtener ventajas competitivas
sostenidas.

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Control

En los entornos estables el control no generaba mayor problema, pero hoy día donde
el cambio es la constante, el control se ha convertido en un gran inconveniente para
las organizaciones. El paradigma era anteriormente “Control de Gestión” hoy día se
habla de “Gestión del Control” porque el control debe realizarse en toda la
organización y en todas las actividades y procesos de la misma, desde la planificación
hasta la ejecución.

Antiguamente era más fácil el control, porque era sinónimo de medición, solo era
necesario medir la cantidad física que producía un empleado o la organización. En la
denominada nueva economía se habla que el valor lo produce el conocimiento y
consecuentemente hay que evaluarlo y luego poder controlarlo. El problema es que no
sabemos a ciencia cierta cómo medir esta nueva economía; la creación de valor de
una persona (que debe tomar decisiones) es más difícil de comprender y medir, que la
productividad de alguien que elabora bienes físicos.

Existe un gran problema al definir cuál es la variable que se debe controlar. Hay cierto
consenso que el control se debe realizar a tres niveles: estratégico, táctico y operativo.
Pero no está claramente definido ¿qué hay que medir y por ende controlar?. Para
poder contestar esta pregunta, primero debemos realizarnos otras que nos ayudarán a
aclarar el panorama: ¿Qué es éxito para la organización? ¿Cuáles son los factores
críticos del éxito? ¿de qué depende el éxito? ¿Cómo se mantiene el éxito a lo largo del
tiempo? ¿Cuál es la mejor medida del éxito? ¿Cómo se interrelacionan estas
medidas?. Lo tradicional era considerar que el éxito se reflejaba en el nivel de
utilidades de la empresa y era generado por la eficiencia en el uso de los recursos de
la empresa: activos físicos, financieros y personal. Hoy esto ha cambiado, se
considera que el éxito es el resultado de un conjunto diversificado de competencias y
valores; ya no es suficiente que una empresa sea rentable si no puede satisfacer
razonablemente a los diferentes grupos de interés (stakeholders) (En extremo una
empresa minera puede buscar ser rentable a costa de sacrificar la calidad del medio
ambiente, la sociedad se opondrá hasta amenazar la existencia de la misma
empresa). Hay estudios que señalan que las empresas exitosas tienen un equilibrio
entre medidas de desempeño financiera y no financieras y utilizan modelos como:
Medición Estratégica Integrada, Cuadro de Mando Integral (BSC - Balanced
Scorecard), Navegadores, Indicadores Claves del Rendimiento (KPI - Key Perfomance
Indicators), Value Reporting, Global Reporting, etc.

El éxito de una organización se da a través de alcanzar objetivos y metas, para lo cual

se diseñan estrategias; la eficacia organizacional es el grado en que una organización
alcanza en conjunto sus objetivos estratégicos, tácticos y operativos. Es necesario
relacionar la medición del desempeño con la ejecución de la estrategia, entonces, la
eficacia organizacional no se puede medir a través de un solo indicador o ratios
aislados, sino a través de varios indicadores interrelacionados que nos expliquen las
causas y los efectos de los resultados obtenidos.

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 Indicadores Globales.

MEDIDAS Y GRUPOS DE
NIVEL INDICADORES
CONTROL INTERES

Accionistas ROI. ROE

Estratégico Crecimiento
Clientes
Financieras Satisfacción de clientes
Empleados Innovación
Directivos Motivación empleados
Táctico Proveedores Productividad
Acreedores Calidad
Cumplimiento obligac.
Gobierno
No Pago de impuestos
Sociedad Cuidado medio Amb.
Financieras ...
Operativo
...

El control es un proceso administrativo que debe ayudar a la organización a alcanzar

sus objetivos secundarios (operativos, tácticos) y consecuentemente sus objetivos
primarios (estratégicos). El control de gestión no se debe limitar al control durante la
fase de ejecución, sino también a la etapa de planificación. Los sistemas de control
normalmente son buenos para asignar tareas y recursos, pero son ineficientes para
evaluar si el desempeño local (individual y por áreas) contribuye o no al alcance de los
objetivos globales y al desempeño de la organización. La mayoría de los sistemas de
control están orientados a la medición del desempeño a través de la cuantificación
monetaria.

