c



  


El proceso administrativo formado por cuatro funciones fundamentales, planeación,
organización, ejecución y control.


 




Se encarga de que en su estructura se adecue hacia sus objetivos, recursos, procesos y medio
ambiente. La organización tiene diversas aceptaciones en la literatura administrativa. Una como
sinónimo de empresa y la otra como fase del proceso administrativo, de esta segunda
trataremos a continuación:

Definiciones:

"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados"   !c "

"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir."  # #$
%"

"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" &'%(#%!"

"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos
materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue"
 )* "

"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" + ),
- %%"

"La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos
comunes" ./0"#"

Elementos Del Concepto:


ŒY " La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las
funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
 ŒY ##)# . Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
ŒY /#  ! # #  1 ##11 ! / 2#%#11. En la organización
surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.
ŒY .*3#" La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
ŒY #/%#4##  1 4 # . Uno de los objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de

gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo
similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros
administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una
actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros
grupos de la empresa.

% #)# % 1%/% # "

  % #)#  # 5 1 #4#%##113#1(/% 

*!/126(# !63#) %/%4 # 
/ 1# 

#/ #1#5 //%/1%4## #1# ##

##11 / 
 #)# 

Y Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)

Y pgrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos regulados por departamento)
Y ‘eunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Y pclarar los requisitos del puesto.
 Y Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Y Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
Y croporcionar facilidades personales y otros recursos.
Y pjustar la organización a la luz de los resultados del control.


/ #0
 #)# 

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1.Y Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos,
etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2.Y Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.

3.Y Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con
un mínimo de esfuerzo.

4.Y Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.

5.Y ‘educe o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.


c
 c


 


7"Y
26#5 La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos. La finalidad primordial de la organización es promover la
eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.

8"Y /#%#)# 5 9% 26 1   /  12 %##(  1 1 
/#2%(%6# 1 %##11:"
   #1%1### 1%26(1 # 4 # (
/4#!/#%#)1"

La especialización permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción; la

especialización del trabajo propuesta por la administración científica fue una manera
de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia

;"Y .35 p cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado
de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

 #2% 1#11/ 6 ## 

Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la
intensa diversificación funcional dentro de la organización. La pluralidad de
funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función
de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus
respectivas misiones.

1#13# 1 %%6*3#( % #111%

1# #1"

4.Y c#111#11!/ 2#%#115La autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad.

.
# 26/ 2% / /1# 126# 
%%#11 #//1%#)%!#"


5.Y K #11 1  15 un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe,
cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la
confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.

2#  %64(!%21# 1 12* /*1 

/#
 
<"Y #4# 5La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe
publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con el mismo.

02%## 11/12 /2%#!/ /#
1#/## 11 %/3= %# 1

>"Y /%#11 %5ay un límite en cuanto al número de subordinados
que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus
funciones eficientemente.

9K   126#111#1# #21# 1(
4# 13 21":0# 1%%K?#'

@"Y 1# # 5 Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en
equilibrio (mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos).

A"Y  # #115 Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere
mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.


 c






0 #)# 4%: es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos
o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los
objetivos.
Características:
Y Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama
Y Es racional ͞Es la organización planeada; la que está en el papel͟
Y Es una de las principales características de la teoría clásica
Y Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la
división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo
una organización funcional superespecializada.
Y Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.
Y Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales
de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos,
etc.

0
 #)# # 4%5 emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos.
 Y Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
Y La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Y Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal
para el desempeño de los cargos.
Y La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han
sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización
formal.

0

0

 

 1.Y    
0 &.

2.Y 


 

   
0 &.



Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor
precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.
Es un proceso mediante el cual el diseñador de la estructura organizacional descompone un
proceso complejo en pequeñas tareas. cara dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas:

Y 0/#; (jerarquización) División del trabajo de una organización por orden de rango,
grado o importancia.
 Y 0  1; (departamentalización) creación de nuevas unidades u órganos de la
organización, con el mismo nivel jerárquico.
ŒY uUNCIONpL
ŒY cO‘ c‘ODUCTOS
ŒY °EO°‘puICp O cO‘ TE‘‘ITO‘IOS
ŒY CLIENTES
ŒY cO‘ c‘OCESOS O EQUIcO
ŒY SECUENCIp

.3#)# 5

%"
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos
e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

/ %#)# 5

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más
usuales son:
u # %5 es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas
según su función principal.



c/15 Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la
departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre
si.

