Gerencia de Proyectos-17.02.2003

Memorias del Seminario
GERENCIA DE PROYECTOS
CCA
AR OSS M
RLLO MAAR
RIIO
OMMO
ORRA
ALLEESS CC..
IIN
NSST
TIIT
TUUT
TOOT
TEEC
CNNO
OLLÓ
ÓGGIIC
COOC
CEED
DEESSIISST
TEEM
MAASS
IIN
NGGEEN
NIIEER
RÍÍA
ADDEE SSIISSTTEEM
MAASS
22000033
Agradecimientos
Agradezco al Instituto tecnológico CEDESISTEMAS y sus directivas por la
oportunidad que me ha brindado de compartir con la comunidad universitaria mis
experiencias en el campo del estudio de los proyectos. Estoy seguro que esta práctica me
brindará la oportunidad del mejoramiento académico en este campo.
Carlos Mario Morales C.

CONTENIDO
PRESENTACIÓN ix
PARTE 1: Escenario de los Proyectos 1
1. Definición de proyecto 1
2. Etapas en el desarrollo de los Proyectos 4
Bibliografía 7
PARTE 2: El Estudio de los Proyectos 8
3. El Estudio de los proyectos 8

4. Alcance del Estudio de los Proyectos 12
5. Evaluación social de Proyectos 13
6. La Toma de decisiones asociadas a los proyectos 13
Bibliografía 14
PARTE 3: Los Estudios 15

7. El Estudio Técnico 15
8. El Estudio de Mercado 17
9. El Estudio Organizacional y Administrativo 20
Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C - 2003
Contenido iv
10. El Estudio legal 21

11. El Estudio Financiero 22
Bibliografía 24
PARTE 4: Evaluación de los Proyectos 25

12. Flujo de Caja proyectado 25
13. Tasa de Interés para la evaluación financiera 29
14. Criterios para la evaluación de proyectos
que no consideran el valor del dinero en el tiempo 30
15. Criterios para la evaluación de proyectos
que consideran el valor del dinero en el tiempo 30
16. Análisis de riesgo 35
17. Análisis de Sensibilidad 35
Bibliografía 36
PARTE 5: Etapa de Inversión ó ejecución 37

18. Inversión ó Ejecución 37
19. La Gerencia de Proyectos 37
Bibliografía 40
PARTE 6: Funciones de la Gerencia de Proyectos 41
20. La Planeación de los proyectos 41

21. La Organización de proyectos 51
Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Instituto Tecnológico CEDESISTEMAS - 2003
Contenido v
22. Dirección y liderazgo en los proyectos 58

23. Control de los proyectos 59
Bibliografía 62
PARTE 7: 63
24. Antecedentes 63
25. La planeación estratégica y la gerencia de proyectos 64
25. La calidad total y la gerencia de proyectos 66

Bibliografía 68
Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C -

2003
Listado de gráficas vi
LISTADO DE GRÁFICAS
Gráfica 1-1 - El entorno y los proyectos 1

Gráfica 1-2 – Etapas en el desarrollo de los proyectos 4
Gráfica 1-3 – Etapa de preinversión –Tres niveles de detalle 6
Gráfica 1-4 – Funciones propias y asociadas a la G.P. 7
Gráfica 2-5 – Formulación y evaluación de proyectos 9
Gráfica 2-6 – Producto de los estudios del proyecto -viabilidad 11
Gráfica 2-7 – La toma de decisiones asociadas al proyecto 14
Gráfica 3-8 – Resultados del estudio técnico 16
Gráfica 3-9 – Cubrimiento del estudio de mercado 18
Gráfica 3-10 – Resultados del estudio de mercado 20
Gráfica 3-11 – Resultados del estudio organizacional y … 21
Gráfica 3-12 – Resultados del estudio financiero 23
Gráfica 3-13 – Flujo de caja en el periodo de evaluación 24
Gráfica 4-14 – Modelo esquemático del proyecto en el tiempo 31
Gráfica 5-15 – Proyecto, organización y entorno 39
Gráfica 6-16 – Desagregación del proyecto 43
Gráfica 6-17 – Red de precedencias – notación de nodos 45
Gráfica 6-18 – Definición de términos – notación de nodos 47
Listado de gráficas vii
Gráfica 6-19 – Calculo hacia delante 48

Gráfica 6-20 – Calculo hacia atrás 49
Gráfica 6-21 – Diagrama de barras ó carta de GRANTT 50
Gráfica 6-22 – Estructura funcional 53
Gráfica 6-23 – Estructura matricial 54
Gráfica 6-24 – Estructura informal concéntrica 55
Gráfica 6-25 – Ley de convergencia 56
Gráfica 6-26 – Matriz R-R 57
Gráfica 6-27 – Diferencias entre gerencia de empresa y proyecto 58
Gráfica 6-28 – Acciones de la dirección de proyectos 59
Gráfica 6-29 – Controles a lo largo del proyecto 60
Gráfica 6-30 – Ciclo de control 61
Gráfica 7-31 – La planeación y los proyectos 64
Gráfica 7-32 – El proceso de la planeación estratégica 65
Gráfica 7-33 – Aseguramiento de la calidad en las distintas … 67

Listado de tablas viii
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1-1 – Ejemplos de proyectos 3

Tabla 4-2 – Estructura del flujo de caja –inversión- 27
Tabla 4-3 – Estructura del flujo de caja –inversionista- 28
Tabla 4-4 – Métodos que no tienen en cuenta el valor del… 30
Tabla 4-5 – Otros métodos que tienen en cuenta el valor del… 34
Tabla 6-6 – Listado de actividades y precedencias 45
Tabla 6-7 – Listado de actividades, precedencias y duraciones 46
Tabla 6-8 – CPM y la computadora 51

PRESENTACIÓN
El presente documento ha sido escrito como soporte para el Seminario “GERENCIA DE

PROYECTOS” el cual hace parte del programa de Ingeniería de Sistemas del Tecnológico
CEDESISTEMAS. En él se hacen planteamientos generales, por esta razón, si se quiere profundizar
alguno de los temas, el lector debe remitirse a la Bibliografía propuesta al final de cada capitulo.
El objetivo general del seminario es introducir al estudiante en el estudio de los proyectos,

y a través de él, demostrar la importancia y trascendencia que tiene el desarrollo exitoso de los
proyectos en el presente y futuro de las Organizaciones. Para conseguir lo anterior se presentará una
visión panorámica de las diferentes etapas por las cuales transitan los proyectos desde su origen
hasta su puesta en operación ó servicio. Adicionalmente, para cada etapa, se ilustraran las
principales herramientas administrativas, de que se dispone para su gestión.
Aunque usualmente en la literatura se le atribuye a la Gerencia de Proyectos las actividades

administrativas que se realizan durante la etapa de ejecución, en este texto a la gerencia se le da un
sentido más integral, que abarca las responsabilidades en todas las etapas de proyecto.
En la primera parte se hace una conceptualización del significado de los proyectos dentro
del contexto social y empresarial; se exponen varias definiciones y se presentan varios ejemplos.
También, se ilustran las diferentes etapas por las cuales los proyectos deben transitar desde su
nacimiento hasta su materialización.
En la segunda, tercera y cuarta parte se ilustra la metodología para la preparación y

evaluación de los proyectos. Esta técnica busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un
conjunto de antecedentes que permitan juzgar cualitativamente y cuantitativamente las ventajas y
desventajas de asignar recursos a un determinado proyecto de inversión.

Presentación x
En la quinta parte, antes de entrar a considerar las funciones gerenciales para la ejecución ó
materialización de los proyectos, se puntualizan los fundamentos del modelo de Gerencia de
Proyectos, haciendo una comparación entre el método clásico y la nueva propuesta de gestión que
plantea un modelo dinámico y flexible. Este modelo contrario al clásico enfatiza en la relación del
proyecto con la organización y el entorno.
La parte sexta ilustra las funciones propias de la Gerencia de Proyectos, las cuales son:
planeación, organización, control, dirección y liderazgo.
Finalmente, se ha reservado la séptima parte de este Seminario para hacer algunas

consideraciones sobre la relación entre la Gerencia de Proyectos, la Planeación Estratégica y la
Calidad Total.

PARTE 1
ESCENARIO DE LOS PROYECTOS
1. Definición de Proyecto.
El origen.
El desarrollo de los países, de las organizaciones y de los individuos mismos esta
condicionado a que éstos puedan materializar sus ideas y sueños del presente, sobre lo que
deberá ser su futuro. De esta forma el hombre, cualquiera sea su forma de organización,
debe transformar las ideas del presente en acciones prácticas que le permitan resolver los
problemas y las oportunidades que se le presentan en el transito hacia el futuro. Este es un
proceso dinámico que siempre esta proyectando el mañana.
Las ideas, las cuales pueden ser el resultado de un proceso formalizado o no, deben
ser procesadas para convertirlas en objetivos, los cuales al ser materializados convierten la
idea en una realidad. El procedimiento de materialización de los objetivos, conlleva a la
realización de una serie de actividades que deben ser conducidas de manera sistemática
hasta alcanzar el logro buascado. Dicho procedimiento es lo que denominaremos en este
documento, de ahora en adelante, con el nombre de PROYECTO.
LA REALIDAD
SUEÑOS E PROYECTOS
IDEALES (Futuro)
(Presente)
Gráfica No 1-1
El entorno y los Proyectos

Parte 1 – Escenario de los Proyectos 2
Algunas definiciones.
Las definiciones expuestas en la literatura, validan de una ú otra forma la anterior
definición. A continuación se exponen las más representativas con el fin de complementar e
ilustrar el alcance de los PROYECTOS.
“Un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de una solución inteligente al

planteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantas, una necesidad
humana.”.
(Preparación y Evaluación de proyectos, Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag
Chain)
“La acción orientada hacia el objetivo requerido para poder realizar una idea, una
propuesta, un paso evolutivo ó algo parecido”.
(Manual de planificación y control de proyectos, Sven R. Hed)
“Con los Proyectos es posible pasar de la idea a la realidad. De la Teoría a la práctica”.

(Memorias del Seminario Renovación Gerencial, Carlos Alberto Valencia.)
“Es una serie de tareas y actividades que tienen un objetivo definido que debe
completarse dentro de ciertas especificaciones; tiene fechas de iniciación y fechas de
terminación definidas; tiene sus limitaciones ó fronteras definidas; consume recursos (de
la organización). Es una acción orientada hacia un objetivo requerido para poder realizar
una idea, una propuesta, un paso evolutivo ó algo parecido.”
(Gerencia de proyectos, ROM-SE Ltda.)
“Es así que se entenderá por PROYECTO al conjunto de actividades ú operaciones de

naturaleza concreta ó abstracta, por ejemplo colocación de hormigón ó presentación de
una propuesta, debidamente planeadas y realizadas por una organización temporal, cuyo
objetivo es satisfacer necesidades de negocio, dentro de un marco de referencia
previamente establecido.”
(Planificación y Control de proyectos, Gerardo Santana.)

No obstante, que las definiciones que se encuentran son múltiples, variadas y en

general válidas, todas ellas coinciden en que un proyecto es la “Materialización de una
Idea”.
Algunos ejemplos.
Aquí se presenta una relación de PROYECTOS de la vida cotidiana. Estos nos
permitirán ilustrar las anteriores definiciones y fijar una base real para el desarrollo de los
temas de aquí en adelante. Los Proyectos se han clasificado de acuerdo a la entidad que lo
originó.
Tabla 1-1
Ejemplo de Proyectos
Individuales Organizaciones Públicas Organizaciones Privadas
- Adquisición de Vivienda - Construcción de Vías - Desarrollo de productos

- Adquisición de Vehículo - Construcción de un Sistema de - Desarrollo de personal.
Transporte Masivo (Metro)
- Alcanzar una profesión - Instalaciones deportivas - Instalaciones industriales
- Construir una familia - Hospitales y centros de salud - Telecomunicaciones
- El cambio de Vehículo - Obras portuarias - Sistemas Informáticos
- El negocio particular - Vivienda social - Conquista del mercado
- El cambio de la Vivienda - Saneamiento ambiental - Campañas de promoción
- La pensión - Vialidad Urbana - Crecimiento
- La Salud - Centrales de energía - Plantas de procesamiento
- ¿? - Ferrocarriles - Refinerías
- Construcción de puentes - Campañas políticas
- Obras Hidráulicas - Nuevas empresas
- Aeropuertos - Nuevos negocios
- ¿? - Laboratorios de Investigac.
- Compras Estratégicas
- Reposición de equipos
- Liquidación de negocio
- ¿?

