Qualification des Ressources Humaines et

Développement des modes de Gestion

Introduction
La gestion des ressources humaines doit être au cœur de la réforme
administrative puisqu’elle concentre actuellement les blocages et les critiques en
même temps qu’elle offre, si elle est modernisée, les moyens d’une amélioration
du service public correspondant à la fois aux besoins des citoyens et des usagers
et aux souhaits des fonctionnaires.
Ainsi dans son discours du Trône 2000 SM le ROI MOHAMMED VI a
annoncé cette vision en ces termes : « d’où Notre choix de valoriser les
ressources humaines, sachant que le capital humain est le levier du
développement et la source des richesses. Il est également le vecteur de
transformation et de gestion des autres ressources et leur intégration au
processus de développement … »
Dans cette optique, Le progrès dans ce domaine est à la fois nécessaire et
possible.
Nécessaire en raison des changements qui vont s’opérer dans la fonction
publique au cours des prochaines années : introduction massive des technologies
de l ‘information et de la communication, et ses répercussions sur l’organisation
du travail, la formation, le fonctionnement des services, exigences accrues des
citoyens et des usagers qui attendent une meilleure qualité de service et une
réponse appropriée à leurs demandes spécifiques.
Parfois possible  en raison de la démocratisation de la société, de la
richesse de nos ressources humaines, du flux important des départs à la retraite
dans les 15 prochaines années, ce qui offre une occasion pour opérer des
changements qualitatifs de l’encadrement dans l’administration et l’amélioration
de ses capacités de gestion.

La problématique qui se pose dans le domaine de la gestion des

ressources humaine est caractérisée par l’absence d’une vision claire et d’un
référentiel de compétences.

A cet effet, la gestion des ressources humaines doit faire l’objet d’un débat
profond afin d’en dégager les causes du dysfonctionnement du système GRH et
de proposer les mesures pour son développement.
 I. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

Le concept de la gestion des ressources humaines n’a été que récemment

introduit au Maroc dans quelques administrations (services du personnel érigés
en direction des ressources humaines ). Dans la pratique, la GRH est vidée de
sens puisqu’il ne présente qu’un effet de mode et ne semble pas être réellement
mis en œuvre.
Il convient tout d’abord de constater que la plupart des administrations
publiques ne disposent pas d’une véritable stratégie de GRH et manquent
toujours d’un référentiel de compétences. Rares sont les administrations qui
cherchent à définir les métiers, les compétences et le savoir-faire requis et
d’opérer une adéquation entre les exigences du poste et les profils des
fonctionnaires.
D’une nature différente, la GRH accuse une concentration excessive
puisque la prise de décision est centralisée à un niveau plus élevé de la
hiérarchie administrative, alors que les services extérieurs représentent 88% des
fonctionnaires de l’Etat.

A- Le cadre juridique de la fonction publique

Le statut général de la fonction publique a connu plusieurs modifications.

Toutefois, pour répondre aux exigences du changement qu’a connu
l’administration, il sera nécessaire d’y introduire d’autres amendements aux
niveaux du recrutement, de l’évaluation du rendement et du régime disciplinaire.
En fait, si ces réformes s’avèrent nécessaires, elles ne peuvent, à elles
seules, résoudre tous les problèmes de la GRH. Dans la plupart des cas, ce n’est
pas la loi qui entrave une meilleure gestion, au contraire, ce sont les mauvaises
applications et interprétations de ses dispositions.
En ce qui concerne la structure des cadres, le contexte actuel se caractérise
par une multitude des statuts particuliers des différents cadres de
l’administration. Ces statuts particuliers prévoient les mêmes règles relatives à la
gestion des carrières des fonctionnaires.
Les conséquences qui en découlent ont un effet négatif sur la gestion de la
mobilité et l’équilibre de la composante GRH.
Par ailleurs, on constate que la plupart des établissements publics ne
disposent que d’un statut provisoire signé par le ministère de l’économie et des
finances sans qu’il ne soit publié au bulletin officiel. Cette situation n’a aucune
raison d’être dans le système de la Fonction Publique du fait qu’elle n’assure pas
une garantie des employés tant au niveau de la titularisation qu’au niveau de la
retraite et de la prévoyance sociale.

