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Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la
adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la
actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la
segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de
distribución era inferior a la de venta y producción.
Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos de mercadeo, que
optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de
distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la
distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos,
comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta
comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización. Así se dan los
orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el
almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica,
sin embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la
misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como
herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación. .
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de
inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad
podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución. A finales de
esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de
una situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo:
proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período
que va hasta 1979 se conoce como el de la ³madurez´ de la logística, porque la empresa se
concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada
por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia
de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones
que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y
el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador
(Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima
hasta el consumidor final.
³Logística´ es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de
materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la información
relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de
satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una buena gestión
logística se pretende proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar
indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La logística es un sistema con
actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero
normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras,
Inventarios Planeación de producción Gestión de personal Embalaje Servicio al cliente
En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los
adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha
simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del
intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el código de
barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para
reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítems más
importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del
producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el
proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración
de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnología está poniendo todos los
elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir
productos
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se venderán en forma telefónica,
repartidos directamente a domicilio. Las personas irán a las tiendas a mirar, tocar y probar
productos que luego comprarán desde sus casas. En otros casos, irán sólo a comprar
productos muy específicos ó diseñados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demográficos y sociológicos que hacen factible esta tendencia
como: la creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación de la mujer a
la vida laboral con la consiguiente reducción de tiempos disponibles y las exigencias de
disponibilidad y menores plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre
varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas.
La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que también
significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logística ofrece el
medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si
es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de la logística apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque PUSH
(empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de distribución
sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y las
promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (halar) donde la
demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribución y
son las preferencias de los clientes las que condicionan el surtido en las estanterías y por
consiguiente en la producción de las empresas.
1.2 La importancia de la logistica
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un
cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las
actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
* Aumento en líneas de producción.
* La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
* La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
* Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
* Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer
el reto de la globalización.
* Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
* Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
* Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco,
un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La Logística y su importancia para la competitividad de una empresa
Actualmente, la logística es un tema muy importante para las empresas que se encuentran
en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, ¿qué es la logística?
Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a
prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo,
forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logística es la
encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un
menor costo y un excelente servicio al cliente.
Ahora bien, en términos empresariales se entiende por logística, al proceso de gerenciar
estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos
terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final, debido a
que se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo,
forma adecuada y al menor costo posible.
La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se
conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta
herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones,
armas, etc) necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de
guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde
ha encontrado su mayor campo de desarrollo.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto,
el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la
demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
De un tiempo para acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los
mercados se han vuelto más exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo
el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, además, la
aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores
tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la
gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el
tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente
sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
Existen dos formas básicas de logística:
* Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y
de centros del almacenaje.
* Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las siguientes:
* El servicio al cliente
* Los inventarios
* Los suministros
* El transporte y la distribución
* El almacenamiento
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos
de la empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras empresas.
Logística CRUSAN nace de la necesidad de satisfacer a empresas involucradas en el
continuo movimiento de mercancía a nivel Nacional e Internacional, las cuales deben cubrir
estándares de calidad, tiempos de entrega y manejo de mercancía.
* La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el
cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
La logística es una disciplina de la empresa, de carácter técnico, que engloba la gestión del
flujo de materiales y productos en la misma, desde los proveedores hasta los clientes,
facilitando la llegada del pedido en el momento adecuado y con el menor coste posible. Es
decir, su objetivo es planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir de una forma
integral todos los procesos de suministros, materias primas y productos finalizados que
fluyen a través de los diferentes departamentos o secciones de la empresa.
Los avances tecnológicos experimentados en los últimos años, especialmente en el campo
de las tecnologías de la información, han influido de forma muy directa en el área de la
logística, lo que ha beneficiado en los métodos de gestión y control de las diferentes
operaciones realizadas, así como en la relación de la empresa con sus clientes y
proveedores.
La cadena de suministro se diseña a partir del análisis del mercado y la definición del nivel
de servicio a ofrecer a los clientes.
La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y comprensión de
tiempo destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales
de suministro. La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir
los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos
terminales dentro de un rango de alternativos consideradas para cubrir la demanda, o los
requerimientos de una cadena de suministros.
Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de producción (o en el caso de
empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que
deberá satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos
maneras.- En primer término, los suministros se programan para que se encuentren
disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica popular para manejar
la mecánica del proceso de programación es la planeacion de requerimientos de materiales,
en segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en
inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de
almacén. Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los materiales fluirán dentro
de la cadena de suministros.
* FORTALECIENDO CADENAS
Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena
productiva que permitan que una empresa sea más rentable y competitiva. Las acciones que
a continuación se presentan son una síntesis de la experiencia, trabajando con decenas de
empresas en casos exitosos de generación de valor. Lejos de verse como acciones
independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un
alto poder para contribuir en la generación de valor.
* REINVENTE Y GESTIONE MÚLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO
Ninguna forma de llegar a un mercado es óptima para servir a todos los mercados ni es
siempre válida a través del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus
características entre sí y a través del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y
redefinir nuestras formas de llegar al mercado así como establecer la forma más efectiva y
eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia
similar de trato por parte de la empresa. El beneficio está en ser efectivos en acceder y
atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos.
* SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR.
No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y
productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique
grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en
portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atención para cada grupo.
Enfoque toda la energía de su organización a ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar
a ser un mucho mejor competidor al establecer acciones muy enfocadas a requerimientos de
clientes además de ser muy eficiente en asignar recursos que para el cliente son realmente
importantes, mientras sus competidores se pueden estar perdiendo en lo general.
* ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA
Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por
una mala coordinación. La coordinación entre estas tres áreas se debe volver una ventaja
competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas
en productos y servicios, promociones, reacciones ágiles a cambios en comportamientos de
demanda. Ponga a los tres responsables en una misma oficina, rótelos entre sus áreas,
asígneles indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer,¡Pero
coordínelos!!
