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EN HACIENDA PÚBLICA Y
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
AUTOR:
CARLOS TAMARIT DE CASTRO
MAESTRÍA INTERNACIONAL EN HACIENDA PÚBLICA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Módulo V - Tema 1
Módulo V - Tema 1
ÍNDICE
I. CONSIDERACIONES PREVIAS.........................................................5
I.1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................5
V.2. LIDERAZGO..............................................................................................36
Módulo V - Tema 1
VIII. BIBLIOGRAFÍA............................................................................104
X. GLOSARIO...................................................................................108
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I. CONSIDERACIONES PREVIAS.
I.1. INTRODUCCIÓN.
Toda organización de gran tamaño cuenta como mínimo con tres niveles de
trabajadores. Nivel alto (directivos), nivel medio (directivos intermedios y técnicos
cualificados) y nivel bajo (técnicos y operarios).
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Identificar y desarrollar los directivos con potencial, definir su papel así como los
conocimientos, aptitudes y actitudes necesarias para el ejercicio de puestos de dirección
constituye uno de los objetivos prioritarios de la política de recursos humanos.
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capacidad de dirección del Sector Público está en relación directa con el crecimiento
económico del país. Esto significa, por tanto, que la mejora de la capacidad institucional
de la alta dirección del Sector Público beneficia directamente en las posibilidades de éxito
de la Administración Pública en lograr sus objetivos, siempre que esa mejora incida en la
capacitación y responsabilización de sus altos cargos públicos.
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El Sector Público en los años 80 había alcanzado una gran dimensión en los países
de la Unión Europea -el 50% de PIB- reflejando un incremento del gasto público cuya
expansión comenzaba a ser inasumible por el Estado. Los gobiernos debieron entonces,
hacer frente a crisis fiscales propiciadas por el menor crecimiento económico con déficits
presupuestarios, dificultades en la gestión de créditos y endeudamientos excesivos. El
Estado Social, su dimensión y el funcionamiento del Sector Público se convirtieron en
objeto de crítica. La crisis estructural propició un cambio del modelo ideológico del
Estado hacia un neoliberalismo democrático con la implantación de políticas de
privatizaciones, liberalización y desregulación.
El Estado social y el Estado liberal han constituido las alternativas ideológicas más
utilizadas por las democracias capitalistas del pasado siglo. Ambas opciones siendo muy
distintas respecto a la defensa de intereses individuales y de mercado (liberal) o
colectivos (social de bienestar) y, sin duda, discrepantes sobre el tamaño ideal y el
alcance adecuado de la actividad de intervención de Estado, no satisfacen plenamente
las exigencias de los ciudadanos, lo que determina un factor poderoso de cambio de la
Administración Pública.
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1. Una ética renovada de la función pública que, junto a los valores tradicionales
de neutralidad, objetividad o imparcialidad, destaque asimismo el de
responsabilidad por los resultados de gestión.
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Se fue creando, de esta manera, una política común de reformas para casi todo
el continente, adaptada a las particularidades históricas y políticas de cada país. Se
consagra también, desde ese momento, la reforma administrativa o "administración para
el desarrollo", como condición para llevar a cabo las transformaciones.
Los primeros pasos de la reforma de la administración pública se concentraron
inicialmente en las estructuras administrativas, en los organigramas, en la dimensión
formal de las organizaciones públicas.
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En efecto, se comparte absolutamente la idea del rol estratégico que cumplen los
niveles directivos de la Administración Pública en el proceso de modernización del aparato
gubernamental. De hecho, la desburocratización de la Administración, la calidad de los
servicios que se prestan a los ciudadanos, la motivación y desarrollo del funcionario, la
adopción de estructuras administrativas adecuadas, la instrumentación de tecnologías
pertinentes y eficaces, la resolución de la compleja trama psicosocial de las
organizaciones públicas, y tantos otros fenómenos organizacionales, son
fundamentalmente procesos que están dentro de la esfera de atención de la gerencia
pública y de su capacidad dependerá, sin duda, el éxito institucional.
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los mecanismos del mercado y a reducir el tamaño del Estado y su grado de intervención
en la economía.
La reforma del Estado se suma a los planteamientos que consideran que este
esfuerzo es una exigencia para el logro de mayor equidad, concebida ésta como un valor
en sí, pero también como un requisito para un desarrollo sostenido, cuyo objetivo
principal es aumentar el bienestar y elevar la calidad de vida de todas las personas. Y en
esta concepción, la gerencia del sector público juega un papel fundamental.
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Podemos definir a un directivo como aquella persona con alto o medio grado de
autoridad formal y capacidad decisoria en la pirámide organizacional, y que desarrolla
funciones o responsabilidades de dirección de personas y tareas en línea con las
metas y objetivos de la organización. Esto, en la función pública, como señala Manuel
Villoria ( "La capacitación de los directivos públicos en las administraciones españolas y
latinoamericanas". Revista del CLAD. Reforma y Democracia. Caracas. Venezuela Nº 21.