B - Le système de recrutement

Le système actuel repose sur une dualité de recrutement : recrutement sur

titre et recrutement sur concours.
Le recrutement sur titre n’a plus de raison d’être puisque les
administrations adoptent actuellement le mode de sélection.
Le recrutement sur concours se caractérise quant à lui de la multiplication
des concours organisés pour l’accès à un même et au titre d’une même année
budgétaire.
D’une manière générale, le recrutement dans la fonction publique
s’effectuait dans le passé en l’absence d’une politique basée sur l’identification
des besoins réels des services publics. Cette pratique a entraîné plusieurs
problèmes au niveau de la gestion des ressources de l’Administration de l’Etat.
Les indicateurs suivants enseignent mieux sur les causes de cette pratique :
                                       Absence d’une analyse prévisionnelle des

compétences et absence d’une politique d’identification des

besoins sur la base d’une description des postes ;
                                       Faiblesse dans les mécanismes de recrutement

( interview, étude de dossiers, sélection etc….) ;

                                       Manque de professionnalisme au sein des

entités chargées de la gestion des ressources humaines

(manque de programmes spécialisés en matière de formation
à la gestion ) ;
                                       Concentration excessive au niveau de la

gestion des postes budgétaires ;

                                       Absence de critères objectifs basés sur le

mérite et manque de transparence en matière de nomination

dans les emplois supérieurs ;

Cette problématique engendre des effets aux niveaux qualitatif et

quantitatif ayant des répercussions sur les missions de l’administration dont
notamment :
                                       Faiblesse au niveau du rendement et

avilissement de la qualité des prestations et de la

communication avec les citoyens ;
                                       Déséquilibre dans la répartition

géographique des fonctionnaires au niveau des échelons

central et local ;
                                       Surgissement du phénomène

" fonctionnaires introvertis " chez les jeunes cadres à

 cause d’une absence de programmes de
formation/insertion destinés à préparer les jeunes recrues
pour se familiariser avec l’environnement et les
conditions de travail ;

C - les nominations dans les emplois supérieurs

Le système actuel ne répond plus aux défis de la modernisation de

l’administration. Il ne présente non plus aucun indice pour la motivation des
compétences et des cadres hautement qualifiés pour assurer les missions de
pilotage, d’orientation et d’encadrement dans l’administration (absence de
critères objectifs, problèmes liés à l’accès de la femme aux postes de
responsabilité …).
Par ailleurs, on constate une disconcordance au niveau des indemnités liées
à l’exercice des fonctions eu regards à l’importance de la responsabilité
qu’assume le fonctionnaire.

D – L ’évaluation du rendement

Le statut général de la fonction publique prévoit " qu’il est attribué

chaque année à tout fonctionnaire en activité ou en service détaché une note
chiffrée suivie d’une appréciation générale exprimant sa valeur professionnelle”.
Le système actuel présente plusieurs limites dont notamment :
                                             Absence de mécanismes permettant de

mesurer le rendement ;
                                             Absence de techniques permettant de

cerner les points faibles dans le rendement du

fonctionnaire ;
                                             Processus de notation basé sur des critères

subjectifs ;
                                             Processus basé plus sur l’ancienneté

comme critère de promotion.

E – La formation continue

Le degré d’intégration de la formation continue dans le système de gestion

des ressources humaines au Maroc est globalement jugé insuffisant et très faible
par rapport à ce qui se pratique dans d’autre pays. Aucune politique ou
mécanisme de financement n’ont été mis en place à ce sujet.
Les principales lacunes peuvent se résumer comme suit :

1 – Au niveau stratégique :
                                        Absence d’une stratégie globale de
formation continue (ingénierie et planification de la
formation continue ) ;
                                       Absence de cohésion entre le système de

formation continu et les autres politiques de gestion des

ressources humaines à savoir le recrutement, l’évaluation
du rendement, la promotion, la nomination aux emplois
supérieurs et la motivation ;
                                       Absence de coordination horizontale dans le

domaine de la formation continue ;

                                       Concentration excessive dans l’organisation

des programmes de formation continue sachant que 88%

des fonctionnaires et agents exercent dans les services
extérieurs ;

2 – Au niveau juridique :
Le décret de 1957 ne répond plus aux exigences et impératifs du processus
de modernisation déjà entamé dans l’administration.