Un enfoque tradicional y equivocado de los sistemas de control es considerar al factor

humano como un recurso más, donde existe una división organizacional para que los
que “piensan” controlen a los que “actúan; el control es considerado como verificación
de lo realizado. Esto genera pérdida de flexibilidad en la capacidad de respuesta
oportuna ante cambios estratégicos o desviaciones importantes según lo planificado.
Si nuestro sistema de control funciona hoy, no significa que lo siga haciendo mañana.

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 Enfoques del control.
TRADICIONAL
1. Capacidad para comparar cifras
ejecutadas versus planificadas en un
entorno estable.
2. Los estándares de desempeño no se
modifican, son estables en el tiempo.
3. Las funciones de planificación y control
son separadas.
4. Control de gestión retrospectivo,
orientado al pasado.
5. Expresión de objetivos y resultados en
términos monetarios.
6. Orientado a las áreas financieras y
contables.
7. El costo total está determinado
principalmente por el factor de
producción dominante.
8. La eficiencia se identifica con la
reducción de costos.
9. Visión interna del criterio de mejora del
desempeño.
10. No muestra la relación entre el
cumplimiento de objetivos locales y
globales.
11. Tratamiento parcial de la información.
12. Orientado al control, administración de
los recursos y castigos por
incumplimiento.
13. Centrado en la verificación y
determinación de las desviaciones.
14. Sistema de control orientado a las
entidades exteriores.
15. Orientado a las responsabilidades
funcionales.
16. Orientado solo a los directivos.
17. No afecta el sistema remunerativo
18. Ajeno a la cultura corporativa.
19. Responde a un sistema de
organización burocrático y centralizado,
orientado al cumplimiento.
MODERNO
1. Capacidad de diagnóstico para
administrar el cambio y no la
estabilidad (entorno dinámico)
2. Los estándares de desempeño se
modifican de acuerdo al cambio.
3. Tendencia a integrar las funciones de
planificación y control.
4. Control prospectivo; vinculando el
presente con el futuro.
5. Los objetivos y resultados se expresan
en términos financieros y no
financieros.
6. Orientado a toda la empresa. Se
interrelaciona con todo el sistema de
información.
7. El costo total es el reflejo de una
combinación de factores de actividades
y procesos.
8. Se busca administrar el valor y no solo
los costos.
9. Visión interna y externa del
desempeño (clientes, competencia ...)
10. Muestra la relación entre lo operativo,
táctico y estratégico a través de los
objetivos y resultados.
11. Integración de la información.
12. Orientado al autocontrol, fomenta la
actitud proactiva y aprendizaje
permanente.
13. Adicionalmente, muestra los puntos
críticos y motiva una nueva acción
alineada con la estrategia.
14. Sistema orientado a las necesidades
internas y externas de la empresa.
15. Orientado a las funciones en relación a
los procesos.
16. Orientado a todas las personas.
17. Influye en el sistema remunerativo.
18. Congruente con la cultura corporativa.
19. Responde a un sistema abierto,
descentralizado y orientado a las
estrategias.

La visión moderna del control está orientada al autocontol, a considerarlo como un

proceso permanente de aprendizaje y mejoramiento del desempeño, hacia la
organización inteligente (que aprende y gestiona el conocimiento), donde se involucre
a todo el personal de la organización en función a los objetivos empresariales. Esta es
una razón adicional, por la cual es necesario que todos conozcan la visión y objetivos
de la empresa, siendo las personas el principal elemento diferenciador de la
competitividad.