Octubre 2001.), “lo debe hacer maximizando las políticas de coordinación y democracia.
Coordinación que permita conectar política y administración, formulación e
implementación, ámbitos central y territorial, nacional e internacional, Sociedad civil y
Estado. Y democracia que renueve las líneas de comunicación y fortalecimiento entre los
ciudadanos y las instituciones públicas, a través de los mecanismos de participación y
control aplicando una forma de entender el ejercicio de las responsabilidades públicas
desde valores de participación, dialogo e integración.”
El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos hacia los
objetivos de la empresa. Además requiere una sistemática respuesta a los cambios del
entorno empresarial y una capacidad de dirección consistente en conseguir los objetivos
de la empresa mediante los factores disponibles, desarrollando las funciones de
planificación, organización, gestión y control.
Los niveles directivos forman la pirámide jerárquica que se puede desglosar en:
ALTA DIRECCION
Presidente y altos directivos, que desarrollan los planes a largo plazo y toman las
decisiones de carácter estratégico.
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DIRECCION INTERMEDIA
Directores de Área o Jefes de división. Desarrollan los planes estratégicos, toman
las decisiones operativas, informan a la alta Dirección, etc.
Las características óptimas de los tres niveles difieren al ser diferentes sus tareas, pero se
pueden clasificar en:
1. CUALIDADES TECNICAS
Conocimiento del trabajo desarrollado por la organización, procedimientos,
entorno interno y externo, etc. La exigencia de tener conocimientos técnicos son
mucho más necesarias en los niveles inferiores de la dirección.
2. CUALIDADES REFLEXIVAS
Capacidad de enfocar los problemas de forma lógica y sistemática, en un contexto
más amplio y a largo plazo. Absolutamente imprescindibles en los miembros de la
alta dirección.
3. CUALIDADES SOCIALES
Todo directivo debe tener buenas capacidades sociales de comunicación,
aplicables en sus relaciones verticales y horizontales dentro de la organización.
Los estudios de Mintzberg (Henry. “ The nature of managerial work”. Nueva York.
1973) ofrecen una de las visiones más completas de los tareas o roles que
asumen en desarrollo de las funciones en que divide el trabajo directivo:
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Hemos definido a un directivo como aquella persona con alto o medio grado de
autoridad formal y capacidad decisoria en la pirámide organizacional, y que desarrolla
funciones o responsabilidades de dirección de personas y tareas en línea con las
metas y objetivos de la organización. Esto, en la función pública, como señala Manuel
Villoria ( "La capacitación de los directivos públicos en las administraciones españolas y
latinoamericanas". Revista del CLAD. Reforma y Democracia. Caracas. Venezuela Nº 21.
Octubre 2001.), “lo debe hacer maximizando las políticas de coordinación y democracia.
Coordinación que permita conectar política y administración, formulación e
implementación, ámbitos central y territorial, nacional e internacional, Sociedad civil y
Estado. Y democracia que renueve las líneas de comunicación y fortalecimiento entre los
ciudadanos y las instituciones públicas, a través de los mecanismos de participación y
control aplicando una forma de entender el ejercicio de las responsabilidades públicas
desde valores de participación, dialogo e integración.”
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Hoy en día, en muchos países, los directivos públicos, en algunos casos, distan
considerablemente del perfil deseable de gerente público y de un marco de condiciones
apropiadas para el despliegue de sus potencialidades. Muy a menudo la ineficiencia
institucional tiene una estrecha relación con la ausencia de una política gubernamental en
esta materia; ausencia que se manifiesta en los siguientes rasgos:
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V. HABILIDADES DIRECTIVAS.
En resumen, lo que hacen tiene poco que ver con el modelo tradicional. Más bien
parece un comportamiento atolondrado. Sin embargo, ¿por qué son eficaces? “
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Visión estratégica.
Capacidad de análisis del entorno.
Sensibilidad política y gestión del cambio.
Liderazgo: para lo que se debe delegar autoridad, comunicar a las personas lo que
se espera de ella, reconocer sus méritos, que dispongan de medios para que sepan
sus progresos, que participen en decisiones que conciernen a sus trabajos, facilitar la
formación y desarrollo personal. Asegurar que la remuneración y promoción sean
acordes, estimular la creatividad de las personas. etc.
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V.2. LIDERAZGO.
Rallph M. Stogdill señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto.” En todo caso, la definición ha de
conllevar dos implicaciones importantes.
El segundo aspecto es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están “sobreadministradas” y “sublidereadas”. Una persona quizás sea un
gerente eficaz y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar las
capacidades que poseen sus colaboradores.