3 – Au niveau financier :

                                       Absence d’un cadre financier qui favorise

l’auto financement de la formation continue et offre la
souplesse adéquate à son caractère périssable et
instantané  (10 Départements sur 35 disposent de
rubriques budgétaires réservées à cet effet ) ;
                                       Faiblesse des crédits budgétaire réservés à

ce domaine, il ne dépasse que 0,6% de la masse salariale,

alors qu’en France par exemple elle dépasse 6%.

4 – Au niveau pédagogique :

                                       Manque d’experts pour l’encadrement des

programmes de formation continue ;
                                       Faiblesse de l’encadrement au sein de

l’administration ;

F – Le système de promotion
 La promotion interne est l’un des droits fondamentaux reconnus au
fonctionnaire. Elle a pour objectif principal de permettre l’amélioration de la
situation du fonctionnaire par l’évolution de sa rémunération et de sa carrière
administrative. Deux aspects de la promotion à distinguer :
                                       Avancement d’échelon basé essentiellement

sur l’ancienneté et conditionné par la note obtenue par le

fonctionnaire ;
                                       Avancement de grade qui revêt trois

formes : promotion sur titre après formation, promotion

sur concours ou examen professionnel ou promotion au
choix.

Le système actuel de la promotion interne à perdu son caractère incitatif et

présente plusieurs limites dont notamment :
                                       Blocage de la promotion interne à cause du

système de quota imposé par les statuts particuliers ;

                                       Adoption de remèdes circonstanciels

(promotion exceptionnelle ) ;

                                       La promotion sur titre se fait sans rapport

avec les besoins de l’administration et sans aucune

considération de mérite (fonctionnaires ayant poursuivi
des études supérieures sur la base d’autorisations
accordées de manière discrétionnaire) ;
                                       La promotion sur concours et examens,

même si elle reste le mode le plus crédible et équitable,

les conditions réelles de déroulement et d’organisation
des concours et examens ne répondent plus à la rigueurs
requise en la matière et leurs contenus ne permettent pas
de procéder à une évaluation pertinente des candidats ;
                                       La promotion au choix repose

essentiellement sur le pouvoir discrétionnaire de

l’administration. Elle constitue le mode de promotion qui
suscite le plus de contestation et de réclamation de la part
des fonctionnaires.

Pour remédier à cette situation, l’administration procède à la création de

postes budgétaires sans que le besoin ne se fasse sentir (élargissement de
l’assiette du calcul du quota ce qui entraîne un déséquilibre au niveau de
l’encadrement dans l’administration ) ;

G – La mobilité
 La mobilité, comme tout système naissant, présente des limites dont
notamment :

                                       Cloisonnement des statuts particuliers des

différents cadres constitue un obstacle à l’application de
la mobilité entre les ministères ;
                                       Manque de concordance entre les statuts

particuliers est un autre obstacle pour l’application de la

mobilité puisqu’elle n’est envisageable que pour les
cadres communs ou les emplois similaires ;
                                       La culture dominante fait du fonctionnaire

un «élément indispensable » ce qui engendre son

maintien au poste pour des raisons de service ;
                                       L’inégalité des avantages et privilèges entre

les départements ministériels ne favorise nullement la

mobilité puisque le fonctionnaire porte son choix sur
l’administration qui offre primes ou d’autres avantages ;
                                       Les contraintes sociales constituent un autre

obstacle à la mobilité car le fonctionnaire cherche

toujours à être en stabilité familiale ;
                                       Le recours à la mobilité comme mesure

disciplinaire.

