REPASO EXAMEN COMPRENSIVO

PLANIFICACION ESTRATEGICA

es decir cuando se habla de estrategia se hace referencia al conjunto de acciones orientadas

al logro de los objetivos, teniendo en cuenta el entorno y las características internas de la
misma empresa. Así pues, la estrategia comprende la misión, la visión, los objetivos, las
estrategias propiamente dichas y los planes de acción.

En la actualidad empresarial, la planificación estratégica representa el punto de partida para

un excelente desempeño en el área correspondiente a cada empresa, como también, la
herramienta disponible de la cual se necesita para enfrentar este tipo de desafíos. Por lo
tanto, la meta de la planificación estratégica es lograr un mejor desempeño de las funciones
en una empresa ya que la misma permitirá una mejor organización, gestión y administración
en cada sector de la misma. Como cualquier tipo de área que abarque la planificación, en el
caso de la planificación estratégica, la misma está enfocada especialmente en poder facilitar
los medios necesarios para que la empresa pueda cumplir con todas las metas que se
propuso lograr durante el desarrollo de su camino, y es importante que tengamos en cuenta
que la planificación es la primer factor que debemos tener en cuenta a la hora de llevar a
cabo una empresa, sin importar la envergadura de la misma. La planificación estrategia se
encarga de idear aquellas estrategias comerciales, que pueden servir para un buen
desempeño de la empresa en su ámbito de negocio.

Está claro que la planificación estrategia es sólo una parte del trabajo, la segunda parte es la
implementación correcta y exitosa. Aunque no siempre es fácil verlo, la planificación
estratégica es una parte muy importante de asegurar el éxito de una empresa, ahora y en el
futuro.

Por ejemplo, si nos estamos refiriendo a una empresa que se dedica a la publicidad,
generalmente cuentan con profesionales que se dedican a las planificación estratégica de la
creación de los productos, es decir, de los avisos publicitarios que se crearan según el
producto que deban anunciar; en el caso de una empresa que se dedique a la fabricación y
comercialización de determinados productos, suelen contar con la planificación estratégica en
el área de ventas de la empresa. Lo que significa que la misma se encargará de señalar
aquellos lugares en los cuales, nuestro producto puede llegar a lograr un mayor éxito en su
venta.

Generalmente, la planificación estratégica representa un 70% del éxito que puede llegar a
tener una empresa; todos el ambiente del mercado comercial se mueve a través de
estrategias que resultan inteligentes dentro de cada una de sus áreas, pero para llevar a cabo
una planificación estratégica que sea eficiente, lo primero que se debe hacer es un estudio de
mercado que nos indique cual de nuestros productos agrada más a la gente y el porqué, y de
esta manera proceder con la aplicación de los factores que consideramos sean los necesarios
para una mayor satisfacción por parte del cliente. Pero si nos referimos a la planificación
estratégica como parte del departamento de administración y gestión de empresas, entonces
debemos señalar que la misma influye mucho sobre la manera en la cual se deben utilizar los
recursos disponibles en una compañía.

Recordemos que cada uno de estos recursos va a contribuir de manera individual y conjunta
entre sí para el logro de todas las metas establecidas en la empresa, por lo que plantear
diferentes estrategias en el empleo que se le dará a los mismos, suele ser una excelente
arma para un buen desarrollo de las actividades de una empresa.

Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
1
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”.

Pero, según Michel Porter “es la forma de relacionar la empresa con su medio ambiente y que
comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición defendible frente a las
fuerzas competitivas”.

La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas
funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la
organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.

Recomendaciones

Es importante que tengamos en cuenta que la planificación estratégica en una empresa,

puede ser llevada a cabo por cualquier administrador que se encuentre capacitado para
elaborar los diferentes planes, con los cuales la empresa se guiara para su desarrollo. De
todas formas, son muchos los especialistas en planificación estratégica que egresan de
diferentes cursos acerca de esta materia, por lo que sería bueno que se cuente con alguno de
ellos para que se dedique enteramente a la planificación estratégica en una empresa. Esta es
una recomendación que le puede ser muy útil ya que este tipo de planificación requiere de
todo el tiempo que una persona pueda invertir; la planificación estratégica debe ser trazada
con inteligencia, eficacia y eficiencia por lo que es una trabajo bastante arduo que puede
llegar a realizarse en 2, 3 y hasta 6 meses, dependiendo el área en la cual se vaya a aplicar.

La Planificación Estratégica consta de cinco pasos y/o componentes vitales para su

génesis que se deben tener en cuenta como los son:

Selección de la Visión, Misión y Metas

Visión, tal como lo define Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw
Hill, 2000) viene a ser “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y
sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad”; el simple hecho de establecer con
claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la
compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a
largo plazo

Misión: es considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004)

como “un importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir
de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la
empresa u organización.