2. Etapas en el Desarrollo de los Proyectos

Antes de poderse materializar una idea, el PROYECTO debe pasar por varias
etapas que lo van madurando hasta volverlo una realidad. Cada etapa debe responder a una
sistemática que analiza y determina sí el PROYECTO puede continuar ó no a la siguiente
etapa.
OPERACIÓN
INVERSIÓN
IN PREINVERSIÓN
Ejecución
PREINV
CONCEPTUALIZACIÓN
Formulación y Evaluación
GENERACIÓN DE
IDEA
CONCEPTU
IDEAS - PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
Gráfica No 1-2
Etapas en el desarrollo de los PROYECTOS.
Las etapas de Generación de ideas (Planeación) y la Operación aunque hacen parte

integral del proyecto, su estudio no es del alcance de este seminario. Se han colocado en la
grafica anterior para mantener la integridad e ilustrar el origen y fin de los proyectos. A
continuación presentamos una breve descripción de cada una de las etapas por las cuales
transitan los PROYECTOS. En la gráfica No 1-2 se ilustran las etapas y su secuencia.
Concepción (Idea).
La etapa de Concepción es aquella donde se plantean alternativas de solución para
un problema que se presenta, ó para aprovechar una oportunidad que el medio nos brinda.
En esta etapa se hacen descripciones generales de las soluciones. De estas descripciones se
debe poder descartar por simple inspección algunas de ellas y recomendar un análisis más
detallado de las demás.

Preinversión. (Formulación y Evaluación)

En esta etapa de preinversión se analizan con mayor detalle las diferentes
soluciones al problema que queremos resolver ó las oportunidades que deseamos
aprovechar. El análisis ó estudio se hace a través de la metodología conocida como
Formulación y Evaluación de los Proyectos. Esta metodología permite, finalizado el
estudio, hacer recomendaciones juiciosas de ejecutar una solución por encima de las otras.
Por el hecho anterior, el evaluador de los proyectos tiene una responsabilidad de

hondas repercusiones ya que su trabajo afectará directamente el futuro de la Organización
ó a la Sociedad. Una recomendación equivocada para la ejecución de un proyecto puede
llevar a una empresa a la quiebra ó incluso a su desaparición ó conducir a la sociedad a
invertir los escasos recursos en proyectos que no prestaran un servicio adecuado a la
comunidad. Es por esto que, el evaluador de proyectos deberá utilizar adecuadamente
patrones y normas que permitan demostrar que el destino que se pretende dar a los recursos
es el óptimo y más adecuado.
Dependiendo de la fase de desarrollo en la cual se encuentre el proyecto, los

requerimientos de información para la toma de decisiones, ó incluso las características del
proyecto mismo, los estudios de formulación y evaluación se podrá desarrollar en tres
grados de detalle, así: nivel de PERFIL, de PREFACTIBILIDAD ó de FACTIBILIDAD.
Formulación
La formulación es una simulación lo más cercana a la realidad, de cómo operaría el
proyecto, analizándose su comportamiento desde los puntos vista técnico, comercial, legal,
administrativo, etc. A partir de ahí, se deben extractar cualitativa y cuantitativamente las
inversiones, beneficios y costos que estarán involucrados en el desarrollo y operación del
proyecto. La formulación se realiza en dos fases: en la primera de ellas se hace una
recopilación de la información y en la segunda se sistematiza la información en términos
monetarios.

Evaluación
Con los datos sistematizados en términos monetarios (FLUJO DE CAJA), en esta
fase se busca determinar la rentabilidad de la inversión en el PROYECTO. Además se
deben realizar los análisis de las variables cualitativas y la sensibilización del proyecto.
PERFIL
CONCEPCIÓN FORMULACIÓN EVALUACIÓN INVERSIÓN

Idea Ejecución
PREFACTIBILIDAD

Idea Ejecución
FACTIBILIDAD

Idea Ejecución
Gráfica No 1-3
Etapa de PREINVERSIÓN – Tres Niveles de Detalle.
Inversión
Si después del estudio de formulación y evaluación se decide la ejecución del
proyecto, éste pasa a la etapa de Inversión. A esta etapa se le adjudica usualmente el campo
de acción de la Gerencia de Proyectos, por ser ella donde más específicamente se aplican
las herramientas de planeación, organización, dirección y control, propias de esta disciplina.

En esta etapa se consideran dos aspectos, en el primero de ellos se analizará el

modelo de gerencia de proyectos y en el segundo, se realiza el análisis de las funciones
propias y asociadas a la gerencia de proyectos. En la gráfica No 1-4 se ilustran las
funciones propias y asociadas a la gerencia de proyectos.
FUNCIONES PROPIAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
DIRECCIÓN
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN CONTROL
FUNCIONES ASOCIADAS
Aspectos Aspectos Administración Aspectos

Económicos y Informáticos de Personal Legales
Financieros
Gráfica No 1-4
Funciones propias y asociadas de la Gerencia de Proyectos
Bibliografía
VALENCIA R., Carlos Alberto. “La Gerencia de Proyectos”. Memorias del
Seminario. Medellín, 1993.
ROM-SE Ltda. “Seminario Taller sobre Gerencia de Proyectos”. Memorias del

Seminario. Bogota, 1989.
SAPAG CHAIN, Nassir y otro. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. 3ª.

Edición. Editorial McGraw Hill, Bogotá, 1996.

PARTE 2
EL ESTUDIO DE LOS PROYECTOS
3. El estudio de los proyectos.

Se ha visto anteriormente como la solución a un problema ó el aprovechamiento de
una oportunidad, puede traer varios proyectos excluyentes asociados. No todas estas
alternativas afectaran de igual forma a la organización, algunas de ellas serán más costosas,
otras motivaran ó no otros desarrollos ó incluso algunas de ellas no serán viables por
motivos sociales, técnicos, legales ó administrativos. Pudiera suceder incluso que el
desarrollo de alguna de ellas, requiera una reestructuración administrativa, de producción o
de cualquier otra parte de la organización.
Bajo este panorama de incertidumbre, la Gerencia necesita una herramienta

administrativa que le permita reunir los suficientes elementos de juicio para poder tomar
una decisión. Esa herramienta es la formulación y evaluación de proyectos, la cual es una
metodología que orienta sobre la forma de recopilar, crear y analizar en forma sistemática
un conjunto de antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativamente y
cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a un determinado proyecto.
En la formulación ó preparación como también indistintamente se denomina esta

etapa, se deberán determinar a través de diferentes estudios las inversiones, costos y
beneficios valorados. Con la anterior información organizada sistemáticamente, y la
aplicación de algunos modelos matemáticos, en la etapa de evaluación, se mide la
rentabilidad de la inversión que se pretende realizar.

Parte 2 – El Estudio de los Proyectos 9
Los estudios que se utilizan en la formulación pretenden simular con el máximo de
precisión el comportamiento que tendrá el proyecto durante su operación. Los estudios
técnico, comercial, legal, de gestión y financiero permiten, además de determinar las
inversiones, costos y beneficios, que se utilizaran en la evaluación del proyecto, verificar la
viabilidad del proyecto para cada uno de los aspectos estudiados. En la gráfica No 2-5 se
ilustran en forma general, los aportes de los diferentes estudios.
FORMULACIÓN EVALUACIÓN
ESTUDIO TÉCNICO INVERSIONES
ESTUDIO DEL MERCADO COSTOS ESTUDIO FINANCIERO
ESTUDIO BENEFICIOS
ORGANIZACIONAL Y
ADMINISTRATIVO
Se determina la
rentabilidad del
ESTUDIO LEGAL proyecto
ESTUDIO FINANCIERO
Gráfica No 2-5
Formulación y Evaluación de Proyectos
La Viabilidad.
Antes de continuar con el proceso de formulación y evaluación, se analiza
brevemente en el concepto de Viabilidad, la cual responde más a variables cualitativas que
cuantitativas, que en general no se tienen en cuenta en la formulación. La viabilidad debe
responder a la pregunta, sí existen elementos salvables ó insalvables para la realización del
proyecto en los aspectos técnicos, comerciales, legales, de gestión ó financieros. No es por
demás aclarar que un resultado de No-Viabilidad en cualquiera de los estudios es causa
justificada para recomendar el abandono del proyecto.

Parte 2 – Estudio de los Proyectos 10
Viabilidad Comercial:
A través de la viabilidad comercial se evalúa la sensibilidad del mercado por el bien
ó el producto que se pretende obtener a través del proyecto. La pregunta que se debe
responder es sí el producto es aceptable ó no para el consumidor. La evaluación de la
Viabilidad Comercial se realiza dentro del estudio de mercado.
Viabilidad Técnica:
Para verificar la viabilidad técnica se debe responder la pregunta de sí el proyecto
es viable técnicamente, es decir si existe la tecnología, los recursos humanos capacitados y
los insumos necesarios para la ejecución y posterior operación del proyecto. La Viabilidad
Técnica debe ser uno de los resultados del estudio técnico.
Viabilidad Legal:
Para determinar la viabilidad legal se debe responder a la pregunta, de sí existe
alguna restricción de carácter legal para el desarrollo del proyecto ó para la producción del
bien ó servicio. Como por ejemplo: limitaciones de localización ó uso. La evaluación de la
Viabilidad Legal se obtiene del estudio legal.
Viabilidad de Gestión:
Dentro del estudio de organización y administrativo se debe responder las
siguientes preguntas: ¿Existe la suficiente capacidad administrativa para emprender el
proyecto?; Tenemos la suficiente capacidad de gestión para operar el proyecto?; Se tiene el
recurso humano con la capacitación necesaria? La respuesta a estas preguntas determina la
viabilidad de Gestión.
Viabilidad Financiera:
Se debe responder la pregunta, si la rentabilidad del proyecto es aceptable para los
inversionistas. Igualmente sí existen riesgos no evaluados que hacen que el proyecto no sea
viable. Esta se determina en el estudio financiero el cual produce entre otros resultados la
evaluación del proyecto.

Parte 2 – El estudio de los proyectos 11
No
RECOMENDACIÓN PARA
Viabilidad ABANDONAR EL
Técnica PROYECTO
Si
No
Viabilidad RECOMENDACIÓN PARA
Comercial ABANDONAR EL
PROYECTO
Si
No
de Gestión ABANDONAR EL
PROYECTO
Si
No
Legal ABANDONAR EL
PROYECTO
Si
No
Financiera ABANDONAR EL
PROYECTO
RECOMENDACIÓN
PARA EJECUTAR EL
PROYECTO
Gráfica No 2-6
Producto de los Estudios del Proyecto –Viabilidad-
Como ya se dijo los estudios, aparte de permitir determinar la viabilidad del

proyecto, suministran informaciones sobre las inversiones, beneficios y costos que son los
que finalmente se utilizaran para evaluar financieramente el proyecto. En las partes 3 y 4
de este documento se expondrán las consideraciones a tener en cuenta en estos aspectos, en
cada uno de los estudios.

4. Alcance del Estudio de los Proyectos.

Es normal que los proyectos de inversión, especialmente los públicos, sean
financiados parcial ó totalmente a través de la Banca Internacional. Usualmente estas
entidades exigen a los dueños del proyecto la realización de un estudio de formulación y
evaluación, con el fin de tomar la decisión de financiamiento. Con lo anterior, se busca no
solo velar por los intereses de la entidad financiera, sino también por los del inversionista,
que en definitiva es el que debe responder, cualquiera sea la decisión que se tome.
Así las cosas, dependiendo de las exigencias del inversionista, del financista ó del
proyecto mismo, los estudios de formulación y evaluación puede realizarse en tres niveles
de detalle, así: Perfil, Pre-factibilidad ó Factibilidad, yendo desde lo más general a lo más
detallado.
El estudio en Nivel de Perfil, se realiza a partir de la información existente y del

juicio común y opiniones del personal más experimentado. Usualmente este tipo de
estudios se utiliza para determinar sí existen razones para abandonar una alternativa de
Inversión –Proyecto-.
El estudio en Nivel de Pre-factibilidad se basa principalmente en información de

fuentes secundarias, a través de él se puede definir con cierto grado de aproximación la
viabilidad del proyecto.
El estudio en Nivel de Factibilidad se elabora sobre la base de antecedentes

precisos, obtenidos a través de fuentes primarias de información. Usualmente el producto de
este estudio es el que permite tomar una decisión en cuanto a ejecutar ó no un proyecto.