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Si la estrategia es un proceso continuo y progresivo que implica fijar y volver a fijar el
rumbo de la organización, el control debe ser lo suficientemente flexible para
adaptarse permanentemente a este proceso. La estrategia es un dialogo en lugar de
un documento inflexible, el control debe contribuir a que este dialogo sea fluido; por
eso los presupuestos rígidos se han hecho para incumplirse, lo esencial está en
explicar las causas de las diferencias a fin de motivar acciones proactivas. Se debe
evitar el mensaje: “si cumples con los presupuestos no te preocupes por las
estrategias”. Los presupuestos deben elaborarse a nivel operativo buscando la
eficiencia y a nivel estratégico buscando la eficacia organizacional. La estrategia y la
planeación deben formularse involucrando a toda la empresa y no exclusivamente a
“planificadores estratégicos”, consecuentemente el control debe ser realizado por
todos. El sistema de control es un reflejo de la estructura organizacional (Burocrática o
flexible).

El control es un proceso que sirve para evaluar y guiar la gestión hacia los objetivos de
la organización. El sistema de control debe ayudar a motivar a los trabajadores a
reorientar sus acciones, y no ser una camisa de fuerza para la toma de decisiones.

Un sistema de control debe ser:

Integral, porque asume la perspectiva de toda la organización.

Periódico, emite resultados de acuerdo a plazos establecidos y a los procesos
controlados (operativos, tácticos, estratégicos).

Selectivo, debe considerar los aspectos más significativos de cada función y
proceso.

Creativo, controla a través de nuevos indicadores adecuando el sistema al
cambio.

Efectivo y eficiente, mide y busca lograr los objetivos utilizando los recursos
apropiados.

Adecuado, utiliza las técnicas y mecanismos de control de acuerdo al proceso y
función controlados.

Adaptado, según la cultura organizacional de la empresa.

Motivador, buscando conseguir el comportamiento alineado con las estrategias de
la organización.

Flexible, modificable en función al cambio.

El control es un “proceso proactivo y permanente” de evaluación de todos los procesos

de la organización que ayuda a guiar la gestión hacia la consecución de los objetivos
operativos, tácticos y estratégicos de la organización de manera eficiente,
considerando que el éxito estará en la satisfacción equilibrada de los stakeholders.
Nuestra organización y nuestras estrategias pueden estar alineadas con el cambio y
los objetivos estratégicos, pero el desempeño puede estar evaluándose sobre
premisas obsoletas y heredadas del pasado que corresponden a otros entornos y
estrategias implícitas diferentes a las enunciadas. El sistema de control debe ser parte
de un sistema integral de información y de gestión estratégica; debe también servir
como base para fijar parte de la retribución del personal a todo nivel.

NOTAS.

(1) NADLER, David y TUSHMAN, Michael. El diseño de la organización como arma

competitiva. 1ra. Edición. Editorial Oxford University Press. México. 1999. Pp3.
(2) PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio de La Gestión del Conocimiento. El
Tercer Factor. Knowledge Management. España. Mayo 2000.

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Incidencia de la tecnología y la información.
Utilizar la Tecnología de manera estratégica.
Al inicio, la humanidad no era diferente en su forma esencial de vida, pero esto cambió
con las revoluciones industriales; ante cada nueva revolución la brecha entre los
países se agrandaba y consecuentemente el estándar de vida de la población. Los
países que no utilicen las nuevas tecnologías se quedarán atrás. Las empresas son
uno de los vehículos más importantes, para aplicar estas nuevas tecnologías, y las
que no lo hagan, simplemente ya no estarán en el mundo de los negocios.

Se dice que “la tercera revolución industrial que está comenzando se basa en saltos,
conexiones e interacciones entre las tecnologías básicas: la micro-electrónica, las
computadoras, las telecomunicaciones, los materiales artificales, la robótica y la
biotecnología” (1). No se trata de la revolución de internet y de las tecnologías de
información; es más que eso. En el futuro habrán seres vivos (vegetales, animales y
humanos) fabricados íntegramente por el hombre .

Hoy estamos al frente de la denominada “Nueva Economía” que corresponde al

control del “proceso del conocimiento”. Tendremos un país basado en el conocimiento,
si tenemos empresas que gestionan y administran el conocimiento y si a su vez
tenemos personas creativas que generan y aplican el conocimiento.