Metas: Especifican lo que la organización espera cumplir en mediano y/o corto

plazo

Es decir cuando se habla de estrategia se hace referencia al conjunto de acciones orientadas

al logro de los objetivos, teniendo en cuenta el entorno y las características internas de la
misma empresa. Así pues, la estrategia comprende la misión, la visión, los objetivos, las
estrategias propiamente dichas y los planes de acción.

Análisis Externo
La primera vertiente sería aquella en la que la empresa señala las amenazas y oportunidades
que se dan en el sector o industria en la que se mueve (entorno externo de la empresa),
debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, pero siempre anticipándose a las mismas. Aquí
2
entra en juego la flexibilidad y lo dinámica que llegue a ser la empresa, para lo que deberá
definir las fronteras donde se va a mover, y cómo van a ser los competidores contra los que
se va a tener que enfrentar

El análisis externo es la parte más laboriosa, ya que se debe obtener y analizar información
sobre el mercado, su entorno, la oferta, la competencia y especialmente los consumidores
potenciales, y de todo ello la máxima información, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
En este sentido, es bueno que se recurra a técnicas de investigación de mercados (encuestas,
etc..) para obtener o corroborar dicha información.

No siempre es necesario recurrir a encuestas. Primero se deben “vaciar” todas y cada una de
las fuentes de información existentes en el mercado: estudios ya realizados, por ejemplo.

Un aspecto importante a tener en cuenta es la segmentación del mercado, donde debemos

explicar con mucho detalle las características de cada uno de ellos.

Análisis Interno

La segunda vertiente analizaría las fortalezas y debilidades de la empresa (entorno interno de

la empresa), según las circunstancias en las que se mueve la competencia de una manera
individual, pero basándonos siempre en hechos objetivos o reales. Aquí realizamos el análisis
de los recursos y capacidades, considerando una gran diversidad de factores relativos a
aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización, etc…

Selección Estratégica

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una
técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones
alternativas viables. Es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y
externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular
estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

Implementación de la Estrategia

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la

empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura.
Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la
dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello.

Que es un Plan Estratégico

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización

(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a
seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director
y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las
directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha
plasmado en su plan director.

Pasos del Plan Estratégico

Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

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Etapa 1: Análisis de la situación.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.

Etapa 2: Diagnóstico de la situación.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es
necesario establecer mecanismos que permitan medir la actual situacion (tanto dentro como
fuera de la empresa).

Etapa 3: Declaración de objetivos corporativos.

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la organización pretende llegar.
Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto que luego
han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para
responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar"
adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones
correctas.

Etapa 5: Planes de actuaciones.

Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolución de la aplicación de las
estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite
conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de
la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluación.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto
tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad
de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar
proyecto etc.

Planeación Estratégica

Es necesario aclarar que la planeación estratégica no es la solución a todos los problemas por
los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una útil herramienta que puede brindar
múltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la forma requerida. Cada compañía debe
formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que
tal cumplimiento implica (Kenneth, 1984). Por ejemplo puede lograr la máxima eficiencia y
eficacia en la utilización de recursos. Así mismo puede ser la forma por medio de la cual una
organización enfoque sus esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores,
utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes.

La planeación estratégica efectiva no solo contribuye al fortalecimiento de la estructura

económica nacional sino también contribuye a mejorar el desempeño de este tipo de
empresas en donde se originan los verdaderos proyectos de negocios de cada país (Barragán
et al, 2002). Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia estrategia
porque aun las mejores estrategias se vuelven obsoletas tarde o temprano. La evaluación
regular de las estrategias ayuda a la gerencia a evitar la conformidad los objetivos y las
estrategias se deben establecer y coordinar de manera consciente y no surgir simplemente
de las decisiones operativas diaria (David, 2003).

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Análisis FODA

La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas

(FODA)
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias

de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.

Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una
matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.

a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para
colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una
organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.

b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda
de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de
combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para
autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una
estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería
contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar
las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando
Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve
empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y
regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en
muchas industrias.

d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta
empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidación.

IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO - Por Raúl Camarasa Gómez

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Ya son Fallas en Valencia, la ciudad huele a pólvora de nuevo y se prepara para vivir
intensamente la fiesta, los falleros sacan del fondo de sus armarios sus trajes y blusones, los
artistas falleros se apresuran en levantar y perfilar sus flamantes monumentos en los que
llevan todo un año trabajando con el fin tenerlos listos para ese crucial momento que ya llega,
el inminente paso del jurado.
Es impresionante las obras de arte con las que nos llegan a sorprender y no es para menos,
todo un año de dedicación, de trabajo constante y perseverante focalizado única y
exclusivamente en una meta, en hacer realidad un boceto que 11 meses atrás presentó a la
comisión fallera y donde les prometió que ese dibujo se iba a trasformar en un majestuoso
monumento que en las próximas fallas, 11 meses más adelante, les va a hacer ganadores de
su categoría.
Cuanto podrían aprender muchos equipos directivos de la forma de trabajar de estos
humildes artistas, ¿verdad?
He podido conocer a muchos artistas falleros, pero menos que equipos de dirección, equipos
de dirección que he podido ver como comienzan a trabajar en su monumento, su Plan
Estratégico, sin haber formulado un boceto, sin tenerlo descrito, sin tenerlo claro, esto les
hace ir construyendo sin rumbo, sin orden, desperdiciado recursos en proyectos que se
abandonan o no alcanzan su fin porque muchas veces ni siquiera tenían un fin, muchos llegan
a construir algo pero es un monumento sin una temática clara.
Y qué decir de todos los que trabajan en ese proyecto, algunos de los que leéis estas líneas lo
sabréis pero otros no os podréis imaginar las respuestas tan distintas que se pueden llegar a
oír cuando se le pregunta a un empleado, ¿de qué va tu “falla”? es decir, ¿conoces la visión
que pretende alcanzar tu empresa? ¿Dónde quiere llegar? ¿Cuál es vuestra razón de ser?
Otros, y por llevarlo al extremo opuesto al de estos artistas, pasan 11 de 12 meses del año
trabajando en la formulación y comunicación de los bocetos de su Plan Estratégico, lo crean,
lo modifican, lo miran lo remiran, ¡qué bonito es!, lo vuelven a modificar, y pasan meses
explicándoselo a su “comisión” ¡qué gran boceto!, ¡el mejor boceto!, no hay boceto igual,
pero luego en un mes quieren hacerlo realidad, o lo que es peor, acaba en un cajón de la
mesa del gerente.
Os imagináis la cara de todos esos ilusionados falleros si llegado el momento de la verdad, el
momento de mostrar a todos los resultados de un año de trabajo el artista dijese, “no, es que
dejé el boceto en el cajón y se me olvidó construir el monumento”, o “no, es que he ido
construyendo sin mirar el boceto que formulamos y al final no será un primer premio sino un
12 o un 14”…
La reflexión a la que quiero llegar, como ya te habrás dado cuenta, es que es tan o más
importante la implantación de los Planes Estratégicos que la propia formulación del boceto del
mismo y al igual que hacen los artistas falleros, las empresas deben mantener e incluso
aumentar toda la ilusión y esfuerzo que pusieron en formular sus Planes Estratégicos en
conseguir llevarlos a cabo, en conseguir hacerlos realidad, pues la implantación de la
estrategia es el reto más difícil y que requiere, como pasa con las fallas valencianas, mucho
más tiempo y empeño que la propia formulación del Plan Estratégico o “boceto”.
La implantación de la estrategia no es otra cosa que convertir el plan estratégico en acciones
y estas acciones en resultados. Cada implantación de un Plan Estratégico es distinta a otro y
precisa su propio programa de acciones específico, la implantación alcanza el éxito si la
empresa logra sus objetivos estratégicos.

CLAVES DEL ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Pero ¿cuáles son las claves para implantar con éxito el Plan Estratégico? A mi modo de ver, el
secreto de esta receta se encuentra en los siguientes ingredientes: COMUNICAR, INCENTIVAR,
disponer de RECURSOS, desarrollar, buscar o atraer las HABILIDADES necesarias y de
LIDERAZGO.