Una organización puede tener una buena estrategia, eficaz control y buena gestión y
aún así no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Por lo contrario, muchas
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JEFE LÍDER
Estilos de Liderazgo
Los tres estilos básicos que encontramos en cualquier manual son: el líder autócrata, el
líder participativo y el líder de dejar- hacer (laisser-faire).
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y opiniones sobre decisiones que les incumben. Escucha y analiza seriamente las
ideas de sus colaboradores acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus colaboradores
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus
estos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a su
empleados y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos. "Estoy seguro que entenderán que la
responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pero me pueden ayudar
dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la
implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada".
Casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a
esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
Si tuviésemos que dibujar las relaciones establecidas en cada uno de los tres tipos de
líderes estos podrían ser los resultados:
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LA REJILLA ADMNISTRATIVA
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Por último, vemos las ventajas de trabajar como líder y no como jefe:
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
V.3. NEGOCIACIÓN.
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Quizá una de las tareas más difíciles de abordar sea la de describir qué es lo
que se entiende por negociación y motivar cuál es realmente la utilidad que se
puede obtener del estudio de la teoría y las técnicas de negociación. Dicho con otras
palabras, si el estudio de la negociación se circunscribe a la descripción de un conjunto de
técnicas o "trucos" que permiten obtener mejores resultados o es algo diferente de lo que
nos dice nuestra intuición a primera vista.
Si nos cuestionan sobre qué entendemos por negociar, o que identifiquemos una
negociación en la que hemos intervenido, probablemente acudiríamos a un ejemplo como
el anterior: la compra del piso o la venta del coche. Sin embargo, a diario estamos
inmersos en un sinfín de procesos cuya estructura y sustancia es muy semejante a la del
ejemplo.
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En todos estos casos nos encontramos con que las aspiraciones, deseos,
necesidades, etc., de una o varias personas, no pueden ser satisfechas sin el concurso de
otras. No pueden obtener un resultado adecuado de forma independiente. El resultado al
que lleguen depende también de los demás.
Así pues, una primera característica de gran parte de las actividades humanas es
la interdependencia. Si trasladamos estas actividades a las que desarrolla cotidianamente
cualquier directivo en una organización, ya sea pública o privada, es evidente que uno de
los denominadores comunes de su actuación es la de las complejas interdependencias en
las que tiene que desarrollarla. Existe dependencia respecto de los superiores de la
organización, así como respecto de los subordinados; dependencia de otros órganos
internos y externos a la organización, etc.
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estratégico debe entenderse aquel que tiene en cuenta los posibles cursos de acción de la
otra parte y actúa en consecuencia de forma que pueda obtener una ventaja de ello.
Correlativamente, la otra parte se comportará de forma semejante.
Este último punto también requiere una cierta reflexión. Es bueno que
entendamos que la interdependencia es casi consustancial a la gestión directiva y que la
negociación es el procedimiento natural de actuación ante estas situaciones cuando se
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produce un conflicto real o aparente. Pero no siempre es así. Hay situaciones en las que
nuestras alternativas de actuación son preferibles a los resultados posibles que ofrece la
negociación o, simplemente, la negociación no es posible. En otras ocasiones, la
negociación puede ser un fin en sí misma que se plantea para trasmitir una apariencia o
deseo de colaboración y una actitud de flexibilidad cuando ya existe una decisión tomada
de antemano que sabemos no puede mejorarse o no requiere, lisa y llanamente, de
proceso de negociación alguno. En estos casos la negociación se puede estar utilizando
como técnica que permita obtener una actitud de colaboración y de compromiso de las
otras partes ante futuras situaciones en las que sí sea necesaria su participación activa. Si
el vigilante jurado que custodia el acceso al edificio de oficinas tiene instrucciones de que
nadie entre sin exhibir un determinado carnet o registrar su entrada en un control, no
parece que tenga mucho sentido tratar de negociar la entrada en el edificio por un
procedimiento alternativo. Sencillamente no es posible.
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Se trata de una tipología que nos será útil, sobre todo, desde el punto de vista
didáctico o expositivo, y también porque pone de releve los dos elementos que
normalmente están presentes en toda negociación, los de puro conflicto o de reclamación
de valor (competencia) y los de colaboración o de creación de valor (cooperación).
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necesariamente una menor recompensa para la otra. Este tipo de procesos son los que la
literatura de la teoría de juegos ha caracterizado como juegos de suma cero o de suma
fija, precisamente porque la cantidad a distribuir no es susceptible de aumento.