Unidad 3
Operacion de Bodegas
Los sistemas más desarrollados de gestión de almacenes se han encontrado siempre con una
limitación: el lugar donde se generaba y se requería la información no era un punto fijo,
sino móvil, y por tanto la conexión entre dicho punto y el ordenador se debía hacer
utilizando algún tipo de impreso. Esto, que aparentemente puede parecer intranscendente,
tiene unas repercusiones importantísimas, ya que impide que la operativa del almacén
pueda ser gestionada y optimizada directamente y en tiempo real por un ordenador. La
aparición de los sistemas de radiofrecuencia ha permitido acabar con esta situación.
Para entender qué es un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia conviene
hacer dos aproximaciones: la tecnológica y la logística.
Desde el punto de vista tecnológico, un sistema de gestión de almacenes con
radiofrecuencia es un ejemplo característico de integración de tecnologías:
Terminales de transmisión de datos por radiofrecuencia.
Lectores láser de código de barras.
Implementación de técnicas de optimización operativa en tiempo real.
Estas tecnologías están al servicio de un objetivo: la construcción de una herramienta de
gestión sencilla y efectiva.
Pero, sin duda la perspectiva más interesante de este tipo de sistemas es la logística. Un
sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia, diseñado de acuerdo a los actuales
retos logísticos, y verdaderamente automático, transforma radicalmente la explotación del
almacén instalando un modelo logístico nuevo y avanzado, basado en la planificación
continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la organización
basada en un organigrama plano, la optimización de la actividad y la práctica desaparición
de las actividades administrativas.
Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de
almacenes con radiofrecuencia son:
Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo (listados de
preparación, reposición, ), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de
emisión-distribución de los mismos.
Disminución de errores por:
* Claridad en las órdenes.
* Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación).
* Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producirá una reducción de:
* Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de referencias.
* El coste de supervisión de pedidos.
* Las reclamaciones de clientes.
Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimización de recorridos,
optimización de la asignación de trabajos, El aumento de la productividad en almacenes
donde se ha instalado radiofrecuencia se encuentra en torno al 15%.
Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacén en tiempo real y
directamente de los generados por el ordenador sin necesidad de la participación en esta
tarea de ningún otro recurso (humano o técnico).
Disminución del tiempo de respuesta del almacén. Se elimina el procesamiento de pedidos
en lotes, la emisión y confirmación de listados de trabajo y además, se posibilita la emisión
del albarán o factura en el mismo instante que se termina de preparar el pedido.
Rotación de existencias. En cada reposición o salida de pallet completo es el ordenador
quien elige el pallet más antiguo, garantizándose de esta forma la necesaria rotación de las
existencias.
Simplificación de la comprobación de inventario. Utilizando terminales de radiofrecuencia
la comprobación de inventario se puede realizar de una forma rápida y sencilla, sin ningún
soporte escrito. Para cada ubicación el terminal indica el tipo de referencia y la cantidad de
unidades que el ordenador tiene registradas. Si hay discrepancias la corrección de
inventario se realiza desde el mismo terminal.
Conocimiento del stock de situación del almacén en tiempo real. Los terminales de
radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo momento en que éste se
produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador referentes a inventario, ubicación
de referencias, situación de pedidos, son un reflejo preciso del estado real del almacén.
Esto posibilita rebajar el stock de seguridad, reducir stocks, responder rápidamente a
cualquier demanda de información (estado de un pedido, por ejemplo) y facilita el
mantenimiento del mapa de almacén.
Aumento de la capacidad del almacén. El desfase entre la realización de movimientos y la
actualización de ubicaciones en el ordenador provoca una disminución de la capacidad del
almacén por considerar ocupados huecos que están vacíos. Al eliminar este desfase vía
actualizaciones en tiempo real se consigue aumentar la capacidad disponible del almacén.
Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automáticamente ciertas
incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado, ) y debe permitir que los operarios de
almacén informen de otras (roturas, formato incorrecto, ). La centralización de todas
estas incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad de la información.
Disminución de las faltas de almacén. En el movimiento de entrada se deben priorizar
automáticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Además, cada posible falta de
servicio se debe resolver en el último momento, cuando deba recogerse la mercancía.
Mejora en la elección de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la ubicación de
las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacíos) permite que para cada entrada se
pueda elegir la mejor de las ubicaciones.
Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla realizan su
trabajo dialogando con el ³cerebro del almacén´. Esto dignifica el puesto de trabajo y es
motivo de satisfacción para el operario.
Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres:
* Incremento de la productividad.
* Incremento de la calidad de servicio.
* Flexibilidad para responder a comportamientos imprevisibles de la demanda y a la
futura dimensión de la compañía.
Unidad 4
Sistemas de Transporte
4.3 Trafico
BUSCAR
Unidad 5
La tecnologia de la informacion
* COMPRAS
* ABASTECIMIENTO
* VENTAS
* TRANSPORTE
* ALMACENAJE
1. LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN: COMPRAS MEDIOS EMPLEADOS
Internet
Folleto
Television
Radio
El stock en la Sucursal para cada producto y el del Centro Distribución, para distribuir
existencias reales.
Define un stock objetivo y un stock de seguridad para cada productos en cada local.
Utiliza la venta proyectada para el período de trabajo (semana - mes) o la historia del
producto o la historia de un producto similar cuando es un producto nuevo, o repone la
venta realizada.
Calcula la cantidad a enviar a cada local conforme a una lógica de prorrateo cuando el
stock del CD sea insuficiente y manejará stocks mínimos y máximos para cada local.
FOLLETOS.
Ejemplo: En estados unidos transporta el 60% del carbón, el 67% de los automóviles, el
68% de los productos de papel y alrededor de la mitad de la comida, de la madera y de los
productos químicos.
Trasporte aéreo.