*4#/##5 Se refiere a la diferenciación y agrupamiento de las actividades en

relación con la localización en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser
servida por la empresa.

Este tipo de departamentalización es usada por empresas de gran escala o con actividades
físicas o geográficamente dispersas.
c%# 5 por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los
distintos compradores o clientes.

Las características de los clientes constituyen la base para este tipo de departamentalización, la
cual refleja un interés fundamental por el consumidor (o usuario) a fin de brindarle un servicio
adecuado y un seguimiento personalizado.

cc3#/5 en la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos

reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la
agrupación por proceso.
 c  #5 es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres
turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una
gran cantidad de números o letras.






 

Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
01# # 1%%#)1 % #)#  1%/%1%
1#B #)# %

0

K0 



0

Un tramo de control, tramo administrativo o tramo de autoridad, está en función del número de
subordinados que dependen de un gerente, administrador, supervisor.
£Y pdemás tenemos que considerar:

ŒY El tamaño de la organización.
ŒY La tecnología.
ŒY La especialización.
ŒY Las actividades empresariales.
ŒY Las políticas generales.
 
›
 

£Y àentajas:
ŒY Los superiores se ven obligados a delegar.
ŒY Se debe establecer políticas claras.
ŒY Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

£Y Desventajas:
ŒY Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de
botella en las decisiones.
ŒY ‘iesgo de pérdida de control para el superior.

›

  
 £Y àentajas:
ŒY Estrecha supervisión.
ŒY Estricto control.
ŒY ‘ápida comunicación entre subordinados y superiores.

£Y Desventajas:
ŒY Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los subordinados.
ŒY Vuchos niveles administrativos.




 







 los organigramas son representaciones graficas de la estructura de una
organización, que muestran las interrelaciones, funciones y niveles jerárquicos.

Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad. También
son llamados cartas o gráficas de organización.

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro
que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por
la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de
las líneas de autoridad principales.

c3=#  #

Los organigramas revelan:

Y La división de funciones.

Y Los niveles jerárquicos.

Y Las líneas de autoridad y responsabilidad.

Y Los canales formales de comunicación.

Y La naturaleza lineal o staff del departamento.

Y Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Y Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada

departamento o sección.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos
gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con línea
llena, y la staff con línea punteada.

‘equisitos de un organigrama
 Y Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no
contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a
la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. cor
ellos, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios separados.

Y Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o

empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o °erente °eneral y
terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.

Y Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se

desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una
letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo
ocupe.

Y Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de

organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho.

 6!1 61  #

Las relaciones subordinado-superior no existen debido a que se elabore el diagrama, sino más
bien, a las relaciones de dependencia esenciales. En cuanto a que el organigrama crea una
sensación de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han
llegado, estos son asuntos de la alta dirección: reorganizar en el momento en que el ambiente
de la empresa lo demande, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes
subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y bien
comprendidos.

Los gerentes que piensan que se puede lograr un espíritu de equipo sin exponer con claridad las
relaciones, se están engañando a sí mismos y preparando el camino para políticas, intrigas,
frustración, evasión de responsabilidades, falta de coordinación, duplicación de esfuerzos,
políticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia
organizacional.

cuesto que el organigrama muestra líneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho
de presentar en organigrama una organización puede mostrar, en ocasiones inconsistencias y
complejidades y llevar a su corrección. El organigrama también le muestra a los gerentes y al
personal nuevo cómo encajan dentro de toda la estructura

0### 

Los organigramas están sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un organigrama

sólo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las múltiples relaciones importantes
informales que se encuentran en una empresa típicamente organizada, pero no todas. Vuestra
también las relaciones importantes de línea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en
cualquier punto de la estructura.

Otra dificultad con los organigramas es que quizá las personas confundan las relaciones de
autoridad con la posición en la empresa. El funcionario staff que depende del presidente de la
organización puede mostrarse en la parte superior del organigrama, mientras que un
funcionario de línea regional quizá aparezca uno o dos niveles por debajo. punque una buena
elaboración del organigrama intenta hacer que los niveles en la gráfica estén de acuerdo con los
niveles de importancia en la empresa, no siempre puede hacerse así. Este problema se puede
manejar exponiendo con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de
la posición -los niveles de sueldos y de bonos-. cor ejemplo, es poco probable que alguien
escuche decir que el gerente general de Chevrolet en °eneral Votors se sienta inferior, porque
su puesto en el organigrama está por debajo del secretario de °eneral Votors.