SUJETO A
BLANCO NEGRO
BLANCO -3 -2
SUJETO B 2 3
NEGRO
-2 -3
Lo que nos dice la matriz es que si el sujeto A escoge blanco y el sujeto B también,
A paga a B, 3. Si el sujeto A escoge negro y B escoge blanco, B gana 2 y A pierde 2. Si A
escoge blanco y B negro, B paga 2 a A. Finalmente, si A escoge negro y B escoge negro
también, B paga a A, 3.
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La mayor parte de las situaciones de conflicto que admiten una solución negociada
raramente son puramente distributivas, sino que, por el contrario, dejan lugar para que
ambas partes puedan generar y obtener ganancias conjuntas. No son situaciones en las
que un mayor beneficio para una parte implica una menor recompensa para la otra, sino
que ambos pueden, conjuntamente, obtener beneficios.
Como señala Raiffa (The Art and Science of Negotiation, Cambridge, MA, Harvard University
Press, 1982) las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero los
negociadores tienden a comportarse y a considerarse mutuamente como si lo fueran, es
decir, como sujetos estrictamente opuestos en lugar de sujetos que pueden cooperar para
resolver conjuntamente un problema. En general no es cierto que lo que uno gana el otro
lo pierde, pero tendemos a comportarnos como si así fuera.
SUJETO A
BLANCO NEGRO
8 0
BLANCO
SUJETO B
0 3
NEGRO
0 5
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Si los dos sujetos eligen negro sin hacer uso de las compensaciones, el resultado
para los dos vendrá dado por el punto (5,3) del gráfico. Si dentro de esta elección, negro-
negro, los sujetos hacen uso de las compensaciones, el resultado vendrá dado por un
determinado punto a lo largo de la línea N-N.
Si los dos sujetos eligen blanco sin hacer uso de las compensaciones, el resultado
será el punto (4,8). Si hacen uso de las compensaciones, el resultado final será un punto
cualquiera a lo largo de la línea B-B.
Cualquier punto a lo largo de la línea B-B refleja una solución superior a cualquier
punto a lo largo de la línea N-N. Cualquier punto por encima y a la derecha de N-N refleja
una solución más eficiente.
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La mayor parte de las negociaciones son, por tanto, situaciones mixtas en las que
hay lugar para la creación de valor mediante la cooperación con los otros negociadores.
Sin embargo, no puede olvidarse tampoco que en toda negociación, por su propia
naturaleza, hay conflicto y reclamación de valor. Hay elementos cooperativos y
elementos competitivos. Se debe ser creativo para buscar la fórmula
conjuntamente con los otros negociadores de ir ensanchando el pastel, pero al
final hay que repartirlo y es evidente que el trozo que se lleva una parte, no se
lo lleva la otra.
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Esta tensión entre la búsqueda de todos aquellos elementos que puedan beneficiar
a las distintas partes y simultánea o sucesivamente la reclamación de beneficio para cada
una de ellas, permite ilustrar lo que se conoce con el nombre de "el dilema del
negociador"
NEGOCIADOR 1
COOPERAR NO COOPERAR
(crear valor) (reclamar valor)
Como puede verse en el esquema, si los dos negociadores deciden cooperar, cada
uno de ellos obtendrá un resultado BUENO. Si uno de los negociadores decide cooperar
mientras que el otro trata de maximizar su propio beneficio, el que coopera obtendrá un
resultado TERRIBLE; el que no coopera obtendrá, sin embargo, un resultado
FANTÁSTICO. Si ninguno de los negociadores decide cooperar y tratan de maximizar su
propio beneficio (estrategia de reclamar valor), el resultado será MEDIOCRE para ambos.
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El dilema del negociador nos muestra como la búsqueda del interés individual o
institucional, pasa por tener en cuenta el interés de las diversas partes en conflicto. La
preocupación alta por mis propios intereses me lleva a un resultado mediocre. La
pregunta es cómo en situaciones de conflicto puede surgir la cooperación.
Tipologías de negociaciones
¿Es una negociación bilateral o multilateral? Existe una gran diferencia entre
conflictos que incorporan a dos negociadores o aquellos en los que hay más partes
directamente involucradas. Cuando tres o más partes aparecen en el conflicto, es posible
que puedan formarse coaliciones entre ellas, lo que incorpora un elemento adicional y
muy característico a la negociación.
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¿Son las partes monolíticas? Si las partes son monolíticas, sólo se puede
hablar de negociación externa entre ellas. Sin embargo, este no es generalmente el caso.
La mayoría de las ocasiones cada una de las partes está integrada, a su vez, por personas
o instituciones que tienen intereses y aspiraciones distintas en la negociación. La forma
en la que se consigue el consenso interno previa o simultáneamente al acuerdo externo,
es otro aspecto sobresaliente en este tipo de negociaciones y que condiciona en buena
parte el proceso de negociación.