Hace algunos años se inició la tendencia de los negocios en Internet, y la mayor parte
de las empresas a nivel internacional empezaron una carrera de inversiones para estar
presentes en este nuevo mundo de los negocios. Luego de un crecimiento vertiginoso
de las empresas denominadas “Puntocom”, -donde el incremento de la participación
de mercado era sustento suficiente para justificar las pérdidas financieras actuales y
los futuros dividendos-, las expectativas se hicieron más racionales; se tomó
conciencia que muchas empresas necesitarían varias décadas para generar beneficios
para sus accionistas. Entonces, estalló la burbuja y muchas empresas quebraron y se
generó cierto escepticismo en los hombres de negocios en relación a los nuevos
proyectos de Internet.

El problema está que mucha gente confundió la nueva economía con Internet, ésta
última es parte de la primera. En la nueva economía la gente realiza su trabajo
principalmente con el cerebro y de manera accesoria con el esfuerzo físico. Se
confundió una nueva tecnología con la esencia del negocio. La tecnología nos puede
generar ventajas competitivas o nos puede modificar de manera radical la forma de
realizar los negocios, pero la tecnología no es el negocio, es una herramienta
importante, pero es sólo eso, una herramienta que requiere ser gestionada por las
personas.

Las empresas deben fomentar un ambiente de tolerancia al fracaso, porque en un

entorno cambiante nadie sabe a ciencia cierta qué es lo que va a funcionar, por lo
tanto, los éxitos son consecuencia de un proceso de prueba y error. Este proceso en
un mundo globalizado, en esencia es manejado ya no por los gobiernos sino por las
megacorporaciones, por lo tanto, debemos ser lo suficientemente creativos para
acceder a la nueva tecnología.

10/17
 Mecanismos de acceso a la tecnología.

TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
MECANISMOS ACTORES
Licencias y patentes.
Universidades.
Asistencia técnica.
Centros de investigación.
Franquicias.
Sociedades de investigación.
Joint ventures.
Organismos de cooperación internacional.
Cooperación entre clientes y proveedores.
Cámaras de comercio.
Cooperación y alianzas empresariales.
Colegios profesionales.
Cooperación: Universidad - Empresa.
Clientes y proveedores.
Transferencia y capacitación a través de
Franquiciadores.
organismos de cooperación internacional
Consultores y asesores.
y organismos nacionales de fomento.
Sociedades de Capital de Riesgo.
Búsqueda de literatura tecnológica.
Bancos.
Importación de maquinaria y plantas “llave
Organismos de desarrollo regional.
mano”.
Gestores de bancos de datos.
Participación en ferias.
Ministerios y organismos estatales.
Desarrollo interno.
...
...

Esta tecnología debe ser adaptada a nuestro ambiente; como el tiempo es hoy un
factor crítico de la competitividad, entonces no invirtamos tiempo en buscar crear la
tecnología sino en generar ventajas competitivas al utilizarla, dándole un sentido
práctico y económico. “La tecnología y especialmente la informática está al alcance de
todos; la cuestión es saberla aplicar en una forma original” para la creación de nuevos
conceptos comerciales y de negocios.

Nuestro país y las empresas pueden tener limitaciones de carácter financiero y

tecnológico, pero no tienen limitación en la creatividad e innovación, que son las
generadoras en última instancia de buenos negocios. Existe mucha información sobre
innovación tecnológica, la cual puede ser adaptada a nuestra realidad. Debemos
terminar con el mito que nuestras empresas están descapitalizadas y no pueden
ingresar al mundo de la nueva tecnología por falta de inversión. Lo importante es
utilizar la tecnología en función a nuestra visión del negocio y no la tecnología per se;
“...la tecnología por si sola no puede llevar a una empresa de buena a sobresaliente ni
tampoco evitar un desastre” (2), por eso existen empresas que fueron pioneras en el
descubrimiento de nuevas tecnologías, pero fueron superadas por aquellas que
supieron cómo aplicarlas y conectarlas con el core business. Lo que se debe buscar
es ser pioneros en la aplicación empresarial de la tecnología, consecuentemente
debemos estar entre los primeros adoptantes y la primera mayoría.