Transporte Marítimo
DE ALMACENAJE
En este tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado,
equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.
Unidad 6
Configuración de la Red de Distribución
El ambiente logístico de la cadena de suministro evoluciona sin cesar como resultado de los
cambios en los mercados, los competidores, los proveedores y la tecnología. Para
desarrollar y concentrar una estrategia empresarial que coincida con este ambiente
cambiante y evaluar con eficacia las alternativas, se requiere una metodología sistemática
de planificación y diseño. Este capítulo presenta una metodología generalizada que incluye
un panorama de las técnicas utilizadas para la planificación logística.
Metodología de la planificación
Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados, demanda, costo y
servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al comportamiento de los
clientes y los competidores. Para atender dicho cambio, las empresas suelen enfrentar
preguntas como:
1) ¿cuántos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y dónde deben ubicarse?,
2) ¿cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacén?,
3) ¿cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cómo se establecen los
itinerarios de los vehículos?,
4) ¿se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?
Las respuestas a tales preguntas suelen ser complejas y requerir muchos datos. La
complejidad se debe a la gran cantidad de factores que afectan el costo total logístico y la
diversidad de soluciones alternativas. La necesidad de datos se debe a la gran cantidad de
información requerida para evaluar las alternativas logísticas. El diseño de un sistema
logístico debe evaluar diversas alternativas de servicio, características de costo y
tecnologías operativas. Dichos análisis requieren un proceso estructurado y herramientas
analíticas eficaces.
Así como no existe un sistema logístico ideal que convenga a todas las empresas, el método
para identificar y evaluar las estrategias logísticas alternas puede variar mucho. Sin
embargo, existe un proceso general aplicable a casi todas las situaciones de diseño y
análisis de la logística.
La fase I de diseño y planificación del sistema logístico proporciona la base para el análisis
general. Una definición y un plan detallados y bien documentados son esenciales para todo
lo que sigue.
Valoración de la factibilidad
El diseño y la planificación de la logística deben comenzar con una evaluación
pormenorizada de la situación operativa actual. El objetivo es comprender las
características del ambiente, el proceso y el desempeño del sistema actual, y determinar
cuáles modificaciones, en su caso, vale la pena evaluar. El proceso de evaluar el cambio se
conoce como la valoración de la factibilidad, la cual incluye un análisis situacional, la
estructuración de la lógica de apoyo y una estimación de costo/beneficio.
Análisis situacional
Una revisión interna examina todos los recursos principales, como la fuerza de trabajo, el
equipo, las instalaciones, las relaciones y la información. En particular, la revisión interna
debe concentrarse en una evaluación pormenorizada de la capacidad y las deficiencias del
sistema existente. Es necesario examinar con atención los objetivos planteados de cada
elemento del sistema logístico, así como su capacidad para cumplir tales objetivos. Por
ejemplo, ¿el sistema de información para la administración de la logística aporta y mide
con regularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente? Asimismo, ¿el proceso
de administración de materiales apoya los requerimientos de manufactura? ¿La red de
almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente? Por último, ¿cómo
se comparan-la capacidad de desempeño logístico y las mediciones a través de las unidades
y las ubicaciones empresariales? Éstas y muchas otras preguntas similares forman la base
para la autoevaluación requerida en el análisis interno. La revisión detallada intenta
identificar las oportunidades que puede motivar o justificar que el sistema logístico se
rediseñe o refine.
El contenido específico de la revisión depende del alcance del análisis. No es común que la
información requerida esté disponible con facilidad. El propósito de la revisión interna no
es una recopilación detallada de datos, sino más bien un diagnóstico de los procesos y
procedimientos logísticos actuales, al igual que un sondeo para determinar el tipo de datos
disponibles. Y lo más importante, la revisión interna pretende identificar las áreas en donde
existe una oportunidad sustancial de mejoramiento.
La valoración del mercado es una revisión de las tendencias y las demandas de servicio
requeridas por los clientes. El objetivo de la valoración del mercado es documentar y
formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los cambios posibles en la
capacidad logística de la empresa. La valoración puede incluir entrevistas con clientes
seleccionados o encuestas de los más sustantivos.
Lógica de apoyo
Segundo, el desarrollo de la- lógica de apoyo evalúa de manera crítica los procedimientos y
las prácticas actuales, con base en un análisis pormenorizado de los hechos para eliminar
tendencias de percepción. La identificación de las áreas con posibilidades de mejoramiento,
al igual que aquéllas donde las operaciones son satisfactorias, forma la base para determinar
la necesidad de un cambio estratégico. Por ejemplo, puede ser evidente que un inventario
excesivo o unidades de existencias obsoletas representen un problema serio y existan
posibilidades significativas para reducir el costo y mejorar el servicio. Aunque el proceso
de valoración suele confirmar que muchos aspectos del sistema existente son más correctos
que incorrectos, las decisiones para considerar un cambio deben basarse en la mejora
potencial. Si la lógica de apoyo confirma el número y la ubicación actuales de los
almacenes, el análisis posterior se puede concentrar en optimizar los niveles del inventario
sin un riesgo serio de suboptimización. Algo que se puede obtener de este proceso de
evaluación es una clasificación de los problemas de planificación y evaluación priorizados
en categorías primarias y secundarias a través de horizontes de planificación de corto y
largo plazos.
Tercero, el proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir afirmaciones definidas
de las alternativas de rediseño posibles. Una declaración debe incluir:
Las alternativas deben desafiar las rutinas existentes, pero también deben ser prácticas.
Entre más tiempo transcurra para hacer un proyecto de rediseño que vuelva a evaluar los
procedimientos y los diseños actuales, más importante es identificar una diversidad de
opciones para considerar. Por ejemplo, la evaluación del sistema logístico total o de la
estructura de la cadena de suministro debe considerar una variedad más amplia de opciones
si se hace cada cinco años que si se realiza cada dos años.
