Cómo realizar una planeación estratégica

en tu empresa
Creado porLuis Labyrinthus, Wilfredo Rodriguez, Alhen (Ver todos)

Article Editar Discusión Historial

En una buena parte de las empresas mexicanas, particularmente entre las de menor tamaño, se
observa poco interés por la función administrativa de planeación, habiendo incluso quienes
argumentan que en el entorno de los negocios mexicanos no es posible diseñar planes de largo
alcance como los de caracter estratégico, fundamentalmente debido a que las condiciones
económicas y políticas del país no facilitan la consideración de premisas válidas para el largo plazo.

Esta es, sin embargo, una de las principales razones por las que la mayoría de las PyMEs
mexicanas no alcanzan los 2 años de vida. Además, las condiciones económicas en México son en
la actualidad más estables que en sexenios y años pasados, lo que representa una gran oportunidad
para establecer planes de largo plazo, para lo que proporciono una guía.

editar Pasos

1. 1

Analice y defina los entornos Político,socioEconómicos, Social, Tecnológico y Ecológico

(PESTE), que constituyen el análisis de entorno externo de la empresa. Identifique
oportunidades (+) y amenazas (-).

Ads by Google

Marketing y Publicidad

Sistemas que promueven tu producto y conectan con tu audienca

ONecuador.com

2. 2
Analice y realice un diagnóstico de las condiciones internas de la empresa. Identifique
Fortalezas (+) y debilidades (-). Este paso y el anterior se denomina análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

3. 3

Defina la filosofía de la empresa. Pregúntese ¿Qué valores, prácticas y creencias representarán el

compromiso de la organización en la sociedad?

4. 4

- Defina la misión de la empresa, su razón de ser, su propósito. Pregúntese a usted y a su

equipo qué creen que el cliente espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia de ideas, sin incluir
las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice
las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misión con esas ideas.

5. 5

Defina la visión. Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la empresa. Recuerde que la
visión debe ser: 1) formulada por líderes; 2) compartida por el equipo; 3) amplia y detallada, sin
generalidades, especificando qué, cómo, cuándo y por qué; 4) positiva y alentadora, debe tener
alcance y alentar a todos crecer y justificar el esfuerzo. Una visión realmente compartida debe nacer
de las visiones personales de los miembros del equipo.

6. 6

Establezca los objetivos estratégicos. Pregúntese ¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? Son
los resultados específicos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y
cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misión. Responde a la pregunta ¿Qué
vamos a hacer?
 7. 7

Defina las estrategias, alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión.
Muestran el uso y la asignación de los recursos. Responde a la pregunta ¿Cómo vamos a hacerlo?
Para formular la estrategia puede usarse la Matriz FODA, un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas de la organización.

8. 8

Defina las políticas de la empresa, es decir, las pautas que orientan la toma de decisiones.
Son diferentes a las reglas, que son de observancia obligatoria y literal, no permiten ejercer
discrecionalidad.

9. 9

Formule los programas, o sea, establezca un conjunto de acciones, responsabilidades y

tiempos necesarios para implantar las estrategias.

10. 10

Formule un presupuesto. Formule ahora el plan en términos monetarios. El presupuesto es la

expresión el números de los objetivos a alcanzar y de los recursos necesarios para hacerlo.

Ads by Google

Publicidad vs. Resultados

Posiciona tus productos y tu marca Resultados reales, baja inversión

ONecuador.com
editar Consejos

 El primer consejo es emprender la planeación. Indispensable para el éxito de la compañía.

 Una un horizonte de planeación a más de 5 años es buena para determinar el rumbo a
largo plazo de la compañía.
 No deje de tomar en cuenta la opinion y las visiones personales de los empleados.
 Vea a la empresa como un todo organizado, no considere a cada departamento o área
como àrtes aisladas. Recuerde que toda la organizacìón debe hacer esfuerzos para llegar a
los objetivos.
 si porlo menos no tiene interes en someter todo esto diga ya no mas

Ads by Google

Franquicias disponibles

Pertenezca a la red de franquicias más exitosa de latinoamérica

www.numeralia.com.mx

Acerca del artículo

Editado por última vez:

November 14, 2010 por Alhen

Categorías:
Finanzas y negocios

Últimos usuarios en aportar: Wilfredo Rodriguez, Luis Labyrinthus (Ver todos)

Herramientas

Compartir este artículo:

 Discusión
 Imprimir
 Email
 Vigilar
 Editar
 Agradecer a
los autores

+ Insertar: Volver a publicar este documento completo en tu blog o página web.