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que puede considerarse como el único factor. La negociación se desarrolla entre dos
partes, una de las cuales quiere reducir al máximo el precio o el salario a pagar, mientras
que la otra quiere situarlo al nivel más alto posible.
¿Es necesaria la ratificación del acuerdo? Aquellos supuestos en los que los
acuerdos adoptados entre las partes deben ser, para alguna de ellas, objeto de
ratificación, pueden otorgar una ventaja estratégica sobre quien tiene las manos libres
para comprometerse desde un primer momento. Se pueden forzar concesiones bajo el
argumento de que sólo así es factible que se obtenga la aprobación posterior del superior
jerárquico, otra institución o quien, en cada caso, corresponda. Por ello, en ocasiones, las
partes que tienen capacidad y autonomía para decidir íntegramente demandan que la
parte contraria tenga, asimismo, capacidad para obligarse plenamente.
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Las características que pueden revestir las negociaciones son, como hemos
visto, muy diferentes. La tipología anterior no pretende ser una clasificación
exhaustiva, sino tan sólo poner de manifiesto cómo los diversos atributos de la
negociación pueden introducir alteraciones sustanciales tanto en su forma como en su
fondo. Es muy importante, antes de comenzar una negociación, tener presente todas
aquellas circunstancias peculiares y propias del conflicto para estar advertidos de en qué
manera influir en el proceso y en el resultado de la misma.
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En una negociación colectiva, por ejemplo, los objetivos (intereses) del sindicato
son maximizar el bienestar de los trabajadores y su propio prestigio ante las bases para
conseguir unos buenos resultados en las siguientes elecciones; los temas a tratar serán
los salarios, las aportaciones a los fondos de pensiones, el número de horas trabajadas al
año, y otros que combinados sirvan para mejorar la utilidad propia o común en el acuerdo
final. En cada tema se deben identificar las posiciones es decir: cifras de cesión
máxima, límite inferior y la aspiración o límite máximo esperable.
El definir bien los temas que sirven para alcanzar los intereses que se pretenden
es importante; también lo es el diferenciar claramente los intereses que están
detrás de las temas y posiciones: a veces expresando claramente mis intereses la otra
parte es capaz de ofrecernos contrapartidas que pueden satisfacerlos y en las que no se
había pensado.
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considera un buen interlocutor, fortalecer su prestigio antes los trabajadores para que
consigan la reelección en las siguientes elecciones sindicales.
Una vez identificados los intereses, es útil la valoración que hacemos de cada uno
de ellos en relación a los otros; esto es, efectuar un criterio de priorización y el nivel de
utilidad que cada uno reporta, a fin de poder decidir en cuánto estaremos dispuestos a
ceder en A para conseguir una mora en B.
Conocer cuáles son los intereses de la otra parte y, si es posible, la evaluación que
hace de ellos es muy importante para el logro de los propios objetivos. En teoría, si se
dispusiera de información perfecta sobre sus intereses podríamos maximizar los
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resultados que obtenemos de la negociación, porque sería posible empujarle hacia sus
niveles mínimos de aceptación; un ejemplo sencillo que ilustra lo anterior es el del
regateo, si el vendedor conociera el precio máximo del comprador aceptaría ceder en el
regateo hasta ese precio y nada más.
2) Aproximarnos a los límites de lo que la otra parte está dispuesta a aceptar y que
hacen máxima nuestra ganancia.
Hay que tener siempre presente que la evaluación de los intereses del otro se
realiza con información incompleta que habrá de ser revisada en el propio proceso de
negociación.
Módulo V - Tema 1
Imagine una gran empresa que quiere establecerse en una zona de alto valor
ecológico y alto desempleo. El gobierno intenta favorecer su instalación en un
emplazamiento alternativo menos satisfactorio para la empresa: La empresa realiza una
campaña de movilización de los sindicatos y la opinión pública local a favor del proyecto.
Módulo V - Tema 1
Módulo V - Tema 1
Las variables que conforman mi poder y el del otro son muy numerosas. Se
analizarán a continuación las más importantes:
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mejor no cobraría nada y además su imagen como entidad solvente se vería perjudicada.
Paradójicamente, la debilidad de la empresa refuerza su posición en la negociación.
Módulo V - Tema 1
Módulo V - Tema 1
Módulo V - Tema 1
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Cuatro son las objeciones que suelen plantear los directivos de cualquier
organización cuando se habla de incorporar la negociación como un elemento
interno. En primer lugar, produce pérdidas en la medida en que supone renunciar a
objetivos óptimos determinados por el directivo o por la AF. En segundo lugar, debilita
la estructura de autoridad. En tercer lugar, retrasa la adopción de decisiones y
por último por la diferente capacidad negociadora de las partes.