Parte 2 – El estudio de los proyectos 13
5. Evaluación Social de Proyectos.
Tanto la evaluación social, como la privada, usan criterios similares para estudiar
la viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la valoración de las variables de inversión,
costos y beneficios que se le asocian. La evaluación privada trabaja con el criterio de
precios de mercado, mientras que la evaluación social lo hace con precios sombra ó
sociales. El precio sombra consideran el efecto que el proyecto tiene sobre la sociedad,
para la valoración de estos precios se tienen en cuenta los efectos indirectos ó
externalidades que la inversión genera sobre el bienestar de la comunidad; como por
ejemplo: la redistribución de los ingresos ó la disminución de la contaminación ambiental,
entre otros. Hay otras variables que la evaluación privada incluye que no son consideradas
en al evaluación social, como por ejemplo: los impuestos, subsidios ú otros.
6. La toma de decisiones asociada al desarrollo de los proyectos.

Para llegar a la etapa de Inversión ó Ejecución con los suficientes argumentos, el
proyecto debe pasar por una serie de toma de decisiones, en las diferentes etapas. En cada
uno de estos puntos en el tiempo, el responsable del proyecto define si éste debe continuar a
la etapa siguiente, bien sea de forma inmediata ó trasladada en el tiempo (aplazamiento del
proyecto) ó si por el contrario lo descarta.
El proceso de toma de decisiones debe contar con la información necesaria y

confiable en cada momento que se requiera, para que el encargado tenga los suficientes
elementos de juicio para decidir. Por ejemplo, la toma de decisión para pasar de la etapa de
concepción a la etapa de preinversión, puede bastar con un estudio de perfil, que permita
descartar algunas alternativas de solución y recomendar el estudio más profundo de otras.
Sin embargo, para pasar de la etapa de Preinversión al de Inversión seguramente se
requerirá de un estudio de factibilidad de forma tal que no haya duda en la decisión de
ejecutar el proyecto. No obstante, lo anterior no puede adoptarse como regla, porque el
grado de detalle de la información puede depender de la complejidad del proyecto.

En la gráfica No 2-7 se muestran los puntos en el tiempo donde el responsable del

proyecto debe tomar una decisión coyuntural, es decir, definir si el proyecto continua a la
siguiente etapa ó no. Recordemos que el resultado de la formulación y evaluación son
simples recomendaciones y que la decisión es un acto de reflexión del ó los responsables
de la organización dueña del proyecto.
ETAPAS DE LOS PROYECTOS
CONCEPCIÓN PREINVERSIÓN PREINVERSIÓN INVERSIÓN

Idea Formulación Evaluación Ejecución
Proceso de Toma Proceso de Toma Proceso de Toma

de decisión de decisión de decisión
Gráfica No 2-7
La Toma de Decisiones asociadas al desarrollo del Proyecto
Bibliografía.
ILPES. “Guía para la presentación de Proyectos” 23ª. Edición Editorial Siglo

Veintiuno Editores, México, 1997.

PARTE 3
LOS ESTUDIOS
7. El Estudio Técnico.
Este estudio, además de determinar la viabilidad técnica y seleccionar la
alternativa tecnológica más adecuada para el proyecto de acuerdo a las condiciones del
Inversionista, deberá entregar información económica para la evaluación.
El objetivo del Estudio Técnico debe ser determinar la Función de Producción

óptima para la utilización eficiente y eficaz de los recursos del inversionista para la
producción del bien ó servicio que se pretende. Para determinar la Función de Producción
óptima se deberán analizar las distintas alternativas y condiciones en que pueden
combinarse los factores productivos, identificando a través de la cuantificación y
proyección en el tiempo los montos de inversión de capital, los costos y los ingresos de
operación asociados a cada una de las alternativas. De la selección del proceso productivo
óptimo se derivaran las necesidades de equipos y maquinaria. De su disposición en planta
y del estudio de los requerimientos de operarios y movilidad se determinaran las
necesidades de espacio y obras físicas. Dependiendo de la tecnología utilizada es posible
que se requieran condiciones que impliquen inversiones adicionales en equipos ó en
construcciones especiales.
El calculo de los costos de operación, mano de obra, materias primas, insumos

varios, reparaciones previstas, mantenimiento, reposición de equipos y otros se obtiene del
proceso productivo seleccionado.

Parte 3 – Los Estudios 16
El Estudio de Técnico utiliza informaciones de otros estudios. Es así como: del

estudio de mercado toma las características del producto, la demanda, las ventas
proyectadas, el abastecimiento de materias primas, la comercialización, entre otros datos.
Estas informaciones aportaran elementos para determinar del proceso productivo; del
estudio legal podrá retomar, por ejemplo: informaciones sobre restricciones en cuanto a la
localización que podrían afectar igualmente la definición del proceso productivo; del
estudio financiero se informara si los recursos disponibles permitirán mantener el proceso
productivo con la tecnología inicialmente prevista ó si por el contrario es necesario
recurrir a otra alternativa.
A su vez, el Estudio Técnico condiciona los demás estudios, especialmente el

financiero y el organizacional. En la gráfica No 3-8 se resume los resultados que se deben
esperar del estudio Técnico, para la evaluación del proyecto.
INVERSIONES
Maquinaria Obras Reposición Otros

y Equipos de Equipos
Físicas
ESTUDIO
RESULTADOS
COSTOS DE OPERACIÓN
TÉCNICO Mano Materias

Primas e
Mantenimiento y
Reparaciones
Otros
de Obra
Insumos
INGRESOS
Venta de Material y Venta de material Otros

Equipos residual
Gráfica No 3-8
Resultados del Estudio Técnico

8. El Estudio del Mercado.

Uno de los aspectos más críticos en el estudio de los proyectos es la
determinación de su mercado, tanto porque aquí es donde se define la demanda que el
producto va a tener y por consiguiente los ingresos, como por la relación directa que la
demanda tiene en los costos de producción y en las inversiones.
El Estudio de Mercado va más allá del análisis y determinación de la oferta y la

demanda ó del estudio de precios del proyecto. Muchos costos de operación pueden
preverse simulando la situación futura, es decir, especificando las políticas y
procedimientos comerciales que se utilizarán. Por ejemplo, el estudio deberá explicar la
estrategia publicitaria, la cual seguramente tendrá repercusiones en las inversiones
iniciales y en los costos operativos, dependiendo de si la promoción se hace antes de
entrar en operación ó en la operación misma. Otro análisis que debe incluir el estudio es
el de los canales de distribución, las políticas en este capo pueden afectar las inversiones,
los costos de operación e incluso afectar la demanda del producto. Como los anteriores,
hay varios aspectos que parecen secundarios, pero que pueden tener una repercusión
importante en la evaluación del proyecto. Decisiones como el precio de introducción,
inversiones para posicionar el producto, inversiones en puntos de venta para atender
requerimientos del mercado, políticas de crédito, etc., pueden resultar en variables
determinantes en la evaluación.
El Estudio del Mercado debe cubrir cuatro campos a saber: El Consumidor, La

Competencia, la Comercialización del producto y finalmente los Proveedores, así como se
muestra en la gráfica No 3-9. A continuación describimos las consideraciones más
relevantes a tener en cuenta en el estudio ó análisis de cada uno de estos aspectos.

LOS PROVEEDORES
LA COMERCIALIZACIÓN
LA COMPETENCIA
EL CONSUMIDOR
ESTUDIO DE
MERCADO
Gráfica No 3-9
Cubrimiento del estudio de Mercado.
El Consumidor
El análisis del Consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores
actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hábitos de consumo, motivaciones
etc. De acá se obtiene el perfil del consumidor, base para definir la estrategia comercial.
De otra parte, el estudio debe incluir el análisis de la demanda, la cual debe cuantificar el
volumen de bienes ó servicios que el mercado esta dispuesto a adquirir del proyecto. La
demanda debe proyectarse en el tiempo, independizando claramente la demanda esperada
de la deseada.
La Competencia y la Oferta.
El conocimiento de la competencia nos permitirá determinar la estrategia
comercial del negocio. Para ello será importante conocer las ventajas y desventajas que
ella tiene en el mercado, con el fin de aprovechar ó evitar, unas y otras. Adicionalmente,
será una fuente de información para determinar la oportunidad de captar mercado, así
como también para determinar algunos costos.

De otra parte, la determinación de la oferta suele ser difícil, ya que además del
producto del proyecto, el estudio debe considerar los productos sustitutos, la capacidad
ociosa de la competencia y sus planes de expansión ó los nuevos proyectos en curso. Así
como la demanda, la oferta debe proyectarse a lo largo del periodo del estudio del
proyecto.
Comercialización del producto.

El análisis de la comercialización de los productos del proyecto, debe permitir
fijar una estrategia comercial, la cual debe basarse en los resultados de los análisis antes
mencionados. Las decisiones de comercialización tendrán directa repercusión en los
ingresos y egresos del proyecto y por consiguiente en su rentabilidad. Por ejemplo: la
política de ventas, determinará si el dinero por las ventas se recibirá de contado ó a
crédito, lo cual a su vez puede repercutir en una mayor ó menor demanda; las políticas de
cartera, plazos del crédito, intereses, montos del crédito y demás tienen un efecto directo
en la rentabilidad del proyecto. También son importantes las decisiones sobre precio,
canales de distribución, marca, estrategia publicitaria, inversiones en creación de imagen ó
posicionamiento, calidad del producto, servicios complementarios, estilos de venta,
características exigidas y capacidad de fuerza de ventas. Cada una de las decisiones
adoptadas originará un ingreso, una inversión ó un costo, por lo cual es necesario estudiar
con el mayor grado de detalle posible cada decisión con el fin de lograr la mejor
simulación del proyecto.
Los Proveedores.
Este es un elemento que puede ser determinante en el éxito ó fracaso de un
proyecto. Es necesario estudiar si existen proveedores con la disponibilidad de entregar las
materias primas e insumos requeridos y cual es el precio que se deberá pagar por estos.
Otros aspectos que deben ser analizados, son: la dependencia que el proyecto tiene de los
proveedores; los materiales e insumos sustitutos; el origen y en general todos aquellos
aspectos que de una ú otra forma afecten el suministro de los elementos necesarios para la
producción. En la gráfica No 3-10 se resume los resultados que se deben esperar del
Estudio de Mercado para la evaluación del proyecto.

INVERSIONES
Puntos Promoción y Inversión Otros

de en Imagen
Publicidad
Venta
RESULTADOS
ESTUDIO
DEL
Personal Financiación
Ventas Publicidad de ventas
Otros
MERCADO
INGRESOS
OPERATIVOS NO OPERATIVOS Otros
Gráfica No 3-10
Resultados del Estudio de Mercado
9. El Estudio Organizacional y Administrativo.

Para cada proyecto es necesario definir una estructura organizativa, tanto para su
ejecución, como para su posterior operación. A partir de esa estructura se puede
determinar las necesidades de personal y su calificación, con el fin de estimar los costos.
Como en los demás estudios se hace una simulación del proyecto en operación
definiendo con el mayor grado de detalle posible los procedimientos administrativos que
deben implementarse. La decisión de subcontratar algunas actividades administrativas,
como: la gestión de cartera, la facturación etc., puede influenciar directamente en los
costos de personal, la mayor inversión en oficinas y equipamiento, así como en el costo
de materiales y otros insumos.
En la gráfica No 3-11 se resume los resultados que se deben esperar de Estudio

Organizacional y Administrativo para la evaluación del proyecto.

INVERSIONES
ORGANIZACIONAL Y
Oficinas y
ADMINISTRATIVO
anexos Equipamiento Otros
RESULTADOS
ESTUDIO
Personal Materiales y
Administrativo otros insumos Otros
INGRESOS
Gráfica No 3-11
Resultados del Estudio Organizacional y Administrativo
10. El Estudio Legal.