1) COMUNICAR a todos los empleados nuestro Plan Estratégico, hacerles partícipes en él, que
conozcan que existe un PLAN de futuro y que su éxito depende de ellos, para esto deberemos
seleccionar los mensajes clave y comunicarlos de forma clara, sencilla, con objetivos y metas
realistas y de forma motivadora.
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2) Será también importante, tras esta comunicación general, realizar una comunicación
individual explicando lo que se espera de cada individuo y alinear sus objetivos personales
con los de la organización a través de INCENTIVOS.
3) Dar a la implantación de la estrategia de unos RECURSOS económicos a través de un
presupuesto realista que garantice que todas las líneas de acción no contarán con ningún
problema económico para ser ejecutadas con éxito y procurar que todos estos recursos sean
utilizados de forma eficiente.
4) Dotar a la organización de HABILIDADES, conocimientos y capacidades para que podamos
ser capaces de implantar la estrategia. Saber seleccionar a las personas claves para liderar
cada línea estratégica de acción y que esta pueda llegar a alcanzarse, deberemos evaluar una
combinación de antecedentes, experiencias de los individuos, conocimientos, valores, estilos
gerenciales, motivaciones, personalidades, etc.
5) Debemos tener siempre presente nuestra VISIÓN, todo el equipo directivo debe conocerla y
compartirla todos ellos son implantadores de la estrategia y como tales deben LIDERAR la
implantación, deben ser ejemplo para el resto de la organización de que se cree en lo que
estamos trabajando y que poco a poco estamos consiguiendo nuestros objetivos y vamos a
continuar consiguiéndolos, para ello será de vital importancia comunicar la consecución de las
principales metas conforme estas se vayan alcanzado y no dejar nunca de motivar al equipo.
INSTALACIÓN DEL SONAR EN NUESTRA ORGANIZACIÓN
Los sistemas de información, los informes y los indicadores son los componentes del “sonar”
de las organizaciones para la toma estratégica de decisiones y controlar el avance de la
estrategia. ”si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” decía muy acertadamente Robert S.
Kaplan y David P. Norton
Todas las organizaciones necesitan disponer de información e indicadores estratégicos que
les sirva de sonar para conocer en todo momento:
1) Dónde están.
2) Hacia donde se dirigen.
3) Y que está ocurriendo a su alrededor.
Para ello deberán en un primer lugar detectar cual es la INFORMACIÓN CRÍTICA para cada
departamento y en segundo lugar crear el indicador más idóneo para que de forma
PERIÓDICA, pero sobre todo, SENCILLA y SISTEMÁTICA estos indicadores vayan
proporcionando a cada departamento información ÚTIL que les ayude a gestionar la
estrategia y a tomar decisiones.
Esta información proporcionada por los distintos indicadores e informes nos va a servir para:
A) CONFIRMAR el buen avance de la estrategia y la consecución de los objetivos.
El conocer que los objetivos se están cumpliendo, que la estrategia está dando sus frutos, y
disponer de información precisa de lo que está ocurriendo en el mercado va a proporcionar a
la organización CONFIANZA, MOTIVACIÓN Y SEGURIDAD.
CONFIANZA al poder confirmar que las cosas avanzan como se habían previsto en la
formulación de la estrategia y los objetivos son alcanzables en plazo y forma reforzando la
credibilidad en la estrategia.
MOTIVACIÓN porque los empleados y el equipo directivo van a poder comprobar cómo su
esfuerzo y el de los demás está dando sus frutos y se está traduciendo en resultados.
Y SEGURIDAD porque vamos a tener un mayor control de nuestro mercado, de nuestras
ventas y pedidos, de nuestros costes, de lo que piensan nuestros clientes de nosotros, de sus
preferencias, de lo que está haciendo nuestra competencia, de sus productos, de sus
estrategias competitivas, etc.
B) La información también nos va a servir para ACTUAR de la forma más eficiente y temprana
en caso de desviaciones en la NO consecución de nuestros objetivos pudiendo reaccionar y
desplegar acciones correctivas.
Tanto a la hora de diseñar el sistema de información de una organización, como a la hora de
modificarlo, debemos tener siempre en cuenta:
1) Que un sistema de información, un indicador o los propios informes deben incluir sólo los
datos y la información que realmente sea NECESARIA y ÚTIL para el control de nuestra
estrategia, debemos en todo momento procurar evitar la tentación de suministrar información
interesante o curiosidades que no son relevantes para la toma de decisiones.
7
2) El sistema de información, los informes así como los indicadores deben de ser SENCILLOS,
sencillos tanto a la hora de crearlos, de recabar o recopilar los datos, como sencillos de leer e
interpretar. La filosofía de la simplicidad y la utilidad de lo sencillo lo trasmite muy bien Jack
Trout en su libro EL PODER DE LO SIMPLE, libro cuya lectura os recomiendo por su relevancia
y fácil lectura.
3) La información debe llegar en su justo MOMENTO y en su justa MEDIDA, es decir no debe
tardar tanto en estar disponible como para llegar tarde a tomar decisiones y no debe ser tan
frecuente y abundante que resulte agobiante para su interpretador.
Para concluir y antes de despedirme esperando que os haya resultado de interés estas líneas,
permitirme enviar un enorme abrazo a todos los artistas falleros sin cuyo trabajo, dedicación
y arte nuestra semana fallera no sería la misma.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente
a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones
de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de
Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para
una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la
Planeación Estratégica Tradicional).

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
8
industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la
protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar
en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una
ventaja competitiva:

Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos,
dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las
barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si
la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía
entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de
copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando
crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición
competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que
éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer,
tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los
países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas
tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital
destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras
competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy
poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se
ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños
competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos
advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer
lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de
experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso
de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las
firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad
9
para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la
compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la
compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear
nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos

competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas
sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los
productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que
además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no

proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están
siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a
las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los
clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están
creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja
es meramente temporal.

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