Sin duda todas estas objeciones tienen algún fundamento. La primera de ellas hay
que entenderla en el marco de que los objetivos últimos de las actuaciones de la
Administración son determinados externamente por su propia naturaleza. Por tanto, de lo
que ahora estamos hablando es de si la adopción por parte de los directivos públicos de
actitudes más integradoras y flexibles, puede suponer una renuncia a los resultados
óptimos que sin ellas podrían ser alcanzados, dados unos recursos determinados. La
respuesta debe ser negativa. En primer lugar, en muchas ocasiones el directivo
público carecerá de la información suficiente para poder determinar de forma autónoma
cuál es el cauce óptimo para alcanzar objetivos concretos si no es mediante la
colaboración de otros sujetos, subordinados a él o no; en segundo lugar, la alternativa a
la negociación en ocasiones puede ser el mandato, la instrucción directa, pero sus límites
son evidentes. En consecuencia, la negociación no tiene por qué suponer la renuncia a
ninguna alternativa, puesto que no mucho se puede obtener sin ella.
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Por último, se suele objetar que la negociación implica riesgo en la medida en que
la distinta habilidad de las partes puede aumentar las posibilidades de que sean
alcanzados resultados no óptimos para una de ellas. Esto en alguna medida es cierto
siempre. Va a estar, sin embargo, limitado por el margen de posible acuerdo que pueda
existir; fuera de estos límites no hay acuerdo posible y por lo tanto tampoco hay riesgo.
Fijar de forma clara los límites de la negociación es una de las funciones clave del
directivo, y en la medida en que logre transmitirlos a sus interlocutores habrá avanzado
ya buena parte del camino. No se tratará ya de determinar qué es lo que hay que hacer,
sino de determinar la forma más adecuada para hacerlo con los recursos disponibles. En
este aspecto, la formación en técnicas de negociación es un elemento de apoyo
fundamental para el directivo.
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que añada calidad en la adopción de decisiones en sus diferentes fases: la formulación del
problema, el análisis de lo cursos de acción y la planificación de su puesta en práctica,
aportando una mayor eficiencia en el proceso, incrementado la posibilidad de éxito y la
motivación y compromiso de las partes implicadas.
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V.5. CREATIVIDAD.
La creatividad, todavía, es un tema muy vago y confuso, que parece abarcar una
enorme cantidad de actividades y personas. Ser creativo significa, literalmente, hacer algo
que antes no existía y creatividad es la facultad para crear.
Ahora bien, crear algo que no existe no es suficiente. Luego le asignamos cierto valor
al resultado, de modo que lo nuevo debe tener valor (ser útil y factor diferencial en mi
quehacer). En ese punto es donde podemos empezar a hablar de creatividad.
Sabemos ahora que un producto creativo no debe ser ni obvio ni fácil, sino que debe
tener algún rasgo singular o raro. Ahora cuando introducimos conceptos como
“inesperado” o “cambio” empezamos a tener una visión diferente de la creatividad.
La creatividad es un tema del que casi todos alguna vez hablan, pero del que muy
pocos se involucran enserio con ella. Hablar de creatividad, no significa ejercerla.
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Esto significa que no por decir que tenemos una empresa creativa, eso sea del todo
cierto. Generalmente no hay empresas creativas, hay solo algunas personas creativas
dentro de las organizaciones.
Lo que mata a la creatividad, son las creencias de las personas, los juicios que existen
sobre ella. Pues la gran mayoría cree, todavía hoy año 2007, que la creatividad es una
iluminación que llega así por que si – Que se nace creativo – O peor aun, que la
creatividad es solo para los artistas o publicistas.
Estas creencias son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la
postergue. Pero hay una razón de peso a favor de la creatividad, nadie niega su
existencia ni su importancia. Todo el mundo sabe que los creativos son los que cambian
la humanidad.
Para lograr ser creativo hay que fijarse metas, trabajo, concentración, pruebas,
errores, intentos, frustraciones, más trabajo y mucha motivación.
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V.6. COMUNICACIÓN.
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Por competencias se entienden las cualidades que aporta una persona para
realizar las tareas propias de un puesto. Por tanto, las competencias
comprenden el conjunto de saberes (conocimientos, actitudes y aptitudes) que
combinados adecuadamente permiten el desempeño de las actividades necesarias para el
cumplimiento efectivo.
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Módulo V - Tema 1
Aquellos en los que las funciones directivas públicas son desarrolladas por
candidatos seleccionados entre funcionarios de carrera: “Función Pública
basada en la Carrera” (Francia, Italia, México, España y Corea en cierta
medida).
Aquellos en que las altas funciones públicas son desempeñadas por candidatos
seleccionados del ámbito público o privado “Función Pública basada en el
puesto” (Bélgica, Canadá, Finlandia, Países Bajos, Nueva Zelanda, Reino Unido y
EEUU).