Aunque no depende del proyecto, sino de agentes externos, el acatamiento de las
leyes influye indirectamente en la organización y en los procedimientos administrativos.
Además pueden afectar otros aspectos del proyecto, como por ejemplo: su localización,
lo cual podría inducir a mayores costos de transporte. También pueden resultar
beneficios económicos, como subsidios que deben ser considerados ya que pueden ser
determinantes en la rentabilidad del proyecto. No obstante, el efecto más directo de los
factores legales y reglamentarios se refiere a los aspectos tributarios. Normalmente
existen disposiciones que afectan de forma diferente a los proyectos, dependiendo del
bien ó servicio que este vaya a producir. Esto se manifiesta en el otorgamiento de
licencias ó permisos, en las tasas arancelarias diferenciadas para determinados productos
ó incluso en la constitución de la empresa que llevará a cabo el proyecto, la cual tiene
exigencias impositivas diferentes según sea el tipo de organización que se seleccione.

11. El Estudio Financiero.

El objetivo de este estudio es ordenar y sistematizar la información de carácter
monetario que proporcionan los demás estudios, elaborar los cuadros analíticos y los
antecedentes adicionales para realizar la evaluación del proyecto. La sistematización de la
información financiera consiste en identificar y ordenar todos los ítems de inversiones,
costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos. Los datos deben ser
completados con la información que el propio estudio financiero debe entregar, la cual es:
el monto del capital de trabajo y el valor de desecho del proyecto.
Las Inversiones del proyecto pueden clasificarse en terrenos, obras físicas,

equipamiento de fabricas y oficinas, capital de trabajo, inversiones para la puesta en
marcha y otros. De igual forma pueden existir inversiones durante la operación, es decir a
futuro, para ampliaciones, reposición de equipos, etc., estos datos deben ser igualmente
presentados y considerados en la evaluación.
Los Ingresos de operación se deducen de la información de precios y demanda

proyectada, calculados en el estudio de mercado, de las condiciones de venta, de la
estimación de venta de residuos y del cálculo de ingresos por venta de equipos cuyo
reemplazo esta previsto durante el periodo de evaluación del proyecto, según los
antecedentes que pudieran derivarse de los estudios técnicos (equipos y maquinaria de
fábrica), organizacionales (equipos de oficina) y de mercado (equipo de ventas).
Los Costos de operación se calculan por la información de todos los estudios

anteriores. Existe un ítem, que igualmente debe ser entregado por el propio estudio
Financiero, este es: el impuesto a las ganancias. En la gráfica No 3-12 se resume los
resultados que se deben esperar del estudio Financiero.

INVERSIONES
Capital de Otros
Identificar, Trabajo
Valorar y
ESTUDIO ordenar COSTOS DE
RESULTADOS
Inversiones OPERACIÓN
FINANCIERO Costos e
Ingresos de Impuestos a las
los demás Ganancias Otros
Estudios
INGRESOS
Valor de Otros
Desecho
Gráfica No 3-12
Resultados del Estudio Financiero
El periodo de evaluación
La evaluación se realiza sobre la estimación del flujo de caja de las inversiones,
costos y beneficios que genera el proyecto durante el periodo de evaluación. Este periodo
debe ser determinado por el evaluador, teniendo en cuenta criterios, como: la tecnología
empleada, los condicionamientos del inversionista, el ciclo de vida del producto, etc. Por
ejemplo, debido a la ocurrencia temprana de la obsolescencia en determinados
tecnologías, el periodo de evaluación para un proyecto de esta clase, no debería ser mayor
que el ciclo de vida previsto para dicha tecnología.
En la gráfica No 3-13, se muestra un esquema del flujo de caja del proyecto, en el

periodo de evaluación.

Ingresos
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ………………… n-1 N
Periodo de evaluación
Inversiones y costos
Gráfica No 3-13
Flujo de Caja en el periodo de evaluación
Bibliografía.
ILPES. “Guía para la presentación de Proyectos” 23ª. Edición Editorial Siglo

Veintiuno Editores, México, 1997.
SAPAG CHAIN, Nassir. “Criterios de Evaluación de Proyectos - Como medir la

rentabilidad de las inversiones”. Editorial McGraw Hill, 1996.

PARTE 4
EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS
12. Flujo de Caja Proyectado.

Para realizar la evaluación financiera del proyecto se debe estructurar el flujo de
caja, el cual muestra en un cuadro escalado en el tiempo, como fluye el dinero desde y
hacia el inversionista. En el cuadro al cual hacemos referencia, se muestra en la última línea
el Flujo de Efectivo Neto, que es el resultado de restar las entradas menos las salidas.
Dependiendo de la evaluación que se vaya a realizar se pueden construir varios tipos de
flujos de caja, así:
- El Flujo de Caja para Calcular la rentabilidad de la inversión.
Para la evaluación de un proyecto nuevo ó para la evaluación de un proyecto inserto
en una empresa ya existente.
- El Flujo de Caja para calcular la rentabilidad del Inversionista.
- El Flujo de Caja para medir la capacidad de pago del proyecto – Liquidez-
El Flujo de Caja esta compuesto por cuatro elementos básicos:
- Los egresos iniciales de fondos.
- Los ingresos y egresos de la operación.
- Escala de tiempo en la cual se dan los ingresos y egresos
- Y el valor de desecho ó salvamento del proyecto.

Parte 4 – Evaluación de los Proyectos 26
Antes de entrar a estructurar el flujo de caja para los casos nombrados

anteriormente, es necesario hacer las siguientes puntualizaciones y aclaraciones que nos
ayudaran a entender la construcción de éstos.
Momento: se trata de la ocurrencia en el tiempo de un ingreso ó de un egreso.

Refleja en el flujo la ocurrencia por periodos. Si el momento fuera, por ejemplo, de un año
y el proyecto se evaluará en un tiempo de diez años, se deberá construir un flujo de once
columnas, para así considerar el año cero.
Año cero. La columna año cero incluye: inversiones. La capitalización permite

incorporar el costo de capital invertido, tanto proveniente de aportes, como de prestamos.
Los gastos previos y el valor del capital de trabajo deben ser considerados, como una
inversión más.
Horizonte. –Periodo de Evaluación- El horizonte ó periodo de evaluación, como

ya se menciono, puede estar determinado por criterios inherentes al proyecto, al
inversionista ú otros. Pero cuando no se tiene un criterio que condicione el horizonte ó
periodo de evaluación, se puede considerar el estándar preestablecido, el cual comúnmente
es de diez años.
Comparación de alternativas. Cuando se comparan alternativas con distintas

vidas útiles, un buen criterio es evaluar todas las alternativas en el plazo de la que tiene
menor vida útil.
Estructura General del Flujo de Caja – Calculo de la rentabilidad de la inversión-

Como se aclaro anteriormente, dependiendo del cálculo que se vaya a realizar, se
estructurará el flujo de caja. A continuación, en la tabla No 4-2, se muestra la estructura
general del flujo de caja para la evaluación económica del proyecto desde el punto de vista
de la rentabilidad de la inversión.

Parte 4 – Evaluación de los proyectos 27
Como se puede ver en el flujo presentado, no se deben considerar los gastos

financieros, ni las amortizaciones de capital de dichos prestamos. No obstante, la inversión
debe tenerse en cuenta en su totalidad, ya que lo que se busca es medir la rentabilidad del
proyecto independiente de las fuentes de financiamiento.
Tabla No 4-2
Estructura General del Flujo de Caja
(Calculo de la Rentabilidad de la inversión)
Periodo de
Evaluación
Concepto Explicación 0 1 2 … n
Ventas del producto ó servicio, venta de
Ingresos sujetos a impuestos residuos, venta de activos en operación
+
Gastos de fabricación, administración y
Egresos sujetos a impuestos ventas. Conceptos: remuneraciones,
- insumos, materiales, servicio, otros
Utilidad antes de Impuestos

=
Impuestos
-
Utilidad después de impuestos
=
Deben sumarse los gastos no
Ajustes. Gastos no desembolsados
+ desembolsados
Inversiones previas a la puesta en

Egresos no sujetos a impuestos marcha, ampliaciones, reposiciones,
- capital de trabajo
Capital de trabajo, valor de desecho del
Ingresos no sujetos a proyecto.
+ impuestos
Flujo de Caja Neto del

= Proyecto

Estructura General del Flujo de Caja – Calculo de la rentabilidad del inversionista-

Contrario a lo anterior, cuando se quiere medir la rentabilidad del inversionista, es
decir, calcular cual será la rentabilidad del dinero que este aporto para el proyecto, es
necesario incorporar el efecto del financiamiento en la evaluación, en la tabla No 4-3, se
muestra la estructura del flujo de caja para este caso.
Tabla No 4-3
Estructura General del Flujo de Caja
(Calculo de la Rentabilidad del Inversionista)
Periodo de
Evaluación
Concepto Explicación 0 1 2 … n
+ Ingresos sujetos a impuestos Ventas del producto ó servicio, venta de

residuos, venta de activos en operación
- Egresos sujetos a impuestos Gastos de fabricación, administración y
ventas. Conceptos: remuneraciones,
insumos, materiales, servicio, otros
- Gastos no desembolsables
= Utilidad antes de Impuestos
- Impuestos
= Utilidad Neta
(Después de impuestos)
+ Ajustes. Gastos no Deben sumarse los gastos no
desembolsados desembolsados
- Egresos no sujetos a impuestos Inversiones previas a la puesta en
marcha, ampliaciones, reposiciones,
capital de trabajo
+ Ingresos no sujetos a Capital de trabajo, valor de desecho del
impuestos proyecto.
= Flujo de Caja Neto del
Proyecto
- Amortización de la deuda
(Cuota del periodo)
- Gastos Financieros del periodo
+ Ahorro tributario por gastos
financieros
= Flujo de Caja del
Inversionista

Cuando se quiere medir la capacidad de pago –liquidez- del proyecto, de la

estructura del flujo de caja del proyecto se deberán deducir los conceptos: “Valor de
desecho” y “recuperación del capital de trabajo”, ya que estos ítems no están disponibles
mientras el proyecto se encuentre en operación.
13. Tasa de interés para la evaluación financiera

Los métodos que tradicionalmente se usan para la evaluación financiera de un
proyecto se pueden clasificar entre los que no consideran el valor del dinero en el tiempo y
aquellos que si lo hacen.
Los métodos que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo requieren que se
defina una tasa de interés para la evaluación. Esta tasa tiene varias denominaciones, entre
otras: tasa de actualización, tasa de descuento, tasa de interés de oportunidad, tasa de
retorno mínima, etc.
La tasa de descuento del proyecto es el precio que se paga por los fondos necesarios
para cubrir la inversión. Es decir, es la rentabilidad mínima que se exigirá al proyecto de
manera que el retorno cubra: la totalidad de la inversión inicial; los intereses que se deberán
pagar por aquellas partes de la inversión financiada; y finalmente la rentabilidad que el
inversionista exige a su propio capital invertido.
Si la información del proyecto se encuentra a precios constantes, para la evaluación

se debe utilizar la tasa de interés en términos constantes, es decir aquella que no esta
afectada por la inflación. Caso contrario, cuando la información esta dada a precios
corrientes, es decir, afectada por la inflación, la tasa de interés para la evaluación debe ser la
tasa de interés en términos corrientes, esta tasa se denomina comúnmente Tasa de interés
del mercado. La tasa de interés en términos corrientes esta relacionada con la Tasa de
interés en términos constantes por la siguiente relación matemática:
1 + imercado = (1 + ireal) (1 + iinflación)

14. Criterios para la evaluación de proyectos que no consideran el valor del

dinero en el tiempo.
En la tabla No 4-4 se relacionan los métodos ó criterios que no consideran el valor
del dinero en el tiempo. De estos hay que decir, que su uso desde el punto de vista
financiero es incorrecto y por tanto su utilización se limita a estudios de poca rigurosidad.
Tabla 4- 4
Métodos que no tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo
Abreviatura Descripción
PR Periodo de Recuperación
EEDÍ Entradas de efectivo por dólar invertido
TRC Tasa de retorno contable
(IN-D)/D Relación entre los ingresos netos menos la depreciación y el
cargo por depreciación.
IN / VL Relación entre los ingresos netos y el valor en libros de la
inversión
15. Criterios para la evaluación de proyectos que consideran el valor del

dinero en el tiempo.
Con el flujo de caja estructurado y la tasa de descuento se puede entrar a calcular la
rentabilidad del proyecto. Esta rentabilidad se puede medir por varios métodos siendo los
de uso más común, los que se ilustran a continuación.
Criterio del Valor Actual Neto (VAN).