En este punto del proceso de planificación y diseño, vale la pena el esfuerzo de desarrollar
flujogramas y/o resúmenes que ilustren los conceptos básicos y la justificación asociada
con cada alternativa. Los ejemplos deben encuadrar las oportunidades para prácticas
logísticas flexibles y resumir con claridad los requerimientos del flujo de información y de
valor agregado, al igual que proporcionar un panorama pormenorizado de las opciones.
Algunas prácticas logísticas refinadas o divididas son difíciles de ilustrar en un solo
diagrama de flujo. Por ejemplo, las variaciones regionales, las variaciones en la mezcla de
productos y las políticas de embarques diferenciales son difíciles de representar, aunque
forman la base de las alternativas de diseño. Cuando se proponen estrategias divididas, es
más fácil representar cada opción de manera independiente.
Un procedimiento recomendado requiere que el administrador responsable de evaluar la
estrategia logística desarrolle una declaración y una justificación lógica de los beneficios
potenciales. Mediante los conceptos de atención al cliente (capítulo 3), y la lógica y la
metodología de la integración logística (capítulo 13), el administrador responsable debe
documentar y justificar las modificaciones de la estrategia más atractiva.
Estimado de costo/beneficio
Planificación de un proyecto
Ésta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema logístico requiere que
cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas estratégicas o tácticas sea
evaluado minuciosamente con el fin de que proporcione una base sólida para implementar
el cambio. La planificación de un proyecto implica estas tareas específicas: la declaración
de los objetivos, la declaración de las restricciones, los estándares de medición, la lógica de
las suposiciones, las técnicas de análisis y el plan de trabajo del proyecto.
La declaración de los objetivos documenta las expectativas de costo y servicio para las
revisiones del sistema logístico. Es esencial que se declaren de manera específica y en
términos de factores que se puedan medir. Los objetivos definen los segmentos del mercado
o la industria, el marco de tiempo para el cambio y las expectativas específicas del
desempeño. Estos requerimientos suelen definir las metas específicas que busca alcanzar la
administración. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinación de objetivos que se
pueden medir y que sirven para guiar un análisis logístico:
A. Proporcionar a los 100 clientes más rentables un desempeño perfecto en todos los
pedidos.
B. Para todos los otros clientes proporcionar el desempeño siguiente:
La definición específica de estos objetivos dirige los esfuerzos de rediseño del sistema para
lograr niveles explícitos de desempeño en el servicio al cliente. Después se determina el
costo total del sistema para cumplir los objetivos deservicio mediante un método analítico
adecuado, tal como se explica más adelante en este capítulo. En la medida en que el costo
logístico total no caiga dentro de las expectativas de la administración, se pueden probar
niveles alternos del desempeño del servicio al cliente mediante la utilización de un análisis
de sensibilidad para determinar el impacto en el costo logístico general.
O bien, los objetivos de desempeño pueden establecer restricciones del costo total máximo
y después se diseña un sistema que logre el nivel máximo de servicio al cliente asequible
dentro de un presupuesto logístico aceptable. Dichas soluciones dirigidas por el costo son
prácticas porque garantizan que las recomendaciones sean convenientes dentro de rangos
aceptables del presupuesto. Esas soluciones de diseño limitadas por el costo no son
sensibles a los impulsores orientados al servicio.
Los estándares de medición deben incluir definiciones de cómo se cuan tincan los
componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos, e
incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estándares también deben
incluir la especificación de las medidas relevantes del servicio al cliente y el método de
cálculo.
Con base en la valoración de la factibilidad, los objetivos, las restricciones, los estándares y
las técnicas de análisis, se desarrolla un plan de trabajo del proyecto y se identifican los
recursos y el tiempo requeridos para su terminación. Las alternativas y las oportunidades
especificadas durante la valoración de la factibilidad aportan la base para determinar el
alcance del estudio. A su vez, el alcance determina el tiempo requerido para completar el
estudio.
El encargado de la gestión y administración del proyecto es responsable del logro de los
resultados esperados dentro de las restricciones de tiempo y de presupuesto. Uno de los
errores más comunes en la planificación estratégica es subestimar el tiempo requerido para
completar una tarea específica. Un procesamiento excesivo aumenta los gastos financieros
y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos paquetes de
administración de proyectos para computadoras que ayudan a estructurarlos, guían la
asignación de los recursos y miden el progreso. Tales metodologías identifican lo que se
puede conseguir y las relaciones entre las tareas.
Una tarea inicial de la fase II es determinar la técnica de análisis adecuada para la situación
de planificación que se considera. Aunque hay una amplia variedad de opciones, las
técnicas más comunes son las analíticas, la simulación y la optimización. Un método
analítico emplea herramientas numéricas, como una hoja de cálculo, para evaluar cada
alternativa logística. Un ejemplo común de un método analítico es determinar las
soluciones intermedias del inventario/servicio mediante las fórmulas. La disponibilidad y la
capacidad de las hojas de cálculo han aumentado el uso de las herramientas analíticas en el
análisis logístico.
1) suposiciones empresariales,
2) suposiciones de administración, y
3) suposiciones del análisis.
Las suposiciones empresariales definen las características del ambiente empresarial general,
entre ellas el mercado, los clientes, y las tendencias de los productos relevantes y las
acciones competitivas. Las suposiciones definen el ambiente amplio dentro del cual debe
operar un plan logístico alterno. Por lo general, no está dentro de la capacidad de la
empresa modificar las suposiciones empresariales.
Las suposiciones del análisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para
ajustar el problema a la técnica del análisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en el
tamaño del problema, el grado de detalle del análisis y la metodología de solución.
La primera categoría de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes. Para
determinar los niveles de volumen y actividad logísticos, se requiere el pronóstico de las
ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas de
temporalidad. También es necesario cortar con muestras históricas de las facturas de los
clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamaño de
embarque. La combinación de las medidas de la demanda y los perfiles de embarque
caracterizan los requerimientos logísticos que deben cumplirse.