Módulo V - Tema 1
Ambos sistemas tienen ventajas e inconvenientes. Las conclusiones son que las
reformas focalizadas en la mejora de resultados, llevan a una cierta convergencia en los
sistemas de gestión de la alta función pública.
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Con el SADP se pretende que el Gobierno Central cuente con equipos directivos
profesionales, motivados, jerarquizados, eficientes y con capacidad de trabajo en equipo
que optimicen la gestión de las instituciones públicas y los programas establecidos por la
autoridad.
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El vocablo “ética” procede del griego êthos (o, según Aristóteles, también éthos)
que significa carácter, hábito, costumbre...
Del estudio de la ética de los empleados públicos en sus orígenes más remotos
podrían encontrarse en China, donde las reflexiones confucianas al respecto son
numerosas y, en algún caso, de actualidad, o donde la escuela de los Legistas ya desde el
siglo VI a.C. establecieron criterios claros sobre la importancia de la eficiencia o la
objetividad.
En la India del siglo III a.C. podemos encontrar las reflexiones de Kautilya, que
tanto impresionaron a Weber.
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Basados en las obras de Weber, Wilson y Taylor, principios como los de eficiencia,
eficacia, jerarquía, centralización, expertise constituían los valores fundamentales que
debían guiar la acción administrativa ( modelo ethos burocrático ) y el modelo ethos
democrático, los valores a promover en primer lugar, serían los del régimen
democrático y el interés general.
¿Cómo actuar frente a situaciones tales como la pobreza, la exclusión social, las
desigualdades pronunciadas, la discriminación de las minorías y otras, que
implican serios problemas éticos?
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Si bien la ética es una materia de opción personal que supone hacer aquello que se
considera correcto en el momento oportuno, esto no se consigue sólo con normas
jurídicas. Es necesario una formación y educación progresiva en todos los niveles de la
sociedad.
Los funcionarios han de tener una conducta profesional regida por el cumplimiento de
los valores democráticos, servicio al interés público, lealtad, honestidad, honradez,
justicia, profesionalidad, dedicación, cumplimiento de la legalidad y respeto a los derechos
humanos bajo los principios de igualdad y no discriminación.
"En principio, la motivación moral significa que lo que hacemos no es por los así
llamados motivos 'utilitarios', sino porque creemos que lo que hacemos es
intrínsecamente bueno. La motivación moral nos lleva a hacer el bien por sí y por
principio. Está basada en una certeza muy diferente, en la convicción básica de que
siempre vale la pena hacer el bien" (Vaclav Havel, escritor y presidente de la República
Checa).
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Los valores son una pieza angular de la función directiva: los individuos tienen
valores y conductas cuyo respeto y protección exigen. Por su parte, las organizaciones
también tienen valores: en el caso de la AF son valores políticos e institucionales –en
definitiva, valores públicos- que el directivo debe respetar, proteger y transmitir al resto
del sistema. Estamos ante una organización compleja que por su naturaleza, dentro del
conjunto de la Administración Pública, es un espejo en el que se reflejan los principios y
valores constitucionales y, por tanto, la imagen que el propio Estado proyecta.
¿Son los valores y estilos de dirección actuales de la AF los más adecuados para
conseguir sus fines, su misión, sus objetivos estructurales?
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Vamos a centrarnos en los tres tipos de procedimientos en los que se puede influir los
procesos de selección y formación de personas, los códigos de comportamiento y la
aplicación de las normas.
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Si la ética tiene que ver con la mejora de las personas, partir de una buena base
es importante.
En temas éticos suele ocurrir lo mismo: es más sencillo hacer que un árbol nuevo
crezca recto, que enderezar un árbol viejo y torcido.
Aunque existen “test éticos” para detectar el nivel ético de las personas, que
incluso contienen mecanismos de autenticidad, como preguntas cruzadas para averiguar
la coherencia de las respuestas, su utilidad es dudosa. Primero porque el comportamiento
ético no depende sólo de la concepción intelectual que sobre las cosas tenemos: Incluye
más aun la voluntad. Por tanto saber que una persona piensa correctamente no garantiza
que actúe así aunque es un paso. Segundo, porque una persona muy poco escrupulosa e
inteligente podría contestar no de acuerdo con lo que él piensa, sino en función de lo que
él cree que esperan los examinadores. Es decir a mayor grado de cinismo, si se es muy
inteligente, mayor posibilidad de engaño. Por último, debe tenerse en cuenta que al ser
este un tema relacionado con las creencias íntimas de los candidatos podrían haber
restricciones legales a la hora de discriminarlos por esa razón.
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Ni que decir tiene el que si la selección por criterios éticos es importante en el caso de los
funcionarios en general, es vital para el nombramiento de los cargos de dirección en las
Administraciones Públicas.