Este método compara todos los ingresos y egresos del proyecto en un momento
determinado del tiempo (generalmente el año 0). Se define el VAN como el valor actual de
los flujos menos la inversión inicial.
Con el fin de clarificar el concepto, veamos el siguiente ejemplo: Se hace una

inversión inicial de $1000 de la cual se espera recibir como retorno cuatro cuotas mensuales
de $ 350. Si la tasa de descuento es del 10% anual. Cual es VAN del proyecto. El ejemplo
se desarrolla en los siguientes pasos:

1. Modelamos esquemáticamente el comportamiento del proyecto en el tiempo.
Véase la Grafica 4-14 donde se muestra los ingresos y egresos en el tiempo.
2. Con la tasa de descuento del proyecto y la ayuda de las matemáticas financieras
debemos trasladar cada uno de los retornos mensuales al año 0.
3. Una vez realizado el punto anterior, en el año 0, a los Ingresos se les resta la
inversión para calcular el VAN.
VAN = 1109,45 – 1000,00 = 109,45
0 Ingreso 1 Ingreso 2 Ingreso 3 Ingreso 4

$350 $350 $350 $350
1 2 3 4
Inversión
$1000
Gráfica No 4-14
Modelo esquemático del proyecto en el tiempo
De acuerdo al calculo, el inversionista de nuestro ejemplo recibirá $109,45 por

sobre el valor que esperaba obtener a una tasa del 10%, después de recuperar la inversión.
Como se interpreta el VAN.

El valor obtenido del VAN se puede interpretar como sigue:

1. Si el VAN es cero, el inversionista gana justo lo que quería gana.
2. Si el VAN es Mayor que cero, el VAN muestra cuanto más gana el

inversionista por encima de lo que quería ganar.
3. Si el VAN es Menor que cero, no es que se indique una perdida, lo que se

indica es todo lo que falto para que el inversionista ganara lo que quería
ganar.
Método ó criterio de la Tasa interna de retorno, TIR.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) de un proyecto es la tasa de interés que hace que
el Valor Presente Neto de un proyecto sea igual a cero, es decir si VAN(i) = 0 entonces i
= TIR. La TIR es una característica propia del proyecto, totalmente independiente de la
situación del inversionista, es decir del rendimiento que este quiere por su inversión –Tasa
de Oportunidad-. Dicho de otro modo, la TIR es la Tasa de Interés que devengan los
dineros que permanecen invertidos en el proyecto. De esta forma la TIR le indica al
inversionista si el proyecto cumple ó no con sus expectativas de rendimiento.
Finalmente tenemos que decir, que el uso de la TIR para el cálculo de la

rentabilidad, debe hacerse con algunas precauciones de acuerdo al proyecto que vaya a
ser evaluado ya que el modelo matemático por medio del cual se realiza el cálculo, puede
presentar algunas inconsistencias.
En la gráfica siguiente, se retoma el ejemplo utilizado para ilustrar el método del

VAN y para este mismo se calcula la TIR. Como se puede ver esta tasa es mayor a la tasa
de oportunidad, porque como se encontró el VAN del ejemplo era mayor a 1, lo cual
indica que la rentabilidad de la inversión era superior a la tasa de oportunidad.

Si retomamos el ejemplo anterior:
Ingreso 1 Ingreso 2 Ingreso 3 Ingreso 4
0 $350 $350 $350 $350
1 2 3 4
Inversión
$1000
Podemos verificar fácilmente que

VAN(i) = 0 entonces i = 14,96%, lo cual parece lógico ya que la VAN(10%) = 109,45
con lo cual debería esperarse que para una VAN = 0 el i debería ser superior.
TIR = 14,96%
Método ó criterio de la Relación Beneficio – Costo, (B/C).

Es la relación entre la sumatoria del valor presente de los excedentes netos positivos
(Beneficios ó ingresos del proyecto) –B- descontados a la tasa de oportunidad, si se trata de
una evaluación de proyecto privado, ó una Tasa social de Descuento si el proyecto es Social
y la sumatoria del valor presente de los egresos (excedentes) netos negativos –C-
descontados a la misma tasa.
(B/C)(i) = (VAB/VAC)

Si i es la tasa de interés de oportunidad del inversionista, entonces de los resultados

del calculo de la relación Beneficio / Costo, se podrían tener las siguientes lecturas:
< 1 , Indica que el proyecto no se justifica desde el punto

de vista financiero
Sí (B/C)(i) es = 1 , Indica que la realización del proyecto es indiferente
> 1, Indica que el proyecto es atractivo desde el punto de

vista financiero
El método no aporta una contribución adicional, a la que presenta la VAN para la

toma de las decisiones.
Otros métodos que consideran el valor del dinero en el tiempo.

En la tabla 4-5 se nombran otros métodos ó criterios que consideran el valor del
dinero en el tiempo, los cuales pueden ser consultados en la bibliografía propuesta.
Tabla 4- 5
Otros métodos que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo
Abreviatura Descripción
TUR ó VR Tasa única de retorno ó verdadera rentabilidad.
CUE Costo uniforme equivalente
VFFE Valor futuro del flujo de Efectivo
TCP Tasa de crecimiento del patrimonio

16. Análisis del Riesgo.

Antes de poder tomar una decisión de ejecución del proyecto será necesario realizar
algunos análisis adicionales. Uno de ellos es el Análisis de Riesgo, el cual examina la
incertidumbre involucrado en las proyecciones del flujo de caja. Por riesgo, se define la
variabilidad de los flujos de caja reales, respecto a los estimados.
Para la evaluación de proyectos riesgosos pueden utilizarse diversos enfoques. Uno

de ellos, es ajustar la tasa de descuento con una tasa adicional correspondiente a una prima
por riesgo. Otro método consiste, en castigar los flujos de caja según un índice que
represente un factor de ajuste por riesgo. También pueden ser utilizados las metodologías
probabilísticas. Finalmente otro criterio ó método de análisis es el árbol de decisiones, el
cual al combinar las probabilidades de ocurrencia de los resultados parciales y finales
estimados, calcula el valor esperado de las distintas alternativas posibles.
17. Análisis de Sensibilidad.

Otro análisis que debe hacerse previo a la toma de decisión de ejecución, es el
Análisis de Sensibilidad. Este análisis evalúa que tan sensible es el resultado de la
evaluación del proyecto frente al cambio de alguna variable. Dependiendo del número de
variables que se sensibilicen simultáneamente, el análisis puede clasificarse como
unidimensional ó multidimensional. En el análisis unidimensional la sensibilidad se aplica a
una sola variable, mientras que en el multidimensional se examinan los efectos
incorporando dos ó más variables simultáneamente.
El análisis unidimensional consiste en determinar hasta que punto puede

modificarse una variable para que el proyecto siga siendo rentable. El modelo
multidimensional determina el resultado frente a cambios en varias variables. Estos dos
modelos se aplican al el VAN del proyecto. Aunque lo que usualmente se hace es analizar
la sensibilidad del proyecto con respecto a las variables económicas, este análisis es
también posible hacerlo para otras variables, como por ejemplo: la localización, el tamaño,
demanda etc.

Bibliografía.
SAPAG CHAIN, Nassir. “Criterios de Evaluación de Proyectos - Como medir la

rentabilidad de las inversiones”. Editorial McGraw Hill, 1996.
FONTAINE, Ernesto. “Evaluación Social de Proyectos. 12ª. Edición Editorial

Alfaomega, Bogotá, 2002.
ARBOLEDA V., Germán. “ Proyectos - Formulación, evaluación y control –“. 4ª.

Edición AC Editores, Cali, 2001

PARTE 5
ETAPA DE INVERSIÓN Ó EJECUCIÓN
18. Inversión ó Ejecución.

Una vez cumplida la etapa de preinversión y habiéndose tomado una decisión a
favor de realizar el proyecto, se pasa a la etapa de inversión ó ejecución que no es más que
la fase donde se materializa proyecto. A esta etapa, usualmente se le atribuye el campo de
acción de la Gerencia de Proyectos, ya que en ella se aplican las herramientas propias de
esta disciplina administrativa, como son: la planeación, la organización, la dirección y
control.
19. La Gerencia de Proyectos

Antes de entrar a ilustrar las funciones gerenciales, se presenta aquí una breve
reseña de los fundamentos del modelo de la Gerencia de Proyectos, haciendo una
comparación entre el modelo clásico y la nueva propuesta de gestión que invoca un modelo
dinámico y flexible, que contrario al clásico enfatiza en la relación del proyecto con la
organización y el entorno.
El Modelo Clásico nace hacia los años sesenta, como respuesta a la creciente
necesidad de soluciones por proyectos. El mundo empresarial advirtió como las nuevas
realidades de los proyectos exigían un conjunto de herramientas gerenciales para su
manejo, lo cual originó el nacimiento de la disciplina de la Gerencia de Proyectos. Este
modelo de gerencia se fundamento en la respuesta a tres interrogantes básicos:

Parte 5 – Etapa de Inversión ó Ejecución 38
¿Qué es un proyecto?. En la postura tradicional un proyecto es un conjunto de

actividades que se puede identificar al interior de una organización y gestionarse en forma
independiente, esto es por fuera de ella. Siendo sus principales características su
temporalidad y singularidad.
¿Qué es un proyecto exitoso?. Un proyecto exitoso es aquel que se ejecuta de

acuerdo a como fue planeado en cuanto a plazos, costos y calidad.
¿Qué es Gerencia de Proyectos?. Conforme a lo anterior la Gerencia de Proyectos

es un conjunto de herramientas gerenciales que permite obtener proyectos exitosos.
De lo anterior podemos concluir que el modelo clásico atribuye a los proyectos un

aislamiento frente a la organización y el entorno, que hacen pensar que está por encima del
bien y del mal, lo que en la realidad no es así. Y es quizá esta la razón, por la cual, la
historia de proyectos “No exitosos”, según el mismo criterio del modelo, se repite
constantemente. No obstante, que este modelo se viene usando en forma generalizada desde
hace varias décadas, los desfases en tiempo, costo e incluso calidad en la ejecución de los
proyectos es mas común de lo que pensamos. Con el fin de superar los inconvenientes que
presenta el modelo clásico, se propone un nuevo modelo de Gerencia de Proyectos, el cual
hace una redefinición de los elementos básicos.
El modelo dinámico y flexible para la Gerencia de Proyectos, contrario al

modelo clásico, enfatiza en la relación del proyecto con la Organización y con el entorno.
Como se ilustra en la gráfica No 5-15, El nuevo modelo plantea una estrecha

relación entre la organización, el entorno y el proyecto.

El PROYECTO
ORGANIZACIÓN El ENTORNO
Gráfica No 5-15
Proyecto, Organización y Entorno
Estas relaciones con la organización y el entorno traen diferencias sustanciales,

siendo las más sobresalientes, las siguientes: en la definición determina que el proyecto es
el resultado de la relación entre la organización y el medio externo, dando así énfasis a la
dependencia del proyecto con el medio y las organizaciones que los originan; en la
definición del criterio de éxito, redefine éste como la capacidad del proyecto para adaptarse
a las condiciones dinámicas de la relación organización / medio externo, es decir, orienta el
proyecto hacia la flexibilidad exigida por el mundo de los negocios de hoy; finalmente la
Gerencia de Proyectos bajo este nuevo modelo se concibe, como un conjunto de
herramientas gerenciales para manejar la relación del proyecto con la organización que le
dio origen y el medio externo.
En la postura clásica, el control esta subordinado a la planeación, es decir basta con

hacer una buena planeación y seguirla estrictamente durante la ejecución. Diferente a la
anterior postura, el nuevo modelo asume que durante el control es necesario tener la
posibilidad de cambiar la planeación, es decir volver a planear ó revisar ésta en caso que se
presenten factores externos ó internos que afecten la marcha del proyecto.

El aspecto más importante en el nuevo modelo es la necesidad que se impone al

proyecto de adaptarse al entorno. Resulta que esa adaptación es posible en la medida en que
el equipo de proyecto, con el líder a la cabeza, tenga la capacidad mental y la actitud
positiva para enfrentar los cambios.
Bibliografía
VALENCIA R., Carlos Alberto. “La Gerencia de Proyectos”. CESET –
Universidad de Antioquia. Medellín, 1991.