También se requieren datos específicos de los clientes para agregar una dimensión espacial
a un análisis logístico. Esta dimensión refleja el hecho de que la logística eficaz para los
clientes principales debe cuantificar el costo y el tiempo asociados para entregar en lugares
precisos. En el análisis general, los clientes y los mercados se suelen agregar por ubicación,
tipo, tamaño, frecuencia de pedidos y tasa de crecimiento, para reducir la complejidad del
análisis. Sin embargo, tal agregación normalmente no es satisfactoria para evaluar la
capacidad de servicio para los clientes importantes.
Para el análisis logístico de la cadena de suministro, es necesario identificar y dar
seguimiento a los costos asociados con la manufactura y las compras. Aunque las
ubicaciones de las instalaciones de manufactura no sean un componente variable en el
diseño de un sistema logístico, suele ser necesario considerar el número y la ubicación de
las instalaciones, la mezcla de productos, los programas de producción y la temporalidad.
Deben identificarse las políticas y los costos asociados con la transferencia del inventario,
la repetición de pedidos y el procesamiento en las instalaciones. En particular, son
elementos importantes las reglas de control del inventario y los procedimientos de
asignación de productos. Por último, para cada almacén actual y potencial, es necesario
establecer los costos operativos, las capacidades, la mezcla de productos, los niveles de
almacenamiento y las capacidades de servicio.
Los requerimientos de datos de transporté son el número y el tipo de modos utilizados, los
criterios de selección de los modos, las tarifas los tiempos de tránsito, las reglas de
embarque y las políticas. Si se incluye el transporte privado en el análisis, se requiere
información acerca de la flotilla privada.
El análisis anterior ofrece cierta perspectiva en relación con los datos necesarios para
evaluar una red logística. La justificación principal para poner el proceso formal de
recopilación de datos después de la selección de la técnica de análisis es que los datos
coincidan con los requerimientos de la técnica de análisis.
También es útil documentar los diseños y los flujos de un sistema logístico competitivo
para proporcionar información acerca de las estrategias y capacidades de los competidores.
En casi todos los casos, esta información se obtiene con facilidad de material publicado, de
los informes anuales y del conocimiento general de los ejecutivos de la compañía. El
propósito principal al recopilar tales datos es ofrecer puntos de referencia competitivos que
comparen la capacidad de servicio a cliente, las redes de instalaciones y la capacidad
operativa.
Recopilación de datos
Una vez identificadas las fuentes de datos alternas, comienza el proceso de recopilación de
datos. El proceso incluye la integración y la conversión de los datos requeridos a los
formatos adecuados para la herramienta de análisis. Ésta suele ser una tarea tediosa y que
consume tiempo, de modo que son probables los errores. Entre los errores posibles está el
recopilar datos de un periodo no representativo e inspeccionar datos que no reflejan los
componentes principales de la actividad logística, como el volumen recogido por el cliente.
Por esta razón, el proceso de recopilación de datos debe documentarse con atención para
que ayude a identificar los errores que puedan reducir la exactitud del análisis y para
determinar los cambios necesarios con el fin de lograr una precisión aceptable.
Datos de validación
Además de recopilar datos para apoyar el análisis alterno, también deben recopilarse datos
básicos o de validación para verificar que los resultados reflejen la realidad con precisión.
La pregunta específica es acerca de si el método analítico elegido duplica con precisión las
prácticas logísticas históricas. El objetivo de la validación es aumentar la credibilidad ante
la administración acerca del proceso analítico. Si el proceso no produce resultados
verosímiles, la administración tendrá poca confianza en los resultados del análisis y las
recomendaciones correspondientes.
Análisis
El análisis implica la utilización de la técnica y los datos para evaluar las alternativas
logísticas estratégicas y tácticas. El proceso de análisis incluye:
4) Análisis de sensibilidad
Una vez concluido este análisis, se determinan las mejores alternativas de desempeño
mediante una evaluación adicional de la sensibilidad. Aquí se pueden variar los factores
incontrolables, como la demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para
valorar la posibilidad de cada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por
ejemplo, suponga que el análisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la
solución intermedia ideal de costo/servicio para el área de mercado de la empresa
suponiendo un nivel de demanda básico. El análisis de sensibilidad probaría la
conveniencia de esta solución bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras
palabras, ¿cuatro almacenes todavía serían una decisión correcta si la demanda aumentara o
disminuyera 10%? Después, se utiliza el análisis de sensibilidad, junto con una valoración
de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para
cumplir las expectativas de la administración.
Recomendaciones
Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los resultados del análisis
alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisión incluye cuatro tareas:
Las alternativas y los análisis de sensibilidad deben identificar las mejores opciones a
considerar para la implementación. Sin embargo, diversas alternativas suelen producir
resultados similares o comparables. Es necesario comparar las características y las
condiciones de desempeño de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores
opciones. Aunque el concepto de mejor puede tener diferentes interpretaciones, por lo
general será la alternativa que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total
mínimo.
Presentación
Implementación
Programación
La segunda tarea programa la implementación y las fases de las tareas identificadas antes.
El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las instalaciones y el equipo,
negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos y capacitar. Lo ideal es que el
programa de implementación emplee una de las herramientas de software de programación
analizadas antes.
Aceptación
La tercera tarea define los criterios de aceptación para evaluar el éxito del plan. Los
criterios de aceptación deben concentrarse en los mejoramientos del servicio, la reducción
del costo, la mejor utilización del activo y una mayor calidad. Si el punto principal es el
servicio, los criterios de aceptación deben identificar los componentes detallados, como una
mejor disponibilidad del producto o una reducción en el tiempo del ciclo de desempeño. Si
el punto principal es el costo, los criterios de aceptación deben definir los cambios positivos
y negativos esperados en todas las categorías de costos afectadas. Es importante que los
criterios de aceptación consideren una perspectiva amplia, para que la motivación se
concentre en el desempeño total del sistema logístico y no en el desempeño de una función
individual. También es importante que los criterios de aceptación incorporen información
extensa de la organización.
Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna forma de
optimización para evaluar de manera sistemática las alternativas de diseño. Estas últimas
incluyen combinaciones de proveedores, instalaciones, almacenes y estrategias de
almacenamiento de productos. Las optimizaciones lineales o mixtas de enteros son técnicas
comunes utilizadas para seleccionar entre varias opciones disponibles, mientras se
consideran restricciones específicas. La optimización de enteros mixta es la más común,
porque obliga a que algunas de las variables sean enteros, lo cual requiere que los
almacenes estén abiertos o cerrados, mientras que una programación lineal normal puede
generar un almacén "medio abierto". House y Karrenbauer ofrecieron una definición
duradera de la optimización que tiene relevancia para la logística Un modelo de
optimización considera el conjunto agregado de requerimientos de los clientes, el conjunto
agregado de las posibilidades de producción para los productores, los puntos intermediarios
potenciales, las alternativas de transporte y desarrollo del sistema óptimo. El modelo
determina con base en un flujo agregado dónde deben estar los almacenes y los puntos de
almacenamiento, qué tan grandes deben ser los almacenes y cuáles tipos de opciones de
transporte deben implementarse.
Manufactura
Almacenamiento
Distribuidores
Contratación
+ Producción
+ Manejo
+ Transporte hacia el interior
+ Manejo en el almacén
+Inventario
+ Transporte para el cliente
Costo total
Las principales restricciones de diseño son las demandas regionales del mercado, la
capacidad de producción de una planta, la capacidad de almacenamiento de un almacén y la
estrategia de conservación de existencias. No obstante el valor de la optimización, la
programación lineal enfrenta algunos problemas importantes al abordar los diseños
complejos de un sistema logístico.
Requerimientos de datos
Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena de suministro
son las definiciones del producto en el mercado, la red, la demanda del cliente, la tarifa del
transporte, y el costo variable y fijo.
El análisis del diseño de una cadena de suministro requiere que la demanda se clasifique o
asigne a áreas geográficas del mercado. La combinación de áreas geográficas constituye un
área de servicio logístico. Tal área puede ser un país o una región global. La demanda para
cada cliente se asigna a una de las áreas del mercado. La selección de un método de
definición del mercado es un elemento muy importante del procedimiento de diseño del
sistema.
Las estructuras más útiles para el modelado de una cadena de suministro son:
1) por municipio,
2) por área estadística estándar metropolitana (standardmetropolitanstatiscal área,
SMSA), y
3) por código postal.
La estructura más común emplea los códigos postales porque los registros de la compañía
suelen incluir dicha información. Además, están disponibles por código postal algunos
datos detallados del gobierno y de los transportes. Los principales problemas para
seleccionar un método de definición del mercado se relacionan con el número de áreas
requeridas para proporcionar resultados precisos. Aunque un mayor detalle del mercado
aumenta la precisión, también aumenta el esfuerzo de análisis y el tiempo. Una
investigación indica que para Estados Unidos, aproximadamente 200 mercados ofrecen una
solución intermedia eficaz entre la precisión y el esfuerzo del análisis.
La demanda del mercado define el volumen del embarque para cada área geográfica
identificada como un mercado. Específicamente, el análisis de la cadena de suministro se
basa en el volumen relativo de productos embarcados en cada área del mercado. Aunque el
volumen puede ser adecuado para el número de unidades o cajas embarcadas hacia cada
mercado, casi todos los análisis de diseño de una cadena de suministro se basan en el peso,
debido a que el peso desplazado afecta mucho el costo del transporte. La demanda del
mercado utilizada en el análisis también se puede basar en los embarques históricos o en el
volumen previsto, si se esperan cambios sustanciales. La demanda del mercado debe
perfilarse en diferentes tamaños de embarque, debido a que el tamaño del embarque afecta
mucho el costo del transporte.
Las tarifas del transporte hacia el interior y el exterior son un requerimiento de datos
importante en el diseño de una cadena de suministro. Deben proporcionarse las tarifas para
los embarques entre los integrantes existentes y potenciales de la cadena de suministro y los
mercados. Además, deben desarrollarse tarifas para cada tamaño de embarque y para cada
enlace de transporte potencial entre los almacenes y los mercados existentes y alternos. Es
común que el análisis de una cadena de suministro requiera millones de tarifas individuales.
Debido a la gran cantidad, las tarifas se suelen desarrollar mediante regresiones o se
recuperan de los archivos de tarifas de los transportistas.
Los costos variables y fijos asociados con operar plantas de manufactura y almacenes son el
factor importante final del diseño de una cadena de suministro. Los costos variables
incluyen los gastos relacionados con la mano de obra, la energía eléctrica, los servicios
generales y los materiales. En general, los gastos variables son una función del rendimiento
de la instalación. Los costos fijos son los gastos relacionados con las instalaciones, el
equipo y la administración de los supervisores. Dentro de un rango operativo relevante de
instalaciones y almacenes, los costos fijos permanecen relativamente constantes. Aunque
las diferencias por geografía en los costos fijo y variable no suelen ser sustanciales, existen
consideraciones geográficas menores, las cuales deben incluirse para asegurar la exactitud
del análisis. Las principales diferencias son el resultado de peculiaridades geográficas,
como los salarios, el costo de la electricidad, el valor de los terrenos y los impuestos.