La planeación estratégica
20 mayo 2009 por Crece Negocios

Enlaces patrocinados

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la

visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos
necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un

enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así
como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que
parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta

debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,
teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele
realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios
constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la

empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico
no se puede considerar como la suma de éstos.
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto
tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben
estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una
planeación estratégica:

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo
plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la

empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la
búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los
empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que
sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y
detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que

puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con
que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa,
los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer
los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades
externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la

empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a
diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera
posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

 se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se
evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las
estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos
resultados.
 se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
 se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los
costos y los beneficios de cada una.
 se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,
cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

 cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
 cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos específicos.
 qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
 quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las
estrategias.
 cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán
los resultados.
 cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las
estrategias.

Bibliografía consultada:

Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica”.

La planificación estratégica
Autor: Arvey Lozano
Estrategia y dirección estratégica

09-2002

Descargar Original

1. INTRODUCCION
 
Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer
¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la
globalización de la economía?. Una técnica fundamental para
poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación
estratégica.
 
El administrador moderno debe, básicamente administrar las
oportunidades coyunturales para que las variaciones en el
mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos
no se conviertan en amenazas para su organización y por ende
la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización
dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus
recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y
vulnerabilidades. "¡No le tema a la competencia, témale a su
incompetencia! " (Sallenave, 1994).
 
El desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente,
al documento facilitado por el profesor, sino que pretende
recopilar algunos conceptos y desarrollar unos propios acerca
de la planeación estratégica y su proceso de implementación
en la empresa.
 
Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio académico, el
documento se ha dividido en seis partes: 1)Introducción,
2)Antecedentes, 3)Algunos conceptos, 4)Proceso de
planeación estratégica, 5)Práctica de los procesos estratégicos
y 6)bibliografía.  
 
2. ANTECEDENTES
 
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo no conoció el término planeación estratégica, él
hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las
Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra,
dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder
explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias. No está vinculado a procedimientos
determinados."
 
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión
Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en
que debía concentrarse la atención del gobernante:
1)“...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las
razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y
perjuicios que le han traído..”[1]; 2)”Otra reside en el estudio
cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus
aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades
en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y
fracasos”[2] y 3)“..la tercera de estas cosas reside en el estudio
del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva,
preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y
estar atento contra todo lo que teme”[3].
 
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también
explica la necesidad de la planeación para la realización de un
buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la
historia, los precedentes son una muestra representativa
acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.
 
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial,
las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos
que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la
necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan
a utilizar la planificación (planeación) estratégica.  
 
3. ALGUNOS CONCEPTOS
 
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque
objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una
organización (David, 1990).
 
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las
organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que
se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el
proceso de planeación
(http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).
 
La planeación estratégica es el proceso gerencial de
desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda
alinear las metas y recursos de la organización con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
 
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza
la situación actual y la que se espera para el futuro, determina
la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la
misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar
factores externos a la organización y confrontarlos con las
capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
 
La planeación estratégica tiene como función: orientar la
empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella
(y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su
saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de
crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la
misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura
racional en su cartera de productos/mercados.
 
La cartera de productos/mercados de una organización son el
qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y
servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de
estos en el mercado. 
 
4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
 
El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro
componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan
de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan
estratégico.  
 
1. Definir la Misión de la Organización.
 
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia
ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?,
el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el
espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe
establecerse, también, la visión que responde a la pregunta:
¿cuál debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de
la organización de cara a los cambios esperados del entorno a
largo plazo.
 