11/17
Las empresas deben aplicar lo que se llama “Vigilancia Tecnológica”, que consiste en
estar alerta ante los cambios tecnológicos que pueden afectar su negocio o
aprovechar oportunidades. En el pasado la vigilancia era más sencilla; hoy existe una
intoxicación de información, la generación de la nueva tecnología ya no se concentra
en unos pocos países y la velocidad de la obsolescencia tecnológica es impresionante.
La vigilancia tecnológica consiste en buscar, detectar, analizar y comunicar a los
directivos pertinentes de la empresa, la información sobre amenazas y oportunidades
externas en el ámbito de la ciencia y tecnologías; es parte de lo que hoy se denomina
“Business Intelligence”. Es poco probable que nuestras empresas tengan la capacidad
para crear una área especializada en vigilancia tecnológica, por lo tanto, se debe
fomentar una participación activa de todo el personal para desarrollar esta función a
través de comités interfuncionales; debe ser parte de una cultura empresarial
descentralizada y participativa.

Tecnología y rentabilidad.

Beneficios Económicos y
Cantidad de Empresas
Curva Tecnológica ____
Curva de Rentabilidad ****

Primeros Primera
Ultima
adoptantes mayoría
mayoría

Rezagados
Innovadores

Tiempo de adopción de la tecnología

Adaptado de Wharton Gerencia de Tecnologías Emergentes.

Day, G y Schoemaker, P. 2001.
La tecnología es consecuencia de la innovación, y cuando hablamos de innovación
nos referimos que ella puede generar cuatro tipos de activos: (3)
• De mercado: marcas, cartera de clientes y fidelidad, canales de distribución, etc.
• De propiedad intelectual: Know-How, secretos de fabricación, derechos de autor,
patentes, etc.
• De infraestructura: Cultura organizacional, formas de dirección, estructura
financiera, sistemas de comunicación, estructura organizacional, sistema
remunerativo y motivacional, etc.
• Centrado en las personas: conocimientos, actitud y aptitud (saber, querer y poder).

Los tres primeros son propiedad de la empresa y de alguna manera se pueden

proteger contra el uso de terceros; el último sólo le pertenece a cada individuo, por lo
tanto, se le debe dar un tratamiento especial a las personas.

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Como dicen Willian Gibson “El futuro ya ha ocurrido, sólo que está desigualmente
distribuido” y Gary Hamel (5) “El futuro puede no haber ocurrido todavía en su
industria o en su compañía o en su país, pero sí ha ocurrido en otras partes. Los
revolucionarios son expertos en el arbitraje del conocimiento – pasar los puntos de
vista entre lo sofisticado y no sofisticado, los que saben y los que no saben, el borde
de la vanguardia y el borde de la retaguardia. Así pues, consígase un ojo de la
cerradura más grande”.

La Información

Desde la aparición del hombre el conocimiento siempre ha sido importante. Entonces

“¿por qué ahora esta obsesión, esta moda, esta fascinación por la sociedad del
conocimiento?” (4). La razón está que actualmente la generación, el proceso, la
transmisión y aplicación de la información para convertirla en conocimiento se ha
transformado en una de las principales fuentes de poder. Gran parte de las diferencias
competitivas entre las empresas son explicadas por la explotación del conocimiento
(gestión inteligente de la información), que se traduce en nuevos productos, procesos
y formas de organización.

Las nuevas tecnologías de comunicación e información han revolucionado la vida de

las empresas, han facilitado que se pueda manejar grandes cantidades de datos,
almacenarlos, procesarlos y transmitirlos en muy poco tiempo. También ha permitido
que la globalización, este presente en todo el mundo; lo que ocurre en un país remoto
es conocido por todos y a su vez tiene impacto en nuestras organizaciones.