Evaluación de las alternativas
El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede conducir a evaluar una
gran cantidad de alternativas, incluso para un análisis relativamente pequeño, en donde la
empresa quiere considerar todas las combinaciones posibles, por ejemplo, de sólo 10
centros de distribución diferentes. Existen 6.2 millones de variaciones, las cuales van desde
10 combinaciones diferentes de un centro de distribución, hasta una combinación de 10. Si
tardáramos un minuto en evaluar cada alternativa, necesitaríamos 11 años para investigar
todas las opciones posibles. Esto enfatiza la importancia de la valoración de la factibilidad
analizada antes. Esto ni siquiera incluye la posibilidad de analizar las combinaciones de
diferentes proveedores o plantas de manufactura.
El análisis de línea base suele ser lo primero para validar los costos y establecer la
credibilidad de la herramienta de análisis.
Es posible modelar otras alternativas para investigar otras opciones de diseño de una
cadena de suministro. En algunos casos, las herramientas de diseño de la cadena evalúan de
manera sistemática una serie de alternativas, como determinar el número óptimo de
almacenes entre tres y 10. En otros casos, cuando el número de plantas o la mezcla de
productos están bajo investigación, el analista debe identificar y evaluar cada opción por
separado. De nuevo, esto enfatiza la necesidad de valorar de manera crítica la factibilidad
de cada alternativa, de modo que no sea necesario completar una evaluación detallada de
las alternativas que tienen una factibilidad limitada.
Si bien las herramientas de diseño de una cadena de suministro son cada vez más
sofisticadas, existen algunos problemas que deben considerarse en su aplicación. El
primero se relaciona con la manera de tratar el costo de mantener un inventarió. En teoría,
el costo de mantener un inventario debe aumentar a una tasa decreciente cuando aumenta el
número de centros de distribución. Aunque esto suele ser cierto, existen muchas
excepciones, como cuando se utiliza un centro de distribución regional para proporcionar
existencias de respaldo para artículos de desplazamiento lento en cinco almacenes. Aunque
el número total de almacenes aumente a seis, es probable que disminuya el inventario total
para proporcionar un servicio de calidad equivalente, porque se agrupa el inventario de
respaldo. Asimismo, muchas de las herramientas de diseño de una cadena de suministro no
tienen procesos estandarizados para determinar las implicaciones en el inventario de
diferentes alternativas de diseño. Debido a que no existe un proceso estandarizado, es
importante comprender y hacer los ajustes adecuados para el costo de mantener un
inventario calculado mediante las herramientas de diseño de la cadena de suministro.
El segundo problema tiene que ver con los cambios en las suposiciones relacionadas con
los tamaños de embarque. Casi todas las herramientas de diseño de una cadena de
suministro emplean un tamaño de embarque constante para cada envío de transporte.
Aunque esto puede ser aceptable, siempre y cuando el número de centros de distribución no
cambie de manera significativa, es probable que el tamaño del embarque se modifique con
un cambio significativo en el número de ' almacenes. Por ejemplo, si los embarques
actuales entre una planta y cuatro almacenes son de una carga completa, es probable que los
embarques sean más pequeños si aumenta a ocho el número de almacenes. El analista debe
considerar el impacto de tal cambio. Un tercer problema se relaciona con el enfoque del
análisis. En el pasado, una cantidad sustancial del análisis de diseño de la cadena de
suministro se concentraba en la ubicación del almacén.
Debido a que las redes logísticas eran relativamente estables, no era necesario que las
empresas efectuaran con regularidad análisis del sistema logístico; sin embargo, la
dinámica de las opciones alternas de la cadena de suministro, los niveles cambiantes del
costo y la disponibilidad de los proveedores de servicios integrados requieren que, en la
actualidad, las redes de la cadena de suministro se evalúen y refinen con más frecuencia.
Asimismo, cada día es más necesario coordinar la estrategia de diseño de la cadena de
suministro con el diseño del producto y el proceso, lo cual puede requerir evaluaciones
anuales, trimestrales o, incluso, mensuales.
Durante la década anterior, aumentaron el alcance y la atención de los análisis del diseño de
la cadena de suministro. En términos del alcance, los análisis ya consideran una variedad
más amplia de integrantes de la cadena de suministro, entre ellos los proveedores de
mercancías, los fabricantes, los distribuidores y los minoristas. En términos de la atención,
los análisis de diseño de la cadena de suministro han cambiado, de minimizar el costo total
hacia maximizar las ganancias o el retorno sobre el activo. Los diseños que maximizan la
rentabilidad también consideran los ingresos como costos y están diseñados para asignar los
productos y los recursos disponibles a los clientes más rentables. Los diseños que
maximizan el retorno sobre el activo identifican las alternativas de la cadena de suministro
que producen costos variables más altos, pero utilizan menos i activo a través de la
subcontratación o del uso de proveedores de servicios. Como resultado de las mayores
oportunidades habilitadas por la globalización, la subcontratación, la consolidación
organizacional, los servicios compartidos y los cambios en el costo relativo, los análisis en
curso de las alternativas de la cadena de suministro se vuelven más regulares.
Las decisiones del análisis del inventario se concentran en determinar los parámetros
óptimos de administración del inventario para cumplir los niveles de servicio deseados con
una inversión mínima. Los parámetros del inventario se refieren a las existencias de
seguridad, el punto de reorden, la cantidad de éste y la revisión de los ciclos para una
combinación específica de instalación y producto. Este análisis se diseña para refinar los
parámetros del inventario de manera periódica o diaria. Los refinamientos diarios hacen los
parámetros más sensibles a los cambios ambientales, como los niveles de la demanda o la
duración del ciclo de desempeño; sin embargo, también producen nerviosismo en los
sistemas de administración del inventario lo cual provoca envíos y cancelación de envíos de
numerosos embarques pequeños.
Existen dos tipos de técnicas para evaluar y seleccionar las opciones de administración del
inventario: las analíticas y las de simulación.
Los métodos analíticos del inventario utilizan las relaciones de funciones para determinar
los parámetros ideales de conservación del inventario con base en el nivel de servicio
deseado. La figura 14.7 ilustra el concepto analítico del inventario.