PARTE 6
FUNCIONES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.
20. Planeación de Proyectos.

Después de tomada la decisión de ejecutar el proyecto, debe darse inicio al proceso
de planeación. El primer paso, que la organización dueña del proyecto, debe dar es el
nombramiento del Gerente de Proyecto el cual será la persona responsable por la
realización del proyecto. El nombramiento del Gerente debe estar acompañado de las
personas –equipo de trabajo- que en esta fase colaboraran con el gerente. Es importante que
este paso se cumpla antes de la planeación, ya que debe ser el gerente con su equipo los que
realicen la planeación del proyecto, con el fin de asegurar que el equipo que lo ejecutará, ha
participado en la planeación. Lo anterior con el fin de revertir una práctica poco sana, que
es la de nombrar el gerente y su equipo después de haberse concluido la fase de planeación.
El paso siguiente, debe ser la realización de la planeación del proyecto por parte del
gerente y su equipo. Esta planeación debe consultar la situación de la organización y del
entorno, para lo cual se utiliza la herramienta de la Planeación Estratégica. En forma breve
se describe a continuación, el proceso.
Planeación Estratégica del Proyecto.

En esta fase se debe definir una estrategia ó curso de acción de la forma como el proyecto
debe responder a las condiciones internas y externas. Para definir la estrategia se deben
evacuar los siguientes pasos:

Parte 6 – Funciones de la gerencia de proyectos 42
1. Identificación de Variables.
A través de cualquier método de generación de ideas (por ejemplo: tormenta
de ideas) se identifican las fortalezas y debilidades que la organización tiene y
afectan al proyecto, también se debe investigar las oportunidades y
amenazas con las que el medio externo influye en el proyecto.
2. Selección de Variables.
No todas las variables tienen la misma influencia potencial. Por esta razón las
variables se clasifican según su importancia y se seleccionan las más
relevantes, es decir, las más estratégicas.
3. Diseño Estratégico.
Una vez seleccionadas las variables más influyentes sobre el proyecto, en
términos de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se procede a
diseñar la respuesta del proyecto. En resumen las estrategias que se diseñen
deben aprovechar las variables positivas y manejar las variables negativas.
Programación del Proyecto.

Con el diseño estratégico se determina el curso de acción, es decir, las políticas con
las cuales se debe gestionar el proyecto. La programación del proyecto, completa el proceso
de planeación. La programación es la fase donde se planifican: los tiempos de ejecución, los
recursos y los costos que requieren cada uno de los componentes del proyecto.
Considerando que el alcance del seminario, no permite un tratamiento exhaustivo

de la programación, nos limitaremos a revisar la programación de los tiempos bajo el
enfoque determinístico, el cual se utiliza frecuentemente en la práctica. Otros temas, dentro
de la programación: como la asignación y nivelación de recursos (programación de
recursos); los presupuestos y desembolsos (programación de costos); así como la
programación de tiempos bajo precedencias parciales ó nodos probalísticos se dejan para el
ejercicio de los lectores quienes pueden consultar la bibliografía propuesta.

De los métodos más divulgados y utilizados en la programación de los tiempos de
ejecución de los proyectos es el CPM ó método de la Ruta Crítica. Con este método se
pretende conocer la duración del proyecto, la secuencia de ejecución de las actividades, y
las fechas en que estas deben iniciarse y finalizarse.
Método de la Ruta Crítica – CPM-

El CPM se realiza en cinco pasos, los cuales se describen a continuación:
1. Desagregación.
La desagregación consiste en convertir el objeto general del proyecto en una serie
de objetos específicos, los cuales “sumados” dan como resultado el proyecto mismo, es
decir, se trata de pasar de elementos generales que permitan visualizar lo global, a unos
elementos de detalle que permiten la ejecución y control. En la Gráfica 6-16 se muestra
un proyecto desagregado en tres niveles.
PROYECTO
PROYECTO XX NIVEL 0
ETAPAS
NIVEL 1
Etapa a Etapa b ….. Etapa n
MACRO
ACTIVIDADES
Macroactividad b1 Macroactividad b2 …. Macroactividad bn
NIVEL 2
ACTIVIDADES
Actividad b2.1 Actividad b2.2 ….. Actividad b2.n NIVEL 3
Gráfica No 6-16
Desagregación del proyecto

El método de desagregar el proyecto de la forma anterior se conoce en la literatura

como el “Work Breakdown Structure” (WBS), en nuestro medio se conoce como el ABC
del proyecto. La razón de proceder por niveles, los cuales pueden ser tantos ó tan pocos
como el proyecto mismo lo exija, es con el fin de disponer de diferentes elementos, así:
elementos de control, elementos de cobertura y elementos de detalle. Como se verá más
adelante el proceso de desagregación del proyecto es una actividad crítica en la
planeación, ya que los elementos en ella definidos, serán la base sobre los cuales se
actuara.
Para la desagregación de los proyectos no existen normas ó reglas fijas, el

resultado depende del conocimiento, la experiencia y habilidad del programador, quien
deberá considerar que no sean tantas actividades que sea imposible su control, ni tan pocas
que no se pueda alcanzar el nivel de detalle mínimo requerido para el trabajo mismo.
Una vez terminada la desagregación del proyecto, se deben realizar una serie de
actividades, orientadas a los elementos desagregados, las cuales buscan estructurar un
programa ordenado y sistemático, que sirva de guía para la ejecución del proyecto.
2. Precedencias.
Con esta actividad se busca ordenar la forma como las actividades –elementos del
WBS- deben ser ejecutadas, en el tiempo. Es decir, la tarea consiste en identificar para
cada actividad del WBS, la ó las actividades que deben ser ejecutadas antes y después de
la actividad tratada. Para la metodología CPM convencional, las precedencias se suponen
de carácter total, lo cual quiere decir: que si una actividad es precedente de otra, la primera
de ellas debe ser concluida totalmente antes que la otra pueda iniciarse.

El ejercicio de ordenar las actividades debe ser realizado por el equipo del
proyecto en cabeza del gerente. Los resultados del trabajo, es decir, las actividades y sus
precedencias se consignan en una tabla. Para ilustrar la tarea nos suponemos un proyecto
de cuatro actividades, para las cuales en la tabla No 6-6 se muestra el listado de éstas con
sus precedencias.
Tabla No 6-6
Listado de Actividades y precedencias.
Actividades Precedencias
A --
B A
C A
D B, C
3. La Red de Precedencias.
El paso siguiente consiste en mostrar gráficamente las actividades con sus
precedencias. Para ello se sugiere la notación de nodos. Las actividades se ubican en unos
círculos llamados nodos y las precedencias se indican a través de flechas. En la gráfica
6-17 se muestra la Red de Precedencias para el ejemplo que venimos trabajando, a través
de la notación de nodos.
A D
Gráfica No 6-17
Red de Precedencias – Notación de Nodos

4. Duraciones.
El paso siguiente, es estimar las duraciones de cada una de las actividades. Se
debe definir una unidad de tiempo (usualmente días, semanas) la cual debe ser común. Los
datos se consignan en una tabla, la cual puede ser la misma donde se consignaron las
precedencias adicionándole una columna. En la gráfica No 6-7 se ilustra la situación
anterior.
Tabla No 6-7
Listado de Actividades, precedencias y duraciones
Actividades Precedencias Duraciones
A -- 5
B A 2
C A 4
D B, C 3
5. Calculo de la Red.
Después de definidas las actividades, sus precedencias y duraciones, el paso
siguiente es calcular la red. Los resultados que se esperan obtener en este cálculo son: a)
La duración total, en la cual se ejecutara el proyecto y b) El momento en el tiempo en que
se debe iniciar y terminar la ejecución de cada una de las actividades.
Del cálculo, se obtienen las fechas en las cuales, cada actividad, debe iniciar y
finalizar. Estas fechas, a su vez, pueden ser: fechas de inicio y terminación tempranas y
fechas de inicio y terminación tardíos. Las primeras hacen referencia al momento más
rápido en que puede ser iniciada ó terminada la actividad, en tanto en que las segundas
indican el momento más tarde en que se debe iniciar ó terminar la actividad sin que se
causen retrasos en la ejecución total del proyecto. De esta forma las actividades pueden
ser identificadas como flotantes ó críticas, dependiendo de que su inicio ó finalización
pueda ó no desplazarse en el tiempo.

Un concepto asociado a lo anterior, es el denominado “holgura de la actividad”, el cual

se define como: la diferencia entre los tiempos tempranos y tardíos. Cuando dicha
diferencia es positiva se dice que esta actividad tiene una holgura, es decir, su inicio ó
terminación se puede aplazar por un tiempo. Si por el contrario, la diferencia entre los
tiempos tempranos y tardíos, es igual a cero se dice que la actividad es crítica, es decir, su
inicio ó finalización debe ocurrir en la fecha determinada por el calculo, para que no se
vean afectadas las demás actividades. Así, una actividad crítica es aquella que no posee
holgura y una actividad flotante es la que si la tiene.
El cálculo se realiza sobre la red de precedencias, en dos etapas, así: un primer

cálculo hacia delante donde se encuentran los tiempos tempranos y un segundo hacia atrás
donde se obtienen los tiempos tardíos.
En la Gráfica 6-18 se definen los términos, utilizados para el cálculo de la red.
ACTIVIDAD
Inicio A
Temprano Terminación
0 5 Temprana
Inicio 3 8
Tardío Terminación
5
Tardía
DURACIÓN
Grafica No 6-18
Definición de términos – Notación de Nodos

Calculo hacía adelante.
B
5 7
A D
0 5 9 12
5 3
C
5 9
Gráfica No 6-19
Calculo hacia adelante
En la gráfica No 6-19 se ilustra para la red que se ha venido considerando,

el procedimiento para el calculo hacía delante. El objetivo, como se explico, es el cálculo
de los tiempos tempranos. Nótese que para el inicio temprano de la actividad D se ha
escogido el mayor valor de las terminaciones de las actividades precedentes B y C.

Calculo hacía atrás y Ruta Crítica.

En la gráfica No 6-20 se ilustra el procedimiento para el calculo hacía atrás de la
red ejemplo, el objetivo en este caso será el calculo de los tiempos tardíos. En este caso
partimos de la última actividad D, donde la terminación temprana es igual a la terminación
tardía.
B
5 7
7 9
2
A C
0 5 9 12
0 5 9 12
5 4
C
5 9
5 9
4
Ruta Crítica Actividad Crítica
Gráfica No 6-20
Calculo hacia atrás

El gráfico anterior muestra en color rojo, tanto las actividades críticas, como el
camino crítico, denominado comúnmente RUTA CRITICA. Las actividades críticas son
de especial importancia ya que un retraso en ellas ocasiona un retraso total del proyecto.
Para una mejor visualización de los resultados estos se plasman en un diagrama de

barras ó carta de Grantt, en la cual se muestra sobre la barra del tiempo, como se deben
desarrollar las actividades del proyecto. En la gráfica 6-21 se muestra el diagrama de
barras ó carta de Grantt, para el ejemplo que venimos desarrollando.
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Actividad Actividad
Critica Flotante Holgura
Gráfica No 6-21
Diagrama de Barras ó Carta de Grantt

CPM y la computadora.
Existen en el mercado muchas aplicaciones de computador mal llamadas “Gerencia
de Proyectos”. Con respecto a éstas hay que decir, que su uso es limitado y no puede
esperarse de ellas que realicen el trabajo del gerente y su equipo. En la tabla 6-8 se resume
el alcance que tienen estas aplicaciones.
Tabla No 6-8
CPM y la computadora
Pasos Equipo Aplicación
en la programación de proyecto “Gerencia de Proyectos”
1. Desagregación 9
2. Precedencias 9
3. Armado de la red 9
4. Duraciones 9
5. Calculo de Red 9
21. La Organización de Proyectos.

Esta función de la gerencia, tiene un objetivo básico, el cual es la asignación del
recurso humano a las diferentes actividades en que el proyecto está desagregado. –WBS-.
Para alcanzar este objetivo, la gerencia debe definir una estructura organizacional y unos
parámetros para la coordinación e integración del proyecto.

