TURNAROUND MANAGEMENT 

The present business  scenario  is one wherein constant change  is the  name of the game. 

For  any  firm  to  survive  in  any  industry,  there  has  to  be  constant  monitoring  and 
improvement  of  its  systems  and  operations.  When  a  firm  faces  severe  cash  crisis  or  a 
consistent  downtrend  in  its  operating  profits  or  net  worth,  it  is  on  its  way  to  becoming 
insolvent.  The  slide  cannot  be  prevented  unless  appropriate  actions,  both  internal  and 
external,  are  initiated  to  change  the  future  prospects.  This  process  of  bringing  about  a 
revival in the firm’s fortunes is what is termed as “Turnaround Management”. 

There are 3 phases in any Turnaround Management. 

1 The diagnosis of the impending trouble or the danger signals 
2. Choosing appropriate Turnaround Strategy 
3 Implementation of the change process and its monitoring. 
Let us understand each phase individually 

Phase I: Watching out for the danger signal 

Do companies turn sick overnight and qualify  as  potential candidates  for turnaround, or 

do they become sick slowly, which can be stopped by timely corrective action? 
Obviously only the latter is possible. But in reality, most companies do not recognize this 
fact..  The  following  are  some  of  the  universally  accepted  danger  signals,  which  a 
company should watch out for:

· Decreasing market share / Decreasing constant rupee sales
· Decreasing profitability
· Increased dependence on debt / Restricted dividend polices
· Failure  to  plough  back  the  profits  into  business  /  Wrong  diversification  at  the 
expense of the core business.
· Lack of planning
· Inflexible  CEO  /  Management  succession  problems  /  Unquestioning  Board  of 
Directors
· A management team unwilling to learn from competitors. 

Phase II: Choosing appropriate Strategy 

Hoffer,  an  expert  management  guru,  classifies  Turnaround  Management  into two  broad 
categories. They are 

1. Strategic Turnaround 
As  the  name  itself  suggests,  strategic  turnaround  choices  may  force  the  company  to 
completely change its current way of operations. The choices under this method are 
­  A new way to compete in the existing business 
­  Entering into an altogether new business 

Under  the  first  choice,  the  focus  is  either  on  increasing  the  market  share  in  a  given 
product­market  frame  work  or  in  repositioning  the  product­market  relationship.  The
increase  in  market  share  can  be  achieved  by  improving  product  quality  perception 
through dealer push or by a consumer pull. 
Alternatively,  entering  a  new  business  as  a  turnaround  strategy  can  be  approached 
through the process of product portfolio management. 

2. Operating Turnarounds 

Basically they are of 4 types and the strategy adopted depends on the various situations in 
which the firm is. All these strategies focus on short­term effects only. 
1 Asset reduction strategies 
2 Revenue increasing strategies 
3. Cost cutting strategies 
4 Combination strategies

· If  a  firm  is  operating  much  below  the  Break­even  level,  it  must  take  steps  to 
reduce its assets. This will reduce the level of fixed costs and help in reducing the 
total costs of the firm.

· If the firm is operating substantially but not extremely below its break­even level, 
then the appropriate turnaround strategy is to generate extra revenues.

· Operating closer but below break­even levels calls for application of combination 
strategies.  Under  this  method  all  the  three  namely­  cost  reducing,  revenue 
generating and asset reduction actions are pursued simultaneously  in an  integrated 
and  balanced  manner.  Combination  strategies  have  a  direct  favourable  impact  on 
cash flows as well as on profits.
· If  the  firm  is  operating  around  or  above  the  break­even  level,  cost  reduction 
strategies are preferable as they are easy to carry out and the firms’ profits rise once 
the unnecessary costs are cut down. 

Phase III: Implementation of the change process 

Implementation plays an important role in any turnaround management. Identification of 
an appropriate strategy by itself will not guarantee success. Similarly partial adoption of a 
strategy is also not useful. The selected strategy needs to be pursued relentlessly and with 
all­out effort to make it work. The success or otherwise of a Turnaround strategy depends 
on the commitment shown by the top management as also the operating management. 

Success Stories 

The case of Hindustan Machine Tools 

HMT was formed to manufacture machine tools with a foreign collaborator. After nearly 
a  decade  of  operation,  it  decided  to  diversify  into  Watch  industry.  The  effect  of  this 
diversification was felt only after 5­7 years when the main business of HMT crashed and 
the  company  started  incurring  losses.  The  watch  division  came  to  the  rescue  and  it 
generated cash profits to keep the company going.
The case of Bharat Heavy Electricals Limited 

The company was started with the objective of producing power generating equipments 
and virtually enjoyed monopoly. But as the years went by because of the inability of the 
State  Electricity  Boards  and  private  sector  to  set  up  new  power  plants,  its  capacity 
utilisation  fell  down  tremendously.  To  offset  this  depression,  BHEL  ventured  into 
Telecommunications,  Metropolitan  Transportation  and  Defense  production.  Due  to  this 
timely diversification, BHEL is now one of the rare profit making PSUs 

Conclusion 

It can be thus seen that for Turnaround management to be implemented, it is imperative 
for the management to be aware of its position in the industry in which it is functioning 
as also its status in the overall scheme of things. Consultants play an invaluable part here 
since  they  help  in  identifying  and  vetting  the  strategy  in  the  light  of  the  prevailing 
situations,  thus  ensuring  effective  turnaround  of  the  organisation.  With  the  corporate 
sector  positioned  for  a  giant  leap  in  India,  it  is  time  organisations  took  stock  of  their 
performances, so as to stay in the race. 

U.V.Suresh   Suresh@astralconsultants.com 
Asst. Manager – Management Consulting