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MARKETING CORPORATIVO
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utilizado. Zara y Cortefiel se han movido entre las distintas posibilidades estratJgicas.
Zara cuenta con una integraci\n tanto Por su parte, Cortefiel, a pesar de su
hacia atr<s, como hacia adelante, ya que la destacada producci\n, se expande, m<s bien,
propia empresa se encarga de la producci\n, de forma horizontal con fusiones o compras.
distribuci\n y venta de sus artRculos. Ejemplos de este crecimiento son su
asociaci\n con el grupo Globus en Alemania,
la adquisici\n de la cadena textil Old River en
1994 y de la empresa Classe Affaires en
Francia o su participaci\n en Marks and
Spencer EspaZa en nuestro paRs.
En definitiva, Zara y Cortefiel son, sin ningdn lugar a duda, los mejores modelos espaZoles
en el exterior. El secreto de sus resultados es una mezcla de exceso de oferta, un buen marketing
corporativo, sus precios (muy competitivos), una perfecta ejecuci\n del "just in time" (caso de Zara)
y una m<s que adecuada logRstica. El objetivo de estas firmas "no es tanto que nuestros clientes
compren mucho, sino que compren con frecuencia", algo tan obvio como difRcil.
Beneficio, igual a ingresos menos costes. Ista es la f\rmula del Jxito. Aparentemente, esto
puede resultar demasiado f<cil, pero en realidad, como todos sabemos, no lo es. Pero adn asR,
teniendo esto en cuenta, podemos dividir en 2 partes las claves para triunfar: los costes y los
ingresos.
En la actualidad, los costes no son un problema, gracias a mJtodos como los controles
presupuestarios, la inform<tica y otras tJcnicas m<s novedosas. Por lo tanto, es factible, en un alto
grado, cumplir las previsiones hechas al principio del ejercicio.
Por otro lado, hemos de fijarnos en los ingresos, que son m<s problem<ticos que los costes.
Adem<s, generalmente, los directivos realizan las previsiones de ingresos dej<ndose llevar m<s por
la voluntad y sus deseos, que por la inteligencia y la raz\n. De esta forma, los empresarios se
empeZan en adaptar el entorno a la empresa (cuando lo normal serRa hacer todo lo contrario). Con
estas operaciones el resultado es un claro desacierto en el presupuesto de ingresos.
Aunque hoy todo esto ocurre con frecuencia, hasta los aZos 80 no comenz\ a suceder.
Anteriormente, la primera orientaci\n de las compaZRas era la producci\n, cuanto m<s se producRa,
mejor, ya que todo lo que se ofrecRa era consumido, siempre habRa alguien dispuesto a comprar.
AsR en esta situaci\n fueron muchos los empresarios que se hicieron ricos en poco tiempo y se
vanaglorian de ello continuamente. En aquellos momentos la situaci\n era muy favorable para los
negocios.
Pero los tiempos cambian y en 1991 la situaci\n vari\ notablemente. La verdad es que esto,
a parte de los cambios que acarre\, tambiJn sirvi\ de excusa para que muchos culparan a la "crisis",
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como causante de sus problemas. La verdad es que han sucedido dos hechos que antes o despuJs
tenRa que ocurrir:
ì Hay m<s competencia en todos los sectores, lo cual abre un gran abanico de
posibilidades, con lo que los consumidores tienen m<s donde elegir.
Ù El cliente moderno es mucho m<s exigente, est< mas informado y realiza una mayor
selecci\n a la hora de comprar.
Los empresarios se ven desbordados por la situaci\n. Si en otros tiempos, venta y empresa
habRan ido de la mano, eran inherentes o se vendRa de forma "natural", ahora, en el presente hay
que "forzar" la venta. Se produce una reorientaci\n en el mercado y se comienzan a utilizar tJcnicas
m<s atractivas, con todo tipo de ventajas para el cliente (Como por ejemplo descuentos, facilidades
de pago...). Ahora hay que considerar a los consumidores a un mismo nivel o por encima de la
propia producci\n.
Para los responsables de las empresas lo primordial debe ser vender, cuanto m<s mejor.
Pero a pesar de todo, los empresarios siguen sin comprender el concepto. Cuando se trata de
mejorar las ventas, los directivos buscan una err\nea disminuci\n de costes, a modo de
reducciones de personal, salarios, consumos, etc... Por contra, pocos son los que buscan un
aumento de ingresos, mediante un aumento en las ventas, en la cuota de mercado, etc...
En realidad, lo que la mayorRa de empresas hace es reducir cuando la clave est< en la
expansi\n, con precauciones e inteligencia, pero en todo caso expansi\n. Estas actuaciones, que
casi podemos clasificar de "suicidio empresarial" se deben a una raz\n tan simple como fundamental
: el marketing se deja en manos de los directivos de segundo nivel. Existen ejemplos claros:
DespuJs de todo adn nos queda esta interrogante, pero podemos dar alguna explicaciones:
cada caso determinado. Por el contrario, las reducciones de todo tipo son t<cticas que
implican un menor riesgo inmediato para el propio directivo y que adem<s son
profesionalmente m<s sencillas y menos peligrosas.
( El punto de inflexi\n que diferencia a las empresas que triunfan est< en
enfrentarse a la "crisis", a la nueva situaci\n econ\mica (en donde el cliente tiene una
oferta m<s variada y m<s informaci\n).Para que la relaci\n Ingresos ] Costes sea m<s
favorable, no se debe tratar de reducir costes dnicamente. Aunque sea m<s difRcil (por lo
que supone a veces el marketing), se debe tratar de mejorar o mantener el Beneficio no
apoy<ndose solamente en la reducci\n o disminuci\n de los Costes.
Por suerte, los capitales de las empresas cada vez est<n m<s repartidos entre accionistas,
que son muy exigentes y conocen cual es la f\rmula del Jxito; ve<nse los ejemplos de los gestores
de Westinghouse, General Motors, GalerRas Preciados...
El marketing evoluciona con el paso del tiempo, cada vez surgen nuevas orientaciones que
no podemos predecir. Pero, sin embargo, la que est< claro es que el marketing continda presente y
cada vez cobrar< mayor importancia, es por esto, que en un futuro pr\ximo ser< imprescindible que
el marketing sea cosa del primer nivel.