Para la definición de la estructura organizacional, la gerencia cuenta con una serie

de modelos que bajo distintas circunstancias han demostrado su efectividad, tanto en la
organización de empresas, como de proyectos. Todos estos modelos son validos, no
obstante, la aplicación de alguno de ellos ó una combinación, dependerá del equipo de
proyecto, de la gerencia e incluso del proyecto mismo.
Para la coordinación e integración del proyecto, la gerencia cuenta con la Matriz R-

R (Rol – Responsabilidad), la cual es una herramienta que ha demostrado ser un eficiente
medio para la coordinación e integración de diferentes tipos de proyectos.
A continuación hacemos una breve descripción de los modelos de organización más

usados comúnmente, y los cuales pueden contribuir a definir la estructura organizacional
del proyecto, seguidamente se describe igualmente la matriz R-R.
Estructura Organización del proyecto
Estructura Funcional.
La estructura funcional esta basada en el criterio de agrupar las personas que
realizan igual ó similar función, con ella se busca básicamente procurar una solución al
principio de ambigüedad administrativa –Los intereses de las partes no son los intereses de
la Organización-. Aunque este tipo de organizaciones por su estructura rígida, riñe con las
necesidades de los proyectos, su aplicación no puede descartarse, máxime que hasta no
hace mucho tiempo su uso era generalizado. Su aplicación fundamental esta orientada a las
empresas para el manejo de la ya establecido. En la Gráfica 6-22 se muestra en forma
esquemática la estructura funcional.

DIRECCIÓN
GENERAL
AREA 1 AREA 2 …. AREA n
Sub-área 1.1 Sub-área 2.1 …... Sub-área n.1
Sub-área 2.2 ….. Sub-área n.2

. 1.2
Sub-área . . .
. . . .
. . . .
Sub-área 1..n Sub-área 2..n ….. Sub-área n..n
Gráfica No 6-22
Estructura Funcional
Estructura Matricial.
La estructura matricial, surge por la necesidad de una estructura más flexible, que
permitiera el manejo de lo nuevo, la innovación. En esta nueva estructura conviven en
realidad dos estructuras, una que permite el manejo de lo existente –Estructura funcional- y
una que se encarga del manejo de lo nuevo. Su estructura se fundamenta en el criterio de
facilitar el trabajo de los equipos horizontales, permitiendo el trabajo multidisciplinario. La
estructura matricial presenta interesantes ventajas para las organizaciones actuales, ya que
permite una interacción eficiente entre la experiencia y la innovación, es flexible y
multidisciplinaria, con flujos de información en todas las direcciones. Bajo esta
organización la dirección de la empresa trabaja en varias dimensiones: horizontal, vertical e
incluso diagonalmente. El la gráfica No 6-23 se ilustra en forma esquemática la
organización matricial.

Gráfica No 6-23
Estructura Matricial
DIRECCIÓN
GENERAL
AREA 1 AREA 2 …. AREA n
Proyecto 1
ENLACES
Proyecto 2 MATRICIALES
Proyecto n
Estructura Informal Concéntrica.

Esta forma de organización es muy utilizada para el desarrollo de los proyectos al
interior de empresas con organizaciones funcionales, caso muy común en nuestro medio.
Este tipo de estructura se denomina informal porque no hay asignación de autoridad. Como
se muestra en la Gráfica No 6-24 el líder ó gerente del proyecto es un coordinador que
aglutina e integra los esfuerzos de las áreas que gravitan a su alrededor. Las personas que
por estas áreas participan en los proyectos, continúan con la subordinación que la
organización funcional les indique. Se llama concéntrica por su forma: un líder en el centro
y los representantes de las diferentes áreas participantes en el proyecto en la periferia.

AREA
Y
AREA AREA
V Z
GERENTE
AREA AREA
T W
Gráfica No 6-24
Estructura Informal Concéntrica
Conclusión
Sea cual fuera la estructura adoptada, la gerencia lo que debe buscar es disponer de
un instrumento a través del cual se pueda constatar el equilibrio entre la desagregación del
proyecto WBS –tareas- y la estructura organizacional. Con este instrumento, la gerencia se
debe contestar a la pregunta de sí los recursos humanos asignados, son suficientes en
número, disponibilidad y calidad para la ejecución del proyecto.

Coordinación e integración de proyectos

Por ser un trabajo en equipo, los proyectos cumplen la ley de la cadena, es decir, que
su fortaleza esta determinada por el eslabón más débil. Esta es una circunstancia bastante
desfavorable para los equipos ya que la calidad del trabajo se nivela por lo bajo. Este es un
aspecto que la gerencia del proyecto debe intervenir para lograr la ejecución exitosa del
proyecto.
La forma en que la gerencia interviene en este problema es facilitando la

INTEGRACIÓN, la cual se logra con el trabajo participativo en equipo, es decir, la
capacidad que tiene una persona de conocer el contexto en el cual se inscribe su trabajo para
solicitar ó brindar la ayuda indicada. El concepto “Proveedor” y “Cliente Interno”, tomado
de la teoría de la Calidad Total, es la forma de fortalecer la cadena, ya que cada uno de los
componentes del grupo de trabajo, podrán subsanar sus debilidades con el grupo mismo,
logrando así la INTEGRACIÓN.
De otra parte los proyectos también cumplen la ley de convergencia la cual consiste
en que un eslabón puede ser común a varias cadenas. El eslabón ó punto de convergencia
puede recibir varios trabajos procesados, que serán el precedente de otros. Si el trabajo no
esta correctamente coordinado podría ocurrir que se presentase en este punto un cuello de
botella. Es decir, los ritmos de trabajo de los diferentes componentes deben coincidir, ya que
de poco valdría que algunos trabajos se desarrollen a ritmos altos mientras otros se realizan a
ritmo bajo. En la gráfica No 6- 25 se ilustra la ley de convergencia.
INFORMACIÓN
DE ENTRADA PUNTO DE
CONVERGENCIA
INFORMACIÓN
DE SALIDA
Gráfica No 6-25
Ley de Convergencia

Para coordinar el trabajo de un proyecto se deben detectar y reforzar los puntos de

convergencia. Estos son puntos críticos pues en ellos se puede des-coordinar el trabajo por la
gran cantidad de procesamiento ó generación de información.
Para lograr una adecuada INTEGRACIÓN y COORDINACIÓN del proyecto, la

gerencia debe recurrir a la matriz R-R (Rol –Responsabilidad), la cual es una herramienta
cable para la gestión de cualquier proyecto.
La Matriz ROL-RESPONSABILIDAD (R-R)

Una de las herramientas más poderosas para la organización y manejo de los
proyectos es la matriz R-R. En el gráfico No 6-26 se ilustra esquemáticamente la matriz.
Como se puede ver en ella se coteja la desagregación del proyecto –WBS- con los
diferentes ejecutores. Cada uno de los elementos i-j de la matriz describen la función, rol ó
papel que cada uno de los participantes tiene en el desarrollo de cada actividad WBS.
Gráfica No 6-26
Matriz R-R
Participantes W X Y Z
Actividades
A -------------- -------------- -------------- --------------

-------------- --------------Elementos
-------------- --------------
i-j
B -------------- -------------- -------------- --------------
-------------- -------------- -------------- --------------
C -------------- -------------- -------------- --------------
-------------- -------------- -------------- --------------
D -------------- -------------- -------------- --------------
-------------- -------------- -------------- --------------

Tanto el WBS como XYZ se pueden presentar en varios niveles de desagregación:

etapas, actividades, grupos, personas, etc., en otras palabras se pueden tener varias matrices.
En una celda cualquiera se expresa lo que el ente ejecutante le corresponde hacer en la
actividad correspondiente. Esta matriz debe ser elaborada por el grupo de trabajo.
22. Dirección y liderazgo en los Proyectos.

La función de dirección tiene que ver, en forma muy especifica, con la figura del
Gerente del Proyecto. Es él quien tiene a su cargo la conducción del proyecto, dicha función
es indelegable: gerente que no dirija, no es gerente.
Gerencia de Proyectos versus la Gerencia de Empresa,

Las funciones gerenciales de una empresa ya constituida difieren de las funciones
gerenciales que son necesarias ejercer para la ejecución de un proyecto. Esto tiene que ver
con las características especiales del proyecto y las necesidades que su ejecución requieren.
En la gráfica No 6-27 se indican las principales diferencias funcionales entre las gerencias
para un a proyecto y una empresa.
Gráfica No 6-27
Diferencias entre las gerencias del proyecto y la empresa
PROYECTO EMPRESA
• Temporal • Permanente
• Singular • Serial, repetitivo
• Flexible • Rígido
• Frágil • Sólido
• Especifico • General
• Informal • Formal
NIÑO ADULTO
Gerencia “CERCANA” Gerencia “LEJANA”

Acciones especificas para dirigir proyectos

La nueva dirección de proyectos exige que el gerente dirija sus atenciones no solo
al proyecto, sino también a la organización que lo originó y al medio externo. La mirada
hacia fuera, debe constituir una fuente importante a la hora de configurar las acciones de
dirección. En la gráfica No 6-28 se resumen las acciones que el gerente de proyecto debe
emprender.
Gráfica No 6-28
Acciones de la dirección de proyectos
PROYECTO ORGANIZACIÓN MEDIO EXTERNO
“LIDER” “EMPRESARIO” “VISIONARIO”
• Claridad en la misión • Iniciativa • Sensibilidad al

• Comunicación • Generador medio
• Posicionamiento • Materializador • Oportunidades
• Constancia • Sentido Pertenencia • Amenazas
23. Control de los Proyectos.

Durante la ejecución del proyecto se realiza un control periódico del desarrollo de
las diferentes actividades, en todo momento el gerente y los miembros del equipo revisan,
supervisan y hacen seguimiento a la ejecución. El control se debe realizar desde varios
puntos de vista, así como se explica a continuación.
Control Global –Integral-.

En este caso el control se realiza sobre todo el proyecto, visto este como un todo. Se
tiene gran cobertura, sin dejar de lado el nivel de detalle necesario. Para este control se
establecen unos hitos en la ejecución del proyecto. En estos hitos se debe analizar si el
proyecto esta cumpliendo con los plazos y costos planificados y la calidad preestablecida.
Este control se diferencia del control diario el cual es un control puntual, solo del detalle.

Control Formal –Sistemático-

El control formal se realiza en momentos ó “altos en el camino” previamente
establecidos en la etapa de control. Es formal porque sigue una metodología previamente
definida, cuyos resultados se consignan por escrito. Es sistemático porque se realiza
periódicamente, independiente de la situación en la cual se encuentre el proyecto. En la
gráfica No 6-29 se ilustra los altos en camino que deben establecerse en la etapa de control.
Altos en el camino
PLANEACIÓN CONTROL
Decisión De Ejecución Evaluación

Ejecución Física EX -POST
Gráfica No 6-29
Controles a lo largo del proyecto
Concepto Moderno de Control.

Muy al contrario de la postura clásica, donde el control esta totalmente subordinado
a la planeación, la nueva gerencia de proyectos asigna un papel protagónico al control. La
idea es permitir a la función de control de renovar ó actualizar la planeación. Esta posición
permite, que cuando haya desviaciones en los plazos ó costos establecidos, se pueda revisar
e incluso reelaborar la planeación del proyecto, con lo cual ésta deja de ser camisa de fuerza
para el gerente y su equipo.

Ciclo de Control.
Cada vez que en la ejecución del proyecto, se hace un alto en el camino, se realiza
el control, el cual responde a un proceso cíclico, que en cada punto preestablecido,
responde a los siguientes pasos:
1. Medición:
Consiste en identificar la situación en la cual se encuentra el proyecto en
cuanto a tiempos, costos y calidad como parámetros de medición.
2. Análisis:
Se analiza la información resultante del paso anterior, determinándose
la situación en que éste se encuentra y recomendándose medidas correctivas si
es el caso.
3. Decisión:
Las sugerencias del paso anterior son analizadas con los suficientes
elementos de juicio, con el fin de determinar si las desviaciones en plazo, costos
ó calidad pueden ser corregidas sobre la marcha, ó si por el contrario es
necesario revisar ó reelaborar la planeación.
En la gráfica No 6-30 se ilustra el ciclo de control.
PLANEACIÓN EJECUCIÓN MEDICIÓN
2 1
DECISIÓN ANALISIS
Gráfica No 6-30
Ciclo de control

Bibliografía

RANDOLPH, Alan y otro. “Gerencia de Proyectos – Como dirigir exitosamente

equipos de trabajo.”. Editorial McGraw Hill, Bogotá, 1996.
SANTANA, Gerardo. “Planificación y Control de Proyectos”. 3ª. Edición

Editorial Rojas Eberhard Editores Ltda., Bogotá, 1999.