II. LES REFORMES PROPOSEES POUR

DEVELOPPER LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

La gestion des ressources humaines est une démarche destinée à concevoir,

à mettre en œuvre et à suivre des politiques et plans d’action cohérents, en vue
de réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins de l’organisation
(effectifs et compétences ) et ses ressources humaines.
Ceci n’est possible que si l’administration adopte une vision stratégique à
long terme en matière de recrutement
La réforme proposée s’articule autour des axes suivants :
1- Adoption d’une véritable politique de la gestion des ressources
humaines ;
2- Actualisation du cadre juridique de la fonction publique ;
3- Réforme du système de recrutement ;
4- Refonte du système de nomination dans les emplois supérieurs ;
5- Adoption d’un nouveau système d’évaluation du rendement ;
6- Adoption d’un nouveau système de formation continue ;
7- Réforme du système de promotion ;
 8- Renforcement de la mobilité ;
9- Développement du dialogue et de la consultation.

A- Adoption d’une véritable politique de la gestion des ressources

humaines

La gestion des ressources humaines nécessite la mise en place d’un cadre

de référence définissant les principes et les orientations permettant le passage
d’une gestion du personnel basée sur une logique juridique à une véritable
gestion des ressources humaines basée sur une logique managériale.
La pratique de la gestion du personnel se structure à travers des actes de 
gestion très classique qui concernent le recrutement, la promotion, la notation, le
contrôle des absences, etc. Alors que, la gestion des ressources humaines a pour
finalité de chercher à obtenir la meilleure adéquation possible entre les besoins
de l’administration et ses ressources humaines, et par conséquent, de prendre en
compte les attentes des individus, leurs aspirations et leurs projets, sachant que
l’efficacité d’un fonctionnaire est largement dépendante de sa motivation.
A cet effet, toute stratégie de gestion des ressources humaines doit prendre
en considération les variantes suivantes :
                      La formation comme moyen d’acquérir de nouvelles

compétences, ou d’en renforcer celles qui existent ;

                      Le recrutement comme moyen de réduire les écarts qualitatifs

et quantitatifs entre les besoins de l’administration et ses ressources

humaines ;
                      La mobilité comme moyen de rationaliser la gestion des

ressources humaines ;
                      La communication interne qui permet d’améliorer le

rendement et la simplification des procédures ;

                      La rémunération qui répond aux satisfactions des individus ;

                      L’organisation du travail qui permet la réalisation d’une

valeur ajoutée ;
                      Les relations sociales comme moyen de renforcer le dialogue.

Par ailleurs, la gestion des ressources humaines suppose l’utilisation d’un

certain nombre d’outils à savoir :
                      Les référentiels de compétences (définition des compétences

requises pour la réalisation des taches) ;

                      Les cartes des emplois et des compétences qui vont permettre

de définir les filières types ainsi que les différentes passerelles entre
elles ;
                       Les descriptions de situations de travail (description et
analyse des emplois) ;
                      Les outils de prévision des besoins futurs (repérage des

facteurs d’évolution, élaboration des scénarios, identification des

points d’impact des évolutions sur les emplois, etc.
                      Les méthodes de hiérarchisation des compétences qui vont

permettre d’identifier les compétences stratégiques et donc de définir

des priorités d’action.

B – Actualisation du cadre juridique de la fonction publique

1- actualisation du statut général de la fonction publique

Le statut général de la fonction publique est élément essentiel dans le
processus de modernisation de la gestion des ressources humaines. Il est donc
nécessaire de l’actualiser dans le sens :
                      D’instituer le principe de généralisation du concours à tous

les niveaux de recrutement ;

                      De substituer à la notion de notation la notion de l’évaluation

du rendement en définissant ses principes et ses objectifs ;

                      D’introduire de nouvelles dispositions concernant la

formation continue ;
                      D’introduire des dispositions obligeant le fonctionnaire

d’informer le public ;
                      D’actualiser le régime disciplinaire en définissant les fautes

professionnelles ;
                      D’instituer la position de mise à la disposition pour les

besoins de service ;

2- Restructuration des cadres

                      Réduction du nombre des cadres et échelles ;

                      Externalisation de certaines activités vers le secteur privé ;

                      Interdiction du recrutement dans les échelles de 1 à 5 ;

                      Réduction du nombre des statuts particuliers ;

                      Elaboration et adoption par voie réglementaire des statuts

particuliers des personnels des établissements publics.