%
 #

ŒY  
 

 
 de arriba hacia abajo.

Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior,

ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad;
son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma
objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar
los puestos inferiores.
àentajas:

ŒY Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

ŒY Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:

ŒY Se produce el llamado ͞efecto de triangulación͟, ya que, después de dos niveles, es muy

difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy
alargados. Esto suele solucionarse:
ŒY aciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta
suplementaria.
ŒY Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados
por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a un lado.

ŒY  
 

 
 de izquierda a derecha

 El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos
van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

àentajas:

ŒY Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

ŒY Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
ŒY Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

ŒY Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñado, por lo
tanto, poco claros.
 ŒY  
 

   Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el
organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores
(àertical, orizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de
organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su
administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran
trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de
tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para
poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.
 ŒY  
 

 
 desde el centro hacia afuera

Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la

empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se
colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

àentajas:

ŒY Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

 ŒY Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
ŒY cermiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:

‘esultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un
solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

ŒY  
 




 Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen
izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

àentajas:

ŒY cueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas:

ŒY Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.

] Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa.
£Y Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
£Y Delimitan actividades, responsabilidades y funciones
£Y pumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y como se
debe hacer.
£Y Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.

De acuerdo a su contenido pueden ser:

ŒY De políticas
ŒY Departamentales
ŒY De bienvenida
ŒY De organización
ŒY De procedimientos
ŒY De técnicas
ŒY De puesto

?
?
èuLUJO‘pVpS) ‘epresentación grafica que muestra la sucesión de los
pasos de que consta un procedimiento.

àentajas
ŒY Vayor simplificación del trabajo.
ŒY Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.
ŒY Vejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.
ŒY Eliminar demoras.
ŒY Una mejor distribución de la planta.

#/11#1/1## 

ŒY °ráfica de flujo de operaciones.

ŒY °ráficas esquemáticas de flujo.
ŒY °ráfica de ubicación de equipo.
ŒY °ráfica de flujo de formas.

ŒY 
 Se dice que hay operación cuando algo esta siendo creado, cambiado o
añadido, es decir, cuando se modifican las características de ese algo=



ŒY ?  Indica el flujo de trabajo del trámite


ŒY  realización de una actividad



ŒY ›
 : pcto de mover de un lugar a otro.

ŒY 5Vuestra, en orden de aparición, los datos necesarios para la administración y gestión

del trámite"


ŒY  5 Vuestra, en orden de aparición, los requisitos y demás documentos

necesarios para la administración y gestión del trámite.

ŒY

  ?
 Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo
acontezca. También se llama almacenamiento o archivo temporal.


ŒY 

 Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carácter
definitivo
 ŒY ?   ‘epresenta al punto del proceso donde se debe tomar una decisión. La
pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la
dirección del proceso, en función de la respuesta real:







   &K

0 &.

  

p través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para
lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para
analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.

 65
 Y Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
Y Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
Y Normaliza y estandariza procedimientos.
Y Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
Y Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.


0  cK


pnalizar significa "separar y ordenar. La técnica del análisis de puestos, por lo tanto, en reglas
que se da para separar los elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la ayuda de
las normas de la lógica y la gramática.

Dichas técnicas se aplican en tres aspectos:

1.Y Cómo obtener los datos de lo que constituye el puesto.

2.Y Cómo ordenar dichos datos.
3.Y Cómo consignar los mismos.

El análisis comprende: La descripción del puesto, o sea la determinación técnica de lo que el

trabajador debe hacer, y la especificación del puesto, o sea la enunciación precisa de lo que el
trabajador requiere para desempeñarlo con eficiencia


 c
0

 


Los más usuales son:


1. Lineal o militar
2. uuncional o de Taylor
3. Lineo funcionales
4. Staff
5. Comités
6. Vatricial



 
0
0
 Se caracteriza porque las actividades de decisión se concentra en una sola persona, quien toma
todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y
distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

01##      %/ (3# # %/ 2#%#112*#1%

 1"CK %64D"


àentajas:

ŒY Vayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

ŒY No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
ŒY Es claro y sencillo.
ŒY >til en pequeñas empresas.
ŒY La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

ŒY Es rígida e inflexible.
ŒY La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
ŒY No fomenta la especialización.
ŒY Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus
labores directivas, sino, simplemente de operación.


Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus
características son:
#11%# %!E #5Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado
se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro.
0 4%1 ## 5La comunicación se establece a través de las líneas existentes
en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los
subordinados.

 #)# 4%5Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si
una determinada cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de organización
fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros.
 #  1 %  #)#  #  5 Los principales objetivos de la organización son:
desarrollo, estabilidad e interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus
miembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización.
0 ##11 1 1##      en una persona quien toma las decisiones y tiene la
responsabilidad básica del mando.



 
uK


0
F0


La organización funcional fue creada por urederick Taylor y consiste en dividir el trabajo y
establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecuten el menor número de funciones.




 

›
ŒY Especialización
ŒY Vás eficiencia de cada persona.
ŒY División del trabajo planteada y no incidental
ŒY Trabajo manual se separa del trabajo intelectual


.
ŒY Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad
ŒY Se viola el principio de la unidad de mando
ŒY La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.
ŒY Disminuye la presión sobre un solo jefe=


 
0

GuK


0

Es una combinación de Organización Lineal y uuncional
0
05 la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función
especial.
uK


05 La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable en las
empresas.

 



 
u
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina
la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas
capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea





.
ŒY Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
ŒY ace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible
ŒY Especialización del estaf.
ŒY pyuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera
de la organización, por lo que el pago de prestaciones no es necesario.



.
 ŒY cuede producirse una confusión si los deberes y responsabilidades de la asesoría no
se delimitan.
ŒY cuede ser ineficaz por falta de autoridad o de un respaldo inteligente en la aplicación
de sus recomendaciones.
ŒY cueden existir rozamientos con los departamentos de la organización Lineal.
ŒY Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen con políticas de
confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.


 
c

 H

Las decisiones las toma un grupo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir los
problemas y asuntos administrativos de la empresa.

%#4## 

ŒY ##5 pccionistas que se encargan de tomar decisiones y resolver asuntos de la
empresa.
ŒY 6#5 Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los acuerdos que
ellos toman.
ŒY  ##% #5 cersonal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de
los empleados.
ŒY  %#5 Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios,
emiten dictámenes sobre asuntos de la empresa.





.
 ŒY Las soluciones son mas objetivas, ya que son tomadas en grupo.
ŒY Se comparte la responsabilidad.
ŒY cermite que las ideas se fundamenten y critiquen.
ŒY Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.


.
ŒY Las decisiones son lentas.
ŒY Una vez constituido un comité es difícil disolverlo.
ŒY En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité
para que se haga responsable de sus propias actuaciones.




 
  0

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue
de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos
jefes.
p diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es aplicable en
cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en
proyectos.
ŒY Un proyecto es un conjunto de actividades únicas, particulares y específicas, que tiene
un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo.
p medida que las compañías y clientes se interesan crecientemente en los resultados finales,
han surgido presiones para lograr obtener estos resultados, los cuales se pueden lograr
mediante la organización en línea tradicional de departamentos de productos. psignando al
administrador del proyecto la responsabilidad sobre el personal de ingeniería y el apoyo
necesario para el cumplimiento del proyecto.
La organización matricial es un producto hibrido que combina dos tipos e diseño, donde se
trabaja bajo dos cadenas de mando son las funcionales o divisionales (verticales) y e segundo es
la combinación del personal de diferentes departamento funcionales (horizontales) para formar
un equipo o proyecto de negocios, encabezado por un gerente que es un experto en el campo
asignado al equipo

Una empresa utiliza esta estructura cuando:

£Y Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera más rápida posible.
£Y ‘equiere de un alto grado de comunicación y cooperación entre los miembros de los
diversos grupos.
£Y La innovación y la creatividad representan la ventaja competitiva más representativa de la
empresa.

En esta estructura organizacional ͞cada empleado reporta tanto a un administrador funcional o

de división, como a uno de proyecto o de grupo:"


àentajas:
Y

ŒY Se orientan los resultados

ŒY Se mantiene la identificación personal
ŒY Se precisa la responsabilidad de utilidades por productos
ŒY Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
ŒY cropicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
ŒY cermite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
ŒY uavorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad técnica.

Desventajas:

ŒY Se dan conflictos en la autoridad organizacional

ŒY cosibilidad de fragmentación del mando
 ŒY Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas
ŒY Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
ŒY Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
ŒY uunciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
ŒY El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
ŒY Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

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