NORIEGA S., Jorge. “Trayectoria Critica C.P.M. -P.E.R.T – L.P.U”. 1ª. Edición
Editorial Escala Ltda, Bogotá.
Aclaración: Algunas graficas, cuadros y ejemplos mostrados se han tomado del

Seminario Gerencia de Proyectos del Dr. Carlos Alberto Valencia, con autorización del
autor.

PARTE 7
LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA, LA GERENCIA
DE PROYECTOS Y LA CALIDAD TOTAL.
24. Antecedentes
La dinámica de los negocios de hoy, obliga a la gerencia moderna a mantener un
equilibrio entre el manejo de lo existente y lo nuevo. Es decir, se debe preocupar de la
gerencia de la organización del presente y posibilitar la evolución de ésta hacia el mercado
del mañana. El manejo debe hacerse con equilibrio, considerando que el mundo
convulsionado de hoy no brindan ninguna seguridad de poder vivir indefinidamente de lo
existente, es necesario que la empresa este preparada para atender los requerimientos que el
mercado tendrá el día de mañana, sin descuidar los medios y productos de los cuales vive
en el presente. Un desequilibrio en el manejo entre el presente y el futuro, podría conducir a
la organización a la desaparición más temprano ó más tarde.
Esta concepción de la gerencia moderna obliga a que las actividades gerenciales

deban cubrir desde lo global, hasta el nivel de detalle. La gerencia global responde por la
situación actual de la compañía y su proyección en el tiempo, la gerencia de detalle
responde por el día a día, es decir, por las soluciones que la empresa oferta al mercado en el
presente. Existen unas actividades gerenciales intermedias, que son las que se encargan de
materializar los proyectos que conducen a la organización hacia el futuro.
Para el cumplimiento de las actividades gerenciales relacionadas en el apartado

anterior, la dirección se vale de tres herramientas administrativas, las cuales son: la
planeación estratégica, la gerencia de proyectos y la calidad total.

Parte 7 – La planeación estratégica, la gerencia de proyectos y la calidad total 64
25. La planeación estratégica y la gerencia de proyectos.

Existe una estrecha relación entre la planeación y los proyectos. La planeación no
es más que la evaluación del estado en que se encuentra la organización al momento del
análisis, y lo que la dirección quiere que ella sea en un futuro. El resultado tangible de un
proceso de planeación es la fijación de unos objetivos y la forma como podemos
alcanzarlos. De esta forma el futuro de las organizaciones, al menos el que la dirección
desea, depende de que se cumplan los objetivos establecidos en la planeación. Pero los
objetivos por si solo no bastan, ya que estos solo reflejan meras intenciones, de ellos se
requiere que se desprendan acciones prácticas –PROYECTOS-. En la gráfica 7-31, se
ilustra la relación entre la planeación y los proyectos.
OBJETIVO 1. PROYECTO 1.
PLANEACIÓN DE PROYECTO
LA ORGANIZACIÓN OBJETIVO 2. PROYECTO 2. SELECCIONADO
PROYECTO 3.
OBJETIVO n.
Gráfica No 7-31
La Planeación y los Proyectos
Una forma de planear es a través de la planeación estratégica, la cual es una

herramienta gerencial que permite el manejo del largo plazo, con una amplia cobertura. A
través de esta metodología se define la situación actual de la compañía –diagnostico- y se
proyecta el futuro de esta, según lo deseado. En la gráfica No 7-32 se ilustra el proceso de
la planeación estratégica.

Diagnostico Amenazas y
externo Oportunidades
Fijar
Metas
Fijar
Objetivos
Realizar el Medir y
diagnostico Misión de la Asignar evaluar
de la Compañía Recursos resultados
compañía
Fijar
Estrategias Fijar
Diagnostico Debilidades y Políticas
interno Fortalezas
Gráfica No 7-32
El proceso de la planeación estratégica
Con el proceso se busca la renovación de la empresa con el fin de proyectar esta

hacia el futuro, es por esta razón que la planeación estratégica esta relacionada más con lo
nuevo que con lo existente. El aporte de la planeación estratégica al mundo empresarial ha
sido ofrecer una metodología que permita determinar el horizonte hacia el cual debe
dirigirse la empresa con el fin de asegurar la supervivencia en el largo plazo. Los resultados
del proceso responden a la pregunta de que es necesario hacer, pero dice poco ó casi nada
del como se debe realizar el proceso de transformación.
Considerando que la planeación estratégica por su nivel de cobertura pierde la

visión del detalle, es necesario complementada con otra herramienta que sea capaz de
materializar los resultados. La gerencia de proyectos constituye un complemento natural, no
solo porque los proyectos son consecuencia de los planes y estrategias, sino por que a través
de ella se pueden abordar niveles de detalle, que no maneja la planeación estratégica.

Es así como ambas disciplinas se complementan, la una cubriendo las debilidades

de la otra. La planeación es complementada por la gerencia de proyectos en la medida que
permite la materialización de los planes. Mientras que la gerencia de proyectos es
complementada por la planeación cuando se trata de definir prioridades en la ejecución de
los proyectos, ya que el orden de jerarquía debe ser establecido por las estrategias definidas
en la planeación.
26. La calidad total y la gerencia de proyectos.

En contraste con la planeación estratégica, la calidad total maneja el máximo nivel
de detalle. Esta es una herramienta que esta orientada a dar la máxima satisfacción al
cliente, teniendo en cuenta para ello la participación de todos lo miembros de la
organización. Su aplicación directa es hacia lo existente, es decir los procesos que conducen
hasta el cliente ó usuario del producto ó servicio.
No obstante, la orientación de la calidad total hacia lo existente, su capacidad para

el manejo del detalle, hace de esta disciplina un interesante complemento para la gerencia
de proyectos. Lo anterior tiene que ver con la manera como se debe asegurar la calidad en
los proyectos.
Para asegurar la calidad en los proyectos se requiere que cada uno de los grupos
responsables de cada una de las etapas, contemplen dentro de sus estructuras funcionales un
sistema de calidad. Para lograr un verdadero aseguramiento de la calidad deben asociarse a
cada etapa por el cual transita el proyecto dos tipos de controles: el control de producción y
el control de recepción. El primero de ellos se refiere a un control interno que debe ser
realizado por el responsable de la actividad., el segundo es un control que se realiza por el
receptor cuando de una etapa a otra se transfiere la responsabilidad. En la gráfica 7-33 se
ilustran los procesos de control de calidad a lo largo de las distintas etapas de proyectos.

OPERACIÓN
Control de recepción INVERSIÓN
Control de Producción
IN
PREINVERSIÓN
Ejecución
PREINV
CONCEPTUALIZACIÓN
Formulación y Evaluación
GENERACIÓN DE
IDEA
CONCEPTU
IDEAS - PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
Figura 7-33
Aseguramiento de la calidad en las distintas etapas del proyecto.
En relación con los proyectos, las técnicas de aseguramiento de la calidad poco a

poco se han ido incorporando en las distintas etapas del desarrollo de los proyectos. Es
decir, desde la etapa de conceptualización ó propuesta técnica, hasta la recepción por parte
del inversionista ó incluso del usuario. A continuación se presentan algunas consideraciones
en cuanto al control de la calidad, que debe ser tenidas en cuenta en cada una de las etapas.
Control de calidad etapa de conceptualización ó propuesta técnica.

Al revisar la propuesta técnica para el estudio de un proyecto se deben evaluar los
siguientes aspectos:
- La planificación del estudio y del desarrollo.

- Las interrelaciones organizacionales y técnicas.
- Las entradas del estudio.
- El producto resultante del estudio.

Control de calidad del estudio del proyecto.

El control del estudio del proyecto debe comprender un control de producción,
formado por un autocontrol interno, más un control interno independiente y un control de
recepción que debe realizar la entidad dueña del proyecto. A continuación se relacionan los
aspectos que definen la calidad de un estudio del proyecto.
- La calidad de la solución propuesta.

- La calidad de la descripción de la solución.
- La calidad de la justificación de la solución.
El nivel de calidad de un estudio esta directamente relacionado con los niveles de

detalle y el tipo de información con base en el cual se elaboró.
Control calidad de la ejecución del proyecto.

Este aspecto se trató en la parte 6, cuando se hizo referencia a la función Control
de la gerencia de proyectos.
Bibliografía

ARBOLEDA V., Germán. “ Proyectos - Formulación, evaluación y control –“.

4ª. Edición AC Editores, Cali, 2001

Gerencia de Proyectos-17.02.2003

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gerencia de Proyectos-17.02.2003

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Memorias del Seminario

Agradezco al Instituto tecnológico CEDESISTEMAS y sus directivas por la

oportunidad que me ha brindado de compartir con la comunidad universitaria mis

brindará la oportunidad del mejoramiento académico en este campo.

Carlos Mario Morales C.

PARTE 1: Escenario de los Proyectos 1

3. El Estudio de los proyectos 8

PARTE 3: Los Estudios 15

10. El Estudio legal 21

PARTE 4: Evaluación de los Proyectos 25

PARTE 5: Etapa de Inversión ó ejecución 37

20. La Planeación de los proyectos 41

22. Dirección y liderazgo en los proyectos 58

25. La calidad total y la gerencia de proyectos 66

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C -

Gráfica 1-1 - El entorno y los proyectos 1

Gráfica 6-19 – Calculo hacia delante 48

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C - 2003

Tabla 1-1 – Ejemplos de proyectos 3

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Instituto Tecnológico CEDESISTEMAS - 2003

El presente documento ha sido escrito como soporte para el Seminario “GERENCIA DE

El objetivo general del seminario es introducir al estudiante en el estudio de los proyectos,

Aunque usualmente en la literatura se le atribuye a la Gerencia de Proyectos las actividades

En la segunda, tercera y cuarta parte se ilustra la metodología para la preparación y

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C - 2003

Finalmente, se ha reservado la séptima parte de este Seminario para hacer algunas

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Instituto Tecnológico CEDESISTEMAS - 2003

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C - 2003

“Un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de una solución inteligente al

“Con los Proyectos es posible pasar de la idea a la realidad. De la Teoría a la práctica”.

“Es así que se entenderá por PROYECTO al conjunto de actividades ú operaciones de

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Instituto Tecnológico CEDESISTEMAS - 2003

No obstante, que las definiciones que se encuentran son múltiples, variadas y en

- Adquisición de Vivienda - Construcción de Vías - Desarrollo de productos

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C - 2003

2. Etapas en el Desarrollo de los Proyectos

Las etapas de Generación de ideas (Planeación) y la Operación aunque hacen parte

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Instituto Tecnológico CEDESISTEMAS - 2003

Preinversión. (Formulación y Evaluación)

Por el hecho anterior, el evaluador de los proyectos tiene una responsabilidad de

Dependiendo de la fase de desarrollo en la cual se encuentre el proyecto, los

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C - 2003

CONCEPCIÓN FORMULACIÓN EVALUACIÓN INVERSIÓN

CONCEPCIÓN FORMULACIÓN EVALUACIÓN INVERSIÓN

CONCEPCIÓN FORMULACIÓN EVALUACIÓN INVERSIÓN

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Instituto Tecnológico CEDESISTEMAS - 2003

En esta etapa se consideran dos aspectos, en el primero de ellos se analizará el

FUNCIONES PROPIAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN CONTROL

Aspectos Aspectos Administración Aspectos

ROM-SE Ltda. “Seminario Taller sobre Gerencia de Proyectos”. Memorias del

SAPAG CHAIN, Nassir y otro. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. 3ª.

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C - 2003

3. El estudio de los proyectos.

Bajo este panorama de incertidumbre, la Gerencia necesita una herramienta

En la formulación ó preparación como también indistintamente se denomina esta

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Instituto Tecnológico CEDESISTEMAS - 2003

ESTUDIO TÉCNICO INVERSIONES

ESTUDIO DEL MERCADO COSTOS ESTUDIO FINANCIERO

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Carlos Mario Morales C - 2003

Memoria del Seminario Gerencia de Proyectos. Instituto Tecnológico CEDESISTEMAS - 2003

Como ya se dijo los estudios, aparte de permitir determinar la viabilidad del