C – Réforme du système de recrutement

 La réforme souhaitée dans ce domaine consiste en la modernisation du
système de recrutement en vue de l’adapter aux besoins réels de
l’administration. Il convient en effet de procéder à :
                      L’adoption d’une gestion prévisionnelle de GRH ;

                      L’adoption du concours comme règle générale pour l’accès

aux emplois publics. Il peut être envisager l’organisation d’un

concours unique pour le recrutement des cadres communs et
interministériels ;
                      L’interdiction de recruter les personnels non-titulaire s ainsi

que le recrutement des agents par contrat de droit commun ;

                      Le recours au recrutement par contrat limité dans le temps

réservé aux personnes justifiant d’une formation et d’une expérience

de haut niveau pour exercer des fonctions de conception, de pilotage
et d’expertise.

D – Refonte du système de nomination dans les emplis supérieurs

La démarche de la réforme du système de nomination dans les emplois

supérieurs consiste à moderniser les dispositions relatives aux conditions de
nomination pour l’exercice des fonctions de responsabilité par l’adoption d’une
nouvelle approche basée sur les critères objectifs et transparents favorisant le
mérite.
Il est donc nécessaire de :
Instituer un mode de sélection ouvert sur les compétences et basé sur
l’appel à la candidature ;
Elaborer un plan pour renforcer l’accès des éléments de sexe féminin
remplissant les conditions requises pour l’accès aux postes de responsabilité ;
Prévoir une rétribution globale en faveur des chefs de divisions et de
services à l’instar de la réforme introduite au niveau des secrétaires généraux et
des directeurs ;

E – Adoption d’un nouveau système d’évaluation du rendement

L’évaluation du rendement doit être focalisé sur les compétences

professionnelles du fonctionnaire et ses capacités dans l’accomplissement des
activités eu regard aux fonctions qui lui sont assignées et les moyens mis à sa
disposition et ce, dans le cadre des objectifs définis pour l’entité à laquelle il est
affecté.
L’évaluation doit prendre en considération les deux dimensions suivantes :
                      La dimension professionnelle (administrateur, ingénieur,

technicien, comptable etc. ) ;

                      La dimension fonctionnelle (directeur, chef de division, chef

de service etc ) ;

 L’évaluation du rendement doit être réalisée sous forme d’entretien
d’appréciation permettant de mesurer les écarts entre les objectifs et les résultats
obtenus compte tenu des moyens disponibles.
Quant à l’évaluation des cadres supérieurs et les chargés de missions, elle
doit porter sur les missions et les taches accomplies dans le cadre des
programmes fixés par l’administration à l’occasion de la présentation de la loi de
finances et le plan d’orientation.
Le système d’évaluation doit être renforcé par des mesures
d’accompagnement à savoir :
                      L’institution d’une prime de rendement ;

                      La réforme du système de promotion pour le rendre plus

motivant ;
                      L’application des procédures de licenciement pour

insuffisance professionnelle.

F – Adoption d’un nouveau système de formation continue

Comte tenu des contraintes identifiées dans le diagnostic, la formation

continue, en tant qu’investissement, doit donc constituer une préoccupation
fondamentale et un défi à relever pour affronter la rapidité des évolutions socio-
technico-économique eu égard à ses effets sur le développement des
compétences.
Il est donc nécessaire de mettre en œuvre une stratégie cohérente de la
formation continue en raisons de plusieurs facteurs en l’occurrence :
                                       Recentrage du rôle de l’Etat sur les

missions stratégiques ;
                                       Les enjeux de la régionalisation et de la

déconcentration nécessitant un transfert de compétences

et de pouvoirs aux services déconcentrés en vue de leur
permettre de gérer les affaires au niveau local ;
                                       Redéploiement des fonctionnaires

nécessitant des programmes de formation en vue de

favoriser la réinsertion dans un nouvel emploi.