Cabe resaltar que una de las acciones de gestión ética que los gobiernos están
aplicando son los códigos de conducta o comportamiento como un mecanismo de la
acción en el desempeño de la función pública. Estos se manifiestan en un documento
jurídico o una simple declaración administrativa en el deben contemplar la calidad y los
niveles esperados de cumplimiento por parte de los servidores públicos, señalando los
principios éticos aplicables al servicio público. Éste determina una declaración de valores,
una descripción de su función, incluidas las responsabilidades del personal del Sector
Público.
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Con el primer enfoque estamos dando por sentado la desconfianza como principio
de la relación organizativa, con lo que agravamos la situación. El segundo enfoque sin
dejar de ser realista aporta una visión positiva de la realidad.
¿Cuáles son las condiciones para que sea verdaderamente eficaz? La experiencia
indica que hay algunas condiciones para que sea eficaz:
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Que sea apoyado por la máxima autoridad, por la cúpula política y que el tono del
comportamiento de esta cúpula sea acorde con el código propuesto.
Un código tiene que tener una cierta tensión utópica de mejora, pero debe ser
también realista.
Un código debe de llevar una serie de mecanismos anexos que apoyen su
aplicación.
Unas normas que suelen incluir los códigos éticos de las Administraciones Públicas
son las referentes a los “conflictos de intereses”, y dentro de ellas las que regulan los
hechos supuestos de incompatibilidad entre cargos y situaciones dentro y fuera de la
administración. Estas normas son complejas, puesto que por una parte ayudan a resolver
problemas éticos, y por otras deben ser prudentes para impedir que personas con
grandes cualidades se alejen del sector público al ver mermadas sus posibilidades futuras.
También es delicado fijar el límite de las incompatibilidades por vía familiar, si no hay
límites puede ser una forma de eludir la ley y si es demasiado rigurosa puede disuadir a
los más capaces de servir a lo público.
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de lo público que, lejos de ser incompatible con las demandas de mayor eficiencia y
productividad, es preciso mantener y tutelar, hoy como ayer”
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La AF posee unos rasgos distintivos como la naturaleza del fin, de los objetivos e
intereses, de la función, de los derechos y deberes fundamentales, del empleo público y
sus principios de actuación, y se caracteriza adicionalmente por poseer como activos más
valiosos los recursos humanos y la información fiscal de sujetos y situaciones.
Pasar de una visión endogámica a una visión sistémica exige aceptar la premisa de
que el cambio no puede hacerse por vía jerárquica; que se nutre de las aportaciones de
los profesionales y sus competencias; que los problemas complejos requieren soluciones
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Finalmente se estudia la ética pública y los códigos éticos como factor necesario
para el desarrollo de cualquier estado democrático, donde los ciudadanos tienen derecho
a una Administración moderna, de calidad con altos niveles de optimización de la gestión
basado en criterios de eficacia, transparencia, eficiencia, economía y participación
ciudadana. Es una obligación regirse por principios éticos y de conducta.
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VIII. BIBLIOGRAFÍA
OCDE. "La reforme de la haute fonction publique dans les pays membres de l’OCDE".
2003.
LAX, D., Y SEBENIUS, J.: Edición en español: El directivo como negociador, Instituto
de Estudios Fiscales, 1991.
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RAIFFA, H.: The Art and Science of Negotiation, Cambridge, MA, Harvard
University Press, 1982.SENGE, Peter M.: The Fifth Discipline. 1990. Trad. Esp. La
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www.udesa.edu.ar/departamentos/administracion/publicaciones/workp/archivos/dtn11
.pdf
Consejo Directivo del CLAD: Una Nueva Gestión Pública para América Latina, página
web: http://www.iigov.org/revista IIG Instituto Internacional de Gobernabilidad.htm
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X. GLOSARIO
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Reglas: las reglas son instrucciones taxativas que ordenan que se siga o no
determinado curso de acción o una actuación específica. No admiten desviaciones ni
permiten la menor discrecionalidad. Reflejan una decisión administrativa dirigida a
uniformizar comportamientos de todos los integrantes de una organización. Pueden
formar o no parte de los procedimientos, pero a diferencia de ellos no establecen una
secuencia temporal sino una acción aislada. Las reglas representan la expresión más
elemental de un plan, pero son al mismo tiempo un mecanismo de control y de
coordinación.
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Líder (del ingl. leader, guía): Persona a la que un grupo sigue reconociéndola
como jefe u orientadora. Y por Liderazgo se entiende la condición de líder, referido a
una institución u organización, la situación de superioridad en que se halla dentro de su
ámbito.
Ética: El vocablo “ética” procede del griego êthos (o, según Aristóteles, también
éthos) que significa carácter, hábito, costumbre.
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