Por causa de la apertura económica la mayoría de las
empresas colombianas están abocadas a etapas de
inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital.
Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las
organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo,
desde la gestación, la constitución o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su
desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la
misión debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y
sobretodo en las crisis.
En la formulación de la misión, es pertinente considerar:
 
· Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
· Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios
más importantes de la empresa?
· Mercados. ¿En que mercados compite?
· Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
· Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas
económicas?
· Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones
fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?
· Concepto de sí misma. ¿cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas claves de la empresa?
· Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que
aspira la firma?
· Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura
de la misión?  
 
2. Establecer los objetivos de la organización
 
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de
planeación. La misión aclara el propósito de la organización a
la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos
concretos para cada nivel de la organización.
 
Los objetivos son los estados o resultados deseados del
comportamiento. Una persona o una empresa puede desear,
ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos
representan las condiciones futuras que los individuos, grupos
u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados
en enunciados escritos y si es posible cuantificando los
resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las
siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad,
mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el
tiempo.

3. Formular las estrategias de la organización

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a
través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una
descripción del tipo de empresa que se desea o requiere.

Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en

que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es
la función de una serie de programas de soporte primarios y
secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de
servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad
práctica y su importancia como guía del direccionamiento,
justifican de todas maneras, la separación de las estrategias
como un tipo de plan con propósitos de análisis.

De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de

cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los
cuales una organización busca alcanzar sus objetivos. Como
ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar
decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción
y, entre otras cosas, para asignar los recursos.

Para establecer las estrategias de la organización, se debe

reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la
maximización de las utilidades.
 
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:
1)estrategias de penetración en el mercado, 2)estrategias de
desarrollo del mercado, 3)estrategias para el desarrollo de
productos y 4)diversificación.
 
Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a
que los productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor
acogida entre sus clientes actuales.
 
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la
búsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la
empresa.
 
Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos
entre sus clientes actuales.
 
La diversificación consiste en investigar sobre nuevos
productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este
momento.
 
Para seleccionar las estrategias, toda organización debe
centrarse en la consecución de las metas básicas planteadas
en la misión corporativa.  
 
4. Plan de cartera de la organización
 
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios
permite conocer que negocios son básicos para el
cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide
que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención
de la organización.
 
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio
de negocios es la matriz de portafolio de negocios.
 
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los
grupos o negocios de productos de la organización podrían ser
representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas
muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se
representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea
cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría

genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran
expansión de mercado, como también una participación
dominante.

Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja

participación).

Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean

rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los
productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo,
pero su futuro crecimiento es limitado

Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no

produce mucho efectivo y su participación es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación

en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación,
ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las
vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de
mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en
inversiones promisorias.

Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras

que con los signos de interrogación unos se deben vender y
otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia
sólo quiere tener algunos para no especular.

Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser

vendidos.

La matriz de participación en el crecimiento ofrece una

herramienta conceptual simple para definir productos y
balancear su combinación. La cartera de productos mercados
puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de
alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo)
y «perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo
comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se
puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo»
(productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo
comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran
atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren
de fuertes inversiones para seguir creciendo).

La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una

compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser
rentable; (2) el número de maneras con las que se puede
obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varia entre
industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la
magnitud y naturaleza de la ventaja. Las características
fundamentales de una industria pueden determinarse al
considerar el número de maneras como se puede obtener una
ventaja y el tamaño de ésta.

5. PRÁCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil

a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos,
sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores
condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes
propias de su entorno..

Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación

Estratégica, es necesario:

· Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el

proceso.
· Convocar a todo el personal para que suministre la
información.
· Obtener la participación y el compromiso de toda la gente,
informando suficientemente.
· Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer
del máximo posible de alternativas (cursos de acción).
· Los miembros del equipo de dirección deben poseer
habilidades para cooperar en trabajo grupal.
· En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para
orientar eficientemente el trabajo de los implicados.

6. BIBLIOGRAFÍA

BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair. Ed.

Panamericana. Santafé de Bogotá. 1995.
SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier. Buenos Aires. 1990.
DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Ed. Legis. Santafé de
Bogotá. 1990.
SALLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y planeación estratégica,
Bogotá: Grupo Editorial Norma, 1993.
KOTLER, Philip y BLOOM, Paul. Mercadeo de servicios
profesionales. Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1988.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una
perspectiva global. Mc Graw Hill. México D.F. 1994.