Ainsi conçue, la formation des fonctionnaires sera un véritable support

pour la réalisation des programmes de la réforme administrative avec efficience
et célérité tant au niveau central qu’aux niveaux régional et local.
Aussi, paraît-il nécessaire d’adopter une vision globale susceptible
d’assurer la coordination et la complémentarité entre les départements
ministériels sur la base des principes juridiques, institutionnels, stratégiques et
financiers. Il est donc nécessaire :

 D’adopter le projet de décret relatif à la

                                     

formation continue des fonctionnaires de l’Etat et des

collectivités locales déjà soumis à la procédure
d’approbation ;

                                       Elaboration d’un schéma directeur national

définissant les grands axes de la stratégie de formation
continue (les objectifs, les principes, les procédures, les
moyens …) ;
                                       Nécessité pour les départements ministériels

d’adopter, sur la base du schéma directeur national, des

plans sectoriels de formation continue ;
                                       Mis en place d’une rubrique budgétaire

réservée à la formation continue au niveau du budget de

chaque département. Cette rubrique sera fixée sur la base
de la masse salariale (une fourchette de 2 à 4%pourrait
être envisagée ) ;
                                       Dynamisation de l’encadrement

pédagogique en faisant appel aux experts nationaux et

étrangers et en motivant les fonctionnaires justifiant des
compétences académiques pour encadrer les activités de
formation continue.

G – Réforme du système de promotion

Une nouvelle vision de promotion s’avère nécessaire pour combler le vide

constaté dans ce domaine. Cette vision devrait s’inscrire dans le cadre de la
révision globale de la structure des cadres, du système de rémunération et des
indemnités.
Il est vivement recommander que :
                                       La promotion soit harmonisée avec les

dispositions du projet de texte relatif à la formation

continue des fonctionnaires de l’Etat et des collectivités
locales ;
                                       Le principe de mérite (concours

professionnel) soit institué comme règle générale tout en

 précisant que le changement du niveau doit être
accompagné d’un changement de fonction ;
                                       Le passage d’un grade à un autre doit être

calculé de deux rythmes d’avancement rapide et long

d’une durée respective de deux et trois années
d’ancienneté.

H – Renforcement de la mobilité

La mobilité peut réaliser l’adéquation entre capacités requises et capacités

existantes. Mais elle ne peut donner les résultats escomptés que si elle est
considérée comme une activité stratégique pour préparer le changement. A partir
de ce constat, il est permis de dégager quelques idées d’amélioration dont
notamment :
                                       Etendre la mobilité à toutes les catégories

de fonctionnaires et ne point se limiter aux seuls

responsables car les pratiques persistent même s’il y a
changement de responsables ;
                                       Prévoir des mesures d’accompagnement

notamment la simplification des procédures de

détachement et le transfert des postes budgétaires entre
les départements au titre de chaque année.
                                       Mise en place d’un référentiel de

compétences (carte d’emplois et métiers, description des

emplois, inventaire des compétences et des qualifications
professionnelles, définition des besoins en cadres) ;
                                       Adoption le projet de texte relatif au

redéploiement ;
                                       Institution de la position de mise à la

disposition ;
                                       Prise en compte de la mobilité lors de

l’évaluation et la nomination dans les postes de

responsabilité.

I – Développement du dialogue et de la consultation

                                             Renforcement du dialogue social ;

                                             Dynamisation du conseil supérieur de la

fonction publique ;
                                             Révision des attributions des

commissions administratives paritaires ;

                                             Développement du concept du dialogue

social (ne point se limiter aux problèmes liés à la

 situation statutaire mais doit porter également sur les
questions se rapportant à la formation, le recrutement, la
mobilité et l’environnement du travail etc.) ;
                                             Maîtrise des demandes des syndicats dans

la limite capacités de l’administration ;

                                             Satisfaction équitable des demandes de

toutes les catégories des fonctionnaires.

Conclusion
Les projets de réforme liés à la gestion des ressources humaines ont franchi
des étapes importantes. Mais le chemin à parcourir reste toujours long.

Faire face aux problèmes liés à la gestion des ressources humaines dans les
administrations au Maroc suppose un effort sans précédent d’adaptation des
ressources humaines, basé sur un véritable diagnostic comme étant une source
permettant de cerner les points forts et faibles de la GRH. Autrement dit, il
faudrait placer le développement des ressources humaines dans le cadre d’une
vision globale obéissant à une seule logique : celle de la planification, de
l’organisation, de la coordination, de l’orientation et de l’évaluation.