Las tecnologías de la información han generado los siguientes beneficios en los

procesos gerenciales:

Mayor participación en la toma de decisiones.

Toma de decisiones más rápida.

Mejor inteligencia organizacional.

El impacto en la estructura organizacional es:

Organizaciones más planas.

Opciones de mayor centralización o descentralización.

Mejor coordinación.

Flexibilidad en el trabajo.

Mayor proporción de personal calificado.
Las tecnologías de la información no solamente afectan la estructura sino también la
cultura organizacional.

En gran medida la empresa es manejo de información, todos los empleados gestionan

información ya sea para efectos transaccionales o estratégicos, permitiendo la toma de
decisiones operativas, tácticas o estratégicas. Con el avance de la tecnología ya no es
complicado el acceso y obtención de la información, sino la gestión inteligente de la
misma, en definir qué información se necesita y para qué.

Existe la creencia que la gestión de la información se realiza solamente a través de la

compra de nueva tecnología de información en máquinas o sistemas sofisticados; sin
embargo, a pesar de ser un pre-requisito su existencia no es suficiente, porque el
factor humano es el crítico. Algunas empresas implantan nuevas tecnologías de
información con la finalidad de reducir costos, específicamente mano de obra y
obtener datos confiables; en estos casos el enfoque dado es transaccional, es decir,
registrar las operaciones de producción, marketing, finanzas o personal. Se han

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centrado en el registro de los datos y no necesariamente en la información y creación
del conocimiento. (Anexo B). La principal fortaleza de las nuevas tecnologías de
información es que funcionan como facilitadores para convertir la información en
conocimiento y este en fuente de ventaja competitiva.

La política de la información es establecida en la mayoría de empresas de manera

implícita por la costumbre o por los juegos de poder dentro de ella. La administración
de la información puede utilizarse para concentrar o distribuir poder. ¿Qué es más
importante?. ¿Quién administra el centro de cómputo o quién decide que información
se requiere y por tanto se recopilará?. Debemos ser conscientes y decidir de manera
explícita sobre cuál es el mejor modelo para la gestión de nuestro negocio.

Modelos de Gestión de la información.

Monarquía Feudalismo Federalismo Anarquía

Más control central Menos control central

Adaptado de Ecología de la Información. Davenport, Thomas.

Monarquía de la Información: Un gerente o una función controla la mayor parte de la

información de la empresa.
Feudalismo de la Información: Los altos directivos controlan toda la información.
Federalismo de la Información: Algunos aspectos de la información necesitan
definirse y manejarse centralmente; el resto puede dejarse a las áreas usuarias.
Anarquía de la Información: Cada trabajador determina sus necesidades de
información, pudiendo llegar a manejar su propia base de datos.

Estos diferentes modelos se aplican de acuerdo con nuestro modelo de negocios y

estrategias y, deben ser congruente con nuestra estructura organizacional. Se debe
evitar caer en la denominada “utopía tecnológica” que predica que las tecnologías de
la información resuelven todos los problemas de gestión de la información.

Así como es importante la gestión de la administración de la información dentro de la

organización, también es crucial considerar cuál será la política de comunicación
empresarial (emitir información hacia el entorno inmediato o mediato para los
stakehorders); debe ser parte explícita de la estrategia empresarial. Las tecnologías de
información han evolucionado pero el reporting corporativo no ha seguido la misma
tendencia.

NOTAS.

(1) THUROW, Lester. Conferencia Magistral. CapitalNet. Lo Mejor del Management

2001. Agosto 2001. Lima.
(2) COLLINS, Jim. Empresas que Sobresalen. Editorial Norma. Colombia 2002.
Pp.246.
(3) BROOKING, Annie. El Capital Intelectual. 1ra. Edición. Editorial paidós. España.
1997.
(4) CORNELLA, Alfons. Infonomía.com. La empresa es información. 1ra. Edición.
Editorial Deustuo S.A. España. 2000.
(5) HAMEL, Gary. Liderando la revolución. Editorial Norma. Colombia.2000. pp22.