La técnica emplea los objetivos del servicio, las características de la demanda, las
características del ciclo de desempeño y las características del sistema logístico como
información para calcular los parámetros óptimos del inventario. Desde una perspectiva de
administración del inventario, los objetivos de servicio se suelen definir en términos de las
tasas de llenado de empaques o de pedidos. Las características de la demanda describen las
desviaciones promedio y estándar periódicas de la demanda del cliente. Las características
del ciclo de desempeño describen las desviaciones promedio y estándar para los ciclos de
desempeño del reabasto.
Las características del sistema logístico describen el número de etapas o niveles de
distribución que requieren decisiones de administración del inventario. La técnica analítica
del inventario se basa en suposiciones que describen los niveles de existencias del sistema
logístico y las probabilidades relacionadas con las características del ciclo de desempeño y
la demanda. Las relaciones de probabilidad, junto con los objetivos del nivel de servicio,
determinan los parámetros óptimos de administración del inventario en términos de
cantidades del pedido de reabasto y de los puntos para volver a hacer un pedido. Existen
numerosos ejemplos de aplicaciones de software que utilizan las técnicas analíticas para
determinar los parámetros óptimos de administración del inventario.
La ventaja de las técnicas analíticas del inventario es la posibilidad de determinar de
manera directa los parámetros óptimos de éste, dadas ciertas suposiciones relacionadas con
el ambiente operativo. Por otra parte, las técnicas analíticas del inventario están limitadas
en términos de precisión, cuando no se cumplen las suposiciones. Por ejemplo, debido a
que casi todas las técnicas analíticas del inventario suponen una demanda y ciclos de
desempeño con una distribución normal, pierden precisión cuando la forma de la demanda
o los ciclos de desempeño reales se desvían de la suposición de la distribución normal. No
obstante, las técnicas analíticas del inventario son un buen punto inicial cuando se intentan
determinar los parámetros óptimos del inventario.
El análisis del transporte requiere tres tipos de datos: la red, la demanda de recolección o
entrega y las características operativas. La red define todas las rutas posibles y es la
columna vertebral de cualquier sistema de itinerarios de transporte. En algunos casos, se
define una red por medio de mapas de las calles del área de entrega. Cada intersección es
un nodo y las calles se convierten en vínculos. La red contiene los vínculos entre cada
nodo, la distancia del camino, el tiempo de tránsito y cualquier restricción especial, como
los límites de peso o los peajes. Una red a nivel de calles es muy precisa y exacta, sobre
todo cuando existen restricciones como ríos y montañas. La deficiencia de una red de calles
es el alto costo de desarrollo y mantenimiento. El otro método implica granear los clientes
en una cuadrícula y después calcular los vínculos posibles entre ellos, usando una línea de
distancia recta. Se suelen utilizar coordenadas de latitud y longitud. Si bien un sistema de
cuadrícula es menos costoso de desarrollar y mantener que una red de calles, es menos
preciso y no considera las restricciones.
Los datos de la demanda definen los requerimientos de recolección y entrega del cliente.
Para los análisis estratégicos o a largo plazo, la demanda se especifica en términos de las
recolecciones y entregas periódicas promedio por cliente. Se han creado rutas con base en
la demanda promedio con una holgura en la capacidad para los periodos de demanda muy
alta. Para el análisis táctico de los itinerarios, la demanda suele representar los pedidos de
los clientes programados para entrega durante el periodo que se planifica, por ejemplo,
diario. El análisis táctico permite diseñar con precisión las rutas para los requerimientos de
entrega sin holguras para la incertidumbre.
CONCLUSIONES
La metodología, que es lo bastante general para la solución de casi todos los problemas
logísticos, incluye tres fases: definición del problema y planificación, recopilación y
análisis de datos, y recomendaciones e implementación. La fase de definición del problema
y planificación se relaciona con la valoración de la factibilidad y la planificación del
proyecto. La valoración de la factibilidad incluye el análisis situacional, el desarrollo de
una lógica de apoyo y la estimación del costo/beneficio. La planificación del proyecto
requiere declaraciones de los objetivos, las restricciones, el estándar de medición, la
especificación de la técnica de análisis y el desarrollo de un plan de trabajo del proyecto.
La fase de recopilación y análisis de datos desarrolla suposiciones, recopila datos, y
completa los análisis cuantitativos y cualitativos. El desarrollo de las suposiciones y la
recopilación de datos incluyen tareas para definir el método de análisis, formalizar las
suposiciones, identificar las fuentes de datos, y recopilar y validar los datos. El paso del
análisis implica definir las preguntas del análisis, la ejecución de análisis de validación y de
línea de referencia, así como la realización de análisis alternos y de sensibilidad.
La fase de recomendaciones e implementación desarrolla el plan final. El paso de desarrollo
de una recomendación incluye identificar y evaluar las mejores alternativas. El paso de la
implementación define un curso de acción recomendado, el desarrollo de programas, define
los criterios de aceptación y programa la implementación final.
Un análisis regular del diseño de una cadena de suministro se vuelve cada vez más
importante para responder a los cambios en la disponibilidad global de los materiales, las
demandas del mercado y la disponibilidad de los recursos de producción. En respuesta a
este requerimiento, existen cada vez más herramientas de optimización del diseño de una
cadena de suministro para apoyar los análisis estratégicos y tácticos. Las herramientas más
tácticas como la simulación dinámica y los algoritmos de itinerarios y de programación,
sirven para investigar y evaluar las alternativas del inventario y el transporte. Ha aumentado
la importancia de tales métodos pormenorizados de planificación y análisis, como resultado
de las alternativas posibles y de la complejidad de las cadenas de suministro globales.
Deben efectuarse con regularidad análisis tácticos para un propósito determinado, como el
equilibrio del envío y el análisis del inventario ABC, para responder a los cambios en las
demandas de las tarifas del transporte, los flujos y los productos.