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 ANEXO A

TIPOS DE CONTRATOS

Explícitos: aquellos que constan por escrito donde se consideran las obligaciones y
derechos de las partes, como por ejemplo: contratos de deudas contraídas, ventas
garantizadas, etc

Implícitos: aquellos en los cuales de manera tácita se han establecido obligaciones y

derechos; así tenemos: contratos con los empleados, directivos, proveedores, clientes,
etc.

Contingentes: donde su cumplimiento está sujeto a la ocurrencia de un suceso, por

ejemplo , el pago de premios a los vendedores por alcanzar ciertas metas, descuentos
a los clientes por determinado volumen, participación de utilidades de los trabajadores
cuando haya beneficios, pago de impuesto a la renta cuando exista utilidad tributaria,
etc.

No Contingentes: no requieren la presencia de ninguna condición para su

cumplimiento.

Completos: cuando las obligaciones y derechos de todas las partes están total y
claramente estipulados, no admite interpretaciones dispares; es la expresión de un
compromiso perfecto.

Incompletos: Los principales derechos y obligaciones están estipulados; no se

consideran todos ni se preveen todas las situaciones.

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 ANEXO B

DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO.

Datos Información Conocimiento

Observaciones Datos dotados de pertinencia Información valiosa

sencillas de los y propósito. de la mente humana.
estados del mundo. Incluye reflexión,
síntesis y contexto.

Se estructuran fácilmente. Requiere una unidad de análisis. Difícil de estructurar.

Se capturan con facilidad Se pueden registrar en máquinas Difícil de capturar en

en las máquinas. las máquinas.

Un solo dato no tiene Necesita consenso sobre el Sólo las personas le

significado. significado. dan significado y uso.

Es explícito (se registra) Normalmente se puede registrar A menudo es tácito.

(existe en la mente).

A menudo se cuantifican. Es posible cuantificarla Difícil de cuantificar.

Se transfieren con facilidad. Al transferirse puede distorsionarse. La transferencia es

complicada.

Tiene un solo nivel: el dato. Conjunto de datos con un sentido y Se da a tres niveles:
Propósito. Individual.
Grupal.
Organizacional.

Se procesa Se gestiona Se crea.

PROCESO CONTINUO

Datos Información Conocimiento

Adaptado de:
Ecología de la Información. Davenport, Thomas. 1999.
La organización creadora de conocimiento. Nonaka, ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. 1999.

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BIBLIOGRAFIA

ESCORSA, Pere y VALLS, Jaume. Tecnología en Innovación en la Empresa. 1ra.

edición. Editorial Alfaomega. Colombia. 2001.

DAY, George.; SCHOEMAKER, Paul y GUNTHER, Robert. Wharton, Gerencia de

tecnologías emergentes. 1ra. Edición. Editorial.Vergara. Argentina. 2001.

CHRISTENSEN, Clayton. The rules of Innovation. Technology. MIT’S Magazine of

Innovation. Volume 105. No. 5. Junio 2002.

ECCLES, Robert, Herz, Robert y otros. La revolución ValueReporting.

PriceWaterhouseCoopers. 1ra. Edición. Ediciones Deusto S.A. España. 2001.

DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. 6ta. Edición. International Thomson

editores. México. 2000.

KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. 1ra.
Edición. Ediciones Gestión 2000 S.A. España. 2001.

SIMONS, Robert. Los sistemas de control como instrumentos para la renovación

estratégica. Harvard Deusto Business Review. Editorial Deusto. 1994.

ALVAREZ DE MON, Santiago. La empresa del siglo XXI ¿Darwinismo corporativo o

comunidad de personas?. Harvard Deusto Business Review. No. 83. Marzo/Abril 1998.

NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka. La Organización Creadora de Conocimiento.

Oxford University Press. México. 1999.

ACKOFF, Russell. Recreación de las Corporaciones. Un diseño organizacional para el

siglo XXI. Oxford University Press. México. 2000.

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